La gestión de la innovación como herramienta para la competitividad

1. Abstrac
3. Gestión de la
   Innovación
4. Innovación social.
   La función del ingeniero como agente para la
   innovación
5. Fuentes de
   Innovación
6. Conclusión
7. Referencias
   bibliográficas

ABSTRAC

En el presente artículo se explica que es la
competitividad, porque es necesario alcanzarla y
cuales son los niveles que hay que superar para alcanzar la
competitividad integral. Además se describe que es la
gestión de la innovación, que es la
innovación, los tipos de innovación, como se
clasifica, como puede la innovación ser una herramienta
para la competitividad y, la creatividad y
las oportunidades de innovar como fuentes de
innovación.

Palabras claves: Competitividad,
Innovación, Creatividad, Retcambio

I.
Competitividad

1. ¿Qué es
competitividad?

La palabra competitividad puede definirse de muchas
maneras, dependiendo del contexto en que se mencione, por ejemplo
Ivancevich, et al (1997,
p.5) lo define como:

"La medida en que una nación,
bajo condiciones de Mercado libre y
leal, es capaz de producir bienes y
servicios que
puedan superar con éxito
la prueba de los mercados
internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la
renta real de sus ciudadanos".

Pero el mismo Ivancevich et al, menciona que en esta
definición, puede sencillamente cambiarse la palabra
nación
por organización y ciudadanos por
propietarios.

Desde el contexto individual, puede decirse que el fin
de la competitividad es hacer del hombre un
mejor empresario,
porque de nada sirve producir bienes y servicios, si estos no se
pretenden insertar de una forma exitosa en un mercado.

La competitividad es un reto que se establece para
poder alcanzar
objetivos
tanto personales, grupales, organizacionales como nacionales. En
la actualidad es necesario valerse de todas las armas necesarias
para luchar en un campo de batalla donde las trincheras se
componen de bienes y servicios parecidos o iguales a los que
nuestras empresas
ofrecen.

Existen herramientas
que ayudan a mejorar o a reinventar estas trincheras. Una de
estas herramientas es la gestión de la innovación,
que comprende una serie de pasos e instrumentos, como la
creatividad, para llegar a desarrollar ideas nuevas y exitosas
que logran dar el empuje necesario para fortalecer estas
trincheras, incluso para ganar la batalla.

La gestión de la innovación tiene como
principal objetivo
establecer nuevas fronteras, abastecer nuevos mercados y crear
nuevas trincheras para combatir en la dura guerra de los
mercados. Más adelante se explicará con más
detalle la gestión de la innovación.

2. Niveles de competitividad

La competitividad puede establecerse en 3 niveles que
pueden platearse en un esquema piramidal, como se muestra en la
Figura 1.1:

Fuente: Diseño
propio

Figura 1. Esquema de niveles de
competitividad. Escenarios y retos.

Obsérvese que en la Figura 1.1 se presentan,
tanto los escenarios de cada nivel de competitividad, así
como los retos más trascendentes que deben enfrentarse
para alcanzar estos niveles. Estos 3 niveles conforman lo que
puede denominarse como: competitividad integral.

Alcanzar la competitividad integral es, hasta cierto
punto, un estadio ideal porque todos los niveles dependen del
desarrollo de
la capacidad y competencia
humana, lo cual es un escenario demasiado difícil de
controlar por la infinidad de combinaciones de caracteres e
inteligencias, en general, que cada individuo
presenta.

2.1 Competitividad individual

No es difícil entender que para llegar a la
cúspide de la pirámide hay que comenzar por la
base. La competitividad individual representa el mayor reto para
llegar a alcanzar una competitividad nacional.

Es necesario que cada individuo se comprometa a una
actividad donde pueda desarrollarse cómodamente, respecto
a sus habilidades y competencias.
Pero, ¿cómo puede llegarse a establecer en que
sé es hábil o competente?

No es fácil enterarse cual es nuestra mejor
habilidad o en que escenario nos desenvolvemos mejor, para esto
pueden utilizarse herramientas como la autoevalución,
pruebas
psicológicas, etc. pero ninguna de estas herramientas
será efectiva si no se tiene claro cual es el
propósito de definir cuales son nuestras
habilidades.

