Indicadores de evaluación del desempeño y variables de comportamiento organizacional

Indicadores de evaluación
del desempeño y variables de
comportamiento
organizacional en el Complejo Provincial de Servicios de
la Salud

1. Resumen
3. La gestión de recursos
   humanos
4. Estabilidad de los recursos
   humanos. Análisis de las variables fluctuación,
   motivación y satisfacción
   laboral
5. Propuesta de herramientas
   metodológicas para el estudio de las variables
   fluctuación, motivación y satisfacción
   laboral
6. Aplicación del
   procedimiento metodológico
7. Conclusiones
8. Bibliografía

RESUMEN

Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor
humano que se le considera la clave del éxito
de una empresa y la
Gestión
de Recursos
Humanos es considerada como la esencia de la gestión
empresarial. De esta manera una organización eficiente ayuda a crear una
mejor calidad de la
vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén
motivados a realizar sus funciones, a
disminuir los costos de
ausentismo y la fluctuación de la fuerza de
trabajo. La Gestión
de Recursos Humanos
constituye, por tanto, un factor básico para que la empresa pueda
obtener altos niveles de productividad,
calidad y
competitividad.

El presente trabajo investigativo fue desarrollado en el
Complejo Provincial de Servicios de
la Salud, de
Holguín, específicamente en los Talleres de
Electromedicina, Electromecánica y Ambulancias, con el
propósito de realizar un diagnóstico de la situación actual
de la estabilidad laboral a
través de las variables
fluctuación, motivación
y satisfacción laboral.

Para ello se efectuó una amplia revisión
bibliográfica y se utilizaron técnicas de
recopilación, procesamiento y presentación de la
información, destacándose la
revisión de documentos,
observación directa, encuestas,
entrevistas,
tablas y gráficos, entre otras, llegándose a
la conclusión de que existen varios factores que inciden
negativamente en la estabilidad laboral, destacándose la
poca motivación
de los trabajadores, altos índices de fluctuación y
la insatisfacción con las condiciones de trabajo y el
salario.

INTRODUCCIÓN

Hay consenso entre destacados empresarios de éxito y
reconocidos estudiosos de la gestión
empresarial, en que la ventaja competitiva básica de
las empresas a
inicios del siglo XXI no radicará en los recursos
naturales, ni en específico en los recursos
energéticos, no radicará en los recursos
financieros y no radicará ni tan siquiera en la tecnología: la
ventaja competitiva básica de las empresas a inicio
del siglo XXI radicará en el nivel de preparación y
de Gestión de los Recursos
Humanos.

El destino de una nación
depende de sus habitantes, los conocimientos, las habilidades, la
salud, la
ideología, las motivaciones, en resumen los
Recursos Humanos con que cuenta un país delinearán
su propio futuro. Por lo tanto, se requiere de un esfuerzo
tendiente a aprovecharlos de la mejor manera en bien del propio
individuo, de la
organización donde labora y del país en
general.

Se considera que un país es más
competitivo mientras mejor formado tenga sus Recursos Humanos.
Cuba no
está exenta de estas consideraciones, por lo que las
empresas cubanas deben dirigir sus funciones al
incremento de la competitividad, para lograrlo debe prestarle una
atención especial a sus Recursos Humanos ya
que esto decidirá el futuro de la
organización y su éxito. Esto ha tenido un
desarrollo y
aplicación creciente en distintos campos, sin embargo, en
el sector social y particularmente en el de la salud su presencia
aún es limitada. No obstante, el sector de la salud
constituye un área importante a estudiar debido a su peso
económico, a las implicaciones de su funcionamiento sobre
la estructura
socioeconómica y la prioridad que tiene de ser quien
garantiza la salud como objetivo
básico del bienestar de la humanidad.

Dentro del sector de la salud los servicios no
médicos juegan un rol fundamental, pues constituyen una de
las bases fundamentales e imprescindibles que sustentan el
desarrollo de
la Salud
Pública en nuestro país. Mediante ellos se
garantiza la conservación y el normal funcionamiento de
los equipos médicos, no médicos, así como
los medios de
transporte.

Los esfuerzos que se realizan para elevar los resultados
económicos del país pasan, inevitablemente, por el
compromiso de los trabajadores con los resultados finales de la
organización en la cual laboran. Las
personas son el elemento decisivo del éxito o el fracaso
de una organización, por tanto, son el recurso más
valioso que existe y hay que saber potenciarlo al máximo.
Toda organización grande, mediana o pequeña debe
pensar a fondo cuáles son los objetivos
respecto a la calificación, formación y
motivación de la gente. Así mismo, debe reflexionar
sobre cómo establecer los sistemas
salariales y de incentivos, a fin
de que sean justos y motivadores y conduzcan a una estabilidad
laboral dentro de la organización..

Esta investigación tiene como antecedente un
estudio realizado en el C.S.S a principios del
año 2000 sobre la Gestión de Recursos Humanos. En
él resultaron evaluados de críticos el bajo nivel
motivacional de los trabajadores y el alto grado de
fluctuación existente por lo que se decidió
extender la investigación en el presente año ,
además proponiendo indicadores
para medir el desempeño.

Desarrollo:

La Gestión
de Recursos Humanos.

En el desarrollo de la actividad empresarial en la
actualidad la Gestión de Recursos Humanos (GRH) constituye
un factor estratégico fundamental y de ventaja
competitiva. Disponer del personal
capacitado, motivado y leal es esencial para el logro de las
metas organizacionales.

La tendencia más generalizada y aplicada en las
organizaciones
de éxito actualmente, es la de tratar a los Recursos
Humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente
se manejaba por separado en áreas como personal,
cuadros, capacitación, organización del
trabajo, salarios,
protección e higiene, entre
otras, en un sistema donde el
centro es el hombre, y
los planes y las acciones
interactúan coherentemente entre sí y el resto de
los sistemas
existentes en la organización. Los resultados más
notables de este enfoque se asocian a eficiencia,
eficacia,
calidad, satisfacción, grado de compromiso e
implicación del trabajador con la labor que
realiza.

.Los objetivos de
la Gestión de Recursos Humanos son:

• Crear, mantener y desarrollar un contingente de
  Recursos Humanos, con habilidad y motivación para
  realizar los objetivos de la organización.
• Crear, mantener y desarrollar condiciones
  organizacionales de aplicación, desarrollo y
  satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de
  objetivos individuales.
• Alcanzar eficiencia y
  eficacia con
  los Recursos Humanos disponibles.
• La concepción moderna sobre la GRH se
  caracteriza por una serie de rasgos, los fundamentales pueden
  expresarse así:
• Los RH constituirán a inicios del siglo XXI el
  recurso competitivo más importante.
• Los RH, y en particular su formación, son una
  inversión y no un costo.
• La GRH no se hace desde ningún departamento,
  área o parcela de la organización, sino como
  función integral de la empresa y
  además, de manera proactiva.
• La GRH eficiente ha superado al Taylorismo y demanda el
  enriquecimiento del trabajo (polivalencia) así como la
  participación o implicación de los empleados en
  todas sus actividades.
• El soporte informático de la GRH es un
  imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión
  empresarial.
• El aumento de la productividad
  del trabajo y de la satisfacción laboral, vinculados a
  las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos
  fundamentales de la GRH.
• Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo
  humano junto al crecimiento
  económico es imprescindible a las estrategias de
  GRH junto a la preservación
  ecológica.
• El desafío fundamental o número uno de
  la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones.
  .

Estabilidad de los
Recursos Humanos. Análisis de las variables
fluctuación, motivación y satisfacción
laboral.

