Satisfacción al cliente como ventaja competitiva en farmacias de autoservicio (Venezuela) (página 2)

  Por ello el interés
por realizar una investigación con el objetivo de
comparar la satisfacción al cliente como
ventaja competitiva en farmacias de autoservicio. Igualmente, se
considera importante la temática de la ventaja
competitiva, ya que es una característica que le permite a
la empresa
eludir la competencia
directa de los rivales y poder de esta
forma obtener unos rendimientos superiores a la media del sector.
La empresa puede
buscar esos rendimientos superiores apoyándose en una
ventaja en costos o en una
ventaja diferenciadora.

Con relación a las farmacias de autoservicio,
cabe destacar que la estrategia de
supervivencia en este tipo de negocios es la
eficiencia en
la estructura de
costos, la multiplicidad de ofertas para atrapar a los
consumidores, estar dispuestos a trabajar corrido y más de
las ocho horas reglamentarias, mantener inventarios bajos
de alta rotación y el ofrecimiento de servicios y
productos
conexos a la actividad farmacéutica. De esta forma se
presenta una investigación tipo de campo con carácter descriptivo, cuyo objetivo general
es estudiar comparativamente la satisfacción al cliente
como ventaja competitiva en farmacias de autoservicio de San Juan
de los Morros, Estado
Guárico (Caso de Farmacia Saas y Farmacia La
Coromoto).

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Las organizaciones,
en su
evolución histórica, han adoptado una filosofía orientada hacia el cliente y en
busca de satisfacer plenamente todas sus necesidades se ha
recurrido a distintos métodos
competitivos. La diferencia por la entrega de un mejor servicio al
cliente se está tornando difícil, todas las
organizaciones
actuales están teniendo cambios en este sentido para
favorecer su consolidación y permanecer firmes en los
mercados cada vez
más competitivos.

Por consiguiente, el mejoramiento de la
satisfacción del cliente a través de la calidad de
productos y en servicios, incluyendo todo lo que esto implica,
son prioridades como nunca antes. La preocupación por
estas materias es un rasgo común en prácticamente
todas las economías que se preparan conscientemente en
favor de sus consumidores y cumpliendo las demandas y exigencias
de los nuevos mercados. La
globalización y los nuevos pensamientos en el
ámbito económico tienen inevitables consecuencias
en el mundo empresarial, en los mercados y en el consumidor, estos
factores hacen cada vez más competitivo los
escenarios.

Por otro lado, el desarrollo
tecnológico permite innovaciones productivas y de
servicios sin precedentes, la creatividad
ha desplazado sus límites
y se ve cómo emergen nuevos productos y nuevos mercados en
todas partes del mundo. De esta forma, las empresas de
calidad persiguen y a veces hasta crean sus propios mercados,
satisfaciendo necesidades individuales lo que permite a la
organización alcanzar su máximo potencial
creando valores.
Cambiar de un enfoque de mercados a uno de consumidor
también evidencia que el producto o
servicio por
sí mismo, es una muestra simple y
estática del ambiente en
operación. Sobre este particular, Mora (2006),
señala que: En un principio la satisfacción se
utilizó como un instrumento de ventas y,
luego con el correr del tiempo y la

evolución de los mercados tomó parte
fundamental dentro de la empresa llegando hoy a pensarse que "el
cliente es el mayor activo y parte fundamental de la empresa" (p.
1).

De acuerdo con esto, puede decirse que la calidad de
atención
al cliente es un
proceso encaminado a la consecución de la
satisfacción total de los requerimientos y necesidades de
los mismos, así como también atraer cada vez un
mayor número de clientes
por medio de un posicionamiento
tal, que lleve a éstos a realizar gratuitamente la

publicidad persona a persona.

En este sentido, todas las empresas están
cambiando sus intereses estratégicos, están
incrementando su capacidad para poder satisfacer cada vez mejor a
sus clientes, se
puede afirmar que el éxito
de una empresa
inserta en un
ambiente de competencia, está condicionada a la
capacidad que ésta tiene de satisfacer las expectativas de
sus clientes, todo lo cual,
demanda la optimización del producto o servicio, del
sistema
productivo y del grado de organización de la empresa.

La gestión
empresarial ha estado basada hasta ahora en la
búsqueda de la competitividad
en el interior de la organización, considerándose
la eficiencia de la producción como la principal fuente de
ventaja competitiva. Como consecuencia de ello, los variables
costo y precio han
sido de vital importancia en la gestión. De acuerdo con, Porter, citado por
Codas (2006), la ventaja competitiva es: Una
característica que le permite a la empresa eludir la
competencia directa de los rivales y poder de esta forma obtener
unos rendimientos superiores a la media del sector. La empresa
puede buscar esos rendimientos superiores apoyándose en
una ventaja en costos o en una ventaja diferenciadora (p.
12).

Por consiguiente, una compañía tiene
ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra
las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de
ventajas competitivas: elaboración del producto con la
más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los
clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor
ubicación geográfica, diseñar un producto
que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está
haciendo una compañía para tratar de desarmar las
compañías rivales y obtener una ventaja
competitiva. La estrategia de una compañía puede
ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una
posición a otra según las condiciones del mercado. En el
mundo las compañías han tratado de seguir todos los
enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una
ventaja en el mercado.

En tal sentido, los clientes constituyen el elemento
vital de cualquier organización.
Sin embargo, son pocas las organizaciones
que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea
en cuanto a calidad, eficiencia
o
servicio personal. Es por ello, que los directivos deben
mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya
que no es cuestión de elección: la vida de la
organización depende de ello.

Frente a este planteamiento
estratégico surge el modelo de
calidad total
que hace trabajar a toda la organización en la
búsqueda de la satisfacción del cliente. En este
orden de ideas, Wilson (2005), menciona entre las ventajas de
enfocarse hacia el cliente, las siguientes: (a) ganar su
confianza y fidelidad; (b) protección contra la
competencia; (c) adaptación a los cambios de las
necesidades del consumidor; (d) capacidad para retomar posiciones
de mercado perdidas; (e) rentabilidad a
largo plazo.

Es significativo considerar que la satisfacción
del cliente depende del valor
percibido en el producto o servicio con respecto a las
expectativas que tenía. El lograr una mayor
satisfacción del cliente podrá conseguirse bien
mejorando el producto o servicio prestado o bien generando
expectativas más realistas. Sin embargo, la
satisfacción del cliente no es estática sino
dinámica: evoluciona a lo largo del tiempo
por diversas causas. Son las organizaciones excelentes,
obsesionadas por deleitar a sus clientes, quienes a largo plazo
consiguen su fidelización.

Por consiguiente, es importante que la
organización recoja información de los clientes en dos momentos
diferentes: a priori, sus necesidades y a posteriori, el grado en
que ha conseguido satisfacerlas. Por ello, un marketing
orientado al cliente, coordinado y atento a las acciones
de la competencia, es esencial para alcanzar tanto la
satisfacción del consumidor como el éxito de
la
organización. Por lo tanto, la identificación
del grado de satisfacción del consumidor con respecto al
producto ofrecido, resulta fundamental a la hora de hacer un
balance del
desempeño de la empresa. En tal sentido, la medida de
satisfacción representa un mecanismo de
retroalimentación para la gerencia, que
le permitirá tomar medidas adecuadas para el desarrollo
futuro del mercado.

De esta forma, mediante estrategias de
atención al
cliente, es posible conocer el uso que le da a los productos,
su propensión a la compra, las actitudes y
valores que lo caracterizan y obviamente, tanto sus variables
demográficas como las de nivel socioeconómico; lo
que le permite al negocio contar con insumos para formular nuevas
estrategias y mantener un alto nivel de competitividad en el
mercado.

