Conferencia
- El alcance de lo administrativo
en la Universidad. - Impacto de la gestión sobre
la conducción de instituciones
educativas. - La administración como
expresión de las políticas de gobierno de la
institución. - El administrador y su rol
en la gestión educativa. - Un modelo de
administración universitaria. - Estructura y diseño de la
organización universitaria. - Gestión del cambio y del
conocimiento en la Universidad. - Conclusión.
"La institución (universitaria) no se limita
a prestar un servicio;
quiere que el usuario final no sea un consumidor,
sino un participante activo, que haga algo. Se vale de un
servicio para provocar un cambio en un
ser humano. Por ejemplo en ese sentido, una escuela
difiere completamente de Procter & Gamble. Crea
hábitos, visión, compromiso, conocimientos. En
vez de ser mera proveedora de un servicio, procura convertirse
en parte de quien lo recibe. En tanto no lo haya logrado, no
habrá obtenido resultados; tan sólo habrá
tenido buenas intenciones." Peter Drucker.
PROPÓSITOS DEL TRABAJO
Nos planteamos como objetivo, no
un artículo de opinión, sino un texto de
reflexión, que provoque y facilite la discusión
sobre algunos puntos vinculados con la
Administración Universitaria, que por su
condición novedosa y polémica, es necesario
visualizar desde distintos puntos de vista. Quizás
puedan recogerse algunos de ellos y ser analizados y trabajados
en los distintos ámbitos de la universidad para buscar
avanzar en su comprensión y aplicación
efectiva.
No pretendemos entonces elaborar un ensayo
sobre la administración universitaria, por lo
tanto, seguramente, quedarán sin considerar varios temas
y matices que por razones de tiempo y
oportunidad no se incluyen ahora, pero que seguramente
serán motivo de desarrollo
en futuras actividades.
1.- EL ALCANCE
DE LO ADMINISTRATIVO EN LA UNIVERSIDAD.
Administración, Management, gerencia,
función directiva, gestión, son términos que
normalmente se utilizan para referirse a la disciplina
cuyo objeto de estudio son las organizaciones.
Como tal es una especialidad sumamente nueva en el
conjunto de las profesiones modernas, mas como actividad es tan
vieja como el género
humano. Su surgimiento en el continente científico
moderno aparece vinculado a los muchos e importantes cambios
que originó la revolución
industrial y es en la segunda mitad del siglo XIX que el
espectacular desarrollo de la actividad fabril, favorece su
conformación como disciplina.. Debemos resaltar
también que son muchos los autores que indican variados
antecedentes en distintas épocas históricas
así como también destacan la importancia
paradigmática de algunas organizaciones en particular
como la Iglesia
Católica y la institución militar.
Mas reciente aún, es la
profesionalización de la gestión de las Instituciones "sin fines de lucro", dado que una
creencia muy fuertemente arraigada en la sociedad impone
que la Administración, el Management, se concibe
solamente para las grandes empresas y
el
estado.
Dice el Prof. Peter Drucker al respecto de dichas
instituciones: "…no proveen bienes o
servicios ni
controlan actividades de la sociedad. Su producto no
es un par de zapatos, ni una reglamentación efectiva,
sino un ser humano cambiado. Estas organizaciones
son agente del cambio humano. Su producto es un paciente
curado, un niño que aprende, un muchacho o muchacha
transformado en un adulto que se respeta a si mismo, una vida
humana enteramente cambiada."
El hacer, en estas organizaciones, en algunos
aspectos, cosas muy diferentes a la actividad de las empresas
comerciales, reforzó la creencia que no se aplicaban en
ellas, los preceptos e instrumentos desarrollados para atender
las realidades competitivas y económico financieras de
las organizaciones empresariales.
Hasta hace poco tiempo hablar de empresa,
clientes y
gerentes en ese ámbito (especialmente en la medicina y
en la enseñanza) no generaba reacciones de
simpatía, dado que eran términos con marcadas
connotaciones mercantilistas y absolutamente impropios (en la
opinión de algunos) para el sentido y fines de sus
instituciones y además en términos generales no
eran abordados en la formación profesional de quienes se
dedicaban a esas actividades.
Hoy es aceptado referirse a la empresa
universitaria, empresa con una dimensión tal que
abarca mucho mas allá de lo limitado a lo comercial y
que se introduce en el ámbito superior de los
emprendimientos humanos. Es en esa dimensión y
además tomando en cuenta sus fines – -contribuir al
desarrollo del saber y de la sociedad, y en consecuencia a la
felicidad de las personas- que podemos afirmar que la
universidad es una de las instituciones
imprescindibles y permanentes en toda sociedad.
2.- IMPACTO DE LA GESTION
SOBRE LA CONDUCCIÓN DE INSTITUCIONES
EDUCATIVAS.
El Padre Alfonso Borrero S.J. nos aporta "Con todo y
las diferencias específicas entre la empresa –
universidad y las restantes gestiones humanas, la
administración universitaria conoce con los mismos
nombres y parecidas interpretaciones, las leídas en los
libros
clásicos de administración empresarial; las
etapas conjugadas que ésta prescribe, a saber: la
planeación, la programación, la coordinación y la evaluación final, para cerrar el
círculo de retorno al paso inicial de trazar planes y
metas. Con lo cual la administración universitaria se
constituye en último interprete de sus normas de
comportamiento."
La esencia de la administración tiene que ver
con cinco elementos fundamentales que en la medida que las
organizaciones los consideran en sus acciones y
decisiones, aumentan significativamente sus posibilidades de
éxito
y el cumplimiento cabal con su finalidad o propósito,
que en lo universitario es la formación de mujeres y
hombres competentes en lo profesional e interesados en la
búsqueda de la verdad y justicia y
en aportar a un mundo mejor.
Esos cinco elemento esenciales del Management a ser
considerados por la administración de instituciones
universitarias son:
2.1.- COMPRENDER EL AMBIENTE. Es fundamental que la
organización desarrolle una gran sensibilidad en
relación al ambiente o entorno en el que desarrolla sus
actividades. Esto se traducirá entonces en que entienda
e interprete la realidad externa que le es significativa, ya
que desde ella obtiene sus recursos y es a
quien propone sus servicios. Estará habilitada para
identificar quienes apoyan su propuesta, conocer la realidad y
necesidades de sus clientes y de la sociedad, entender donde
están y cuales son sus competidores, generar un
relacionamiento adecuado y fluido con los organismos e
instituciones relevantes para su actuación.
Una de las funciones
primordiales de su nivel directivo es la de interprete
ambiental. Tratar de ver la interrelación entre las
distintas variables
ambientales y la organización, de tal manera de comprender
como la misma influye y es influida. La consecuencia directa de
esta lectura del
ambiente es que quienes la realizan podrán brindarle
dirección y sentido a la
institución al poder
planificar la respuesta adecuada a las demandas del
medio.
Es imposible generar una cultura
organizacional innovadora, proactiva, anticipatoria, cuando
los responsables de la institución están
demasiado ocupados con la problemática interna y no
brindan la atención necesaria al ambiente externo de
la organización.