Santos (2004) plantea que el desarrollo de competencias
individuales sigue el proceso
CIAPCEI que es un camino de cuatro etapas tal como se muestra a
continuación:

Cuadro 1. Proceso CIAPCEI para el
desarrollo de competencias

Fuente: Santos (2004) "La Ruta: Un mapa para construir
futuros"

El reto más grande en este nivel es convertirse
en un individuo inconscientemente competente. En la figura 2 se
muestra el ciclo que debe seguirse para alcanzar este nivel,
donde la obvia realidad es la incompetencia individual. Para
pasar de esta obvia realidad a un resultado dramático, un
cambio,
primero el individuo debe reconocer sus habilidades y
competencias, como se mencionó anteriormente, tomando en
cuenta que el objetivo de reconocerlas es para desarrollarse a
sí mismo y llegar a ser competitivo. Luego de haber
reconocido cuales son nuestras habilidades y competencias se
deben seleccionar actividades cómodas de acuerdo a
éstas, lo cual permite un mejor desenvolvimiento del
individuo y ayuda a potenciar nuestras capacidades.

Lo difícil a veces se encuentra en reconocer en
qué somos verdaderamente buenos y en que actividades nos
sentimos realmente cómodos respecto a nuestras
habilidades. Muchas personas viven su vida frustrados debido a
que se dedican a hacer actividades que les desagradan o en las
cuales creen que su capacidad se está desperdiciando. Esto
crea un conflicto
interno que no deja avanzar a la persona en sus
actividades ya que no siente motivación
de hacerlo.

Ahora, con un total conocimiento
de lo que podemos hacer y en lo cual nos sentimos cómodos,
el siguiente paso es adquirir un compromiso con sí mismo y
con el entorno. Esto se refiera a que, si ya conocemos nuestra
capacidad y qué sabemos hacer, debemos comprometernos a
ser los mejores dentro de nuestro campo de acción,
lo cual implica voluntad y firmeza en el carácter para asumir este reto, pero al
mismo tiempo debemos comprometernos con el entorno para que
éste también sea beneficiado, este compromiso es el
que nos lleva al último paso que consiste en el reto al
cambio, ya que si conocemos que hacemos bien, en que actividades
lo hacemos mejor y nos hemos comprometido en volcar nuestra
capacidad en seguir mejorando, entonces ya podemos hacerle frente
a los cambios que sean necesarios para mejorar tanto a nosotros
mismo como al entorno, pues estamos consciente de lo que somos
capaces de hacer y lo que podemos llegar a lograr, con el
compromiso se adquiere sentido para alcanzar objetivos
definidos.

Entonces se ha alcanzado el nivel de competitividad
individual. Claro que en medio de cada paso suceden una serie de
cambios e incongruencias difíciles de asumir pero que son
necesarias para llegar a ser individuos inconscientemente
competitivos.

2.2 Competitividad empresarial y
Retcambio

En un estado ideal,
supongamos que una organización (empresa) tiene en
su equipo individuos inconscientemente competentes. Esto quiere
decir que todos estos individuos tienen competencias y
habilidades definidas, y que son capaces de mejorar y crear en el
marco de sus habilidades y competencias. Ahora, continuamos al
siguiente nivel, todas las personas que conforman el equipo han
superado el nivel de competitividad individual, en este momento
el reto se encuentra en alcanzar el nivel de la competitividad
empresarial, pero ¿cómo lograr alcanzar la
competitividad empresarial?

Aquí entran en juego, no solo
las personas, sino también los procesos de
producción y los administrativos, que son
los engranajes para mover la estructura
organizativa. Si no se produce nada, una organización no
tiene ningún sentido de existencia. Nadie crea una empresa para
perder o para pasar el rato, las empresas tienen un objetivo
económico claro y eso es totalmente
lógico.

Para alcanzar esta competitividad puede utilizarse
diversas estrategias, cada
empresa define la que más le conviene de acuerdo al
escenario económico, social y cultural en el que se
desarrolla. Quizá uno de los escenarios más
difíciles es aquel donde las micro y pequeñas
empresas se desenvuelven, ya que es muy difícil ser
competitivo ante monstruos que a veces dominan completamente el
mercado. Pero no hay que verlo como una debilidad sino como una
fortaleza, la analogía más adecuada en este caso es
la de David y Goliat, donde Goliat estaba tan confiado de su
tamaño que David le pareció inofensivo y donde
David sabía muy bien que podría pegarle porque
Goliat era demasiado grande como para no atinar el
golpe.

