1- INTRODUCCIÓN
- Programas integrales de
reclutamiento y selección de personal - Consultoría de
reubicación y continuación de
carrera - Capacitación
- Desarrollo
organizacional
3- PROPUESTA
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
4- INGRESO, ADIESTRAMIENTO, EVALUACION Y MEDICION, ESTABILIDAD,
ASCENSO
6- LA SELECCIÓN DE PERSONAL GERENCIAL Y EL
MANAGEMENT
7- MARCO LEGAL
8- BIBLIOGRAFÍA
Dentro del la Administración
Pública Nacional existe una serie de problemas
numerosos: ineficiencia, tamaño, incapacidad para generar
soluciones,
etc.; pero a efectos de este seminario, nos
concentraremos en el principal problema, el cual es el sistema de
Recursos
Humanos.
A través de varios años,
el número del personal ha
crecido lentamente y poco a poco, lo que ha conducido a un exceso
de personas trabajando dentro de la Administración
Pública Nacional. Es aquí donde nos damos
cuenta de que es necesario crear una propuesta que permita tratar
de poner orden dentro del caos que se vive
actualmente.
Aunado a esto, tenemos que el marco
legal que rige a la
Administración Pública es más complicado
de lo que el legislador pudo prever, ya sea por inaplicabilidad,
desconocimiento, o sencillamente trasgresión de la
Ley de Carrera
Administrativa. A esto hay agregar la incapacidad operativa de la
Oficina
Central de Personal (OCP),
la cual realmente no cumple con ninguno de los objetivos para
lo que fue creada.
Por esto es importante tratar de
presentar una propuesta que sirva de marco referencial a futuros
analistas para la reestructuración del sistema de Recursos
Humanos de la Administración
Pública.
El recurso humano de una organización es su nervio vital. Una
empresa puede
tener la mejor planta y el equipo más moderno, que no
será suficiente para continuar y tener éxito.
Solamente las personas son capaces de impulsar o destruir una
organización, por tanto, su
significación es invaluable.
Como una propuesta de las funciones que
debe cumplir la Oficina Central
de Información, tenemos:
a. Programas integrales de
reclutamiento
y selección
de personal. Que exista una metodología moderna que permite encontrar
el candidato idóneo para el cargo y la
organización, lo cual incluya la evaluación
de las características, habilidades y actitudes
necesarias para alcanzar el desempeño óptimo. Aquí debe
ofrecerse a la Gerencia de la
Institución de la Administración Pública la
información necesaria para tomar las
decisiones que en materia de
selección del personal clave, son vitales para la
organización.
b. Consultoría de reubicación
y continuación de carrera. Es de reciente
aplicación en nuestro medio. Sabemos que el escenario de
las organizaciones es
cambiante y no podernos controlar los aspectos que las afectan,
por lo que generalmente es necesario someter a grupos de
personas a una desvinculación forzada de la
organización. Cuando esto ocurre, es importante ofrecerles
la oportunidad de buscar un nuevo trabajo y de tener la
asistencia necesaria para establecer un plan de carrera a
largo plazo.
c. Capacitación. La consultoría en esta área inicia con
un diagnóstico de las necesidades de capacitación, que es la base para el
programa. Se
debe contar con una metodología participativa que incluya
ejercicios, simulaciones, dinámicas grupales, videos, etc.
Algunos de los temas que se deben desarrollar son: liderazgo,
supervisión, habilidades de relaciones
interpersonales, motivación
y comunicación.
d. Desarrollo organizacional. Se debe
poseer una metodología moderna que se aplique de acuerdo
con las características de cada organización
y de manera conjunta. En este contexto, se deben realizar
diagnósticos organizacionales que ofrezcan
información oportuna para definir políticas
de recursos humanos en el proceso de
cambio
organizacional.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS RECURSOS HUMANOS.
La planeación
de los recursos humanos debe considerar ante todo los aspectos de
planeación estratégica de la
Administración Pública; sin embargo no es tema de
este trabajo la discusión sobre el mismo, debiendo
sí al menos hacer una reflexión sobre la base
angular de la planeación estratégica la cual es la
Misión
Empresaria, la cual marca una clara
dirección para el desarrollo
integral de los planes de marketing, de
negocios y de
recursos humanos entre otros.