H. Kaufman (1985) nos recuerda que "…las
organizaciones se mueren porque se frenan, se frenan cuando
empiezan con problemas de
recursos, empiezan con problemas de recursos porque el ambiente
es muy cambiante y ajustarse no es fácil…" , y
agregamos que solo una actitud de
alerta prudente en relación al entorno nos
permitirá ser eficaces en la respuesta a sus
demandas.
La lectura del entorno conduce a decidir la estrategia
adecuada que posibilitará que la organización
tenga una definición precisa de cual es su razón
de ser. Esa definición le ayudará a poder
identificar las prioridades que permitirán marcar cuales
deben ser las actividades y tareas en las diferentes unidades
académicas y de apoyo que mejor contribuyan a cumplir su
misión.
Volveremos sobre este significativo tema, desde la
perspectiva de cada una de las funciones de la
administración que analizaremos más
adelante.
2.2.-DEFINIR LA MISIÓN O PROPÓSITO DE
LA INSTITUCIÓN. Como dijimos anteriormente, la
universidad, existe para generar cambios en la sociedad y en
las personas. Por lo tanto la tarea primordial de sus
dirigentes es definir su razón de ser y vincularla
fuertemente con su ambiente.
La definición de la misión (razón
de ser) de una organización debe marcar el camino, y a
partir de ella atender a lo operativo, de lo contrario
solamente puede llegar a ser una buena pieza literaria para
ubicar en las paredes de sus edificios. Las organizaciones no
son fines en sí mismas, sino que por el contrario son
los instrumentos que diseñamos para
lograrlos.
Su enunciado tiene que ser simple y claro, y dar un
buen marco para la acción cotidiana, y para la toma de
decisiones en los distintos niveles, sin que se generen
dudas en relación a la filosofía y valores de
la organización. Como dice P. Drucker (1992), es
necesario que tenga tres componentes para movilizar
intensamente los recursos
humanos que la conforman:
- Oportunidades (qué de valioso podemos
ofrecer a la sociedad, que ella necesite y
aprecie). - Competencias (hacer algo pero hacerlo
bien). - Compromiso (participación e involucramiento
de todos sus integrantes).
Al aludir a la misión, también nos
estamos refiriendo en lo previo a los valores
y visión que le dan sustento , y (luego de definida y
enunciada), a las políticas, metas y objetivos,
que de ella se desprenden para cada una de los niveles de la
organización y sus distintas unidades y
sectores.
2.3.-LAS ORGANIZACIONES SON SU GENTE. En un
todo de acuerdo con Mary Parker Follett, cuando definió
la Administración como "lograr resultados a
través de las personas", creemos que el éxito o
fracaso de una institución es consecuencia del
compromiso y aporte de su gente. Pero para hablar de compromiso
la organización tiene que ser prodiga en espacios de
participación, lugares donde la comunidad
involucrada en el proyecto, pueda
aportar su creatividad,
su energía y su "buen hacer" . En una universidad, las
personas son el recurso estratégico. En el cuidar de ese
recurso está la clave de cualquier compromiso con la
organización.
La institución debe resolver en su seno una
serie de dilemas que son importantes en relación con su
gente. ¿Centralización o descentralización?,
¿procedimentación o creatividad?,
¿organización inteligente o burocracia
mecánica?, lejos de una concepción
maniquea creemos que el balance entre los opuestos y la
determinación de su equilibrio
particular es crucial para proveer el marco necesario para
optimizar el pensamiento
y la acción.
Decía también la autora a principios del
siglo XX : "… lo importante no es dar órdenes sino que
superior y subordinado escuchen juntos las órdenes de la
situación" por lo tanto podemos afirmar sin temor a
equivocarnos, que los miembros de la comunidad universitaria,
no sólo el nivel dirigente, deben tener una actitud
abierta hacia el exterior ya que de allí vienen las
"materias primas" para el desarrollo y el cambio y para el
mejor cumplimiento de los fines de la universidad.
El ámbito interno de las organizaciones tiene
la obligación ética de
ser un espacio de desarrollo y crecimiento de las personas que
la integran y que en su seno encuentren satisfacción a
muchas de sus necesidades personales.
El medio
ambiente interno, se refleja en lo que los especialistas,
definen como clima
organizacional y está muy vinculado a un aspecto tan
significativo como es la
motivación de las personas que la
componen.
Se manifiesta por aspectos subjetivos, percibidos y
sentidos por los individuos que interactúan en ese
entorno, a los que ellos les asignan determinada
valoración (positiva–motivación– o
negativa–frustración- ) y que influye notoriamente
en su comportamiento y actuación.
2.4.-USO EFICIENTE DE RECURSOS. En general los
recursos siempre son escasos. Es necesario manejarse con los
necesarios para poder transitar en la búsqueda del
cumplimiento de la misión. En este caso y volviendo
sobre el punto anterior, creemos que el factor
estratégico sinérgico son los "recursos humanos"
que pueden obrar como potenciadores en la obtención y el
uso eficiente de los recursos materiales
de la institución.
En una institución universitaria, con fines
sociales, donde el
conocimiento es una de las bases e insumo privilegiado de
su propuesta y que el talento humano es parte indisoluble de su
esencia, se debe buscar constantemente el equilibrio entre la
racionalidad y las relaciones
humanas.
El logro de la misión también reclama
que los dirigentes organizacionales sean racionales y prudentes
en la aplicación de los fondos institucionales
invirtiendo los excedentes que puedan haber, con prioridad en
la consecución de fines relevantes en lo
académico, en lo humano y lo social pero también
siendo concientes que solo cuidando el patrimonio
institucional se logra la misma.
En ese delicado dilema, creemos oportuno citar a
Michel Crozier "El problema reside en la incompatibilidad entre
el razonamiento ético y el razonamiento de la
racionalidad económica tradicional de las ciencias
organizacionales. De hecho los dos razonamientos son utilizados
simultáneamente pero no sin contrastes bien marcados.
Por un lado se trabajará arduamente para obtener un
compromiso más fuerte por parte de los asalariados y
gerentes, dándoles más responsabilidad y más poder de
decisión. Por el otro se deberá encausar el
equilibrio y la existencia misma de la empresa a
través del juego
racional, complejo de la competitividad. El contraste es doloroso y al
mismo tiempo imposible de comprender, al menos en
principio.¿ Cómo una empresa que
da a sus empleados beneficios considerables, puede despedir a
los trabajadores que ella misma incitó a comprometerse
con la empresa.?
2.5.-RESULTADOS SOCIALMENTE RELEVANTES. Una
institución universitaria se debe a la sociedad en la
que está inserta. Todas sus actividades
académicas consiguen su sentido último en la
medida que aporten a ella, y logren los objetivos de cara a los
individuos que la componen. El desafío que recibe de
ella y su responsabilidad hacia la sociedad, pasa por brindarle
servicios de excelencia de educación universitaria, trabajos de
investigación y actividades de
extensión que tengan "valor": es
decir que sean percibidos como valiosos y necesarios por la
comunidad.
La eficacia
estará medida por el cumplimiento de su misión y
las metas y objetivos de ella emanados y el reconocimiento
último que reciba de la sociedad en su
conjunto.
3.- LA
ADMINISTRACIÓN COMO EXPRESIÓN DE LAS
POLÍTICAS DE GOBIERNO DE LA
INSTITUCIÓN.