Consecuentemente, es fundamental para el prestigio de
una empresa que las personas encargadas de la relación con
los clientes manejen adecuadamente los problemas que
pudieran presentarse en algún momento. Saber cómo
enfrentarlos y la manera de resolverlos son claves para mantener
la fidelidad de los clientes. Uno de los mayores problemas en la
atención al cliente es la falta de tiempo y
recursos para
causar esa imagen y
sensación positiva. El autoconocimiento y la
expresión no verbal facial, resultan estrategias
imprescindibles para conseguir, con la mayor brevedad y economía de tiempo posible, la
satisfacción del cliente.

Particularmente en el mercado farmacéutico, las
nuevas propuestas apuntan a tiendas o farmacias de conveniencia,
lo que en Estados Unidos se
conoce como "drog store", lugares amplios que funcionan bajo el
concepto de
autoservicio, donde el consumidor puede encontrar desde su
medicina hasta
helados.

Aunque surgen como un servicio relacionado con la
salud, estas
tiendas fortalecen su propuesta con una amplia variedad de
productos, además de los servicios médicos,
ofreciendo atractivos descuentos al público. Lugares que
se han convertido en puntos de encuentro, donde los clientes
pasan tanto tiempo viendo y escogiendo productos como en un
supermercado.

Bajo este concepto han surgido Farmatodo, Farmahorro,
Locatel, Farmacias Saas, Farma Plus y Provemed, cuyo éxito
ha servido de ejemplo para la aparición de otras
iniciativas en la región capital,
central y en el interior del país como: Megamedic,
FarmaOfertas, Farmacity, FarmaRed y Ofermed, entre otras. Algunos
de estos proyectos se han
quedado en el camino, en parte por los embates de la
recesión económica que atentaron contra sus inicios
y también porque la prueba en el mercado no les fue muy
favorable, como son los casos de Medimax y las farmacias de la
red de salud
Rescarven.

El negocio de las cadenas de farmacias muestra una salud
estable en medio de la debacle económica, ante la
caída del poder adquisitivo de la población y frente a las fallas en inventario de
algunas medicinas. No obstante, en Venezuela
existen aproximadamente 5 mil 700 farmacias. La mayor
concentración está en el área metropolitana
de Caracas, unos 1400 establecimientos entre cadenas y
particulares, según datos aportados
por el presidente de la Federación de Farmacias de
Venezuela, Edgar Salas Jiménez. Se trata de cifras muy
altas, teniendo en cuenta el volumen de la
población nacional, calculado en 25 millones y medio de
habitantes de acuerdo con cifras del Instituto Nacional de
Estadística.

En este sentido, la pelea por la preferencia del
consumidor hace que cada día innoven en servicios. Por
ejemplo, Locatel y Promeved han incorporado la afiliación
como mecanismo de descuento a través de una tarjeta de
identificación. Otras han incorporado productos con marcas
propias de misceláneos, y líneas exclusivas de
cosméticos y cuidado personal a bajos
precios,
así como cajeros automáticos en red, autofarmacia,
turnos permanentes las 24 horas y pedidos vía Internet.

No obstante, es importante destacar que en muchas
farmacias del país y la región no se aplican
estrategias de servicio al cliente en la que se realice un
seguimiento para ver si la solución ofrecida se ha
cumplido en los términos aceptados por el cliente. Por
tanto, la problemática central de este trabajo
está referida a la importancia de contar con estrategias y
servicios de atención al cliente para lograr en
éste su satisfacción y retención, pues de lo
contrario el cliente no será consecuente en la
adquisición de los productos en la misma farmacia de
autoservicio, buscando una mejor atención en otro sitio;
lo que directa e indirectamente incide en la ventaja competitiva
del negocio.

Considerando los argumentos planteados, surge el
interés por efectuar una investigación con el
propósito de estudiar comparativamente la
satisfacción al cliente como ventaja competitiva en
farmacias de autoservicio ubicadas en la ciudad de San Juan de
los Morros, Estado Guárico; seleccionando como caso de
estudio Farmacia Saas y Farmacia La Coromoto. La primera de
éstas tiene como misión,
contar con un equipo de personas motivadas a dar lo mejor de
sí, orientadas a brindar un servicio que satisface a sus
clientes sustentándose en un sistema de gestión de
calidad y el mejoramiento continuo de sus procesos, con
criterio de rentabilidad y permanencia en el tiempo. Por su
parte, Farmacia La Coromoto, busca lograr la satisfacción
al cliente en términos de confianza, precio justo de sus
medicamentos, evacuación con prontitud de sus dudas,
siendo siempre su primer interés la salud integral del
paciente.

Sobre la base de los planteamientos anteriores, surge el
interés por estudiar comparativamente la
satisfacción al cliente como ventaja competitiva en
farmacias de autoservicio en San Juan de los Morros, Estado
Guárico, Caso de Farmacias Saas y Farmacia La Coromoto;
esto debido a que de no realizarse un servicio de buena calidad
en la atención al cliente, puede surgir en la
organización alejamiento de éstos hacia otras
entidades, es decir, baja en el aspecto de
competitividad, decaen las metas, métodos y
programas
utilizados para el logro de un nivel gerencial, surgen
problemas en cuanto a la tecnología,

recursos humanos y técnicas
administrativas, lo cual trae consigo una disminución en
la productividad
de la farmacia.

Evidentemente, ambas empresas están centradas en
la atención al cliente, de allí la importancia de
comparar las estrategias y procesos empleados por ambas farmacias
en la dispensación y asesoramiento al cliente en
relación a la satisfacción que experimentan
éstos. Por consiguiente, el desarrollo del trabajo
está orientado a dar respuestas a las siguientes
interrogantes:

¿Cómo es la atención al cliente en
las farmacias de autoservicio de San Juan de los Morros, Estado
Guárico?

¿Qué ventaja competitiva en base a la
atención al cliente tienen Farmacia Saas y Farmacia La
Coromoto, en San Juan de los Morros, Estado
Guárico?.

¿Cuál es el nivel de satisfacción
del cliente en las farmacias de autoservicio de San Juan de los
Morros, Estado Guárico?

Objetivos de
la Investigación

Objetivo General

Estudiar comparativamente la satisfacción al
cliente como ventaja competitiva en farmacias de autoservicio de
San Juan de los Morros, Estado Guárico (Caso de Farmacia
Saas y Farmacia La Coromoto).

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar la atención al cliente en las
farmacias de autoservicio de San Juan de los Morros, Estado
Guárico.

2. Identificar la ventaja competitiva en base a la
atención al cliente de Farmacia Saas y Farmacia La
Coromoto en San Juan de los Morros, Estado
Guárico.

3. Determinar el nivel de satisfacción del
cliente en las farmacias de autoservicio de San Juan de los
Morros, Estado Guárico.

Justificación de la
Investigación

Aunque a menudo se escucha  hablar  de la
importancia  de la atención  al cliente,
éste todavía es un concepto ajeno a muchas
empresas. Sin embargo, se debe tener en cuenta que, en un mundo
globalizado, la oferta de
productos y servicios proviene de todas partes del mundo en
cantidades tales que el cliente posee amplia disponibilidad de
alternativas  para la selección
de su mejor proveedor.

En este contexto la atención al cliente toma una
relevancia vital, al punto de que puede llegar a ser una de las
pocas herramientas
diferenciadoras  entre productos y  servicios de
similares características. Por consiguiente, en toda
organización, la calidad de la atención al cliente
está directamente relacionada con su éxito.
Escuchar, entender, estar predispuesto  a ofrecer soluciones,
respetar, ayudar, apreciar y recordar al cliente son algunas de
las actitudes que hacen a  una buena atención al
cliente.

Estas consideraciones, permiten entender que el cliente
es el núcleo en torno al cual
debería girar siempre la política de cualquier
empresa. Superadas las teorías
que sitúan el producto como eje central, se impone un
cambio radical
en la cultura de las
empresas hacia la retención y fidelización del
cliente, concebido éste como el mayor valor de las
organizaciones y ante el que se supeditan todos los procesos,
incluidos los referentes a la fabricación y
selección de los productos y servicios que se ofertan y,
por supuesto, la relación con el cliente.