Es indiscutible que la estrategia de
servicio es la
que permite hoy en día diferenciar una operación
administrativa de otra, sin embargo ésta se basa en gente,
en "Recursos Humanos", la cual si se considera bajo
estándares de calidad y
capacidad en el servicio se
convierte en un "recurso" escaso. Sin bien es a través de
la gente que se genera la estrategia de
servicio, es necesario llevar a cabo una adecuada
planeación de los Recursos Humanos que nos permita tener
laborando al personal más calificado y cualificado en la
Administración Pública Nacional.
Un hecho que hoy en día obliga a
las organizaciones a
realizar Planeación de Recursos Humanos es la alta tasa de
rotación de personal. En la Administración
Pública este fenómeno es poco común, pero no
es descartable en algunas otras instituciones.
Esto ha hecho que los procesos de
planeación sean considerados como de alto valor para la
alta gerencia
puesto que permite elaborar planes contingentes para dar
respuesta a la rotación de personal. Así mismo, en
busca de disminuir la rotación de personal que trae
consigo altos costos de
servicio, ha llevado a implementar estrategias de
retención de personal como lo es el empowerment. Sin
embargo, es en gran parte la rotación de personal que
obliga a realizar la planeación de
personal.
Algunos aspectos a considerar antes de
abordar la Planeación de los Recursos Humanos son los
siguientes:
1.Tipo de
Organización
2.Servicios que
se ofrece.
3.Productividad
4.Estandares de productividad
5.Estándares de
desempeño
6.Proyección de
personal
Se cuenta con dos enfoques para realizar
la Planeación Estratégica de los Recursos Humanos;
uno de ellos el enfoque Abajo-Arriba, el otro Arriba-Abajo. En el
primero, un tanto intuitivo se solicita al jefe de área o
responsable haga saber sus necesidades para el año. Cabe
hacer mención que aún cuando es intuitivo, y basado
en experiencia pasada no es del todo erróneo, es mejor
tener una aproximación a no tenerla.
En los procesos de
planeación Arriba-Abajo, el análisis de tendencias considera aspectos
formales y se apegan a métodos de
proyección estadísticos. Para ello es necesario
explicar los conceptos de Oferta y Demanda:
La demanda: La
demanda de
empleados es una función
del efecto de las actitudes y
comportamientos que el consumidor ejerce
en el producto/servicio, así como el efecto de la
competencia y de
las ventas. Para
la gran mayoría la demanda laboral es una
consecuencia de la predicción de ventas. En la
sección de planeación en el mediano y corto plazo
se mostrará cómo las guías de personal
pueden ser usadas para predecir el número de empleados
requeridos para un turno determinado. En esta sección nos
enfocaremos a cómo poder predecir
las necesidades de personal en el largo plazo. La oferta: En el
mundo ideal, la gente que se tiene contratada debiera de cubrir
exactamente las necesidades actuales y futuras de la
organización. Sin embargo, el mundo ideal no
existe.
La oferta de mano
de obra disponible proviene de dos fuentes
principales: Internas y Externas.
PROYECCION DE LA DEMANDA: El objetivo de la
proyección es cubrir la demanda de empleados con la oferta
disponible. En el esquema de proyección arriba-abajo, el
cual elimina en gran parte la intuición sigue por lo
general el Análisis de tendencias (visto en
términos generales en la sección anterior). La
clave de este análisis es seleccionar un factor el cual
pueda predecir la demanda.
PROYECCIÓN DE LA OFERTA: Proyectar
la oferta de recursos humanos considera un análisis de la
oferta interna de mano de obra, y estimar la oferta
externa.
Oferta Interna: Inicia con un inventario
cuidadoso de los recursos humanos existentes en la empresa. La
gerencia debe anticiparse a capacitar a los empleados en adquirir
nuevas habilidades. Para esto en la administración
Pública se apoya en el Inventario de
Habilidades Laborales, en el cual se enlistan por cada empleado
sus habilidades actuales, las que tienen que aprender, sus
cualificaciones, y sus objetivos de
carrera. Estos inventarios de
recursos humanos deben ser actualizados, y tanto la gerencia como
el empleado deben estar de acuerdo en lo que en él se
incluye.