LA GESTION DE LA COMPLEJIDAD.
Según Idalberto Chiavenato "La tarea actual de
la Administración es la de interpretar los objetivos
propuestos por la organización, y transformarlos en
acción organizacional a través del planeamiento,
organización, dirección y control de
todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en
todos los niveles de la organización con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la
situación"
Esta visión de la organización se
plantea desde el marco conceptual del "deber ser", pero es
necesario recordar que la gestión debe considerar las
contingencias del día a día, y las diferentes
tensiones que se generan por la creciente complejidad que
supone una institución universitaria, donde conviven
diversos grupos con
diferentes ópticas criterios y argumentos. Si a ese
fenómeno, le agregamos la incertidumbre que les llega
desde la inestabilidad dinámica externa, y las variadas
exigencias que la institución debe atender, podemos
entender cabalmente que el ejercicio práctico del
Management universitario es un desafío que se renueva
cada mañana y que exige ingentes esfuerzos y marcado
profesionalismo.
El Prof. Jorge Etkin, en su libro
"Política, Gobierno y Gerencia de las
Organizaciones", propone distinguir y analizar esas distintas
dimensiones como mecanismo para poder intentar
desentrañar y comprender dicha complejidad y aportar "a
articular esfuerzos detrás de proyectos que
deberían ser compartidos".
"Además de funciones, hablamos de "dominios"
para destacar que la diferencia propuesta entre
Política, Gobierno y Gerencia no sólo es un tema
de distintos niveles de jerarquía o poder. Al hablar de
dominio,
hacemos una distinción que se basa en el modo de ver la
realidad desde esas funciones. Son distintas las urgencias o
prioridades y también los esquemas mentales de los
actores asignados a dichas posiciones. También son
diferentes los sectores de la realidad ambiental con los cuales
las funciones se relacionan".
Plantea J. Etkin, que esa triple dimensión,
permite a la institución definir una estructura
organizacional que pueda atender sus múltiples
propósitos, pero generando especialmente posibilidad de
respuesta a la complejidad en la que se desempeña.
Frecuentemente se ve enfrentada a diferentes crisis y
conflictos
desde su propio seno, como desde el ámbito estudiantil o
planteadas por agentes externos. Presiones y demandas que
serán atendidos y resueltos desde las diferentes
lógicas de las tres funciones.
Estas distintas lógicas, y su complejo
entramado de interacciones, son tanto diferentes como
complementarias y necesarias, todas ellas tratando de brindar
al sistema sus
aportes. En la práctica le dan "vida" a la
institución, en la discusión de sus diferencias y
la búsqueda constante de acuerdos
En la universidad, entonces no hay "una"realidad sobre
la que debe desarrollarse la gestión, sino que la
práctica cotidiana debe tener en cuenta su complejidad y
entonces tratar de superarla. En la figura de la gráfica
No.1 en la pagina siguiente podemos percibir el sistema en sus
tres dimensiones y las funciones a desarrollar para encarar un
crecimiento sano de la organización..
Gráfica No. 1. Las funciones en un
sistema viable. Fuente J. Etkin.2003.
Ya mencionamos el nivel de Gobierno de la
Organización en su rol como "interprete ambiental",
ahora, en el plano en que lo estamos analizando, vemos su
función de "estratega". Se debe empeñar en
procurar para la institución "un lugar de supervivencia
en el futuro", viabilizar el proyecto o la misión de
servicio con los diferentes grupos de interés
y poder que se articulan en ella, buscando una dirección
aceptada y compartida.
La Administración o Gerencia de las
Instituciones universitarias, en sus diferentes niveles,
trata de llevar a la practica las definiciones
estratégicas y políticas (emanadas del
ámbito de gobierno de la Universidad) y es el mecanismo
que disponen las organizaciones para bajar el nivel de
incertidumbre en el cual se definen las grandes líneas
de acción.
Tiene como mandato hacer que las concepciones
teóricas del nivel superior, sean puestas a funcionar.
Es la capacidad de transforma ideas y deseos en realidades
concretas . Debe lograr resultados a través de las
personas que conforman sus equipos de
trabajo (Decanos, gerentes, directores de carreras,
coordinadores, docentes, funcionarios) . Son ellos quienes en
los distintos sectores de las diversas unidades
académicas, conocen, están en contacto directo y
atienden a los clientes usuarios de los servicios de la
institución.
Además los gestores, son tomadores de
decisiones, tratando de solucionar problemas (entendidos como
el desvío ocurrido en un curso de acción hacia el
objetivo propuesto) todo ello en un marco de eficacia
–conseguir los resultados esperados- y de eficiencia
–optimando el uso de los recursos-.
4.- EL
ADMINISTRADOR
Y SU ROL EN LA GESTION EDUCATIVA.
El rol del administrador en el ámbito
universitario no se diferencia en lo esencial al rol de los
administradores en el sector empresarial industrial y
comercial. Lo que si es diferente es el tipo de
organización en cuanto a los fines. El hecho de la alta
calificación de sus recursos humanos pone también
un marco diferencial que promueve una serie de tópicos
particulares en la operativa gerencial de la
organización universitaria y que son peculiares de
esta.. Y es en este sentido que los administradores
universitarios tienen un desafío realmente
importante.
Fremont E. Kast y James Rosenzweig (1988) opinan lo
siguiente: "El presidente, los decanos, y los jefes de
departamentos tienen un papel dual
en el sistema de la universidad. El presidente es el jefe
administrativo de esta, pero también es el miembro
principal de la cátedra, primero entre los iguales, y
es, por tanto el líder
educativo. Esta dualidad de funciones se aplica tanto a los
decanos como a los jefes de departamento. Sin embargo, es cada
vez mas difícil para los administradores
académicos desempeñar estos dos
papeles."
Este convivir con tal dualidad, trae aparejado no
pocos problemas por la naturaleza
disímil de los tipos de autoridad en
que se sustentan lo administrativo y lo
académico.
Dice el Padre Alfonso Borrero S.J, citando a J.M.
Bochenski en su libro "Que es la autoridad" Herder , 1976, "El
autor Bochenski distingue dos tipos de autoridad, conjugadas y
ejercidas en la institución universitaria. Una es la
autoridad de quien sabe: la autoridad o poder del saber
objetivo que la fundamenta"…"Por su propia naturaleza
entitativa la "autoridad epistemológica" no es
delegable."
"Otra especie de autoridad es la denominada por el
mismo autor "autoridad deontológica" –o
deóntica según Kelsen, de deomai, el deber ser-.
Esta no es la autoridad de quien mas sabe acerca de algo, sino
la pertinente a quien preside, por haber sido designado para
tal efecto"…"El fundamento de la primera especie de autoridad
es la ciencia
habida. El de la segunda es externo: es la norma o ley general, es
el poder de gobierno temporalmente depositado en la persona,
razón por la cual la autoridad deontológico es
delegable…"
Teniendo en cuenta esta realidad, cabe preguntarse si
no se vuelve disfuncional la coexistencia en las unidades
académicas de estos tipos de autoridad. Sin embargo
podemos afirmar que a medida que descendemos en la
pirámide organizacional prima la autoridad
epistemológica por sobre la deontológica ya que
la segunda pertenece a la "lógica del gobierno institucional" tanto
a nivel de rectoría como de decanato y está mas
relacionada a los fines y los recursos de toda la
organización o de la unidad académica y que la
primera pertenece a la "lógica del buen hacer",
relacionada a la generación de conocimientos o de su
transmisión, propia de los institutos, departamentos y
de los docentes e investigadores que a ellos
pertenecen.