Dentro de este contexto, la realización de una
investigación que tiene como propósito estudiar
comparativamente la satisfacción al cliente como ventaja
competitiva en farmacias de autoservicio de San Juan de los
Morros, Estado Guárico, (caso de Farmacia Saas y Farmacia
La Coromoto); se considera importante y se justifica, debido a
los siguientes aportes:

A nivel social, debe tenerse en cuenta que el servicio
al cliente tiene hoy día una importancia enorme debido al
aumento de la competencia entre las empresas, ya que  los
clientes exigen cada vez mejor servicio, por tanto, el ofrecer un
producto  de calidad ya no es suficiente.

Otro punto importante es que la tecnología
está prácticamente al alcance de  todos los
fabricantes y puede ser fácilmente copiada o implementada
en productos con similares prestaciones,
por tanto lo que distingue a una empresa de otra es precisamente
el valor agregado del producto que oferta, dentro del cual el
servicio es uno de los factores más
definitorios.

A nivel administrativo, en este estudio se toma en
cuenta la idea que un buen servicio al cliente es una
herramienta  potente y muy importante del marketing actual.
Su correcto desempeño permite al oferente vender con
beneficio. Brindar un buen servicio al cliente posibilita
difundir la imagen de cualquier empresa y la suya propia,
obtener  información adecuada del mercado  y
apoyar la publicidad 
y/o promociones de ventas que la empresa realiza.

A nivel teórico, esta investigación
recopiló y profundizó en el análisis de los elementos
bibliográficos relacionados con la problemática
planteada; particularmente el enfoque de la Ventaja Competitiva,
en el cual se entienden las características
detectadas en un producto
que le dan cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
Estas características
o atributos pueden ser de naturaleza
variada y referirse al mismo producto (el
servicio de base), a los servicios necesarios o
añadidos que acompañan al
servicio de base, o a las modalidades de prestación de
servicios, de distribución
o de venta
propios del producto.

Metodológicamente, el estudio contribuye con la
definición operacional de las variables e indicadores
asociados a los objetivos que persigue la
investigación. Asimismo, se considera significativo el
diseño
de nuevos instrumentos de recolección
de datos que podrán servir de referencia a futuros
investigadores que se interesen por la temática
indagada.

Alcances

Los alcances de esta investigación están
relacionados con el estudio comparativo de la satisfacción
al cliente como ventaja competitiva en farmacias de autoservicio
de San Juan de los Morros, Estado Guárico (caso de
Farmacia Saas y Farmacia La Coromoto). Por consiguiente, se
definió el proceso de
gestión de la atención al cliente en estas
compañías,  como un conjunto de actividades
desarrolladas con orientación al mercado, encaminadas a
satisfacer las necesidades de los clientes e identificar sus
expectativas actuales, que con una alta probabilidad
serán sus necesidades futuras, a fin de poder
satisfacerlas llegado el momento oportuno.

Por tanto, a nivel práctico, los alcances de la
investigación se ajustan al diagnóstico de las estrategias y procesos
relacionados con la atención y satisfacción al
cliente; en base al cual los autores caracterizaron la ventaja
competitiva tanto de Farmacia Saas y Farmacia La Coromoto,
identificando las fortalezas y debilidades que poseen ambas
compañías, desde la perspectiva del propio
cliente.

Limitaciones

Una de las principales limitaciones de la presente
investigación está asociada con el hecho que los
datos de la realidad fueron recabados sólo en Farmacia
Saas y Farmacia La Coromoto, por lo que los resultados no pueden
hacerse extensivos a otras empresas de autoservicio del mismo
ramo.

Igualmente, debe considerarse que las encuestas
realizadas por los autores se llevaron a cabo bajo el criterio de
muestreo
intencional, por lo que el análisis de los resultados pudo
estar influenciado por la óptica
de los clientes que se tomaron como muestra de estudio, y de su
apreciación en particular en relación con la
atención recibida en una u otra farmacia, lo que otorga un
margen de subjetividad a la realización de la
investigación.

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la
Investigación

Los antecedentes constituyen una síntesis
conceptual de las investigaciones o
trabajos realizados sobre el problema planteado; en este sentido,
seguidamente se reseñan los resultados y conclusiones de
investigaciones que sirvieron de base para el desarrollo del
presente estudio, partiendo desde los más antiguos hasta
los más recientes.

Al respecto, Martínez y Mosquera (2002),
efectuaron un trabajo titulado Lineamientos de un Programa de
Mercadeo
Dirigido a la Satisfacción de Clientes de la Empresa
Inversiones
Fátima C.A., ubicada en Valle de la Pascua, Estado
Guarico.

En el cual reseña que la mercadotecnia
es un proceso social de satisfacción de deseos que incluye
a los individuos y organizaciones, las cuales deben centrarse en
determinar y satisfacer las necesidades del cliente, combinando
los esfuerzos del mercado en una forma coherente y consistente.
Por esto, el objetivo fundamental de la siguiente
investigación fue realizar un estudio de campo de
carácter descriptivo y base documental, donde la
población estuvo conformada por todos aquellos clientes
que asistieron a dicha empresa, donde fue seleccionada una
muestra de 25 personas.

La estrategia metodológica utilizada es
fundamento principal en la recolección de
información y análisis de los datos, donde la base
diagnostica se cumplió mediante visitas a la empresa
seleccionada y con la aplicación de un cuestionario a
los usuarios de la empresa. Dicho instrumento fue validado a
través de juicio de expertos y su confiabilidad se
determino mediante el coeficiente Alfa de Cronbach. Para analizar
los datos obtenidos de la aplicación del instrumento se
utilizó la tabulación de datos mediante el uso de
cuadros, la estadística
descriptiva en porcentaje simple representada en gráficos de barras.

Los resultados demostraron la existencia de factores que
influyeron en la satisfacción del cliente, siendo estos
los referentes a la distribución, calidad de los productos,
fijación de precios y promoción. En función de
lo que se pudo determinar en cuanto al desempeño de la
gerencia de mercadeo de la empresa Inversiones Fátima,
C.A. y el grado de calidad y competitividad de sus productos, se
recomienda la implementación de programas de
mercadeo para alcanzar excelentes niveles de satisfacción
de los usuarios en lo que a estas estrategias se refiere y
continúe colocándose en una buena posición
en la preferencia del consumidor.

De acuerdo con el estudio anteriormente citado, se
observa la importancia de poner en práctica adecuadas
estrategias de mercadotecnia, pues esta área está
vinculada estrechamente a la satisfacción del cliente, lo
que además de generar la preferencia de los usuarios y
consumidores, permite generar una alta ventaja competitiva, tal
como se investiga en el presente estudio.

Igualmente, Haddad y Rivas (2003), desarrollaron un
estudio en la Universidad de
Carabobo denominado Influencia de la Publicidad en el
Desarrollo de las Ventajas Competitivas de la Empresa en el
Mercado Global. El objetivo de la investigación fue
realizar un estudio descriptivo con la finalidad de analizar la
influencia de la publicidad en el desarrollo de las ventajas
competitivas de la empresa de productos extranjeros de consumo masivo
en el mercado
global.

En dicho estudio se consideraron aspectos como la
publicidad como proceso de comunicación, la publicidad y su
repercusión en la segmentación, diferenciación y
posicionamiento del producto en el mercado, la
publicidad como proceso económico, la publicidad en la
generación de ingresos y
utilidades, los efectos económicos de la publicidad, la
publicidad internacional y la publicidad global, alcances y
limitaciones de la publicidad en el mercado global, la agencia
publicitaria como organización creativa y comunicativa en
la difusión del mensaje publicitario, el desarrollo de
ventajas competitivas de la organizaciones y la influencia de la
publicidad.