Así mismo se debe considerar las
promociones, permisos y retiros o jubilaciones del personal, y
cualquier otro tipo de causa que pueda llegar a disminuir la
fuerza
laboral de la
organización. Para controlar esta información son
muy útiles la Gráficas de Reemplazo y
Sucesión.
En el apartado anterior se ha discutido
sobre el proceso de
Planeación de los Recursos Humanos en el largo plazo, la
cual permitirá tener planeaciones de personal proactivas y
no reactivas, apoyando la planificación proactiva a mantener y
mejorar la calidad de los
productos-servicios de
la Administración Pública. Sin embargo, una vez que
se ha determinado oferta y demanda
de posiciones dentro de la organización, la siguiente
pregunta es cuántos y sobre la base de qué. Para
cubrir estas dos interrogantes se elaboran lo que se conoce
dentro del Sector como Staffin Guide o Plantillas Móviles
de Personal. Estas tienen la ventaja de planificar la fuerza laboral
sobre la base de los niveles de eficiencia y
trabajos por realizar, y son desarrolladas para personas que
laboran en la Administración Pública,
adicionalmente los funcionarios deben considerar la existencia de
2 tipos de costos de mano de
obra: gastos fijos de
mano de obra y los variables. Los
primeros se refieren al número mínimo de empleados
necesarios para poder atender
la operación (plantilla base); los variables se
refieren a los gastos
relacionados con la contratación de personal que se
requiere dependiendo del volumen de
negocio (plantilla eventual).
Para poder desarrollar una guía de
personal requerido y poder proyectar sus necesidades de personal
al corto plazo, los funcionarios deben calcular el número
de horas necesitadas en la operación de la
organización, y el número de empleados requeridos
para servir en esas horas.
Una vez que los estándares de
productividad se han generado, el funcionario puede usar la
información generada para establecer estándares de
productividad para cada posición en la operación.
Por lo general estos estándares se generan por hora; sin
embargo algunos prefieren fijarlos por personal requerido. La
ventaja de fijar los estándares en horas laboradas es que
se puede llegar a una planeación más
exacta.
El último paso en la
determinación de los niveles correctos en los
estándares de productividad es comparar las horas
estimadas, contra las reales, con lo cual se podría partir
a un análisis de la productividad.
Cuando los estándares de
productividad son usados para anticipar las necesidades del
personal, el resultado final es un radio de
relación empleados-tarea; en otras palabras, el establecer
estándares de productividad da a la gerencia la mitad de
la ecuación requerida para una correcta programación del
personal.
En resumen para los procesos de
planeación de recursos humanos, se requiere de conocer la
proyección de necesidades de personal en el corto plazo.
La base para una correcta planeación es ante todo las
proyecciones de actividades, de aquí la relevancia del
proceso de Planeación de Recursos
Humanos.
4-
INGRESO, ADIESTRAMIENTO,
EVALUACION Y MEDICION,
ESTABILIDAD, ASCENSO.
En cuanto a estos subsistemas las
propuestas especificas son:
Ingreso: El ingreso el cual está
planteado en el Capítulo I del Título IV de la LCA,
se establece de dos formas: por Concurso y por libre
nombramiento. Actualmente se combina una suerte de entrada por
Recomendación o padrinazgo, y otra por los canales
regulares que establece la Ley.
En este subsistema se debería
tratar de establecer la entrada por concurso, pero de una manera
eficaz y controlado por la OCP, además se debería
tener contactos con las Universidades Nacionales a fin de
establecer una bolsa de empleo para
los profesionales egresados, de acuerdo a las áreas que
requieran mayor demanda.
Adiestramiento: En cuanto a este
subsistema se contempla que la OCP será la encargada de
establecer todo lo concerniente junto a las Oficinas de Personal
(Capítulo V del Título IV de la LCA). Actualmente
el funcionario está estancado en lo que al adiestramiento se
refiere, y los pocos que lo reciben, no transmiten la
información aprendida en los distintos cursos o
seminarios a los cuales asisten. Es por esto que se hace
necesario que las Oficinas de Personal indiquen cuales son las
necesidades de adiestramiento, en que áreas debe
realizarse y quienes deben ser los destinatarios de esta
instrucción, comprometiéndolos a transmitir y poner
en práctica el
conocimiento adquirido.