Lo cierto es que cuanto mas arriba de la
pirámide organizacional (en el nivel de gobierno) vamos,
los administradores van cambiando el equilibrio entre ellas, ya
que las decisiones que se toman son diferentes y tienen otras
materias por objeto. Pero también son otras las
habilidades que se necesitan en los diferentes niveles
organizacionales.
A nivel de gobierno las habilidades deberán
estar relacionadas con las actividades de fijación de
fines y determinación de estrategias
globales e inversiones
y por lo tanto primaran las conceptuales y humanas por sobre
las técnicas:
- Coordinar e integrar los recursos humanos, materiales
y financieros - Relacionar la organización con el
entorno - Cuidar y desarrollar un clima
organizacional positivo - Determinar las metas, planificar, organizar, dirigir
y controlar - Tomar decisiones vinculadas a inversiones y
recursos. - Atender el modelo
organizacional.
A nivel operativo las habilidades necesarias
serán técnicas y humanas mas relacionadas al
producto o servicio bien logrado ( aplicación de
recursos, conducción de proyectos, control de operaciones) y
menos conceptuales, es decir el énfasis está en
la tarea.
5.- UN MODELO DE
ADMINISTRACIÓN UNIVERSITARIA.
5.1.-LA VISION DE SISTEMAS
APLICADA A LA UNIVERSIDAD.
La teoría
general de sistemas, permite una buena comprensión
del fenómeno organizacional. De las diversas visiones o
escuelas del Management, creemos que es la que brinda una nueva
estructura
de pensamiento, útil para organizar e interpretar en
forma global el conocimiento.
Entendemos a la organización como un sistema
socio técnico abierto, estructurado y con comportamiento
finalista.
El Prof. Kléber Nascimento, ex Director de la
Escuela de Administración Pública de la
Fundación Getulio Vargas, refiriéndose a las
implicancias críticas de los sistemas abiertos para la
nueva concepción de la Administración, destacaba
las siguientes:
- La naturaleza esencialmente dinámica del
ambiente colisiona con la tendencia esencialmente estática
de la organización. Esta es en general constituida para
auto perpetuarse o en la peor hipótesis, para auto perpetuar su
estructura, criterios, métodos
y metas en lugar de mudar esos elementos de acuerdo con las
transformaciones del ambiente. - Un sistema organizacional rígido no
podrá sobrevivir en la medida que no consiga responder
eficazmente a los cambios continuos y rápidos del
ambiente. - Un sistema abierto como un hospital o un gobierno,
necesita garantizar la absorción de sus productos
por parte del ambiente … así para garantizar su
viabilidad la organización debe ofrecer al ambiente
productos por él necesitados… - El sistema necesita por lo tanto la continua y
rápida información del ambiente no solamente en
cuanto a su naturaleza, sino también en relación
a la eficacia y adecuación de los productos y respuestas
de la organización al ambiente. En una palabra, al
sistema le es indispensable el constante y rápido
"feedback". Esto es porque la continuidad en la oferta de
productos "indeseables" o "innecesarios" resultará en el
mediano plazo, en la reducción de los recursos que
obtiene, reduciendo por lo tanto la capacidad de las
organizaciones para auto sustentarse y poder alcanzar su
propósito.
Contrariamente a esas perspectivas de sistema abierto,
la posibilidad de entender a la organización como
sistema cerrado, ha conducido en el pasado, al estudio y la
práctica de la Administración a una
concentración en reglas de funcionamiento interno y a la
apología de la eficiencia como criterio primario de
viabilidad organizacional y consecuentemente al énfasis
en procedimientos
y no en programas".
La idea de sistema abierto, supone la premisa que son
muchas y muy diferentes, las variables que debe atender y que
muchas de ellas no pueden ser controladas por el
sistema.
Desde el aporte del enfoque de sistemas, tenemos la
posibilidad de "ver" a la institución universitaria, en
su complejidad y tener un esquema de las interrelaciones de sus
diferentes lógicas, sectores y funciones.
Pero no podemos quedarnos sólo en el diagnóstico o fotografía de su realidad, sino tratar de
buscar aportes para entender su cotidianeidad, que lejos de ser
una imagen fija, es
una "película" que constantemente modifica su
argumento.
.Entonces las posibilidades pasan por que el gobierno
y la gerencia de la institución como ya se ha dicho,
sean sensibles a su entorno e interpreten la situación
del mercado y la
tecnología (además de los otros
factores externos) en términos de su inestabilidad y de
la vertiginosa velocidad
con que las condiciones ambientales están cambiando y
sólo entonces abocarse a planificar su estrategia y el
sistema gerencial apropiado a dichas condiciones. Cuando
decimos sus "respuestas", queremos decir el repertorio de
planes y acciones apropiado para su misión, sus
objetivos, sus estudiantes, su realidad interna, sus recursos,
y su ambiente.
Luego de puesto en funcionamiento el sistema , y dado
la dinámica de los factores ambientales, es necesario
implementar el control de
gestión, la evaluación constante, que puede
suponer incluso, frecuentes modificaciones y redefiniciones
para tratar de mantenerse actualizados.
Esta exigencia real hace que las organizaciones
universitarias, si quieren proyectarse y mantenerse en el
tiempo, miren hacia el exterior de sus aulas, de sus oficinas,
de sus bibliotecas,
de sus saberes, de sus planes de estudio, de sus investigaciones
(dejen de mirar su "ombligo" ) para ver qué necesitan de
la universidad las personas y la sociedad en su conjunto , y
entonces a partir de esas claves que orientarán su
desempeño aceptar el desafío de
diseñar carreras, investigaciones, programas de
extensión y estructuras,
para servirla y ofrecer los resultados socialmente
esperados.
Además la propia institución debe buscar
en su exterior, los signos positivos que le indiquen que su
propuesta es buen recibida, necesita alumnos para sus carreras,
docentes capacitados, funcionarios eficientes, investigadores
que contribuyan al conocimiento.
En palabras de Philip Kotler "…una universidad
querrá atraer estudiantes y subsidios para
investigación (ya sea del gobierno o de otras fuentes). El
problema que deben resolver mediante la comercialización, es cómo
conseguir la respuesta deseada. La comercialización, el
marketing,
contesta esta interrogante diciéndoles: "deben formular
una oferta y presentarla al grupo cuya
respuesta buscan". Esta contestación se obtiene mediante
un proceso que
he dado en llamar "pensar en términos de intercambios".
¿Qué debo dar para lograr lo que
deseo?.¿Cómo puedo aumentar el valor de la otra
parte de manera tal que añada valor a lo que deseo.? El
pensamiento en términos de comercialización se
funda en la reciprocidad y el intercambio.
5.2.- EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS.