En la estrategia metodológica se utilizó
un cuestionario estructurado y una entrevista no
estructurada con la finalidad de lograr la obtención de
datos primarios mediante la aplicación de los respectivos
instrumentos. El cuestionario diseñado, se aplico
vía Internet a las agencias publicitarias de mayor
prestigio de la Región Central y Caracas, la entrevista
se aplicó a expertos en el área de la publicidad
que permitieron recoger las primeras evidencias
para delimitar el problema de la investigación.

Entre las conclusiones a las que se llegó se
puede mencionar que la publicidad se constituye en una
alternativa de gran alcance para que los productos de consumo
masivo puedan realmente entrar en el mercado global, en una forma
competitiva a través de una estrategia de
diferenciación, garantizando de esta manera el impacto de
gran beneficio a los agentes económicos que participan en
la misma, de tal forma que se traduzca en inversión en términos de los
objetivos que el empresario
desee alcanzar.

Las agencias publicitarias siendo agentes de
carácter económico, tienen una fortaleza importante
para asumir el reto que implica dar respuesta a los procesos de
globalización, a través de la
publicidad como un medio definitivamente determinante para lograr
la diferenciación y el poder hacer competitivos los
productos de consumo masivo, lo que implicará una
cobertura mayor de los mercados beneficiando otros agentes
económicos, como son empresas y al consumidor
permitiéndole evaluar las alternativas de consumo para
tomar decisiones que le permitan satisfacer sus
necesidades.

Aunque el estudio reseñado se realizó en
el contexto de las ventajas competitivas de la empresa en el
mercado global, a diferencia de las empresas que se seleccionan
en la presente investigación (Farmacia Saas y Farmacia
Coromoto) que buscan posicionarse en un ámbito local (San
Juan de los Morros), se refleja la importancia de programar
estrategias significativas a nivel de mercadeo para obtener
beneficios económicos que garanticen el funcionamiento de
éstas.

Asimismo, Guevara y Palma (2004), llevaron a cabo un
trabajo que tiene por nombre Estudio de Competitividad de las
Pequeñas y Medianas Empresas del Estado Carabobo. Caso
Análisis: Sector Plástico,
Valencia, Estado Carabobo. La investigación tuvo como
objetivo analizar los factores que inciden en la competitividad
de las pequeñas y medianas empresas del sector
plástico en Carabobo. Para ello se realizó una
revisión teórica referida a la competitividad de
las empresas, basándose fundamentalmente en el modelo
planteado por Porter (Diamante Porteriano), con el objeto de
establecer los determinantes de la competitividad aplicados en
las pequeñas y medianas empresas de plástico en
el Estado
Carabobo.

El estudio fue realizado bajo la modalidad de
diagnóstico descriptivo, documental. Para lo cual se
revisó la documentación pertinente al tipo de estudio
con la finalidad de conocer lo antes expuesto, se concluyó
que las Pymes del
plástico en Carabobo, enfrentan problemas que afectan
directamente el desempeño de sus actividades limitando su
eficiencia operativa y por lo tanto su capacidad
competitiva.

Como se denota, el estudio antes citado resalta la
importancia de tener en cuenta las variables que influyen en la
competitividad empresarial; siendo una de estas la
satisfacción al cliente, tal como se enuncia en este
trabajo de investigación en el caso de su
vinculación con la ventaja competitiva en dos farmacias de
la ciudad de San Juan de los Morros.

También para la Universidad de Carabobo,
Velásquez (2003), desarrolló un trabajo titulado
Estrategias Empresariales para el Desarrollo de la
Competitividad de las Pequeñas y Medianas Empresas de
Sector Plástico del Estado Carabobo. En el mismo,
plantea que la competitividad en estos tiempos se presenta
definitivamente como un fenómeno sistemático,
caracterizado por un proceso inagotable de innovación y un mejoramiento continuo en
los procesos tanto administrativos como de producción;
bajo un enfoque (complementado por supuesto con las
Teorías Evolucionista de Innovación, los aportes de
Porter y de la Oficina
Internacional del Trabajo), es que se sustenta el
desenvolvimiento de esta investigación, la cual busca
estudiar básicamente cómo se desarrollan distintas
estrategias de naturaleza
tanto internas como externas dentro del sector ya
mencionado.

Un indicador de que se esté gestando un cambio
radical en la visión de muchos gerentes de las Pymes del
sector plástico carabobeño, es la apertura a la
implantación de estrategias de cooperación, la cual
es fuente de oportunidades y generadoras de ventajas
competitivas; en un contexto donde las condiciones de la
economía son prácticamente desfavorables para este
tipo de empresas, la decisión de trabajar aisladamente es
definitivamente inconcebible. Por otro lado resulta de suma
importancia que las Pymes estén orientadas en la
búsqueda de nuevos paradigmas y
trayectorias tecnológicas que potencien su crecimiento, al
mismo tiempo que se estructuren cimientos cognoscitivos que se
esparzan por todo el sector, creando un ambiente pujante hacia
nuevas metas u objetivos.

Por lo tanto se intenta contrastar las distintas
posiciones (recogidas en entrevistas)
de los gerentes de las Pymes con respecto a la
implantación y participación de distintas
estrategias, de las cuales se derivarían su potencial
competitivo dentro del sector.

Al respecto, Barreto (2006), en esta
investigación Caso Empresa Marinera S.A. Estrategias
de Crecimiento y Ventaja Competitiva. Con base en los
conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Administración de
Comercio Exterior y del Diplomado en
Internacionalización de empresas, en especial el
módulo de Política
de Empresa
dictado por el profesor
Manuel Alfonso Garzón Castrillón PhD, aplicado en
la
construcción de Estrategias de Crecimiento y de la
Ventaja Competitiva.

El trabajo se
fundamentó en investigaciones exhaustivas del mercado de
los productos de la Pesca y
Acuacultura, realizados por CENIACUA, e investigaciones
publicadas en la página web
de AGROCADENAS; y datos en su mayoría cualitativos
proveídos por Marinera.

El propósito de este trabajo fue abrir
oportunidades para el desarrollo
de decisiones estratégicas para Empresa Marinera S.A., en
los diferentes campos de aplicación al interior de la
empresa y como referencia para el desarrollo del sector. Para
efectos del trabajo investigativo, los nombres de personas y
marcas que se mencionaron dentro del mismo, fueron cambiados a
petición de los directamente involucrados. En el caso de
Marinera, la ausencia de una dirección a largo plazo mantuvo a la
empresa a la saga de sus competidores.

En este sentido, se recomendó: (a) suprimir el
servicio de procesamiento a terceros, ya que no agrega valor para
los consumidores ni para la empresa; (b) la empresa puede
aprovechar sus alianzas estratégicas con proveedores
extranjeros para apalancarse en el corto plazo importando
productos de alto valor agregado; (c) establecer conexiones con
el sistema universitario para adelantar investigación y
desarrollo tecnológico no sólo en los alimentos de
valor agregado, sino también para integrarse verticalmente
hacia atrás con la innovación para el desarrollo
del recurso pesquero y acuícola.

Los aportes del estudio antes reseñado a la
presente investigación se evidencian en la importancia de
construir el crecimiento empresarial y la ventaja competitiva
como base para la definición de estrategia corporativa, ya
que a través de ella las empresas identifican su
propósito, actuación y su objetivo general. Sin
esto, cualquier estrategia competitiva que se intente implementar
serán intentos aislados de supervivencia del negocio, pero
no garantizan una posición de liderazgo en
el mercado.