Además se deben coordinar las
necesidades de adiestramiento con las distintas dependencias, a
fin de que se dicten los cursos necesarios en las materias
requeridas, para así no desperdiciar recursos en
áreas no importantes.
Evaluación
y Medición: Es necesario que este subsistema
sea revisado, debido a que los funcionarios públicos no
son evaluados correctamente o son sobreevaluados, lo que hace que
una evaluación de excelente, sea realmente para una
persona
ubicada en una escala entre mala
y buena. Esto debido al amiguismo reinante y a que las personas
evaluadas tienen padrinos que los defienden a la hora de
cualquier problema.
La propuesta aquí se basa en que
se debe evaluar correctamente, es decir, ser justos en cuanto a
la evaluación que cada cual se merece. Además esta
debe ser hecha por un jurado calificador integrado por el
supervisor o jefe directo del funcionario, un miembro de la
División de Personal del Organismo y un miembro de la OCP,
para así darle más objetividad a la
evaluación. Se debe a la vez establecer un mecanismo de
que si existen dos calificaciones por debajo del estándar
deseado, esa persona debe
salir de la organización, ya que no está generando
beneficios, sino pérdidas para la misma.
Estabilidad: En cuanto a este
subsistema, lo que existe en la actualidad es que si hay
estabilidad para el funcionario, de hecho los que se van de la
Administración Pública salen hacia el sector
privado en busca de mejores salarios.
El problema que aquí se plantea
es que para que haya una mayor estabilidad, debe haber mejores
sueldos, pero la única forma de que se paguen buenos
sueldos es reduciendo el número de funcionarios que
laboran en los distintos organismos. No es sostenible para
el Estado
venezolano que la Administración Pública mantenga
un número tan alto de funcionarios, que lo que trae es la
ineficiencia de la misma al no definirse las tareas para el gran
numero de personas que allí laboran. Es necesario que se
redimensionen las funciones del
personal de la Administración Pública, y que esos
funcionarios excedentes sean participes de una política de
reinserción en el campo laboral por parte de las empresas privadas
para que así no queden desempleados.
Ascenso: en este subsistema se
debería poner en práctica que para un cargo
vacante, se revise el Registro de
Elegibles de ese organismo y luego se recurra al de la OCP para
cubrir el puesto, no lo que se estila actualmente, lo cual es la
recomendación y el padrinazgo. Otra vía es la que
se plantea en el subsistema de ingreso.
El concepto de
carrera laboral se ha ido modificando en los últimos 25
años y durante la próxima década los cambios
en "como trabajamos" serán, aún más
radicales.
Aquella concepción que implicaba
la permanencia en una misma organización para toda la vida
profesional, caracterizada por un paulatino ascenso en la
estructura
jerárquica, se ha modificado.
El viejo concepto de
"empleo de por
vida" fue reemplazado por el de "empleabilidad", entendida como
aquellas capacidades y habilidades que hacen al sujeto
potencialmente valorable para una
organización.
Este concepto se relaciona en forma
directa con lo se denomina empowerment, que
podría definirse como la posibilidad de que todos los
niveles de la organización sean responsables y tengan
autonomía en la toma de
decisiones, al poseer dichas habilidades y
capacidades.
La tendencia de hoy, muestra que la
carrera profesional se desarrollará en diferentes
organizaciones, siendo el individuo responsable y artífice
de su propio destino, conduciendo de esta forma su propia carrera
laboral.
De esta manera, cada individuo
deberá generar la estrategia que guíe dicha
proyección laboral, lo que le permitirá encontrar
aquellas cualidades diferenciales que lo posesionarán
estratégicamente en el mercado de
trabajo.
Contratos de duración limitada,
consultas free-lance, gerenciamiento interino, trabajo part-time
son algunos de los modos que los profesionales del 2000
ofrecerán sus servicios.
Conjuntamente con las innovaciones
tecnológicas, estos nuevos modos de trabajo requieren un
continuo desarrollo
personal, así como flexibilidad y adaptabilidad en el
modo de generar ideas.