Entonces, para crear estrategias es necesario establecer
objetivos de desarrollo. Además es importante seguir
algún modelo que
pueda establecer orden en todos los procesos, tanto productivos
como administrativos de la empresa. La
diferencia entre estos dos tipos de procesos es que los
productivos dependen de una máquina física tangible (que
consiste en los equipos necesarios para producir bienes,
servicios o softwares) y de un equipo de personas que tengan
el
conocimiento técnico para hacerla trabajar, los
procesos
administrativos dependen solamente de un equipo de personas
con el conocimiento técnico, las habilidades y las
competencias necesarias para dirigirlos.

Este equipo de personas pueden ser los gerentes de cada
área de la
organización, aunque este equipo puede variar de
acuerdo a la estructura organizativa. Lo importante es que hay
que comprender que los procesos administrativos dependen de seres
humanos y si los procesos administrativos fallan es posible que
los procesos productivos también y no necesariamente tiene
que fallar la máquina física para que estos sean
ineficientes e inútiles.

Al final todo depende del modo en que la
organización sea dirigida y en la visión que los
líderes de ésta tengan. Entonces es necesario
(olvidemos la idealidad) que los líderes organizacionales
hayan superado el nivel de la competitividad individual, porque
el nuevo reto consiste en trabajar en equipos
sinérgicos.

Ahora bien, todo aquel que ha superado el nivel de
competitividad individual, es alguien que está dispuesto a
enfrentar cambios, pero estos cambios necesitan objetivos claros,
no se puede cambiar si no se sabe que es lo que se espera de ese
cambio.

Entonces, el modelo del Retcambio, (que es un neologismo
que proviene de las palabras reto y cambio, y que fue introducido
por José Alberto Santos en 1995 en la Revista
Multidisciplinaria Extensiones, de México)
puede ayudarnos a comprender mejor los elementos para hacer
frente a los cambios que son vitales para alcanzar la
competitividad empresarial.

El Retcambio es "un reto a las obvias realidades, hacia
la obtención de resultados dramáticos, a
través de una transformación en los escenarios
intrapersonal, interpersonal, gerencial y organizacional. Es una
ruptura con las prácticas tradicionales del sentido
común, para obtener el menos común de los
resultados… un milagro". (Santos, 2006, "El Retcambio. Un
contrajuego de posibilidades").

Para este caso, nos interesa El Retcambio desde el
contexto gerencial y organizacional (se sugiere revisar la
bibliografía
recomendada). El Retcambio plantea una serie de posibilidades
para convertir las obvias realidades del entorno empresarial en
resultado dramáticos los cuales son de importancia para
alcanzar y sobrepasar el nivel de la competitividad
empresarial.

2.3 Competitividad nacional

La competitividad nacional representa la cúspide
de la pirámide de la competitividad. Esta platea que si
dentro de un país existen individuos competitivos y
empresas competitivas, estos dos niveles llevan a alcanzar la
competitividad nacional, es decir un país se vuelve
competitivo en el mercado
global.

En el siglo XXI, donde se tiene todo el mundo al alcance
a través de los avances
tecnológicos de las telecomunicaciones, las empresas ya no solo tienen
que cubrir mercados locales, sino globales. Para poder conquistar
un mercado global es imperante conquistar los mercados locales y
convertirse en el mejor para luego dar el salto final.

En estos tiempos hay países como Japón y
China, que han
superado con éxito todos los niveles de competitividad,
hasta el grado de convertirse en verdaderos monstruos con los
cuales es muy difícil competir ya que han alcanzado no
sólo la competitividad nacional sino que han alcanzado la
competitividad integral.