Como se observa, el conjunto de trabajos presentados
como antecedentes de la investigación permiten subrayar, a
grandes rasgos, que la importancia de la satisfacción al
cliente está arraigada en toda empresa que quiera calidad,
productividad
y competitividad en el mercado, estos problemas deben ser
abordados, a modo de ser corregidos a través de alguna
herramienta de gestión. Además, las
metodologías, conclusiones y sugerencias aportadas por los
estudios permiten orientar el abordaje del presente estudio
comparativo en Farmacia Saas y Farmacia La Coromoto de San Juan
de los Morros, Estado Guárico.

Bases Teóricas

En la actualidad, las empresas u organizaciones modernas
necesitan más que antes de la mercadotecnia para lograr
objetivos muy importantes, como: lograr un determinado nivel de
satisfacción en sus clientes, una "x" participación
en el mercado, un determinado crecimiento, un "x" retorno sobre
la inversión, entre otros.

Sin embargo, la implementación de las diferentes
actividades de la mercadotecnia y el uso de sus diferentes
recursos necesita de una adecuada administración, por lo que es fundamental
que todo mercadólogo conozca en qué consiste
la
administración de la mercadotecnia y cuáles son
las diferentes fases que la componen, con la finalidad de que
esté mejor capacitado para planificar, organizar, dirigir
y controlar todas las actividades que desarrolle y los recursos
que emplee para el logro de los objetivos establecidos, de manera
eficiente y eficaz.

La mercadotecnia, según Peralta (2005), como
área genérica para desarrollar este trabajo de
investigación, representa uno de los pilares donde
descansa la administración de las organizaciones, sean
éstas de cualquier tipología, grandes o
pequeñas, públicas o mixtas; todas éstas
deben acomodarse a su entorno: su mercado. McCarthy (2001), la
describe así como la realización de aquellas
actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una
organización al anticiparse a los requerimientos del
consumidor o cliente y al encausar un flujo de mercancías
aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta
al consumidor o cliente.

La mercadotecnia, según Kotler y Keller (2006),
"es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades,
carencias y deseos a través de procesos de intercambio"
(p. 13). Por su parte, Stanton (2003), define la mercadotecnia
como "un sistema global de actividades de negocios, proyectados
para planear, establecer el precio, promover y distribuir
bienes y
servicios que satisfacen deseos de clientes actuales y
potenciales" (p. 12).

Asimismo la Asociación Americana de
Marketing (2001), define la mercadotecnia como "el
desempeño de las actividades económicas cuyo fin es
dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al
consumidor" (p. 1). Ya para 1999, un concepto
recientemente acuñado, Carl, citado por Peralta (2005),
cuya idea es "la razón social y económica de una
empresa
en la satisfacción de las necesidades y deseos del
cliente, al mismo tiempo
que se cumplen los
objetivos de la
empresa" (p. 12).

En realidad se pueden considerar tantas definiciones
como autores o estudiosos de la mercadotecnia existentes, tales
como Philip Kotler, contemporáneo de Lamb, pero con una
visión más encaminada hacia la mercadotecnia de
productos.
Stanton, quien para 1973 todavía encaminaba el esfuerzo de
la mercadotecnia solamente en dirección del beneficio
empresarial. Pero en el mundo competitivo de hoy en día es
necesaria una mentalidad orientada hacia el cliente. La
última década enseñó una
lección de humildad a las empresas de todo el mundo. Las
empresas no pueden seguir ignorando sus competidores, a los
mercados y a las necesidades de sus clientes.

Por ello, conocedores de asumir una posición
teórica general y firme, se puede resaltar lo más
significativo de las formulaciones de McCarthy (2005); proclive a
anticiparse a los requerimientos del cliente quien a su vez,
según Charles Lamb, debe ser satisfecho en sus más
imperiosas necesidades, con tal de satisfacer las necesidades
propias de la empresa. Kotler y Keller (2006), también
mencionan aquello, pero será necesario encaminar la
postura hacia los servicios (más que a los productos)
ofrecidos por las empresas.

Aún así, en muchos lugares existen
demasiadas mercancías o servicios a la caza de un
número reducido de clientes. Los mercados mundiales
están inundados de
acero,
computadoras, productos agrícolas, automóviles,
turismo,
banca y muchos
otros productos y servicios. Algunas empresas tratan de expandir
su mercado, pero la mayoría está compitiendo para
aumentar su participación actual. Por tanto, hay ganadores
y perdedores. Los perdedores son aquellos que no aportan nada
especial al mercado. Kotler y Keller (2006), consideran que si no
se es capaz de aportar nada especial a un mercado, no se
pertenece a él. Los ganadores son los que analizan
cuidadosamente necesidades, identifican oportunidades y crean
ofertas valiosas para grupos
de clientes, objetivo que la competencia
no puede igualar.

Por ello, tras este
análisis, es necesario introducir los elementos de
mercadotecnia en empresas de servicio, de cualquier
tipología, sobre todo en aquellas que, como en los
bancos, su
existencia se debe exclusivamente a sus clientes. Por ello para
este tipo de instituciones,
el servicio al cliente debe ser fundamental, en perfecta y
sincronizada armonía, con la avenencia de un sistema.
En este entendido, se considera a la
organización como un sistema en interacción con su medio, atendiendo que el
término "Sistema" se refiere a la totalidad de sus
elementos interrelacionados y que abarca una amplia gama de
actividades.

Bajo el enfoque sistémico entonces, la empresa es
vista como sistema abierto, está compuesta de elemento
humano, técnico, económico, entre otros,
relacionados entre sí mediante un conjunto de actividades.
El servicio al cliente en las organizaciones por ello,
también debe ser considerado bajo este enfoque, para
completar esa gama de actividades que irán en
pro de sus
objetivos.

Satisfacción de las
Necesidades del Cliente

En la época previa a la revolución
industrial, Alexander (2006), reseña que "el artesano
tenía un contacto directo con el cliente. Los productos
que él elaboraba eran entregados directamente al
consumidor" (p. 1). El cliente de manera natural podía
retroalimentar al fabricante y expresarle su sentir sobre el
producto que había adquirido. Así mismo, el
artesano por la dinámica que generaba la
interacción con el usuario de sus productos, podía
fácilmente, recopilar información sobre los deseos,
frustraciones y preferencias de sus clientes sobre los bienes que
él elaboraba.

La retroalimentación entre el fabricante y el
cliente era continua. Cada vez, el productor no podía
acercarse más a lograr una mayor satisfacción de
sus clientes. De una manera sencilla, el comercio de
aquellos tiempos fomentaba este acercamiento.

Con el pasar del tiempo, con el advenimiento de la
revolución
industrial, esta relación íntima entre fabricante y
consumidor, se fue rompiendo. Por la masificación de la
producción, aparecieron los "canales de
distribución". Estos sistemas se
convirtieron en intermediarios entre el productor y el consumidor
y por ende rompieron el acercamiento histórico que
existía entre éstos dos elementos.

Con el pasar de los siglos, la separación se fue
acentuando. El fabricante, para conocer las necesidades de sus
clientes, dependía exclusivamente de la información
que le suministraba el distribuidor. Recién en las
últimas cuatro décadas, es que se le ha empezado a
prestar una seria atención a la "satisfacción del
cliente". Una de las disciplinas que inicialmente empezó a
tocar el tema, fue el área de investigación
de mercados abanderada por Kotler.

Posteriormente, el área de mercadeo, se
centró en temas como psicología del
consumidor y estrategias / producto mercado. En occidente, la
mayor influencia para hacer reflexionar a las empresas sobre la
importancia de las necesidades de los clientes ha sido a partir
de los años sesenta con el movimiento de
calidad total. Todos los gurús tales como: Deming,
Jurán, Crosby, Conway y Tanembaun, citados por Alexander
(2006), han sido enfáticos en hacer mucho hincapié
en la importancia del tema del cliente.

Hoy en día, las empresas amenazadas por la
competencia extranjera y las nuevas reglas de juego que ha
generado en el comercio exterior
la globalización, tienen que vender productos y/o
servicios, más que nunca, que satisfagan los
requerimientos de sus clientes para así poder mantenerlos
y hacerse, como consecuencia, más competitivas y ser
eficaces en su funcionamiento.