La Administración de Recursos Humanos
está marcadamente influida por las suposiciones reinantes
en la organización respecto de la naturaleza
humana. Igualmente, las organizaciones son diseñadas y
administradas de acuerdo con las teorías
que prevalecen, utilizando varios principios y
presuposiciones que delinean las maneras según las cuales
las organizaciones y sus recursos serán administrados. La
aplicación de esos principios y suposiciones determina los
condicionamientos para el comportamiento
humano que deben prevalecer dentro de las
organizaciones..

Las primeras teorías
de la
motivación se parecían en que trataron de
construir un único modelo de
motivación que podría aplicarse a cualquier
trabajador en cualquier situación. La jerarquía de
necesidades de Abraham Maslow, probablemente ha recibido
más atención de los administradores que
cualquier otra teoría
de motivación, ya que clasifica las necesidades humanas de
una manera lógica,
conveniente, que tiene implicaciones importantes para los
administradores.

Maslow percibió las motivaciones humanas
como una jerarquía de cinco necesidades, que van desde las
necesidades fisiológicas básicas hasta las
necesidades más grandes como la autorrealización .
De acuerdo con Maslow se deberá motivar a los
individuos para satisfacer cualquier necesidad que sea prepotente
o más poderosa para ellos en un momento dado. El
predominio de una necesidad depende de la situación actual
del sujeto y de sus experiencias recientes. Comenzando con las
necesidades fisiológicas, que son las básicas, cada
una ha de ser satisfecha por lo menos parcialmente antes que el
individuo desee satisfacer una necesidad del siguiente nivel
más alto..

La motivación hacía el trabajo
tiene una gran importancia práctica, pues forma parte de
las contribuciones humanas a la productividad del trabajo, la
que, como se sabe, es uno de los principales pilares sobre los
que se levanta el bienestar en nuestra sociedad.

También, algunos tipos de comportamiento
como, por ejemplo: el ausentismo, el despilfarro, mala calidad,
negativas a colaborar y otros, causan efectos dañinos en
la buena marcha del trabajo de la organización y pueden
tener igualmente su base en la
motivación hacía el
trabajo.

El hecho de que un trabajo reciba una retribución
no significa necesariamente que motive al trabajador a un alto
rendimiento, más, una retribución inadecuada
sí puede provocar reacciones negativas.

La motivación está íntimamente
relacionada con la fluctuación. El fenómeno de la
fluctuación de personal, relacionado al movimiento de
entradas y salidas de los trabajadores en empresas e instituciones
y fuerza laboral
en su conjunto, es un fenómeno socioeconómico
complejo, de análisis y control
complicados a causa de la variedad, dinámica y envergadura de sus causales,
cuyo estudio resulta de gran importancia para cualquiera de los
tres niveles básicos de interés,
implicados en el mismo: la economía nacional en
su conjunto, los distintos sectores y ramas económicas,
así como las mismas empresas.

La investigación de la fluctuación
potencial resulta de importancia para cualquier empresa, pues
esta investigación puede resultar preventiva respecto a la
fluctuación real, es decir, aquella dada en los abandonos
que se producen efectivamente en la fuerza de trabajo.

La fluctuación del personal es un fenómeno
complejo, no sólo por sus desviaciones conceptuales y sus
variadas consecuencias, sino, en primer lugar, por la cantidad,
diversidad y envergadura de variables que convergen e
interactúan en ella condicionando su
aparición.

Propuesta de
herramientas
metodológicas para el estudio de las variables
fluctuación, motivación y satisfacción
laboral.

Para conocer mejor al personal de la empresa es
necesario poner en práctica un conjunto de actividades,
que se señalan a continuación y que constituye una
propuesta metodológica para el estudio de las variables
fluctuación, motivación y satisfacción
laboral.

• Determinación de las características internas de la
  organización relevantes para la Gestión de
  Recursos Humanos.

Éstas permiten conocer las principales características de los recursos humanos de
la empresa, así como otros factores que pueden evidenciar
fortalezas y debilidades de la organización.

Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario
considerar los indicadores
siguientes:

• Composición de la plantilla
  actual.

Plantilla cubierta

Cumplimiento de la plantilla =
————————————

Plantilla aprobada

Total de la plantilla por categoría

% de personal por categoría =
————————————————— x
100

total de la plantilla

• Conocer el porciento que representa el departamento
  de Recursos Humanos dentro del total de
  trabajadores.

Total de personal del Dpto RH

% de personal del Dpto. RH =
—————————————————- x
100

total de plantilla

• Por el significado de los profesionales, calcular el
  porcentaje que representan en el departamento de recursos
  humanos y en el total de los trabajadores de la entidad,
  así como el porciento que representan los otros niveles
  escolares dentro del total de trabajadores.

Total de profesionales del taller

% de profesionales =
———————————————– x 100

total de personal del taller

• Distribución de la plantilla por sexo:

Cantidad total H/M

% de hombres/mujeres =
————————————— x 100

plantilla total

• También es importante el
  conocimiento de la "pirámide de edades" de la
  plantilla .

Hasta 25, de 26 a 35, de 36 a 45, de 46 a 55, más
de 55 años.

• Otro elemento a considerar es la determinación
  del grado de implicación del personal en el proceso de
  servicio,
  distinguiendo dos tipos de trabajadores en función
  del grado de participación en el proceso:
  directos e indirectos.

total de personal directo

% de personal directo =
—————————————— x 100

total de plantilla

total de personal directo

% de personal indirecto =
—————————————— x 100

total de plantilla

total de personal directo

% de personal productivo =
—————————————— x 100

total de personal indirecto Los datos necesarios
para el cálculo de
los indicadores anteriores se obtienen de los registros de
personal existentes en los talleres objeto de estudio.

Determinación de indicadores
cuantitativos.

El ausentismo es una de los más sutiles y al
mismo tiempo más
común forma de identificación del descontento o
aptitud de los empleados.

• Índice de ausentismo: Está constituido
  por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo de los
  empleados de una organización y su forma de cálculo
  es la siguiente:

Horas de ausencias

Índice de ausentismo =
——————————————————

Horas-hombre
realmente trabajadas

Las causas del ausentismo son diversas y pueden ser
clasificadas en factores internos y externos.

FACTORES INTERNOS:

• Mala selección del personal, exceso o escasez
  de personal, deficientes métodos
  de distribución de la fuerza de trabajo,
  etc.

FACTORES INTERNOS:

• De la colectividad: problemas
  vivienda, transporte,
  etc.
• Personales: Enfermedades, accidentes,
  obligaciones
  del hogar, etc.

Para medir la fluctuación real y potencial pueden
utilizarse algunos índices:

1.- Índice de fluctuación general
(IFG)

s

IFG = ————————- x 100

P + A

2.- Coeficiente de fluctuación particular
(KFi)

Si

KFi = —————————- x 100

TS

3.- Índice de fluctuación verdadero
(IFV)

BML + BMP

IFV = —————————— x100

P

4.- Índice de fluctuación potencial
(IFP)

FP

IFP = —————- x 100

P

5.- Índice de fluctuación potencial
particular (IFPi)

FPi

IFPi = ———————- x 100

P

6.- Coeficiente de fluctuación particular
(KFPi)

FPi

KFPi = —————– x 100

TE

Donde:

S = salidas.

A = altas.

P = promedio de trabajadores.

Si = salidas por causa i.

BML = baja por motivos laborales.

BMP = bajas por motivos personales.

FP = fluctuantes potenciales.

FPi = fluctuantes potenciales por causa i.

TE = total de encuestados.