Los requisitos para ocupar hoy un puesto
gerencial no se parecen en nada a los de hace una década
atrás, donde se pedía firmeza, mano dura y una
personalidad
avasalladora.
Hoy el paradigma
sustenta el perfil de un individuo que debe poseer flexibilidad,
capacidad de negociación, voluntad de trabajar en equipo
y la posibilidad de delegar decisiones.
En esta perspectiva, se ha reemplazado al
concepto antiguo de "funcionario" (quien se dedicaba a dar
órdenes y a trabajar a puertas cerradas) por el de
"líder",
cuyas habilidades ponderables son su capacidad de inducción, comunicación y trabajo en
equipo. Será esencialmente un "coach", definido como
aquel que guía, apoya y por sobretodo, entiende que su
éxito guarda relación directa con el éxito
del grupo humano
que le ha sido confiado.
Una condición necesaria para ello,
consiste en que el estilo de conducción sufra
modificaciones, de un estilo "autocrático" a uno netamente
"participativo". Hoy los organigramas,
más que jerárquicos, se establecen con
relación a objetivos de proyectos, por
eso la "verticalidad" ha quedado desterrada dando lugar al
concepto de "comunicación", que no sólo implica la
relación con un jefe o con un asistente, sino el poder de
comunicarse e interrelacionarse con todas los niveles de la
organización; pasando por lo tanto, de un ámbito de
"independencia"
a uno de "interdependencia", que implica una dependencia de unos
con otros.
Para llevar a cabo este objetivo, se
hace imprescindible reemplazar el "cumplimiento" por el
"compromiso", haciéndose responsable por los resultados,
lo que requiere tener una visión más amplia,
más allá del comportamiento
inmediato. Cada vez más la tendencia se orienta a que las
empresas
funcionen como equipos autodirigidos, empleados con poder y con
visión periférica de la
organización.
Los conceptos claves serán
entonces: líder,
coach, participación, compromiso e interdependencia, los
que conformarán el capital
invisible e indispensable para adaptarse a los nuevos
requerimientos del mercado
laboral.
En la actualidad, las organizaciones no
eligen a sus miembros sólo por sus conocimientos o
entrenamiento
laboral. Si bien, uno de los requisitos básicos es la
capacitación continua revalidando el titulo
de grado por postgrados o cursos de especialización, los
empleadores pretenden actitudes y características que
permitan que su personal se adapte a los cambios cada vez
más veloces.
Enumeraremos algunas de las
características solicitadas por los
empleadores:
- Contar con logros y poder de
conducción. - Poseer una visión generalista
de la organización. - Actitud permanente de aprendizaje.
- Capacidad de generar
cambios. - Saber adaptarse a diferentes
culturas. - Mantener una buena comunicación
con la gente. - Saber trabajar en
equipo. - Manejo de inglés y de utilitarios de computación.
- Mostrar vocación de
dedicación full time. - Ser flexible.
- Tener capacidad, iniciativa y
espíritu emprendedor. - Estar preparado para afrontar nuevas
responsabilidades. - Habilidad para alcanzar resultados
concretos. - Poseer capacidad de
gerenciar.
Retomando el concepto de empleabilidad y
de responsabilidad con relación a la propia
carrera laboral, es necesario realizar esfuerzos actitudinales y
económicos que le permitirán conseguir, perdurar y
ser exitoso en el puesto de trabajo.
Algunas de las claves para alcanzar el
éxito son:
- Fuerte orientación al
trabajo. - Ser competitivo.
- Trabajar en equipo.
- Querer crecer en relación a su
perfil. - Orientarse a
resultados. - Ser proactivo.
- Ser
autónomo. - Tener empuje.
- Ser creativo.
- Buscar el
éxito. - Ser visionario.
- Identificar un medio
cambiante. - Respetar a la gente y saber
escuchar.
No podemos evitar que el mundo
continúe cambiando. Lo mejor que podemos hacer es
adaptarnos. La alta velocidad del
cambio ha
eliminado las necesidades de muchas posiciones. Esto significa
que el funcionario del 2000 deberá reformular antiguos
paradigmas,
para no quedar inerme ante un horizonte que se presenta
teñido de incertidumbre.