El Management, tratando de mantener vigencia y dar
respuestas a las necesidades de los agentes que integran su
campo de acción, ha superado los enfoques mecanicistas
de las organizaciones, y se aparta del "best way", propuesto
por el Taylorismo, en su búsqueda de racionalizaciones y
estandarizaciones que brindaran eficiencia en otro marco
ambiental distinto del actual. La turbulencia del entorno
globalizado, cada vez más imprevisible y
dinámico, así como la complejidad real del
componente humano de las organizaciones hacen necesario un
esquema de abordaje del sistema universidad como un sistema
gerencial orgánico y abierto.
Desde esa visión de una organización
como "organismo vivo"que necesita para sobrevivir, un
relacionamiento exitoso con el ambiente, es que aceptamos que
las formas de administrarlas dependen de las situación
que se pretende gestionar. No existen "recetas" para el
éxito de los administradores (aunque constantemente
aparezcan best sellers que las proponen).
No se puede hablar tampoco hoy de una forma ideal de
Management ni de un conjunto de "buenas prácticas" de
organización.
En general el conocimiento complejo demanda una
significativa dosis de enfoque situacional. La mayoría
de las descripciones y valoraciones están condicionadas
por factores que intervienen o pueden llegar a hacerlo en la
situación.
Las propuestas del enfoque de contingencias o
situacional, están muy ligadas al de sistemas,
complementando el aporte de la visión sistémica
de la organización, tratando de minimizar el nivel de
generalización que está presenta. Pero aceptando
que los diferentes tipos de organizaciones tienen distintas
realidades que deben ser comprendidas en sus especificidades.
Trata de entender mejor las interrelaciones entre las distintas
variables y los subsistemas internos y las de la
organización con el sistema mayor externo en el que se
desempeña, en condiciones variables y en un lugar y
momento determinado. Se pude decir, entonces que el enfoque de
contingencias o situacional, es una consecuencia ineludible del
enfoque sistémico.
A partir de la comprensión de esas relaciones
complejas propone estrategias, diseño de organización y acciones
de gestión adecuadas a las contingencias
específicas.
La propuesta pasa por la aceptación de la idea
que el medio ambiente y las condiciones internas en que opera
la universidad son de alguna forma específicos y sobre
ellos es que la institución debe diseñar y
gestionar esa realidad que le es propia por el hecho de ser una
universidad.
Uno de los roles básicos de la
Administración en la aplicación de sus principios
es buscar el ajuste entre la institución, su entorno y
los subsistemas que la conforman.
A su vez propone un fuerte desafío a los
administradores en todos los niveles, ya que reclama un marcado
profesionalismo en la práctica, donde el análisis y diagnóstico de la
situación son de vital importancia. Deben entender las
interrelaciones críticas y asignar grados de importancia
a las distintas variables que juegan en la situación a
resolver. Además requiere manejar conceptos y herramientas
de Management, con gran flexibilidad y conocimiento de todas y
cada una de ellas, lo cual es más difícil que
reiterar (basándose en su posible éxito pasado)
la aplicación de propuestas, principios y reglas ya
probados.
6.-ESTRUCTURA Y
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
UNIVERSITARIA.
Se ha puesto de manifiesto la importancia determinante
del entorno, para las actividades de la universidad en sus
distintas dimensiones y funciones . La visión desde el
enfoque de sistemas muestra a la
universidad como un sistema dependiente del sistema mayor en el
que está inmersa y con el que
interactúa.
La necesaria sensibilidad de la institución
hacia su ambiente, marca y
condiciona las definiciones estratégicas, las grandes
líneas de acción, y la proyección hacia el
futuro.
Para dar la base necesaria para esa proyección,
es necesario que la estructura organizacional universitaria
esté preparada para asumir el desafío. Por lo
cual queda de manifiesto la relación causal entre el
supra sistema ambiental, la estrategia institucional y la
estructura de las organizaciones.
A este respecto, recordamos la "tesis de
Chandler" que indica que "la estructura sigue a la estrategia":
"…una nueva estrategia, requeriría una nueva o cuando
menos reformada estructura, si se quería que la empresa
operara eficientemente, …".(es necesario que) se desarrollen
nuevas estructuras para responder a las nuevas necesidades
administrativas que resultan de una expansión de las
actividades de la empresa hacia nuevas áreas, funciones
o líneas de productos…".
En una aproximación necesaria, podemos decir
entonces que la estructura organizacional es el medio de
unión y relacionamiento entre la estrategia, los
objetivos o metas y los diferentes recursos de la
institución, ya sean humanos o materiales. Aclara y
muestra también como se vinculan e interactúan
las diferentes partes, sectores o subsistemas en que se divide
la institución. Un diseño adecuado es responsable
de darle una estructura que favorezca la diferenciación
e integración de tareas de modo tal de
lograr la asignación y utilización eficiente de
sus recursos.
Su existencia queda de manifiesto en los distintos
actos, hechos, operaciones e interrelaciones que se dan en su
ámbito y en sus vínculos con y hacia el
exterior.
La formalización del diseño estructural
de las organizaciones, supone la división del trabajo en
tareas posibles de realizar por las personas y los grupos. El
paso siguiente es la departamentalización que es la
combinación de dichas tareas, a partir de determinados
criterios, de manera razonable y eficiente y se asignan
responsables para cada una de las unidades
definidas.
A partir de la departamentalización, es
necesario definir las relaciones de poder, status y
jerarquía entre los departamentos o subsistemas de la
institución, y además se debe buscar coordinar
mediante algunos mecanismos sus actividades de manera que se
integren las funciones que realizan en forma adecuada a los
objetivos. Finalmente se deben considerar las políticas,
reglas, procedimientos y controles que enmarcan el
desempeño de las personas y sus actividades en los
diferentes cargos.
La universidad presenta una marcada complejidad en
cuanto a la gestión y coordinación de gran
número de actividades diferentes y de muchas personas
con roles, profesiones, actividades y expectativas distintas,
que se relacionan alrededor de la creación y
trasmisión del conocimiento y que ocupan las diferentes
posiciones formales representadas en el organigrama
de la institución y que simultáneamente, se
integran y desarrollan las redes múltiples de
relaciones
interpersonales informales. Ambas dimensiones –lo
formal y lo informal- dan vida a la "organización
real".
La estructura organizacional, debe tener condiciones
de flexibilidad y adaptabilidad. Hemos referido reiteradamente
a la necesidad de adaptación de la institución a
su entorno. También la estructura debe corresponderse
con esa demanda. Un diseño eficaz, debe caracterizarse
por su consistencia y previsibilidad así como por su
sensibilidad y posibilidad de adaptación a los
cambios.
El diseño organizativo, también debe
contribuir a que las personas en la institución, puedan
rendir en relación a su potencial en las unidades y
áreas donde presentan interés y capacitación. También puede
favorecer su desarrollo fomentando la adquisición de
nuevas competencias y
mayores responsabilidades a medida que progresan en su proceso
de aprendizaje y
en su experiencia en la institución..
La posibilidad de visualizar una trayectoria dentro de
la organización y poder recibir la formación
adecuada, son aportes significativos e inversiones que hace la
institución universitaria en su activo más
importante que es su gente.