Es necesario destacar que los elementos que se utilizan
para calcular la fluctuación real se toman de los registros de
personal de la empresa, mientras que para estudiar la
fluctuación potencial es imprescindible la
utilización de encuestas.

Es recomendable para tener otros elementos de juicio
calcular y analizar indicadores como el índice de accidentes
ocurridos en el periódo que se analiza y cuya
fórmula de cálculo es como sigue:

CA2 – CA1

Índice de accidentalidad =
————————– x 100

CA 1

Donde:

CA1 : Cantidad de accidentes en el
período anterior.

Ca2 : Cantidad de accidentes en el
período analizado.

Es por eso, que la satisfacción de las
necesidades, tanto primarias como secundarias, en el plano
laboral es de gran importancia, pues donde no estén
creadas las condiciones para la satisfacción de las
necesidades, al menos las más apremiantes, existen
dificultades en el cumplimiento del trabajo.

Para comprobar en que grado se cumple la teoría
de la jerarquización de las necesidades elaborada por
Maslow se recomienda realizar una encuesta que
permita valorar su comportamiento.

APLICACIÓN
DEL PROCEDIMIENTO
METODOLÓGICO.

Caracterización de la entidad objeto de
estudio.

A raíz del crecimiento inversionista y el
desarrollo de los servicios básicos y técnicos
– ingenieros en el sector de la salud, se hace necesaria la
existencia de una estructura que
aglutine las acciones de
abastecimiento, transporte, mantenimiento,
reparaciones y talleres. Teniendo en cuenta estas exigencias, se
crea en noviembre de 1997 el Complejo Provincial de Servicios de
la Salud (C.P.S..) en la provincia Holguín, ubicado en la
Avenida de los Internacionalistas.

El C.P.S.S. es la entidad con capacidad legal y
autonomía económica que coordina, ejecuta y
controla la actividad de aseguramientos no médicos en el
territorio; se subordina en la provincia al Director de Salud
Pública Provincial y a escala nacional
al MINSAP, constituyendo una Unidad Presupuestada.

Diagnóstico del estado actual
de la estabilidad de los recursos humanos

• Análisis de la fuerza de trabajo.

El taller de Electromedicina cuenta actualmente con 69
trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 88.46 %
(plantilla aprobada 78). El taller en su mayoría
está compuesto por el personal obrero (52.17%), seguido
por el personal técnico (21.74%), de servicio
(14.49%), administrativo (8.70%) y por último el personal
directivo que representa un (2.9%) del total .

El taller de Electromecánica cuenta con 44
trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 83.02 %
(plantilla aprobada 53). La distribución ocupacional que presenta este
taller está compuesta en su mayoría por el personal
obrero (68.18%), seguido por el personal técnico (11.36%),
de servicio (9.09%), administrativo (6.82%) y por último
el personal directivo (4.55%).

El taller de Ambulancias laboran 38 trabajadores para un
cumplimiento de la plantilla del 71.70 % (plantilla aprobada 53).
La distribución ocupacional que presenta este taller
está compuesta en su mayoría por el personal obrero
(55.26%), seguido por el personal de servicio (18.42%),
técnico (10.53%), administrativo (10.53%) y por
último el personal directivo (5.26%).

El nivel de escolaridad en el taller de Electromedicina
está representado en un 52.18% por el nivel medio, seguido
del nivel básico con un 33,33% y por último, del
nivel superior con un 14,49%. En Electromecánica el 61.36%
de los trabajadores posee el nivel básico, el 29.55%
alcanza el nivel medio y sólo el 9.09% de los trabajadores
son graduados del nivel superior. En el taller de Ambulancias el
nivel de escolaridad está representado en un 55.26% por el
nivel básico, un 42.11% el nivel medio y tan solo un 2.63%
del nivel superior (. Al comparar los tres talleres se aprecia
que el taller de Electromedicina es el que tiene una mejor
situación al tener más del 50% de los trabajadores
el nivel medio y también es el que tiene la mayor cantidad
de profesionales. Aún así se deben tomar medidas
para mejorar este aspecto.

En el departamento de Recursos Humanos de cada taller
analizado labora una persona encargada
de tener actualizadas las informaciones relacionadas con el
personal de la entidad, el porciento que representan estas
personas dentro del total de trabajadores es en Electromedicina
el 1.45%, en Electromecánica el 2.27% y en Ambulancias el
2.63%. Cabe destacar que estas tres personas son mujeres y con un
nivel medio de escolaridad.

Al realizar el análisis de la distribución
de la plantilla por sexo se
observa que no existe un determinado equilibrio
debido a que la mayoría de la fuerza de trabajo
está representada por el sexo masculino. Estos tres
talleres están distribuidos por sexo de la siguiente
forma:

Al realizar un análisis más detallado en
el que se valora la influencia del sexo en las distintas
categorías ocupacionales se observa que en Electromedicina
de los 50 hombres el 4% es personal directivo, el 2% es de
servicio, el 24% es técnico y el 70% es obrero; de las 19
mujeres el 31,58% es personal administrativo, el 47,37% es de
servicio, el 15,79% es técnico y el 5,26% es obrero. En
Electromecánica de 38 hombres el 5,26% es personal
directivo, el 5,26% es de servicio, el 10,53% es técnico y
el 98,95% es obrero; de las 6 mujeres el 50% es personal
administrativo, el 33,33% es de servicio y el 16,67% es
técnico. En Ambulancias de los 29 hombres el 6,9% es
personal directivo, el 13,79% es de servicio, el 13,79% es
técnico y el 65,52% es obrero; de las 9 mujeres el 44,45%
es personal administrativo, el 33,33% es de servicio y el 22,22%
es obrero. De forma general se puede señalar que de las 6
plazas de directivos el 100% está ocupada por hombres y de
las 13 administrativas el 100% está ocupada por
mujeres.

La pirámide de edades de los diferentes talleres
muestra que en
el taller de Electromedicina el 34,78% de los trabajadores no
sobrepasa los 35 años, de ellos el 5,80% aún no ha
cumplido los 26 años, el 28,95% del personal está
comprendido en edades de 36 a 45 años y el 36,24% de la
fuerza de trabajo sobrepasa los 46 años, siendo el 8,70%
de ella mayor de 55 años. En Electromecánica el
27,28% de los trabajadores no sobrepasa los 35 años, de
ellos el 4,55% es menor de 26 años, el 20,45% está
comprendido en edades entre 36 y 45 años y el 52,27%
sobrepasa los 46 años, de ellos el 11,36% es mayor de 55
años. En el taller de Ambulancias el 44,73% de los
trabajadores es menor de 36 años y el 7,89% de ellos no
sobrepasa los 25 años, el 28,95% está comprendido
en edades entre 36 y 45 años y el 26,32% es mayor de 46
años, de ellos el 5,26% sobrepasa los 55
años.

Al comparar los tres talleres se observa que el taller
de Electromecánica es el que presenta la situación
más crítica pues más del 50% de la fuerza
laboral sobrepasa los 46 años y sólo el 27,28% es
menor de 36 años, no siendo así para el taller de
Ambulancias que es el que presenta una mejor situación
pues del total de trabajadores el 44,73% es menor de 36
años y sólo el 26,32% sobrepasa los 46
años.

Al realizar un análisis más detallado se
observa que en Electromedicina del 5,8% de los trabajadores que
aún no alcanzan los 26 años de edad, tres son
hombres y una es mujer, ellos son
1 administrativo y 3 obreros. De los que están en el
grupo de
edades de 26 a 35 años, diez son hombres y hay igual
cantidad de mujeres, de ellos 5 son administrativos, 4 de
servicio, 4 son técnicos y 7 son obreros. El rango de 36 a
45 está representado por un 28,98% del total de
trabajadores, de ellos trece son hombres y siete son mujeres, 1
es directivo, 4 son de servicio, 6 son técnicos y 9 son
obreros. En el grupo de 46 a
55 años hay un directivo, 2 de servicios, 3
técnicos y 13 son obreros, de ellos 18 son hombres y
sólo una es mujer. Mayores de
55 años son seis hombres, de ellos 2 son técnicos y
4 son obreros.