De acuerdo con el autor antes citado, se entiende por
eficacia "la
habilidad que tiene la empresa de poder producir productos y/o
servicios que exige el mercado" (p. 2). Muchas veces en las
empresas, se cae en la falacia de creer que se conocen los
requerimientos de los clientes, al efectuar encuestas que en
esencia sólo miden qué tan bien opera su sistema de
ventas. Este enfoque es sumamente miope ya que la esencia es
averiguar que es lo que el cliente desea que la empresa y no
qué tan eficientemente es el sistema de ventas de la
organización suplidora.

Es importante señalar que la mercadotecnia
encierra la satisfacción de las necesidades del cliente
como elemento impulsor de ésta, por ello debe ser
importante hacer referencia a este término,
analizándolo estrechamente, para cimentar aún
más esa posición señalada y en cuyo tenor
descansa además, la "Trilogía de
Investigación e
Hipótesis". En este entendido, primeramente se examina
el significado de necesidad. Para Kotler y Keller (2006), por
ejemplo, "la necesidad humana es el estado en el que se siente la
carencia de algunos satisfactores básicos" (p.
15).

Por su parte, McClelland, citado por Medina (2007),
asume que una necesidad "es un motivo natural por el que un
individuo
precise, requiera o demande algo" (p. 1). Como se observa, este
concepto, resalta como indicación de que "algo" de lo que
está en busca un cliente puede ser "algo" de lo que tiene
una empresa para satisfacerlo.

Otros autores han ido más allá,
investigando y descubriendo el significado de las necesidades,
tales como Maslow (1991),
quien incluso creó una
teoría de las necesidades, induciendo que: "una
persona estará motivada, conforme trate de satisfacer sus
necesidades". Para ello, Maslow jerarquizó las necesidades
de los individuos en cinco tipos: (a) necesidades
fisiológicas; (b) necesidades de seguridad;
(c) necesidades de pertenencia; (d) necesidades de estima y (e)
necesidades de autorrealización.

La jerarquía de necesidades de Maslow o
Pirámide de Maslow es una teoría
psicológica propuesta por Abraham Maslow en su trabajo de
1943 Una teoría sobre la
motivación humana, posteriormente ampliada.
Maslow formuló una jerarquía de las necesidades
humanas y su teoría defiende que conforme se satisfacen
las necesidades básicas, los seres humanos desarrollan
necesidades y deseos más elevados. La jerarquía de
necesidades de Maslow se describe a menudo como una
pirámide que consta de cinco (5) niveles: los cuatro
primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades del
déficit (Deficit needs); el nivel superior se le denomina
como una necesidad del ser (being needs).

La diferencia estriba en que mientras las necesidades de
déficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser
son una fuerza
impelente continua. La idea básica de esta
jerarquía es que las necesidades más altas ocupan
la atención sólo una vez se han satisfecho
necesidades inferiores en la pirámide. Las fuerzas de
crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la
jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. En
términos de economía se usaba mucho este método de
jerarquización, hasta que se simplificó en una sola
"felicidad".

De acuerdo a la pirámide de necesidades de
Abraham Maslow, una persona pasa por distintos niveles de
necesidades. La persona necesita satisfacer una necesidad previa
para poder ascender a otro nivel, de lo contrario no podrá
concentrarse en lo que hace por tener necesidades insatisfechas.
Las necesidades mencionadas por Maslow (1991), son:

1. Necesidades fisiológicas: la necesidad de
agua, comida,
vestido, sexo y
sueño.

2. Necesidades de seguridad: la
necesidad de protección contra cualquier
amenaza.

3. Necesidades de pertenencia y afiliación: la
necesidad de amistad, amor y
afiliación o pertenencia a grupos.

4. Necesidades de autoestima: la
necesidad de estatus, de estímulo propio para que otros
respeten a la persona.

5. Necesidades de autorrealización: la necesidad
de realizarse a sí mismo, maximizando el uso de las
propias habilidades, destreza y potencial.

Si se analiza la perspectiva de Maslow, las personas
tendrán motivos para satisfacer cualquiera de las
necesidades que le resulten más predominantes o poderosas,
en un momento dado. Necesidad para Maslow (1991), es "la carencia
de algo que impide llevar una vida fructífera" (p.
54).

Alemán (2001), indica que ejemplos de cómo
la mercadotecnia ataca estas necesidades
serían:

1. Los anuncios de comida rápida de McDonald's o
Kentucky Fried Chicken.

2. La publicidad para vender teléfonos celulares,
seguros de
vida y alarmas para el automóvil.

3. Los anuncios de alcohólicos anónimos y
los grupos para "platicar" en Internet (chats).

4. La venta de servicios de
Internet, cámaras digitales y computadoras
personales.

5. El ofrecimiento de educación avanzada o
técnica usando lo último en tecnología y
computación. La enseñanza de idiomas, el deporte comercializado.

Al respecto Herzberg (1995), otro autor estudioso de las
necesidades y, aplicando el concepto de Maslow, también
induce que las necesidades, son un elemento en lo que
satisfacerlas será gratificante no sólo para el
individuo, sino para los de su entorno, en este caso menciona a
la
organización. Seguros de entender este concepto, se
hace imprescindible comprender también lo que significa el
término satisfacción. Satisfacción, (del
latín satis = bastante + facere = hacer) -aunque definido
por la Real Academia Española (2006), como "el
estado que resulta de la realización de lo que se
pedía o deseaba" (p. 123), debe ser entendido
específicamente en nuestro análisis relacionado con
la mercadotecnia o el servicio al cliente.

Ahora bien, con lo señalado se puede deducir que
cada institución, especialmente las de servicio, pueden
brindar un tipo de satisfactores que vengan a colmar las
expectativas de sus clientes, no precisamente satisfaciendo las
necesidades básicas enunciadas por Maslow (1991), sino
aquellos intereses o factores, de los cuales se pueden carecer
con la competencia e incluso con la misma organización, en
la que sin embargo, es posible descubrir las necesidades y
entregar sus satisfactores.

Por ejemplo en los bancos; las necesidades de los
clientes se verán reflejadas por los requerimientos
económicos, pero también se vislumbrarán por
la demanda de un
adecuado servicio, fluida información, comodidad, rapidez,
autorrealización, entre otros. Para las cuales, deben
existir como satisfactores, las diferentes operaciones
que se realizan en estas instituciones.

En el caso de las farmacias, según un estudio
realizado por la empresa Factor Humano, citada por la Revista
Producto (2002), las personas que asisten a las farmacias del
este de Caracas lo hacen conociendo el producto que necesitan y
buscan rapidez en el servicio, mientras aquellos que recurren a
estos locales en el centro y el oeste de la ciudad utilizan la
compra de medicamento para conversar con aquellos que
también están en la farmacia. Es el momento de
socializar; no se quiere pagar rápido, sobre todo cuando
las personas son de edad avanzada, que utilizan este tiempo para
conversar hasta con el propio farmacéutico, quien llega a
conocer los pormenores de la vida familiar del
consumidor.

Domínguez, presidente de la Cámara de
Farmacias de Venezuela, citado por Producto (2002), destaca que
las grandes cadenas de farmacias entendieron la necesidad de
enfocarse en las necesidades de cada cliente. Para ello han
puesto en marcha distintas actividades, como la
realización de cursos y talleres para que el personal
atienda de la manera más eficiente los requerimientos de
cada paciente.

De acuerdo con lo anterior, se denota que en cada
contacto de un paciente/cliente con la farmacia se pone en juego
la calidad del servicio. En esos breves minutos cada cliente
confronta sus expectativas y necesidades de servicio con la
experiencia efectivamente vivida o percibida. Por ello en
Farmacias Saas y Farmacia La Coromoto, es preciso orientar todos
los esfuerzos del personal de ventas en la satisfacción
del cliente, conociendo sus necesidades y diferenciando
claramente entre "cliente" y "comprador
circunstancial".