La seguridad de su
posición laboral ya no dependerá exclusivamente de
cuan valioso sea para sus "clientes
externos", sino para aquellos "clientes
internos", quienes representan su más valiosa fuente de
estabilidad laboral.
En todo este contexto, surgen los
procesos de "career management" o servicios de
"consultoría de carrera" privados y personales que pueden
apoyar la búsqueda del "perfil de 2000".
6- LA
SELECCIÓN
DE PERSONAL GERENCIAL Y EL MANAGEMENT
Una función de toda
conducción dentro de una organización, es la de
determinar qué partes o funciones de la misma conservar y
sobre cuales innovar. Una vez fijados los objetivos de una
organización es función del director "ajustar el
rumbo" para llegar a la meta, ver
cuáles son las variables a conservar y cuáles a
modificar.
Parte del Management es el Area de
Recursos Humanos, sector importante en el manejo de las
energías y recursos, pieza esencial para poder concretar
los objetivos de la misma.
Conocida la importancia de los Recursos
Humanos dentro del sistema, es necesario interrogarse
cuáles son los medios y
estrategias que
se aplican para la selección de los
mismos.
Toda gerencia tiene dos grandes opciones
al momento de encarar la búsqueda y selección de su
personal. Una es generar la búsqueda a través de
sus propios medios y
recursos. La otra es la de apelar a la Oficina Central de
Personal.
Entre los servicios que debe brindar la
Oficina Central de Personal está la búsqueda
especializada en "executive search" también las llamadas
Búsquedas Personificadas o "Head Hunting". Esta forma de
búsqueda es realizada mediante una desarrollada base de datos,
capacidad de contactos, el conocimiento
de muchas ramas industriales y de servicios y de una gran
cantidad de organizaciones e instituciones,
sumados a una buena relación con innumerables referentes y
operadores de los distintos mercados.
Este tipo de búsquedas se
relaciona con posiciones en niveles altos o con fuerte
especialización, que obligan a buscar dentro de universos
escasos. En este caso, el único procedimiento
para la captura de candidatos es el trabajo
personal de la OCP. No se publican avisos ni se apela a otros
mecanismos de divulgación indirecta.
Otra forma de búsqueda es con el
auxilio de avisos en diarios, medios de
comunicación semi-masivos o especializados Los
argumentos a favor de este procedimiento
son: el interés de
la empresa en
realizar un rastreo muy amplio y la posible existencia de
candidatos interesantes que, por juventud o
trayectoria todavía no destacable, son difícilmente
detectables por canales personales.
Creemos que no hay procedimiento que
reemplace y equipare el resultado de una intervención
personal y un trato individual, dedicado y cuidadoso de cada
caso, de cada persona y de cada oportunidad.
En todos los casos es el área de
recursos humanos como miembro del Management la que debe
adaptarse y trabajar en pos de los objetivos propuestos. Es en
este punto donde la OCP debe brindar todo su
apoyo.
Como se planteo en un trabajo previo, el
marco legal que regula a los Recursos Humanos en la
Administración Pública es algo bastante complicado,
incluso hay casos en los que un Ministerio está regido
hasta por tres leyes diferentes,
lo que obstaculiza la labor para las Oficinas de Personal de los
distintos organismos.
Mi propuesta en esta área es la
de unificar todas la legislación, en la Ley
Orgánica del Trabajo, estableciendo dentro de esta una
Sección referente a los Funcionarios Públicos (lo
que está contemplado en la LCA). De esta manera se
podría llevar un mejor control. Otra
propuesta sería la de dictar una ley para todo el personal
que labora en la administración Pública, sean
Obreros, funcionarios de carrera o de libre nombramiento y
remoción.
Otra propuesta bastante interesante es
unificar la estructura de
funcionamiento de todas las oficinas de personal, para que
así haya una coherencia total entre las acciones
emanadas de todas las dependencias de la Administración
Pública Nacional. Es necesario, tratar de corregir las
fallas legales que rigen al Sistema de personal, ya que en muchas
ocasiones son estas las que impiden la ejecución de
ciertas políticas
que afectan directamente a los Recursos Humanos en la
Administración Pública.
8-
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