En Electromecánica el 4,55% del total de
trabajadores es menor de 26 años, ellos son un hombre y una
mujer y pertenecen al personal obrero y de servicio
respectivamente. El 22,73% tiene edad entre 26 y 35 años y
son seis hombres y 4 mujeres, de ellos 1 es directivo, igual
cantidad de personal de servicio y técnico, 2
administrativos y 5 obreros. En el rango de 36 a 45 años
hay ocho hombres y una mujer, de ellos 1 es administrativo, 1 de
servicio, 2 técnicos y 5 obreros. Hay 18 hombres con
edades entre 45 y 55 años, 1 es directivo, 1 es de
servicio, 2 son técnicos y 14 son obreros. Mayores de 55
años son cinco hombres que forman parte del personal
obrero.

En el taller de Ambulancias el 7,89% del total de
trabajadores tiene edades por debajo de 26 años, ellos son
1 técnico y 2 obreros y todos son del sexo masculino. Con
edades entre 26 y 35 años en este taller hay 14 personas,
doce hombres y dos mujeres, de ellas 1 es directivo, igual
cantidad de personal de servicio, 2 administrativos, igual
cantidad de técnicos y 8 obreros. Ocho hombres y tres
mujeres tienen edades entre 36 y 45 años, ellos son 1
directivo, 1 administrativo, 1 técnico, 3 de servicio y 5
obreros. En el rango de 46 a 55 años hay cuatro hombres y
4 mujeres, de ellos 1 es administrativo, 3 de servicio y 4 son
obreros. Mayores de 55 años son 2 hombres que forman parte
del personal obrero.

En Electromedicina el 62,32% del personal es directo a
los servicios y el 37.68% es indirecto, el índice de
personal productivo es de 1,65. En Electromecánica el
52,27% es directo y el 47,73% es indirecto, el índice de
personal productivo es de 1.10. En Ambulancias el 57.89% del
personal es directo a los servicios y el 42,11% es indirecto, el
índice de personal productivo es de 1.37%. En los tres
talleres objeto de estudio al calcular el índice de
personal productivo se obtienen valores
inferiores al umbral de seguridad, es de
3.6 según C.N. Parkinson, esto es considerado como
un resultado negativo por lo que se debe aumentar la cantidad de
personal directo a los servicios.

• Determinación de indicadores
  cuantitativos

Para el análisis de estos indicadores se tuvo en
cuenta la información registrada en el primer
trimestre de los años 2000 y 2001

En la siguiente tabla se muestra en % el
comportamiento del índice de ausentismo

El análisis sistemático de este indicador
es de gran importancia porque es el que le muestra a la empresa
la potencialidad del personal con que la dirección realmente puede
contar.

Como se observa en la tabla anterior en el taller de
Electromedicina el índice de ausentismo se comportó
desfavorablemente para los meses de enero y febrero del 2001 al
ser superior al del año anterior para ese mismo
período. En el mes de marzo se comportó
favorablemente al disminuir con respecto al mes de marzo del
2000. En los talleres de Electromecánica y Ambulancias en
el año 2001 ha mantenido una tendencia decreciente con
respecto al año anterior, esto denota una mejora del
comportamiento de los trabajadores en cuanto a la disciplina
laboral. Este indicador normalmente no debe sobrepasar el 3.0%,
teniendo en cuenta esto puede afirmarse que el taller de
Electromecánica es el que tiene una mejor situación
tomándose como base los resultados obtenido en los meses
de febrero y marzo del 2001.

Para evaluar la estabilidad de la fuerza de trabajo se
realizó un análisis de la fluctuación, para
ello se hizo un estudio por separado de las formas en que
ésta se manifiesta, o sea, fluctuación real y
fluctuación potencial.

Para analizar la fluctuación real se utilizaron
los índices ya definidos anteriormente. La
determinación de estos índices debe realizarse
sobre datos de un mismo
período. Su cálculo anual es conveniente aunque, de
acuerdo con la problemática de la fluctuación
confrontada, puede resultar útil su cálculo para
semestres y trimestres.

La información obtenida de los registros de
personal de los talleres para el primer trimestre de cada
año realizado fue la siguiente:

A partir de esta información se calcularon los
índices de fluctuación general, coeficiente de
fluctuación particular y de fluctuación verdadera.
Los resultados obtenidos para cada trimestre fueron los
siguientes:

Como se puede observar el índice de
fluctuación en los tres talleres es bastante alto para el
primer trimestre del año 2000, alcanzando el mayor nivel
en el taller de Ambulancias, seguido por el taller de
Electromecánica y alcanzando el nivel más bajo en
Electromedicina. Los resultados alcanzados en los meses de enero,
febrero y marzo del 2001 resultan alentadores, no obstante, no se
debe descuidar su análisis.

El coeficiente de fluctuación particular indica
que de las bajas ocurridas la mayor parte es por motivos
laborales. Señala además que en el año 2001
las bajas por este motivo se han incrementado en
comparación con el año 2000, llegando a convertirse
en algunos casos en el 100% del total de salidas. Esto es
válido para los tres talleres.

El índice de fluctuación verdadera es alto
considerando que lo que se está analizando son trimestres,
se comporta en los tres talleres de igual forma siendo mayor en
el 2000 que en el 2001. Estos resultados reflejan inestabilidad
de la fuerza de trabajo, con las siguientes desventajas que esto
trae aparejado relacionadas con la producción, productividad, capacitación, así como con otros
gastos en que se
incurre en el despido y selección
del nuevo personal.

Por todo ello se decidió estudiar la
fluctuación potencial para pronosticar la situación
futura de la empresa y tomar entonces las medidas preventivas
necesarias para contrarrestar este fenómeno.

Para analizar la fluctuación potencial se tuvo en
cuenta la siguiente información obtenida de las encuestas
aplicadas a los trabajadores de los tres talleres.

A partir de esta información se calcularon los
índices de fluctuación potencial, de
fluctuación potencial particular por motivos laborales y
el coeficiente de fluctuación potencial. Los resultados
obtenidos fueron los siguientes:

Los indicadores anteriores reflejan altos valores, esto
indica que algunos de los trabajadores tienen latente la idea de
abandonar el centro de trabajo y si la empresa no toma medidas,
la fluctuación potencial puede convertirse en real. Los
dos primeros índices arrojan los mismos resultados porque
el 100% de los encuestados plantea el deseo de abandonar el
centro de trabajo por motivos laborales. El coeficiente de
fluctuación particular demuestra que en todos los talleres
un alto número de personas desea marcharse.

En Electromedicina se encuestaron 23 personas que
representan el 33,33% de los trabajadores, los resultados
obtenidos fueron:

Del total de personas encuestadas, el 65,20%
respondió que no ha pensado en irse del trabajo y el
34.80% manifestó su deseo de marcharse del taller, todos
por motivos laborales, de ellos 2 son administrativos, 2 son
técnicos y 4 son obreros. El 60% de estas personas
aún no alcanza los 36 años. Del total de
encuestados 5 son mujeres (el 40% desea irse) y 18 son hombres
(el 33,33% desea abandonar el centro.