Casi cualquier país puede alcanzar la
competitividad integral, pero como es lógico nada se
construye empezando por el techo, siempre es necesario trabajar
desde las bases, y la pirámide de la competitividad
claramente lo plantea, un país no puede llegar a ser
competitivo si los individuos de dicho país no lo son, no
quieren serlo o no saben como serlo. Parte del éxito
conquistado por los países asiáticos tiene que ver
con sus culturas, lo cual influye en la forma de pensar y actuar,
lo cual conlleva a alcanzar el primer nivel de competitividad y
así sucesivamente. Tampoco pueden introducirse modelos
triunfantes en otros países si no se conoce totalmente el
contexto del propio. Es muy difícil que estrategias que
han brillado en países asiáticos tengan
éxito en occidente sin que éstas sean modificadas y
ajustadas al pensamiento
occidental.

Nuevamente, entra en juego el componente del reto al
cambio.

2.4 ¿Es posible alcanzar la competitividad
integral?

Como se mencionó anteriormente, la competitividad
integral es casi un estadio ideal, que para llegar a alcanzarlo
es necesario un compromiso desde la base de la pirámide de
competitividad. Quizá sea una tarea ardua y difícil
la de alcanzar este tipo de competitividad donde, el país
es competitivo, porque dentro de éste existen organizaciones
competitivas, lideradas por individuos inconscientemente
competitivos.

Existen países que han alcanzado una
competitividad integral, lo cual los ha convertido en potencias
mundiales. Los casos más notables son los países
asiáticos, cuya cultura de
orden, trabajo y
limpieza ha sido una de las herramientas más eficaces para
su desarrollo y rápido posicionamiento
en el escenario global.

En Latinoamérica, donde nuestras culturas se
han degenerado al desorden, flojera y postergación de
actividades, es un verdadero reto alcanzar la competitividad
integral. Es difícil, pero no imposible. Ahora bien, el
obstáculo que surge para lograrlo es, el bloqueo mental al
suponer que trabajar por alcanzar la competitividad integral es
trabajar demás.

Debe entenderse que ser más eficiente no quiere
decir que se esté trabajando tiempo extra para serlo, con
un simple cambio en la
administración de nuestro tiempo y la
priorización de actividades puede alcanzarse una mayor
eficiencia en
nuestro desempeño a nivel personal, grupal
y organizacional. Tampoco puede plantearse como algo sencillo,
pues nuestras mismas normas culturales
dictan que los cambios bruscos en la estructura de nuestro tiempo
y actividades nos colocan en una zona de vulnerabilidad ya que no
estamos acostumbrados a poner disciplina en
nuestras vidas.

Aunque nos disciplinamos para ciertas actividades, a
veces esta disciplina se aplica con esquemas no adecuados y
terminamos convirtiendo la disciplina en una rutina la cual
probablemente generará estrés en
cualquier momento es que ésta sea alterada.

En este contexto, trabajar desde la base de la
pirámide de la competitividad, es la clave para alcanzar
la competitividad integral en los países
latinoamericanos.

II. Gestión
de la Innovación

1. ¿Qué es la
Innovación?

Según Escorsa (1997) la innovación es "el
proceso en el cual a partir de una idea, invención o
reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto,
técnica o servicio
útil hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa,
1997). De acuerdo a este concepto, innovar
no es más que el proceso de desarrollar algo nuevo o que
no se conoce a partir del estudio metódico de una
necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr
una meta económica. Esto quiere decir, que la
innovación genera ideas que pueden venderse en un mercado
específico.

Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una
necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen éxito,
por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas
necesarias para que la innovación no solo sorprenda sino
que también funcione.

Pero, entonces ¿qué es la gestión
de la innovación?

La gestión de la innovación no es
más que los pasos o estrategias que se siguen para llegar
a obtener un resultado dramático: la
innovación.

Existen muchas formas de gestionar la innovación.
Pero primero debe definirse porque se desea innovar, se
establecer objetivos claros y cual es el impacto que se espera.
Todo esto ayuda a definir el tipo de innovación que se
quiere lograr. Más adelante, se presenta la
clasificación estructural de la innovación la cual
plantea diversos tipos de ésta.

2. ¿Por qué es importante la
innovación?