Medición de la Satisfacción de los
Clientes

De acuerdo con Alexander (2006), las empresas deben
invertir el tiempo y esfuerzo en efectuar "mediciones de la
satisfacción de sus clientes", analizar e interpretar
adecuadamente la información recolectada y tomar acciones
pertinentes para acentuar lo que se está haciendo bien y
corregir lo que está generando insatisfacción en
los clientes. La "medición de la satisfacción de
los clientes", conlleva a utilizar un enfoque metodológico
para no caer en subjetividades y tomar acciones no adecuadas. La
empresa, para implantar las mediciones, debiera seguir los
siguientes pasos metodológicos que expone Alexander
(2006):

1. Identificación de sus clientes. Aquí se
deben ubicar los clientes actuales y es recomendable
también incluir a los desertores (pueden proporcionar
información valiosa).

2. Establecimiento del método de muestreo a
utilizar. Se debe tener una muestra estadísticamente
representativa de la población a investigar.

2. Identificación de los requerimientos de los
clientes. En esta etapa se debe entrevistar a una muestra de los
clientes y utilizando el "método del incidente
crítico" averiguar que es lo que el cliente desea de la
empresa suplidora. Los requerimientos de los clientes no son
solamente las especificaciones del producto. Son mucho más
abarcan todos los deseos y expectativas que tienen los clientes
frente a la organización suplidora.

4. Elaboración del cuestionario. Los
"requerimientos de los clientes" una vez analizados y
categorizados, se convierten en las variables a medir en un
cuestionario que se debe confeccionar. Aquí se debe tener
cuidado con la escala a
utilizar, la cual debe ser sencilla y muy fácil de
entender.

5. Implantación del pretest. El cuestionario
elaborado es mejor administrarlo en pequeña escala a una
muestra de los clientes. El objetivo es identificar la fiabilidad
y validez de la prueba.

6. Administración del cuestionario. La prueba
confeccionada debe ser administrada por personal debidamente
entrenado. La receptividad del cliente es importante para
asegurar objetividad en la información a
recolectar.

7. Análisis e interpretación de los datos. Una vez
captada la información se debe proceder a analizarla
gráficamente para facilitar su comunicación en la
organización. Este análisis debe llevar a
identificar las dimensiones sujetas a mejorar y las que deben
acentuarse por estar causando satisfacción.

8. Acción
correctiva. La investigación realizada no debe quedar en
un simple ejercicio académico de buenas intenciones. Como
ya se mencionó, la empresa tiene que iniciar acciones
concretas como consecuencia de la medición de la
satisfacción del cliente.

De acuerdo con los pasos anteriores, se evidencia, que
no hay manera de aumentar la eficacia de las empresas si no se
elaboran productos y/o servicios que satisfagan las expectativas
de los clientes. Para lograr una eficacia
organizacional se tiene que orientar todo el esfuerzo de la
empresa a satisfacer a plenitud las necesidades de los clientes.
Eso solo podrá hacerse en la medida que el suplidor de una
manera serie y organizada mida la satisfacción de sus
clientes, de manera periódica y tome las acciones
pertinentes. Toda esta actividad debe ser un esfuerzo contante de
nunca acabar, de allí la importancia que en Farmacia Saas
y Farmacia la Coromoto implementen mecanismos orientados a medir
la satisfacción del cliente con miras a determinar la
ventaja competitiva.

La Ventaja
Competitiva

La ventaja competitiva constituye una
característica que le permite a la empresa eludir la
competencia directa de los rivales y poder de esta forma obtener
unos rendimientos superiores a la media del sector. La empresa
puede buscar esos rendimientos superiores apoyándose en
una ventaja en costos o en una ventaja diferenciadora.

De acuerdo con la Enciclopedia Libre Wikipedia (2007),
la ventaja competitiva no existe, per se, hay que
construirla. Las variables indispensables para construir una
ventaja competitiva se refieren a las ganas, conocimientos,
capital, tecnología, habilidades o destrezas para producir
y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado
posible para el consumidor. La ventaja competitiva (VC) puede
expresarse de la siguiente manera:

VC =
Ganas+Conocimientos+Capital+Tecnología+Habilidades

Donde:

Las Ganas. Constituyen el motor motivador
para emprender y realizar cualquier actividad; por ejemplo, la
visión de ser economista requiere de las ganas para
lograrlo. Las ganas deberían ser consideradas como el
principal factor de producción. En realidad, si una
persona no tiene ganas no produce. Un heredero billonario puede
heredar todos los factores de producción tradicionales y
en cantidades billonarias, pero, si no tiene ganas, todos los
factores se deteriorarán hasta perderlos
totalmente.

El Conocimiento. Es la razón natural
para entender lo que se quiere realizar y el cómo lograr
esa realización (estudiando y preguntando). La
información sola no sirve para nada si no se incorpora al
conocimiento. Drucker (2004), llamó la atención de
los economistas pidiendo una teoría económica que
coloque el
conocimiento en el centro de la producción de la
riqueza. En realidad, no se puede aumentar la productividad sin
conocimiento. Con el conocimiento, las máquinas
sirven al trabajador y no al contrario, como sucedía en el
siglo pasado.

El Capital. Es necesario para la puesta
en marcha de cualquier emprendimiento y para adquirir la
tecnología requerida. Anteriormente, el capital
llegó a pesar 50% o más en un negocio. Los
ganaderos capitalistas antioqueños todavía utilizan
la propuesta de aportar el ganado a un finquero que no tiene el
capital para surtir su finca con el compromiso que las utilidades
se repartirán por partes iguales: negocio "al partir",
dicen los antioqueños. Es decir, está
otorgándole un peso del 50% al factor capital. El finquero
o hacendado aporta la tierra, la
mano de obra, su tiempo y algunos insumos tales como la sal y las
desparacitaciones del ganado y sus conocimientos, por el restante
50% de las utilidades que arroje el engorde y venta del ganado al
final de la ceba.

No obstante lo anterior, con la competencia financiera
internacional, el capital ha ido perdiendo ese lugar de
privilegio del que gozó desde la época de los
Rothchild del siglo XIX. Lo que si es creciente es que un
empresario con ganas y con conocimientos, consigue
fácilmente el capital que requiere a través de la
banca de inversión, cuya misión es juntar el
capital con los conocimientos y las ganas.

La Tecnología. Según la
Enciclopedia Libre Wikipedia (2007), la tecnología es la
aplicación de los conocimientos a través del uso de
máquinas y equipos (tecnologías duras) o de
procesos y procedimientos
(tecnologías blandas), con el fin de reducir costos,
aumentar la productividad, mejorar la calidad, la eficiencia y la
efectividad en el mercado. Cuando se necesita transferencia de
tecnologías es necesario recordar las llamadas "4 Aes" de
la transferencia tecnológica: Acceso, Asimilación,
Adaptación y Aplicación de la
tecnología.

Primero hay que cerciorarse si hay acceso. Las llamadas
tecnologías de punta o últimos avances
tecnológicos no son accesibles, según sea el
caso. Las tecnologías genéricas no tienen
barreras.

Segundo, si se logra acceder a la tecnología
deseada hay que entender cómo funciona, asimilar sus usos
y sus limitaciones.

Tercero, normalmente se debe adaptar la
tecnología adquirida al medio en que va a ponerse en
funcionamiento.

Finalmente, una vez se haya adaptado al medio, se aplica
a la función o funciones de
producción deseadas. La tecnología constituye un
elemento más de competitividad, pero no la garantiza por
sí sola.