En Electromecánica se encuestaron 19 personas que
representan el 43,18% de los trabajadores, los principales
resultados obtenidos fueron:

Del total de personas encuestadas el 57,89%
manifestó su deseo de marcharse y el resto (42,11%)
respondió que no ha pensado en irse, todos quieren
marcharse por motivos laborales, ellos son: 1 administrativo, 1
de servicio, 1 técnico y 8 obreros. De estas personas el
81,82% no sobrepasa los 37 años. Del total de encuestados
2 son mujeres (100% desea abandonar el centro) y 17 son hombres
(52.94%) desea irse.

En Ambulancias se encuestó a 18 personas que
representan el 47,37% del total de trabajadores, los resultados
obtenidos fueron:

Del total de personas encuestadas el 38.89%
respondió que no ha pensado en abandonar el centro de
trabajo y el 61.11% dijo que sí, todos por motivos
laborales, de ellos 1 es administrativo, 1 es de servicio, 1 es
técnico y 8 son obreros. De estas personas el 72.73% no
sobrepasa los 37 años. Del total de encuestados 4 son
mujeres (el 50% desea cambiar de centro de trabajo) y 14 son
hombres (el 64.29% desea irse).

De estos resultados surgen las siguientes
conclusiones:

• Las principales causas de fluctuación
  potencial son los motivos laborales.
• Las mujeres tienen mayor tendencia a la
  fluctuación potencial que los hombres.
• La fluctuación potencial es mayor en las
  personas jóvenes (20 – 35
  años).
• Las categorías en las que hay un mayor
  número de fluctuación potencial es en
  administrativos, técnicos y obreros.

Haciendo un análisis de la jerarquización
de las necesidades de Maslow los
resultados fueron

De los resultados puede inferirse que la
jerarquía de las necesidades se manifiesta diferente en
los trabajadores de los talleres analizados, inclusive en algunos
casos se manifiesta de diferente forma para los hombres y mujeres
de un mismo taller. Cabe destacar que en el taller de
Electromecánica es donde mejor se cumple la teoría
de Maslow acerca de las necesidades, pues se cumple que
las necesidades primarias de este colectivo de trabajo son las
fisiológicas y de seguridad,
seguidas por las necesidades secundarias de afiliación,
estimación y autorrealización.

Estrategias para la solución de los problemas
detectados.

Luego de conocer cuales son las condiciones actuales
existentes en los talleres objeto de estudio se procedió a
formular un grupo de estrategias con
el objetivo de
eliminar o reducir los problemas detectados. Las estrategias a
llevar a cabo por CPSS de Holguín, teniendo en cuenta las
necesidades y la posibilidad que tiene esta entidad para
ejecutarlas, son las que se mencionan a
continuación:

• .Implantar nuevos
  sistemas de estimulación, ya sean de forma moral o
  material, en correspondencia con los recursos disponibles para
  aumentar la motivación y la productividad del
  trabajo.
• Crear un sistema de pago
  que esté acorde con el trabajo realizado y que permita
  aprovechar al máximo las potencialidades de los
  trabajadores.
• Mejorar las condiciones de trabajo y de bienestar
  mediante la compra de medios de
  seguridad y el aumento de las áreas de autoconsumo que
  abastecen a los comedores obreros.
• Establecer convenios con la Universidad
  de Holguín para la superación y
  capacitación del personal, fundamentalmente de los
  técnicos y administrativos.
• Estrechar las relaciones entre los niveles superiores
  e inferiores a través de mecanismos de retroalimentación que permitan a los
  dirigentes conocer los problemas de los
  trabajadores.
• Completar la plantilla actual, principalmente en las
  categorías de técnicos y obreros para aumentar el
  número de personas vinculadas directamente a la producción.
• Perfeccionar el sistema de control
  estadístico existente en los departamentos de personal
  con miras a lograr una mayor exactitud de los datos y cifras
  registrados.
• Crear un sistema de selección y
  capacitación interno que posibilite la entrada de
  personal calificado y motivado para disminuir los
  índices de fluctuación.
• Estimular más a los directivos para incentivar
  a los trabajadores a ocupar cargos de dirección.

Propuesta de indicadores para medir el desempeño en el C.S.S

Indicadores propuestos para
el Complejo

Estos indicadores deben ser calculados en los talleres
de Electromedicina, Electromecánica y Taller de
Ambulancia para que ellos mismos midan su desempeño y
sepan las dificultades que presentan, para así poder buscar
vías y soluciones
para erradicarlos; la entidad presupuestada debe realizar estos
cálculos también para a su vez medir el
desempeño de los talleres. De esta manera se
conocerá en qué medida se encuentra su
EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA, y si se está
haciendo un adecuado uso del presupuesto que
se le asigne.

Satisfacción al
Cliente.

Para la realización de este primer indicador se
realizaron encuestas tanto a clientes
internos como externos de los tres talleres, a los internos se
les midió principalmente el grado de motivación y
satisfacción, ya que éstos dos aspectos
constituyen factores importantes para el desempeño de
éstos en su puesto de trabajo y en sentido general de
los talleres, así como los factores que se encuentran
expuestos durante el desarrollo de su labor, su relación
con el jefe inmediato y la opinión de ellos acerca de
sus dirigentes. A los externos se les evaluó el grado de
satisfacción en cuanto a los servicios que reciben de
los talleres en relación a: la rapidez, la calidad,
atención y trato que reciben del personal y el
cumplimiento de los compromisos.

Cliente Interno.

Las encuestas realizadas a trabajadores de los
talleres: Electromedicina, Electromecánica y Taller de
Ambulancia arrojaron los siguientes resultados:

Cuando se les pregunta si tienen la posibilidad de
decidir cómo y cuando realizar su trabajo, la
mayoría de los trabajadores en los tres talleres
responden que sí, siendo en Electromedicina donde mayor
posibilidad de decidir tienen pues el l00 P.l00 dio una
respuesta afirmativa,

En cuanto a la segunda interrogante, si el contenido
de su puesto de trabajo le permite variar de actividad, en
Electromecánica y Taller Ambulancia un gran porciento
dice que si y en Electromedicina la mayoría responden
que no, siendo aquí donde menos posibilidad tienen de
variar de actividad.

En lo referente a la motivación hacia su
trabajo la gran mayoría en los tres centros dice que
sí, siendo en el taller de Ambulancia donde las personas
se sienten más motivadas, pues el l00 p.l00 dio una
respuesta afirmativa; sin embargo no se siente satisfecho con
el salario que
reciben porque piensan que no está acorde con el trabajo
que realizan, además que no satisfacen sus necesidades
primarias.

Por otra parte no se sienten estimulados, la gran
mayoría plantea que no existe una adecuada
combinación de los estímulos morales y materiales
con los resultados de su trabajo; pero sì se sienten
satisfecho en cuanto a la atención que les presta la
dirección cuando plantean un problema y en la toma de
decisiones respecto a su trabajo.

En cuanto a la unidad y buenas relaciones del
colectivo de trabajo casi todos tienen un criterio
positivo.

Otro aspecto importante medido es los factores a que
se encuentran expuestos en su centro de trabajo, dando como
resultados que los más significativos fueron la escasa
iluminación y el calor. Y en
otros hicieron alusión a no contar con todos los medios
de protección y herramientas
necesarios para el mejor desempeño de su
trabajo.

Por último se midió la relación
con sus jefes inmediatos y la opinión de ellos acerca de
sus dirigentes, lo que dio como resultado que la
relación con su jefe inmediato es buena, siendo en
Electromecánica donde mejores relaciones se sostienen;
el l00 p.l00 dio una respuesta positiva a todas las preguntas.
En cuanto a la opinión acerca de los dirigentes se
obtuvieron resultados satisfactorios, todas las respuestas
fueron favorables siendo en Electromedicina donde se
alcanzó mejor resultado.