Henry Mintzberg, en su tipología de las
organizaciones, que creemos interesante proponer para la
reflexión , ubica a las universidades en la
categoría que él denomina "burocracias
profesionales" e indica una serie de características a saber: " … las
organizaciones pueden ser burocráticas sin ser
centralizadas. Su trabajo operativo es estable y conduce a
comportamiento predeterminado o predecible, en efecto
estandarizado. Pero también es complejo y
así debe ser controlado directamente por los operadores
que lo efectúan. De esta forma las organizaciones
recurren al mecanismo coordinador que permite
estandarización de destrezas . Esto da origen a una
configuración estructural, común en
universidades, hospitales firmas de contadores públicos
o consultores, y agencias de trabajo
social."
Es necesario explicar brevemente los términos
del esquema estructural de análisis organizacional de
Mintzberg para facilitar la comprensión.
NÚCLEO OPERATIVO. Abarca a aquellos miembros
–los operarios- que realizan el trabajo
básico relacionado con la propuesta de productos y
servicios de la organización. Además son los
responsables de la transformación de los insumos en
productos. En nuestro caso de estudio: los profesores, quienes
a partir de información y conocimientos, ofrecen
educación universitaria.
En este nivel de la organización es necesario
un elevado grado de estandarización para proteger las
operaciones de los trastornos externos.
Es el órgano vital de toda organización.
Pero en todos los casos necesita del componente administrativo
para sobrevivir, el cual está formado por : la cumbre
estratégica, la línea media y la
tecnoestructura.
NIVEL ESTRATÉGICO. Se ubica en el nivel
superior de la organización y ya identificamos y
analizamos las responsabilidades fundamentales de sus
órganos de política y gobierno.
LINEA MEDIA. Es la cadena de gerentes de línea
media con autoridad formal que une el nivel estratégico
con el núcleo operativo.
TECNOESTRUCTURA. Son aquellos analistas que aplican
sus técnicas para hacer el trabajo de los operadores
más efectivo. Podemos distinguir analistas de estudio de
trabajo (que estandarizan los procesos),
analistas de planificación y control (controles
financieros, control de
calidad, programadores de producción, etc.) y analistas de personal (
reclutamiento, entrenamiento,
registro de
personal).Cuanto mayor estandarización utilice la
organización más desarrollada y necesaria
será la tecnoestructura.
STAFF DE APOYO. Son las unidades especializadas que
están dispuestas para suministrar apoyo a la
organización, fuera de su corriente de trabajo
operacional. En el caso de una universidad: departamento
financiero, registros,
sistema informático, librería, seguridad,
limpieza, departamento deportivo, cafetería, club de
estudiantes, etc. En algunos casos algunos de estos servicios
son tercerizados en firmas especializadas.
El trabajo en este tipo de organizaciones
profesionales es altamente especializado en la
dimensión horizontal (se relaciona con la
diferenciación de las posiciones a un mismo nivel)
pero ampliado en la vertical ( refiere a la
división del trabajo y a la posibilidad de que cada
persona realice un repertorio ampliado de tareas), con
considerable control sobre su actividad.
Control sobre su propio trabajo, significa, en la
labor universitaria, que el profesional trabaja relativamente
independiente de sus colegas., pero estrechamente vinculado con
los estudiantes (sus clientes).
Tanto la supervisión directa como el ajuste mutuo,
(característicos en la burocracia mecánica)
impiden estrechas relacione del profesional con sus clientes.
Esa relación, en este caso, como se dijo,
característico en universidades, se afirma sobre un alto
grado de autonomía profesional –libertad de
no tener que responder no sólo a órdenes
administrativas sino de consultar extensivamente con sus
pares-.
La mayor parte de la coordinación necesaria
entre los profesionales operativos, es entonces manejada por la
estandarización de destrezas y conocimiento, es decir ,
por lo que han aprendido a esperar de sus colegas..
Los profesionales participan en procesos de
capacitación que entre otros objetivos, tratan de
generar la internalización de normas que coordinen el
trabajo profesional y sirvan al cliente. A
diferencia de la burocracia mecánica, que confía
en la autoridad de naturaleza jerárquica –el poder
del cargo- la institución de profesionales enfatiza la
autoridad del conocimiento (de naturaleza profesional)
–el poder del experto- Los procesos de trabajo son
demasiado complejos para ser estandarizados directamente por
analistas.
Similarmente, los productos del trabajo profesional no
pueden ser medidos fácilmente y así tampoco se
prestan a la estandarización. Imaginemos a un
planificador que trata de definir la cantidad de aprendizaje
que tiene lugar en el aula. No se puede entonces confiar
extensivamente en la formalización del trabajo
profesional o en sistemas para planearlo y
controlarlo.
Para entender como funciona esta tipología
organizacional, -denominada por Mintzberg, burocracia
profesional- en su núcleo operativo, es útil
imaginarla como un repertorio de programas estándar
– el grupo de destrezas que el profesional dispone y
está dispuesto a usar- que son aplicadas a
circunstancias determinadas, llamadas contingencias,
también estandarizadas.
Las instituciones de enseñanza en general y las
universidades en particular, construyen determinadas
categorías, que les permiten desarrollar sus actividades
típicas. En ese proceso se da lo que denomina Mintzberg,
como "encasillamiento". En esa situación el profesional
operativo tiene dos tareas básicas: 1.- clasificar la
necesidad del cliente en términos de una contingencia,
lo que indica qué programa
estándar usar, (una tarea asimilable al
diagnóstico) y 2.- aplicar, ejecutar ese
programa.
La categorización simplifica enormemente las
cosas: la gente es "clasificada" y colocada en
categorías o agrupamientos porque llevaría enorme
cantidad de recursos tratar cada caso como único y
necesitado de un complejo análisis. Como los
estereotipos, las categorías nos permiten movernos por
el mundo sin tener que tomar constantemente decisiones a cada
momento. Es el caso de un profesor que encuentra 100 alumnos
matriculados en su curso y ejecuta su programa de
enseñanza; en otra ocasión, enfrenta a veinte, y
lleva la clase como un seminario
taller.
Por supuesto, los clientes a veces ayudan
"clasificándose" a sí mismos: el estudiante que
quiere ser profesional de la informática, se matricula en la carrera
de Ingeniería en Informática de la
universidad.
En este proceso de encasillado hay diferencias
profundas con la burocracia mecánica, esta es una
estructura de un solo propósito: presentándose un
estímulo, ejecuta su única secuencia
estándar de programas (así como pateamos cuando
se nos golpea la rodilla). No hay diagnóstico
involucrado. En organizaciones como las universidades el
diagnóstico es una tarea fundamental, pero está
acotado por las diversas categorías. La
organización busca equiparar una contingencia
predeterminada con un programa estándar.
A causa que sus clientes son categorizados o se
categorizan ellos mismos en términos de los
especialistas funcionales que los sirven, la estructura de
la universidad, se convierte al mismo tiempo en funcional y por
cliente.
La estructura funcional como su nombre lo indica
supone agrupamiento de tareas vinculados a una función,
la que requiere actividades, procesos de trabajo, y saberes
similares. Esta forma de departamentalización, fomenta y
favorece la especialización, pero a su vez, puede
generar falta de coordinación entre las áreas y
puede debilitar su visión global del entorno, de la
organización y de sus objetivos.