"La innovación es el elemento clave que explica
la competitividad" (Escorsa, 1997, p. 19). Innovación y
competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe
sin la otra. Además, la innovación esta ligada a
todos los niveles de competitividad de la pirámide y se
puede aplicar en cualquiera de éstos. Ahora bien, se puede
ser competitivo sin ser innovador con sólo mantener
sistemas de
mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser
suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la
demanda es
alta y cuando existen necesidades que los productos o
servicios existentes no logran solventar. En este punto, la
innovación se convierte en un proceso fundamental para
alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por
mejorar han alcanzado su límite y ya no son suficientes
para seguir adelante.

Pero hay que entender que la innovación, por
sí sola, no garantiza necesariamente, que se alcance la
competitividad. Se deben establecer metodologías y
estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio
frío de los factores que intervienen en el proceso para la
innovación y de las oportunidades existentes en los
diferentes escenarios, siempre serán herramientas
elementales.

La innovación es como una lámpara,
así que no podemos introducirnos en una profunda caverna
oscura si no sabemos si nuestra lámpara será lo
suficientemente potente para iluminar todo el panorama. Si no se
planea adecuadamente la innovación puede conducir a un
fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la
innovación conlleva.

Con una pretensión intelectualmente más
modesta, la organización innovadora trata de aplicar
mediante la innovación tanto el conocimiento basado en la
experiencia como el procedente del raciocinio. (Rodríguez,
2003, Mayo, "La innovación desde la perspectiva del
conocimiento", 10) Esto quiere decir que para innovar, la
organización debe valerse tanto de la experiencia que
posee como de estrategias bien planificadas bajo un contexto
lógico. La experiencia entra en juego cuando se trata de
conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya
existente.

3. CLASIFICACION
ESTRUCTURAL DE LA INNOVACIÓN

3.1 Tipos de Innovación

De acuerdo a GETEC (2005, "Gestión de la
innovación", 4), podemos hablar de tres grandes tipos de
innovación, si bien la primera de ellas es la de mayor
peso debido a los efectos económicos que
produce:

• Innovación tecnológica
• Innovación social
• Innovación en métodos de
  gestión

Todos estos tipos de innovación están
vinculados con los niveles de competitividad.

De acuerdo a la figura 5, puede observarse que la
innovación social se encuentra mayormente ligada a los
niveles de competitividad nacional e individual, la innovación
tecnológica a los niveles de competitividad
empresarial y nacional, y la innovación de métodos
de gestión se encuentra mayormente ligada a los niveles de
competitividad individual y empresarial. Pero esta no es una
restricción para la innovación cualquier tipo puede
aplicarse a cualquiera de los niveles, pero algunas tienen
más éxito que otras.

3.2 Clases de innovación

GETEC (2005, "Gestión de la innovación")
define las siguientes clases de innovación:

Según el objeto de la
innovación

• Producto.
• Proceso.

Según el impacto de la
innovación:

• Incremental.
• Radical.  

Según el efecto de la
innovación

• Continuistas.
• Rupturistas.

Según la escala en la que
se realice el proceso de innovación

• Programa/proyecto/operación
• Grupo empresarial/empresa/unidad de
  negocio
• Sector/mercado
• Regional/nacional/mundial

Según el origen de la
innovación

• Dirigida por la tecnología ("technology-push)
• Impulsada por el mercado ("market-pull")

3.3 Modelos de la innovación

GETEC (2006, "Gestión de la innovación")
plantea los siguientes modelos.

• Modelo lineal
• Modelo de enlaces en cadena

4. Evolución de la
innovación

Según Fernández (2003, Septiembre,
"Conocimiento para innovar") podemos clasificar las empresas en
estados evolutivos en base a como desarrollan su actividad de
innovación y creación de nuevos
productos.

Cuadro 2. Estados evolutivos de la
innovación en las empresas

I + D = Investigación y Desarrollo

R + D = Recursos y
Desarrollo

Fuente: Fernández (2003, Septiembre)
"Conocimiento para innovar". Revista Sistema
Madrid

El nivel óptimo que deben alcanzar las empresas
es el nivel 4. Para el análisis y diseño
organizacional de las empresas se debe tener en
cuenta:

• El papel de la innovación en la competencia
  empresarial.
• Las fuentes de la innovación
  industrial.
• Las relaciones entre los productos y los procesos de
  innovación
• El comportamiento de las empresas establecidas
  cuando una innovación radical invade su
  espacio.
• Los hábitos y el pensamiento
  estratégico de las empresas dominantes.
• Como las organizaciones pueden renovar de forma
  exitosa su competitividad como una generación
  tecnológica sucede a otra.