Cliente Externo.

Para la realización de las encuestas a los
clientes
externos se escogieron los hospitales, policlínicos,
clínicas, hogares maternos, hogares de ancianos y
consultorios que son los centros que reciben mayor cantidad de
servicios de los tres talleres.

Electromedicina:

En este centro según los resultados obtenidos
tenemos que la gran mayoría de los encuestados
están satisfechos con los servicios recibidos y ofrecen
opiniones favorables donde: el 90.5 p.l00 de los clientes
evalúa de bien la calidad de los servicios, un 76.2
p.l00 califica de buena la rapidez, un l00 p,l00 planteó
que recibe buena atención y trato por parte del personal
que lo atendió, siendo este factor el que mayor cantidad
de opiniones positivas presenta y el que más se destaca;
en cuanto al cumplimiento de compromisos un 76.2 p.l00 le dio
la categoría de bien.

Algunos clientes de los encuestados hacen otros
planteamientos como son:

• El policlínico Manuel Fajardo de Urbano Noris
  sugiere aumentar por los menos un técnico, pues el que
  tienen no da abasto para tantas unidades. Esta misma
  opinión la plantea el Policlínico Pedro
  Díaz Cuello y la clínica estomatológica
  Mario Pozo de Holguìn, que también plantea que en
  la mayoría de las ocasiones este taller no cumple con
  sus compromisos o no son rápidos por la falta de piezas
  de repuestos de para los equipos de
  estomatología.
• El policlínico Díaz Legrá de
  Holguín plantea la no existencia de una garantía
  del arreglo realizado.

Electromecánica:

En este taller los resultados obtenidos son los
siguientes:

En la rapidez del servicio y el cumplimiento de
compromisos se obtuvo que un 60 p.l00 los evalúa de bien
y el restante 40 p.l00 de deficiente; en normas de
calidad un 80 p.l00 le dio categoría de bien y en lo
referente a atención y trato recibido el l00 p.l00 de
los resultados fueron satisfactorios. Existen algunos
planteamientos hechos por parte de los clientes como
son:

-En cuanto a la rapidez del servicio en Cueto se
plantea la existencia de dificultades debido que a veces cuando
piden un servicio el personal que los atiende está fuera
del municipio, también comentan acerca del cumplimiento
de sus compromisos que no es eficiente en todas las ocasiones
debido a la falta de piezas de repuestos y accesorios que no
están a disposición de ellos.

Taller de Ambulancia:

En este centro según las encuestas la
situación es desfavorable, la mayoría de las
respuestas alcanzan resultados negativos: la rapidez del
servicio, las normas de
calidad y el cumplimiento de compromisos es evaluado por un
66.6 p.l00 de los encuestados de deficiente y el restante
33.3p.l00 de bien. En relaciòn a la atención y
trato se obtuvo un l00 p.l00 de respuestas
afirmativas.

Según los resultados obtenidos podemos llegar a
la conclusión de que el taller que mejores resultados
obtuvo fue Electromedicina, en segundo lugar
Electromecánica y en último lugar el Taller de
Ambulancia; también podemos decir que en los tres
talleres la atención y trato obtuvo un l00 p.l00 de
respuestas positivas, que aunque no es un factor determinante,
sí influye en la opinión general que los clientes
se hacen del personal que labora en los talleres donde recibe servicios

Efectividad en el cumplimiento de
compromiso

Efectividad en cumplimiento de
cantidad

Electromedicina:

Año 2002

Mantenimientos efectuados

Mantenimientos =
——————————————

Mantenimientos Programados

= 27410 / 24546

= 89,6 p.100

El cumplimiento en cantidad de mantenimientos fue del
89,6 p.100

Enero 2003

Mantenimientos efectuados

Mantenimientos =
———————————————-

Mantenimientos Programados

= 1324 / 1319

= 99,6 p.100

En este mes se obtuvo una efectividad en cumplimiento
de mantenimientos realizados del 99,6 p.100.

Febrero 2003

Mantenimientos efectuados

Mantenimientos =
———————————————-

Mantenimientos Programados

= 13 81 / 1333

= 99,6 p.100

La efectividad en cumplimiento de cantidad de
mantenimientos realizados fue de 99,6 p.100 al igual que el mes
anterior.

Marzo 2003

Mantenimientos efectuados

Mantenimientos =
———————————————-

Mantenimientos Programados

= 1411 / 1342

= 95,1 p.100

En Marzo se alcanzó un 95, 1 p.100 de
efectividad en el cumplimiento de cantidad de mantenimientos
realizados.

• El grado de cumplimiento en cantidad de este taller
  no solo se puede calcular en cuanto a mantenimientos sino
  también en cuanto a :
• Reparaciones de equipos y accesorios.
• Fabricación de piezas
• Recuperación de piezas, muebles
  clínicos, equipos médicos e
  instrumental.
• Cobranza
• Compras y
• Personal

Para así poder medir
la efectividad en el cumplimiento de cantidad en todos estos
aspectos.

Como se puede apreciar este indicador permite evaluar
en qué medida se cumple el plan previsto
para una actividad determinada.

Electromecánica:

Primer trimestre 2003

Fabricación Real

Fabricación de piezas =
———————————–

De repuesto Fabricación planificada

= 3859 / 3000

= 1,29

= 129 p.100

En este taller en el primer trimestre del año
se obtuvo un sobrecumplimiento en la fabricación de
piezas de repuesto que fue de 129 p.100, por lo que la
efectividad en el cumplimiento de este aspecto es
elevada.

Recuperaciones efectuadas

Recuperación de piezas =
———————————————-

De repuesto Recuperaciones programadas

= 1650 / 1500

= 90,9 p.100

La recuperación de piezas de repuesto en el
primer trimestre del 2003 alcanzó un 90,9 p.100 de
efectividad.

Recuperaciones efectuadas

Recuperación de equipos =
———————————————-

No médicos Recuperaciones
programadas

= 99 / 75

= 75,8 p.100

La recuperación de equipos en el período
analizado fue de un 75,8 p.100 por lo que no representa una
buena efectividad en cumplimiento de cantidad. En la
evaluaciòn de este resultado es necesario entonces
determinar los factores que provocan tan baja
efectividad.

Recuperaciones efectuadas

Recuperación de Motores =
———————————————-

Recuperaciones programadas

= 258 / 230

= 89,1 p.100

La recuperación de motores
alcanzó en los tres primeros meses del año 2003
una efectividad en compromisos de cantidad de un 89,1
p.100

Recuperaciones efectuadas

Recuperación Total =
———————————————-

Recuperaciones programadas

= 5872 / 4817

= 82 p.100

En general podemos llegar a la conclusión que
la efectividad en compromisos de cantidad en el taller de
electromecánica alcanza un nivel medio pues es del 82
p.100.

Al igual que en el caso del taller de Electromedicina
aquì pueden ser considerados otros aspectos como
son:

• Mantenimientos
• Reparaciones
• Cobranza
• Compras
• Personal

y de esta forma medir la efectividad del taller en
cuanto al cumplimiento de todos sus compromisos de
cantidad.

Taller de Ambulancias:

Para este taller se pueden proponer los siguientes
indicadores relacionados con la efectividad en el cumplimiento de
cantidad.

• Mantenimientos
• Reparaciones
• Personal

Ya que con solo medir el coeficiente de disponibilidad
técnica ( CDT) no se puede dar una valoración
exacta del desempeño.