Por otra parte, la departamentalización por
clientes, se refiere a la diferenciación y
agrupación de las tareas según el tipo de
personas, empresas o instituciones que reciben el servicio que
brinda la organización. Es una forma con un fuerte
énfasis en el cliente y es recomendada cuando se trata
con grupos o segmentos diferenciados de usuarios. Es uno de los
enfoques organizacionales más sensibles al entorno, dado
que genera actitudes
institucionales más orientadas hacia el mercado que
hacia si mismas.
A esta altura del análisis, nos parece que
queda claro que el núcleo operativo, es la parte clave
de las instituciones universitarias. Dado el nivel de
especialización y el costo de su
retribución, la organización busca respaldar a
los docentes, investigadores y académicos con tanto
apoyo como sea posible, buscando por ejemplo que otros sectores
de lo administrativo, hagan el trabajo de rutina que pueda ser
formalizado. Así las universidades, tienen imprentas,
archivos,
bibliotecas, centros de cómputos, y muchas otras
unidades de apoyo.
Así entonces se da la característica
distintiva, que para un núcleo operativo muy
desarrollado e importante en el funcionamiento de la
institución, la línea media administrativa y la
estructura tecnocrática, no son muy desarrolladas ni
elaboradas. En otras formas de organización, ellas
coordinan las actividades del núcleo operativo, pero no
así en esta realidad, donde pueden hacer muy poco para
coordinar el trabajo académico. dado que la necesidad de
planeamiento y formalización del trabajo de los
profesionales docentes e investigadores es muy
limitada.
Según Mintzberg: "en la Universidad Mc Gill
(Canadá) , por ejemplo, una institución con
17.000 estudiantes y 1200 profesores, las únicas
unidades que pudieron ser identificadas por el autor como
tecnocráticas fueron dos pequeños departamentos
ocupados de las finanzas y
el planeamiento y un centro para desarrollar las destrezas de
los profesores en pedagogía (estos dos últimos
peleando una batalla continua para ser aceptados)" .
De la misma forma., la línea media es angosta.
Con poca necesidad de supervisión directa de los
operadores o ajuste mutuo entre ellos, las unidades operativas
pueden ser muy grandes, con pocos gerentes en el nivel de
supervisión. Es normal ver en las universidades que un
solo gestor (Decano o director de carrera) se ocupa de decenas
de docentes y académicos.
Es así que se puede dibujar como una estructura
plana con una delgada línea media y una pequeña
tecnoestructura y un staff de apoyo totalmente
elaborado.
Todo lo que hemos visto hasta ahora nos dice que el
esquema en el que se incluyen las universidades, es una
estructura descentralizada tanto en la dimensión
vertical como en la horizontal. El concepto de
descentralización (o su opuesto centralización)
está referido a la autoridad de tomar
decisiones.
Cuanto mayor sea la centralización, las
decisiones se concentran en los niveles superiores de la
organización. En esa hipótesis, los demás
niveles se transforman en simples trasmisores de las decisiones
tomadas en el vértice.
Por el contrario, cuando hablamos de instituciones
descentralizadas, estamos en presencia de realidades donde
dicha autoridad se delega y se dispersa en los niveles
inferiores de la estructura tratando de favorecer una
ejecución de tareas más adecuada (y mayor
compromiso de los ejecutantes) y en muchos casos favoreciendo
la atención sobre las necesidades y satisfacción
de aquellos a quienes la institución trata de
servir.
Pero esa situación que desde el punto de vista
teórico, parece razonablemente deseable en todas las
organizaciones de servicios, requiere algunas condiciones para
concretar cabalmente esos supuestos.
Es así que Chiavenato, propone "tres
condiciones necesarias:
- Que todas las personas involucradas tengan
conocimiento claro y uniforme de la misión de la
organización, y de las estrategias globales para
realizarla. - Capacitación profesional de las personas para
que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar
correctamente las decisiones que se requieren y adaptarlas a
los objetivos de la organización.. - Motivación personal para involucrarse
concientemente en los objetivos organizacionales y esforzarse
con determinación para alcanzarlos de la mejor manera
posible.
La ventaja de la descentralización cuando va
acompañada de esas tres condiciones fundamentales,
consiste en que la organización utiliza todos los
cerebros involucrados y no sólo uno o alguno de ellos:
el del máximo dirigente y el de los más
próximos a este."
7.- GESTION DEL CAMBIO
Y DEL CONOCIMIENTO EN LA UNIVERSIDAD.
No solamente en el campo académico y de los
profesionales de la gestión, se habla desde hace
bastante tiempo del cambio. Los medios
masivos y las personas en general, hemos incorporado ese
concepto a los temas y a las preocupaciones
cotidianas.
Nos referimos en lo organizacional, a los cambios en
el entorno, en las instituciones, en los productos y servicios,
a cambios en los hábitos de consumo, en
las modalidades de compra y de pago, en lo tecnológico,
en los procesos operacionales, etc.
A todos esos cambios ya de por sí muy
significativos, se debe agregar lo vinculado al ritmo con el
que ellos suceden. Esta realidad objetiva les exige a las
organizaciones, tener capacidad de innovar. Muchos autores
manejan propuestas en relación a que las que sobrevivan
y sean exitosas serán las que tengan capacidad para
asumir el desafío del cambio.
En la practica, podemos ver que cuando se pretende
realmente implementar cambios en una organización,
aparecen múltiples escollos.
Algunos directivos o gerentes, tienen dificultades
para promover las transformaciones necesarias. Lidiar con el
cambio es bastante arduo y complejo, y muchas veces genera
reacciones diversas en las personas involucradas, muchas de
ellas condicionadas por paradigmas
que tratan de frenar las modificaciones.
En general se está de acuerdo que la cultura
organizacional puede funcionar como un "filtro" para reducir el
impacto de los esfuerzos de cambio y los programas que se
tratan de implementar en ese sentido, no cuentan con el apoyo
de sus miembros. La cultura organizacional, se comporta como un
freno frente a modificaciones que no están alineadas con
los paradigmas dominantes y aceptados en forma generalizada.
Los especialistas del Desarrollo
Organizacional (D.O.) afirman que el cambio
organizacional, en el sentido amplio del concepto,
sólo acontece realmente cuando cambia la
cultura.
Probablemente esa situación tenga
relación con los modelos
tradicionales de gestión y organización en los
cuales el esquema exitoso (y eficiente) , se basaba en orden,
jerarquía y centralización del poder, así
como el establecimiento de marcos estructurales y normativos
rígidos e incuestionables.
La gestión eficiente de esas organizaciones, se
basaba en el uso de los recursos básicos del sistema
industrial que eran el capital y el
trabajo.
Hoy se comienza a aceptar por un gran número de
especialistas, que el conocimiento ha pasado a ser un nuevo
recurso básico, y factor esencial de competitividad. Por
lo tanto toman significativa importancia aspectos tales como la
eficiencia en el uso de la información, la
generación de conocimiento y la capacidad de innovación .