Las Habilidades o Destrezas. Se
adquieren con la capacitación y la práctica. Las
habilidades sólo se desarrollan mediante la
repetición de la misma labor y esto requiere, una vez
más, de las ganas de hacerlo. Si se logra aumentar las
habilidades, se debe, entonces, aumentar la productividad. Las
habilidades deben conducir al mejoramiento continuo del proceso,
del producto y del servicio. Los japoneses llaman al proceso de
mejoramiento continuo Kaizen. Las
empresas estadounidenses usan "satisfactores" distintos al
salario para
motivar el desarrollo de habilidades que conduzcan a aumentos de
productividad.

En la práctica, los empresarios deben utilizar
las ventajas comparativas de una ubicación adecuada
(ventajosa) con mano de obra calificada y barata y construir sus
propias ventajas competitivas para aventajar a sus rivales en el
mercado mediante la creación de valor al cliente al menor
precio posible con la mejor calidad posible, la máxima
cantidad posible y el mejor servicio posible.

– El logro de una ventaja competitiva es el objetivo
buscado por la Estrategia competitiva.

– La ventaja competitiva se logra desarrollando,
adquiriendo, manteniendo o aumentando Fuentes de ventaja
competitiva.

– Para ser realmente efectiva, una fuente de ventaja
competitiva debe ser: difícil de imitar, única,
posible de mantener, netamente superior a la competencia,
aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de
compañía que pueden constituir una fuente de
ventaja competitiva:

– Orientación al cliente, valor de la vida del
cliente.

– Cualidad superior del producto.

– Contratos de
distribución de largo período.

– Valor de marca acumulado y
buena reputación de la compañía.

– Técnicas de producción de bajo coste,
liderazgo en costos.

– Posesión de patentes y copyright.

– Monopolio
protegido por el gobierno.

– Equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy
larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan
cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se
puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única
ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda
estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar
siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

Las Estrategias
Competitivas

En 1980, Michael E. Porter,
Profesor de la Harvard Business School, citado por el Centro
de Servicio de Desarrollo Empresarial (2006), publicó su
libro
Competitive Strategy que fue el producto de cinco
años de
trabajo en investigación
industrial y que marcó en
su momento un hito en la conceptualización y
práctica en el
análisis de las industrias
y de los competidores. Porter describió la estrategia
competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria,
acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas
que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una
empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar
a ése resultado final, la cuestión residía
en que para una empresa su mejor estrategia debería
reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el
escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que
podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en
el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el

desempeño de los competidores en una industria. Esas
tres estrategias genéricas fueron: (a) el liderazgo en
costos totales bajos; (b) la diferenciación; y (c) el
enfoque.

El liderazgo en costos totales bajos.
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los
70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo
más bajo frente a los competidores y lograr un volumen
alto de ventas
era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad,
el
servicio, la reducción de costos mediante una mayor
experiencia, la
construcción eficiente de economías de escala,
el rígido control
de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia
de escrutinio férreo y constante. Los clientes de
rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimización de costos en las áreas de
investigación y desarrollo, fuerza
de ventas, publicidad,
personal
y en general en cada área de la operación de la
empresa.

De acuerdo con el Centro de Servicio de Desarrollo
Empresarial (2006), "si la empresa tenía una
posición de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la
industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas" (p.
40). En la medida en que los competidores luchaban mediante
rebajas de
precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que
quedaban en el nivel más próximo al competidor
más eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las
presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo,
frecuentemente requería una alta participación
relativa de mercado (se refiere a la participación en el
mercado de una empresa con relación a su competidor
más importante) u otro tipo de ventaja, como podría
ser el acceso a las materias primas. Podría exigir
también un diseño
del producto que facilitara su fabricación, mantener una
amplia línea de productos relacionados para distribuir
entre ellos el costo, así como servir a los segmentos
más grandes de clientes para asegurar volumen de
ventas.

Como contraprestación, implementar una estrategia
de costo bajo podría implicar grandes inversiones de
capital
en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los
márgenes de utilidad
para comprar una mayor participación en el mercado. Por
aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo
fue el fundamento del
éxito de compañías como Briggs &
Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du
Pont.

La diferenciación. Una
segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo
que fuera percibido en toda la industria como único. La
diferenciación se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como
resultante debería producir una menor sensibilidad al
precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación
de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigación, diseño del producto,
materiales de alta calidad o incrementar el servicio
al cliente.

Sin embargo, esta situación de incompatibilidad
con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y
había
negocios que podían competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia.
Compañías que se distinguieron en su momento por
adoptar alguna forma de diferenciación fueron:
Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar
(red
de distribución) y Coleman (tecnología), entre
muchas otras.

El enfoque. La tercera estrategia,
consistía en concentrarse en un
grupo específico de clientes, en un segmento de la
línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta
específico, o reduciendo costos sirviendo a ése
mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes
distribuidores de alimentos
en los Estados
Unidos, fue un ejemplo en la adopción
de la estrategia de enfoque cuando en su época,
limitó su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo
le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter, citado
por el Centro de Servicio de Desarrollo Empresarial (2006), eran
alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas
competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia
en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada
en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una
posición estratégica extremadamente pobre (una
empresa con precio alto para productos percibidos como de baja
calidad). Porter describía a éste tipo de empresa
con fallas en su participación de mercado, en su
inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra
para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciación o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M
tiene precio y calidad altos. La Empresa C está atrapada
en el centro pues la mayoría de los clientes se
preguntarán por qué deben comprarle a C cuando
pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u
obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de
C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el
espacio es grande, la situación de C podría
complicarse aún más si aparece un nuevo competidor
que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se
mueve hacia una estrategia de línea completa.

En este sentido, Porter (1998), "reconoce para las
nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres
estrategias genéricas y la necesidad de modelos
más dinámicos para concebir la ventaja competitiva"
(p. 12).

Las tres estrategias genéricas aquí
esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento
específico. Fueron útiles cuando en el mundo los
cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una
ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo
duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El
copiador o el innovador sólo podrá explotar su
ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la
ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva
iniciativa.

Evidentemente, si en farmacias de autoservicio como
Farmacia Saas o Farmacia La Coromoto de San Juan de los Morros,
desean generar una ventaja competitiva, deben emplearse distintas
estrategias, como por ejemplo la diferenciación de
productos, que supone incurrir en mayores costos para lograr una
distinción frente a la competencia, a través de la
capacitación de sus trabajadores, mejorando la calidad del
servicio farmacéutico, y ofreciendo productos de calidad a
precios más bajos.

Al mejorar las expectativas de vida, y sus preferencias
frente a los productos farmacéuticos, las personas son aun
más exigentes al momento de elegir dónde y
qué comprar. Por esto resulta conveniente la
diferenciación de productos, con el fin de satisfacer
plenamente al cliente, dándole a entender a éste,
que sus productos son de muy alta calidad.

El Autoservicio

El autoservicio, en palabras de Salen (1993), es "una
modalidad de venta que permite reducir el costo de la mano de
obra en la explotación del establecimiento y, al
consumidor, acercarse directamente a los productos, con los que
se posibilita la venta por impulso" (p. 19).

De acuerdo con la Enciclopedia Libre Wikipedia (2008),
"una tienda de autoservicio es, a diferencia de las tiendas
departamentales, un tipo de tienda donde el cliente puede
hacerse, al menos en teoría, de sus propias
mercancías para comprarlas o adquirirlas" (p. 1). Existen
tiendas de autoservicio de todos tamaños, las hay desde
las más pequeñas como las de tipo Waldo's Mart
donde vende sus mercancías a dólar al igual que
otras tiendas de todo a un precio, como existen también
las grandes cadenas de tiendas de autoservicio manejados por los
grandes corporaciones como por ejemplo, Wal-Mart, Home Depot,
Lowe's, Sodimac, Comercial Mexicana, Gigante, Chedraui,
Carrefour, Makro y Auchan, entre otros.