1. Efectividad en compromisos de
   calidad.

Para medir este aspecto existen dos tipos de
indicadores, que evalúan la calidad del servicio
prestado a la venta de
productos a
clientes y la calidad de los productos
que se encuentran en el centro o almacén.

La mala calidad de un servicio prestado conlleva a
realizar un trabajo que ya se hizo nuevamente y por lo tanto a
nuevos gastos de
materiales o
piezas, horas – hombre, energía, gastos de
transporte, etc. La venta de
productos en mal estado
también ocasionan otros trastornos.

Por eso es necesario que exista y funcione
adecuadamente en cada taller un sistema de control de
calidad para evitar todos estos inconvenientes y las
posibles quejas o insatisfacciones de los clientes que reciben
el servicio.

Todos los indicadores propuestos en este punto se
pueden calcular para los tres talleres, siempre y cuando se
lleve un control estricto de los equipos, instrumentos,
ambulancias, etc, que llegan al centro rotas o que se van a
arreglar a otros lugares y nuevamente presentan el mismo
problema, así como también revisar los productos
en existencia en almacén
para sí verificar su calidad y evitar que lleguen al
cliente
defectuosos. También se debe medir la calidad en cuanto
a información en lo referente a:

• Ordenes colocadas
• Informes o páginas elaboradas.

Para evitar que lleguen con errores a la Unidad
Presupuestada que en este caso no entregarían
información correcta y podría traer dificultades
que afectarían el mejor desempeño del
Complejo.

Electromecánica:

Enero 2003

Cantidad de productos devueltos

Porcentaje de devoluciones =
———————————————-

Cantidad de productos despachados

= 1 / 190

= 0.52 p.100

El porcentaje de devolución en este mes es de
un 0,52 p.100, lo que significa la buena calidad de los
productos despachados.

Febrero 2003

Cantidad de productos devueltos

Porcentaje de devoluciones =
———————————————-

Cantidad de productos despachados

= 1 / 185

= 0,54 p.100

En febrero existe un 0,54 p.100 de devoluciones de
productos en venta lo que demuestra la buena calidad de los
productos vendidos.

Marzo 2003

Cantidad de productos devueltos

Porcentaje de devoluciones =
———————————————-

Cantidad de productos despachados

= 1 / 331

= 0,30 p.100

En el mes analizado se puede observar la excelente
calidad de los productos despachados, pues de 331 productos
vendidos se devolvió uno solo.

En este taller también se debe medir la calidad
en cuanto a:

• compras
• contabilidad

1. Efectividad en la entrega.

El control de este indicador es de suma importancia ya
que se refiere al retraso en la entrega de servicios o al
tiempo de
respuesta que da la empresa dada una situación y
más importante es aún su medición en esta caso, por ser estos tres
talleres los oferentes de servicios al sector de la salud que
tiene gran prioridad en nuestro país.

Un retraso en la entrega de cualquier servicio no
médico puede ocasionar alteraciones en los servicios
médicos, ya que por ejemplo:

En Electromedicina:

Si en una clínica estomatológica se
encuentra roto un sillón o cualquier otro equipo o
instrumento y el taller de Electromedicina no da una respuesta o
solución rápida a esta situación, todo ese
tiempo que esos instrumentos se encuentran sin funcionar dejan de
prestar servicios y las personas que van a este lugar buscando
éstos, ya sea de urgencia o no, no pueden atenderse y
tienen que regresar nuevamente, algunas dejando de trabajar o
teniendo que trasladarse desde lugares distantes.

Esta situación trae consigo las quejas e
insatisfacciones tanto de los clientes de este taller como de los
clientes de la clínica.

Este ejemplo se puede ver también en los
policlínicos, hospitales y otros centros de la salud donde
las personas asisten y se da el mismo caso que el ejemplo
anterior.

En Electromecánica:

En este taller podemos poner como ejemplo la rotura de
un ascensor, equipo que en los hospitales es muy utilizado para
el traslado de alimentos o
medicinas de un piso a otro y demás tareas realizadas por
parte del personal que labora en estos centros y para el traslado
de otras personas ( pacientes y/o acompañantes), de visita
u hospitalizados que tengan que ser trasladados de una sala para
otra y que por alguna razón no puedan emplear las
escaleras, la afectación es realmente muy grande y puede
traer consecuencias graves para la vida si este taller de
Electromecánica no hace la reparación en el menor
tiempo posible y evita cualquier demora en la entrega del
servicio.

En Taller de Ambulancia:

En este taller al igual que en los demás se puede
cuestionar el retraso, lo que aquí sì tiene una
significancia relevante, ya que las ambulancias constituyen un
factor importante para el sostén de la vida del paciente,
sin los servicios rápidos de èstas puede costarle
la vida a muchas personas, por lo que el retraso en este taller
puede ser muy perjudicial.

Podemos poner como ejemplo el caso de que en
algún lugar o municipio haya en existencia una ambulancia
y esté en reparación o mantenimiento
o tenga algún otro desperfecto y no esté en
óptimas condiciones técnicas
para ser utilizada y se da algún caso de urgencia ya sea
un accidente o alguna mujer de parto u otra
emergencia, en esta situación habría que buscar
otro transporte que no sea el adecuado o llamar a otros
municipios solicitando ayuda, todo esto conlleva a una
pérdida de tiempo que puede costarle la vida a una o
varias personas.

Es decir que un retraso en la entrega de un servicio por
parte de estos tres talleres ocasiona situaciones desfavorables,
tanto : al centro donde prestan servicios, a los clientes de
éstos y a ellos mismos, pues quedan cuestionados por no
cumplir con el tiempo de entrega comprometido.

Estos indicadores no se pudieron calcular por falta de
información pero con estos sencillos ejemplos queda
demostrada la importancia de su cálculo y la amplia
posibilidad de hacerlo si se cuenta con los datos necesarios para
ello.

Por las limitaciones de recursos que existe en el
país pueden atribuirse las demoras en algunos servicios a
esa causa, pero es necesario que se comprenda la intención
de este sistema de indicadores como vía para medir y
evaluar efectividad en el cumplimiento de los compromisos y la
necesidad de dar siempre el mayor esfuerzo para
lograrlo.

Eficiencia en el uso de
los recursos

Los requerimientos unitarios de insumos (
RUI).

Este es un aspecto a tener en cuenta en cualquier
organizaciòn ya que estos insumos(maquinaria,
materiales, espacios, energía, horas-hombre, etc) son
los necesarios para la producción de bienes o
servicios.

Un mal empleo
conlleva a aumentar los gastos de recursos disponibles en los
talleres, aumentando los desperdicios y por consiguiente los
costos, es
decir, que hay que tratar de utilizar racionalmente todos los
insumos que se tengan al alcance.

Podemos poner como ejemplo para explicar esta
situación el arreglo de cualquier equipo o ambulancia
por parte de los talleres:

Electromedicina o
Electromecánica:

Un cliente de cualquier municipio de la provincia de
Holguín solicita un servicio del taller de
Electromedicina o Electromecánica y éstos le
envían un técnico con el transporte garantizado
por estos centros, se realiza el trabajo y a los pocos
días el mismo cliente vuelve a solicitar igual servicio
pues la calidad con que fue realizado anteriormente no fue
buena. Esto significa que es necesario incurrir nuevamente en
gastos de materiales, piezas de repuestos, transporte,
horas-hombre, energía, etc, que pueden y deben ser
evitados.

Taller de Ambulancias:

Si se lleva a arreglar una ambulancia al Taller y se
arregla con mala calidad, se vuelve a romper y hay que
arreglarla nuevamente e incurrir en los gastos de insumos
mencionados anteriormente. Por lo que hay que luchar por
erradicar estas situaciones y así eliminar los
desperdicios tanto los ocultos como los visibles.