El maestro Peter Drucker se refiere a este cambio de
la siguiente manera: " el cambio de significado del saber, ha
transformado a la sociedad y la economía. El saber
se considera el recurso personal clave y el recurso
económico clave. El saber es hoy el único recurso
significativo. Los tradicionales factores de producción:
recursos
naturales, mano de obra y capital, no han desaparecido pero
se han convertido en secundarios , pueden obtenerse siempre que
haya saber; y el saber en su nuevo significado, es saber en
tanto que servicio, saber como medio de obtener resultados
sociales y económicos. Estos cambio sean o no deseables
son respuestas a un cambio irreversible: el saber
está siendo aplicado ahora al saber; y este es el
tercer y tal vez definitivo paso en su transformación .
Proporcionar saber para averiguar en qué forma el saber
existente puede aplicarse a producir resultados, es de hecho lo
que significa gestión."
El Management, en ese marco de pensamiento,
está tratando de aportar para la superación del
doble reto: el desafío del cambio acelerado y la
gestión
del conocimiento.
"Por lo tanto la idea de la organización que
aprende se corresponde con la visión de una
organización capaz, por una parte, de promover su cambio
continuo y, por otra , hábil en la creación,
adquisición y manejo de conocimiento. Las que son
capaces de promover su aprendizaje continuo o "aprender a
aprender" poseen en consecuencia capacidad de cambiar
continuamente. La capacidad de "aprender a aprender" constituye
por ello la clave de la capacidad innovadora de la
organización."
Como se indicó al comienzo de este trabajo, y
dada su visión general, seguramente no hemos abarcado
varios temas que están comprendidos en el marco
referencial de la Administración General
Universitaria.
A modo de conclusión, optamos por enunciar
algunos grandes capítulos que consideramos
significativos de cara al futuro de la universidad, y a los que
el Management de Instituciones Universitarias, como disciplina,
puede aportar.
- GESTION DEL CONOCIMIENTO.
Decíamos entonces que hoy se acepta que el
conocimiento pasa a ser la principal ventaja competitiva para
empresas y naciones. Las universidades se dedican a reunir,
crear y trasmitir conocimiento desde sus orígenes, sin
embargo hoy al comenzar un nuevo siglo vemos que ese papel
protagónico presenta algún
cuestionamiento.
La dinámica del cambio que mencionamos
anteriormente, ha modificado muchos paradigmas, entre ellos,
que la creación de conocimiento era casi exclusividad de
las universidades. En la actualidad, por ejemplo, las empresas
-buscando resolver sus problemas- están dejando de ser
"adaptadoras" para tener un rol activo en las etapas de
creación y aplicación de conocimiento y
tecnología, que les ayude a resolver esos
desafíos.
"En la era de las telecomunicaciones, la capacidad de la
universidad para seguir siendo competitiva como
organización va a depender básicamente de la
habilidad que tenga en desarrollar su capital
intelectual . Sólo una universidad que se potencie
adecuadamente a través de procedimientos organizativos
de trabajo y la capacidad de innovación de los mejores
profesionales y que consiga crear el foro adecuado de
interrelación con las empresas, instituciones y personas
de su entorno puede asegurar su futuro y mantener una ventaja
competitiva sostenible".
- NECESARIA ADECUACIÓN AL NUEVO
CONTEXTO.
Uno de los aspectos que pueden ayudar a la universidad
a avanzar en este sentido, es la posibilidad de trabajar en la
búsqueda y concreción de actividades de consultoría y prestación de
servicios a empresas privadas e instituciones y organismos
públicos. Como ejemplo ilustrativo, tenemos el caso de
la Universidad de Buenos Aires
(U.B.A. universidad estatal), que en su Facultad de Ciencias
Económicas, creó en 1993, la Secretaría de
Asistencia Técnica y Pasantías, con el principal
objetivo que fuera un organismo intermediario entre el
ámbito académico estatal y el sector productivo.
En el año 2001, facturó alrededor de US$ 20
millones. Una de sus varias actividades es un taller de
diagnóstico gratuito. Durante una jornada, un grupo de
consultores se reúne con los directivos de la empresa
identificada , para evaluar necesidades y aspectos a mejorar de
su gestión. Se entrega un informe con
conclusiones y recomendaciones, que le resulta muy valioso a
los efectos de captar clientes. Además de mostrar y
promocionar sus capacidades, les permite tomar conocimiento
directo y en terreno de lo que pasa en las empresas.
Ese conocimiento a su vez, luego se puede capitaliza
hacia el interior de la universidad en programas de
capacitación, mejora de planes de estudio y
actualización de contenidos prácticos de las
diferentes asignaturas.
Dicho proceso de acercamiento al medio ya sea a
través de organismos públicos y por el sector
privado y empresarial, también le puede permitir a la
institución universitaria, comenzar un proceso de
renovación y actualización de la imagen que de
ella tiene la sociedad y en ese camino encontrar nuevas y
adecuadas formas y dispositivos de comunicación, que además de
contribuir a ello, puedan ayudar a revertir algunos prejuicios
en cuanto a que en el ámbito académico
(universitario) no se comprende la problemática
empresarial.
Ese proceso de apertura mediante el cual se pone a la
estructura universitaria en contacto con el medio ambiente,
también puede tomar formas tales como: convenios
institucionales de asistencia técnica, acuerdos de
pasantías, convocatoria a actores sociales, reuniones
con mesas redondas y debates, cátedras para el
tratamiento de distintos aspectos de la problemática
nacional.
Todo ello en el ejercicio de la calidad y
excelencia que debe buscar en todas sus actividades, cumpliendo
además con la responsabilidad
social que la caracteriza y en el marco ético de la
institución universitaria, donde lo que no puede
aceptarse es renunciar a sus principios y valores bajo el
pretexto de adaptarse a los cambios ambientales.
- CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO
COMPARTIDO.
Como vimos, la realidad de la organización
universitaria, en un escenario de pluralismo interno, nos la
muestra marchando en varios sentidos a la vez. El
desafío es avanzar con nuevas metodologías que no
están comprendidas en el esquema del pensamiento
único o de la "racionalidad" burocrática
weberiana. La realidad muchas veces nos muestra aplicaciones
"patológicas"del modelo mecanicista donde sus
integrantes se alejan del cumplimiento de su misión
institucional para atender solamente las reglas.
Se trata, creemos, de pensar en términos de
negociación, en la búsqueda de
nuevas bases para los acuerdos que aporten al intento de lograr
la unidad en la diversidad. Es necesario estructurar la
organización alrededor de la
comunicación e información (y no alrededor de
la jerarquía) atendiendo la responsabilidad de
informarse e informar a todos. Este criterio, baja
sensiblemente el tenor de los rumores y ayuda a generar
confianza mutua. Las organizaciones necesitan de la confianza
como insumo imprescindible para su consolidación y
desarrollo.
El objetivo en este aspecto se relaciona con la
búsqueda de sinergias, mediante formas y espacios de
participación que potencien el capital humano
de la institución, que como ya se ha dicho, cada vez
más puede ser un factor diferenciador (y competitivo)
para su proyección hacia el futuro.
Gabriel Andrade
Licenciado en dirección de empresas.
Master in International Management Univ. of
St.Thomas.Minnesota.USA
Doctorando en Economía y Dirección de
Empresas.Univ. Deusto.San Sebastían
España.
Jaime Carrau.
Lic.En Dirección de Empresas
Montevideo.
UNIVERSIDAD CATOLICA DEL URUGUAY
ADMINISTRACION GENERAL UNIVERSITARIA