III.
Innovación social. La función
del ingeniero como agente para la
innovación

La innovación tiene una clara orientación
hacia el desarrollo de un potencial económico a partir de
ciertos deseos sociales. (Rodríguez, 2003, Mayo, "La
innovación desde la perspectiva del conocimiento", 3).
Como se ha mencionado anteriormente, la innovación
proviene del estudio y de la satisfacción de necesidades,
lógicamente de tipo social. Por lo general, la
innovación trata de solventar necesidades que bienes o
servicios existentes en el mercado no solventan y busca la
oportunidad desde el punto de vista económico. Ninguna
empresa está dispuesta a apostar a un perdedor, la
innovación siempre busca el mejor de los resultados, y
éste es ingresar con éxito en el
mercado.

Pero también, detrás de la o las ideas
innovadoras se encuentra la persona o el equipo de personas que
las ha creado. Por lo general, cuando el creativo es una sola
persona la idea debe ser evaluada por un equipo
multidisciplinario, igualmente si la idea ha surgido de otro
equipo multidisciplinario.

Dentro de los equipos multidisciplinarios, tanto
generadores de idea innovadoras como de evaluación
de las ideas, siempre debe encontrarse un ingeniero.

Una de las funciones
básicas de un ingeniero en la sociedad
actual es la de servir de catalizador del cambio
tecnológico. (GETEC, 2005, "Gestión", 3). La
mayoría de ideas de innovación tecnológica
provienen de ingenieros de diferentes ramas.

El ingeniero es un individuo capaz de combinar la
inteligencia,
el conocimiento y la creatividad para generar soluciones,
muchas de ellas innovadoras. La ventaja de los ingenieros es que
no solo poseen las características de personas creativas,
sino también poseen el conocimiento técnico para
que la idea sea funcional y el pensamiento lógico para
llevarla a cabo.

Robert y Fusfeld (1981, citado por GETEC 2005, "Factores
que afectan a la innovación de éxito",8) explican
que las personas comprendidas en un desarrollo técnico
deben desempeñar varios papeles importantes además
de la aplicación de su habilidad técnica e
identifican cinco papeles claves para conseguir innovaciones
valiosas:

1. Generadores de ideas
2. El empresario, promotor del producto
3. Jefe o director de programa.
4. Los enlaces, o comunicadores especiales.
5. El patrocinador.

El ingeniero puede desempeñarse en cualquiera de
estos roles, incluso en 2 o más a la vez.

Katz (1982, citado por GETEC, 2006, "Factores que
afectan a la innovación de éxito",15) ha demostrado
que las carreras de los profesionales técnicos evolucionan
a través de tres fases:

• socialización,
• innovación,
• estabilización.

Para maximizar la productividad
personal, cada fase de la carrera de una persona supone un
conjunto diferente de desafíos en la gestión.
(GETEC, 2006, "Factores que afectan a la innovación de
éxito",16). Los ingenieros juegan un papel importante en
la generación de ideas y son quizá los agentes
claves para hacer de una idea una innovación funcional y
exitosa.

En la Figura 6 se presenta un esquema del uso de la
inteligencia para lograr la innovación
tecnológica.

Fuente: Diseño
propio

Figura 6. Esquema para ingenieros
para el uso de la inteligencia como herramienta para generar
innovación tecnológica

IV. Fuentes de
Innovación

1. Creatividad

La creatividad es quizá la fuente de
innovación mejor conocida y más aplicada. No
obstante la creatividad no puede encargarse completamente del
proceso de innovación, ya que es una herramienta demasiado
compleja y que necesita tener ciertos límites.

En términos generales, la creatividad significa
producir objetos o ideas que no existían previamente.
Según Majaro (1992, citado por Escorsa, 1997, p. 89) la
creatividad se puede definir precisamente como el proceso mental
que ayuda a generar ideas. Es decir, que genera un
sinnúmero de soluciones a un problema específico,
pero solamente a través de una depuración racional
puede llegarse a la mejor.