Es importante destacar que el cálculo de los
indicadores propuestos aquì permiten no sólo
evaluar la utilización de los recursos sino
también ser màs eficientes en su empleo.

• Cálculo de algunos RUI para el taller de
  Electromedicina:

– De mano de obra

Año 2002

Horas –Hombre 28 926

—————————— =
——————–

Producción 2l3 435.98

= 0. l4

En el año 2000 por cada peso de
producción se utilizaron 0.l4 horas-hombre.

1er trimestre : año 200l

Brigada #.1

horas-hombre 26l l

——————— =
——————–

Producción 9872.84

= 0.26

En el primer trimestre del año 200l en la
brigada #.1 por cada peso de producción se emplearon
0.26 horas-hombre.

Brigada #.2

Horas-hombre 47l

——————– = ——————–

Producción 3l60.ll

= o.l5

La brigada #.2 empleò 0.l5 horas-hombre por
cada peso de producción.

Brigada #.3

Horas-Hombre 2269

————————- = ———–

Producción 9762.05

= 0.23

La brigada #.3 del taller de Electromedicina
utilizó 0.23 horas-hombre por cada peso de
producción.

Brigada #.4

Horas-Hombre l550

——————- = ———————

Producción 9756.96

= 0.l6

Por cada peso de producción la brigada #.4
utilizó 0.l6 horas –hombre.

Brigada #.5

Horas-Hombre l009

——————- =
———————-

Producción 79l3.30

= 0.l3

En el CPE se emplearon 0,13 horas – hombre por
cada peso de producción.

Total

Horas-Hombre 1910

——————- =
———————-

Producción 40465.26

= 0.195

= 0.20

En el período analizado se utilizaron en
general en las cinco brigadas de este taller 0,20 horas –
hombre por cada peso de producción .

Primer trimestre año 2003

Brigada #1

Horas-Hombre 2611

———————————— =
———————-

Reparaciones + Mantenimientos 320 + 17

= 7,7

Para la realización de reparaciones y
mantenimientos se utilizaron 7,7 horas – hombre en esta
brigada.

Brigada #2

Horas-Hombre 471

———————————— =
—————————–

Reparaciones + Mantenimientos 71 + 120

= 2.466

= 2.5

En la brigada #2 se utilizaron 2,5 horas –
hombre en cada reparación y mantenimiento.

Brigada #3

Horas-Hombre 2269

———————————— =
———————-

Reparaciones + Mantenimientos 224 + 84

= 7.367

= 7.4

En el CPE en reparaciones y mantenimientos se
utilizaron 7,4 horas – hombre.

Brigada #4

Horas-Hombre 1550

———————————— =
———————-

Reparaciones + Mantenimientos 76+ 5

= 19.136

En Electromedicina la brigada #4 en reparaciones y
mantenimientos utilizó 19,1 horas –
hombre.

Brigada #5

Horas-Hombre 1009

———————————— =
———————-

Reparaciones + Mantenimientos 123+ 1

= 8.137

Se utilizó 8,1 horas – hombre en
reparaciones y mantenimientos en la brigada #5.

Todos estos indicadores que se calculan expresan los
gastos de mano de obra para las diferentes actividades y de
acuerdo al objetivo de este trabajo se recomienda que para su
evaluaciòn se comparen los resultados con patrones que
permitan definir si su comportamiento es favorable o
desfavorable. En este caso como no existen esos patrones para
la actividad del complejo no se hace.

1. Este punto se explica de la misma manera que el
   ejemplo anterior pues se incurre en los mismos gastos de
   insumos ( materiales, horas – hombre, etc) y se calcula
   por el número de veces que se hace un trabajo ya
   realizado.

2. El retrabajo.
3. Inventario de productos en
   proceso.

El inventario en
proceso se encuentra presente el cualquier unidad y departamento
, por tanto en los tres talleres también .

Ejemplo: los talleres de Electromedicina,
Electromecánica y Taller de Ambulancia se pueden ver los
inventarios en
proceso no solo en la producción de piezas de repuestos,
en las recuperaciones, etc y en los almacenes, sino
también en los equipos y ambulancias que se encuentran
allí para manipularlos, la cantidad de trabajo en proceso
acumulado ya sea en horas, días, semanas; y en la parte de
los departamentos cualquier documento, informe, etc, que
no se haya completado y entregado a la Unidad Presupuestada es un
inventario en
proceso también.

Todos estos equipos y ambulancias que se encuentran en
esta situación ocupan un espacio que está
inutilizado para su almacenamiento,
se pierde el costo de
oportunidad de su utilización ya que no prestan servicio
en todo ese tiempo que están en inventario. Este ejemplo
se puede ver bien claro en el taller de ambulancia, ya que
allí se encuentran ambulancias que están en
inventario en proceso, algunas, desde hace más de un
año.

CONCLUSIONES

La realización de este trabajo ha permitido
llegar a conclusiones importantes sobre el estado
actual del CPSS y su posible desarrollo en el
futuro.

1. El sistema de indicadores propuesto puede resultar
   útil para medir la eficiencia económica del CPSS,
   pues los utilizados hasta ahora no expresan realmente la
   relación entre resultados y gastos.
2. La determinación de los indicadores
   relacionados con la satisfacción del cliente muestran
   resultados favorables para el Complejo, reconociéndose
   por los clientes externos el esfuerzo, la disciplina,
   responsabilidad y atención por parte del
   personal de esta entidad pese a las dificultades y limitaciones
   de transporte, recursos materiales y piezas de repuesto que
   afecta esta actividad tan especializada.
3. No se posee un sistema de estimulación
   moral y
   material que incentive al trabajador a aumentar la calidad y
   cantidad del trabajo que realiza lo que conlleva a la
   disminución de la motivación.
4. No existe un proceso de selección del personal
   que permita la entrada de personal calificado, en
   Electromedicina el 33,33%, en Electromecánica el 61.36%
   y en Ambulancias el 55.26% de los trabajadores tienen un nivel
   básico de escolaridad.
5. Existen problemas con el cumplimiento de la plantilla
   aprobada, el porciento de cumplimiento es en Electromedicina
   del 88,46%, en Electromecánica del 83,02% y en
   Ambulancias es del 71.70%.
6. Existen deficiencias en cuanto a las condiciones de
   trabajo y de bienestar, fundamentalmente en cuanto a los medios
   y ropas de trabajo y la alimentación.
7. No existe un sistema de pago que esté acorde
   con las actividades que se realizan, la forma de pago que se
   utiliza es a tiempo y con el sistema de sueldo
   mensual.
8. El índice de ausentismo y los distintos
   índices de fluctuación real tienen una tendencia
   positiva al disminuir en el año 2001 con respecto al
   año anterior.
9. El 100% de los fluctuantes potenciales
   manifestó su deseo de abandonar el centro de trabajo por
   motivos laborales. Ellos corroboran lo que reflejan las
   estadísticas con respecto a este
   fenómeno, o sea, que la principal causa de este
   fenómeno es por motivos laborales, que las mujeres
   tienen mayor tendencia a la fluctuación que los hombres
   y que es mayor en las personas jóvenes (de 18 a 35
   años)

BIBLIOGRAFIA

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13. Trista Péres, Bris. El hombre,
    el trabajo y la influencia del dirigente.La Habana. Editorial
    de Ciencias
    Sociales. 1990.

Autor:

Lic: Margarita Hernández Vila

Lic: Ángela Mérida
Mingarro

Lic: Norma Sánchez Paz

Lic: Nilsa Avila Leyva

Ing: Niurka Reyes Chávez