La creatividad canalizada a través de una
estructura lógica,
da como resultado innovaciones que tienen
éxito.

"Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar
las ideas creativas tanto externas como internas y a gestionar la
innovación de manera sistemática" (Escorsa, 1997,
p. 89)

La creatividad es el aspecto central de variados modelos
de gestión de la innovación, la creatividad fue
considerada hace años como una especie de condición
necesaria para innovar, que, no obstante, tenía un
carácter inefable. (Rodríguez 2004, Mayo, "Sobre
creatividad e innovación", 2)

A la creatividad no siempre le sigue
automáticamente la innovación; las ideas son
solamente las materias primas para la innovación. (Escorsa
, 1997, p. 89). Así como se mencionó antes, la
creatividad solamente se encarga de generar ideas, pero es el
pensamiento lógico el que se encarga de depurar las ideas
hasta llegar a la mejor solución, la más
innovadora.

En cualquier caso, la innovación (en todas sus
formas y variantes) siempre exige un nuevo modo de pensar.
(Rodríguez Pomeda 2003, Mayo, "La innovación desde
la perspectiva del conocimiento", 5)

Existen métodos para potenciar la creatividad (se
sugiere revisar la bibliografía recomendada) Debe tomarse
en cuenta que la creatividad está estrechamente ligada con
la inteligencia, ya que las ideas creativas surgen en un contexto
donde es posible que no hayan estímulos presentes. Las
personas creativas presentan las siguientes
características:

• Son originales (No basan sus ideas en las de otras
  personas)
• Son flexibles
• Poseen fluidez de palabra
• Tienen apertura mental
• Pueden redefinir (Logran encontrar otros usos o
  definiciones para productos que han perdido valor con su uso
  normal).
• Tienen inventiva (Habilidad para transformar la
  realidad parcial o totalmente)

Se debe reconocer que la creatividad es un privilegio
que solo los seres humanos poseemos, por tanto debemos usarla
para reinventar nuestras sociedades de
manera positiva.

2. Oportunidad de Innovar

Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayoría de
innovaciones, especialmente las que tienen éxito, son
resultado de una intensa y conciente búsqueda de
oportunidades para la innovación.

Raramente la innovación proviene de destellos de
inspiración, esto no quiere decir que no sea posible que
esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero
éxito son producto de un análisis frío de
las oportunidades que se presentan para poder innovar

Según Drucker (2002, Mayo), existen 7 tipos de
oportunidades, de las cuales 4 se encuentran en áreas
dentro de la empresa o industria y
las otras tres fuentes de innovación se encuentran fuera
de la compañía, en su ambiente
intelectual y social. Todas estas oportunidades tienen un
común denominador que es el ser humano que se coloca al
centro como eje principal alrededor del cual giran las
oportunidades.

Fuente: Drucker (2002, Agosto)
"The Discipline of Innovation".

Figura 7. Las oportunidades de
innovación

Oportunidades dentro de la empresa o
industria

1. Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad
   está ligada a los cambios que se dan repentinamente
   dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como
   cambios de alimentación, de
   situación económica, etc. también la
   redefinición de productos se encuentra dentro de esta
   oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que lo han
   perdido.
2. Incongruencias. La oportunidad de innovar
   puede encontrarse en incongruencias, solo es cuestión de
   observar. A veces los productos que han sido diseñados
   para un fin no tienen el éxito esperado, una
   redefinición del producto o vacíos en el mercado
   pueden hacer la diferencia.
3. Necesidades del proceso. Cuando los procesos de
   producción necesitan adaptarse se obtiene una
   innovación. A veces el mismo proceso lo demanda porque
   los equipos tiende a volverse obsoleto, por tanto es
   necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea
   para hacer más eficiente o producir más
   volumen.
   De esta oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones
   tecnológicas.

   Oportunidades fuera de la empresa

4. Cambios en la industria y el mercado. La
   oportunidad más obvia de todas. Los cambios producen
   grandes oportunidades para innovar. Esta ligada a las nuevas
   tendencias de los consumidores y las nuevas corrientes
   ideológicas que surgen en el entorno empresarial. Con
   esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como los
   alimentos
   congelados y listos para cocinar y el microondas,
   además de innovaciones en gestión de procesos
   como la producción más limpia y el
   ecodiseño.
5. Cambios demográficos. Los gerentes han
   sabido por mucho tiempo que la demografía importa pero siempre han
   creído que cambia despacio, pero en este siglo las cosas
   no son así. Se pueden encontrar oportunidades para
   innovar en el cambio de número de personas y su distribución por edad, ocupación,
   educación y localización
   geográfica. La mayoría de la población en los países
   latinoamericanos está compuesta por jóvenes. Esto
   quiere decir que un bien o servicio diseñado para esta
   población y que sea aceptado es una innovación
   social exitosa. En los últimos años se han venido
   mostrando tendencias por ciertos productos, mas que todo
   aquellos que son promocionados por personajes notables del
   deporte o del
   mundo artístico.
6. Cambios en la percepción. Aquí entra en
   juego aquel juego psicológico de ver el vaso medio lleno
   medio vacío. Cambiar la perspectiva de los gerentes en
   ver los vasos medio llenos pueden abrir una gran oportunidad
   para innovar.
7. Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los
   cambios tecnológicos se estás dando a pasos
   agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas
   tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e
   incluso ser uno mismo el que va más allá de lo
   conocido. Dentro de esquema se encuentran las mejores
   oportunidades para innovar.

CONCLUSION

Para alcanzar los niveles de competitividad es necesario
trabajar desde la base, somos los individuos los que debemos
adquirir los compromisos y los retos para cambiar y mejorar. La
innovación es quizá la herramienta más
efectiva para conquistar nuevos mercados, pero a la vez la que
presenta más riesgo porque es una aventura a lo
desconocida y un juego de azar de si los cambios serán
aceptados.

La innovación

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Drucker, P. F. (2002, Agosto) "The Discipline of
Innovation". Harvard Business School
Publishing.

Escorsa Castells, P. (1997) "Tecnología e
innovación en la empresa. Dirección y gestión". España:
Editorial UPC

GETEC "Gestión de la
Innovación".

www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/gestion/gestion.htm

GETEC. "Factores que afectan a la Innovación
de éxito"

http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/gestion/factores.htm

Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.
J. y Crosby P. B. (1997). "Gestión. Calidad y
Competitividad". Primera Edición en español. España: McGraw –
Hill Interamericana.

Fernández, C. (2003, Agosto, 18)
R"Conocimiento para innovar". Revista Sistema Madrid
(Revista de Investigación en gestión de
innovación y tecnológica

http://www.madrimasd.org/revista/revista18/tribuna/tribuna1.asp

Rodríguez P., J. (2004, Mayo, 23) "Sobre
creatividad e innovación". Revista Sistema Madrid.
Revista de Investigación en gestión de
innovación y tecnológica.

http://www.madrimasd.org/revista/revista23/ImasDred/red.asp

Rodríguez P., J. (2003, Septiembre, 18) "La
innovación desde la perspectiva del conocimiento".
Sistema Madrid. Revista de Investigación en
gestión de innovación y
tecnológica.
http://www.madrimasd.org/revista/editorial18/editorial.asp

Santos, J. A. (2004) "La Ruta: Un mapa para
construir futuros". El Salvador: Editorial de la Universidad
de El Salvador.

Santos, J. A. (2006) "El Retcambio. Un contrajuego
de posibilidades".

http://espanol.groups.yahoo.com/group/psicologiaindividual2006/files/Retcambio%2C%20un%20contrajuego%20de%20posibilidades.art%80%A0%A0%EDculo.2006.doc

Bibliografía recomendada para ampliar
información

Allison, K. (2005) "Secrets from the Innovation
Room: How to Create High-Voltage Ideas That Make Money, Win
Business, and Outwit the Competition". United States:
McGraw – Hill

Santos, J. A. (2005) "El Retcambio
organizacional".

http://www.monografias.com/trabajos16/retcambio/retcambio

Santos, J. A. (2005) "Retcambio Gerencial y
Geoliderazgo"

http://www.monografias.com/trabajos21/retcambio-gerencial/retcambio-gerencial

Datos de la autora:

Wendy Aymeth Manzano Polío

Estudiante de Ingeniería de Alimentos

Curso de Psicología del
Trabajo

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Universidad de El Salvador