El Poder

• Concepto y
  características del poder…
• Estrategias
• Comportamiento
  político en las organizaciones
• Exceso de poder (articulo de
  opinión)
• Mujeres y el poder
  (artículo de opinión)

INTRODUCCIÓN:

Las sociedades
occidentales se estructuran en la actualidad en un gran numero de
organizaciones. La mayor parte de las actividades,
y en general toda la vida de los seres humanos transcurre dentro
de organizaciones, que pautan de forma muy destacada la conducta de las
personas que se relacionan con ellas. Esto es así hasta el
punto de hablarse de la "sociedad
organizada" y del "hombre–organización". Prácticamente no
ocurre nada en la vida de los individuos que no tenga que ver con
una u otra organización.

El análisis del poder y la
autoridad ha
ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un mecanismo de
control y de
coordinación necesario para la
consecución de los fines y objetos de la
organización.

La organización es un sistema que
integra a un grupo de
individuos por ello es necesario una regulación del
comportamiento
y una coordinación en las actividades, de modo que aumente
la predisposición de las conductas. Katz y kahn apunta que
esto solo es posible mediante un proceso de
conformidad.

En la consecución se la conformidad puede
intervenir diversos elementos: fines, valores de los
miembros, establecimientos de normás, etc. Sin embargo,
estos elementos no garantizan totalmente la cooperación y
coordinación y aparece un elemento esencial en toda
organización "EL PODER". Este factor, que es el tema de
nuestro trabajo, nos
permite contrarrestar la variedad espontánea de la
conducta individual según Kahn.

Este análisis del poder, forma parte del modelo
racional que considera a las organizaciones como instrumentos
racionales para conseguir determinados fines colectivos. Desde
esta perspectiva el poder es un instrumento para
conseguirlos.

Otro planteamiento de organización, la considera
como un conjunto de coaliciones en la que existen intereses
conflictivos. En este caso el poder es un instrumento para
conseguir estos fines.

Hablando coloquialmente, entenderemos mejor el poder
a través de la figura del jefe: Los jefes tienen la
misión
de mandar, los jefes existen por autoridad y esta autoridad para
ellos es un privilegio de mando. Lo que respondería
cualquier empleado, en términos de la calle: un jefe es
aquel que se le sonríe de frente y se le critica de
espaldas, es aquel que inspira miedo, se teme, un jefe es aquel
que busca culpables cuando hay errores y usa el lema que
"él que la hace la paga" y cree que de esta manera lo
arregla todo, un jefe que hace de el trabajo una
carga, en conclusión: un jefe es aquel que no sabe
si no dar ordenes pero no enseña como deben hacerse las
cosas.

En España, en
la mayoría de las organizaciones lamentablemente tenemos
muchos jefes así.

CONCEPTO Y
CARACTERÍSTICAS DEL PODER.

Definiciones enciclopédicas de poder:

• Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer
  lo que se expresa.
• Facultad para hacer algo.
• Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna
  cosa.
• Posesión actual o tenencia de una
  cosa.
• Fuerza, capacidad, eficacia.
• Capacidad de provocar ciertos efectos.
• Autorización para hacer algo dada por una
  autoridad competente para darla.

El poder, organizacional que es el que nos interesa, es
la capacidad de influir en las personas y los sucesos.

Es la base del líder:
el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su
influencia en los demás.

El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la
delegada por la gerencia de un
nivel superior.

El poder se gana y lo obtienen los lideres con base en
sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las
que operan.

Hay diferentes definiciones según los siguientes
autores:

Según Weber: " el poder es la probabilidad de
que un actor dentro de un sistema social este en posición
de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias".

El concepto de poder
para Tawney, se centra en la imposición de la
propia voluntad sobre otras personas. Literalmente " el poder se
puede definir como la capacidad de un individuo o
grupo de individuos para modificar la conducta de otros
individuos o grupos en la
forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada
en la forma en que no se desea".

En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los
tipos de influencia entre personas o grupos, incluyendo los que
se ejercen en las transacciones de intercambio.

Convendría ampliar la definición de poder
hasta decir que el poder es la capacidad de las personas o grupos
para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de la resistencia,
utilizando el recurso del miedo, retirándole las
recompensas regularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo.
En la medida en que tanto lo primero como lo segundo constituye,
realmente, una sanción negativa.

Según Parsons, el concepto de "poder se
usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo,
par imponer de forma recurrente su volunta sobre
otros".

En segundo lugar, la amenaza de castigo a la
resistencia, siempre que sea severa, hace del poder una fuerza de
apremio, sin embargo, hay un elemento de voluntarismo en el poder
(el castigo se puede preferir a la obediencia, lo cual sucede a
veces) que lo distingue del caso limite de la coacción
física.

Por último, se conceptúa el poder como
algo inherentemente asimétrico que descansa en la
capacidad neta de una persona para retirar recompensas y aplicar
castigos a otros. Su fuente es la dependencia
unilateral.

La interdependencia y la influencia mutua de igual
fuerza indica carencia de poder.

El poder lo podemos definir como una relación
entre dos o más actores, en la que la acción
de uno es determinada por la de otro u otros individuo. Se trata
de la habilidad para influir sobre la conducta de otros, para
cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de
determinadas maneras ante ciertos estímulos.

Según Dahl (1957) "A tiene el poder sobre
B en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no haría de
otra manera" .

Y Wrong (1968) y (1967) han distinguido entre
poder potencial que seria la posibilidad se ser y poder real. Es
la distinción entre tener poder y ejercerlo.

Si un individuo no ejerce el poder, solo se podrá
decir que lo tiene si otros lo perciben como poderoso. El poder
solo puede existir dentro de las relaciones sociales a
través de un proceso de interacción.

El poder es un aspecto potencial en toda relación
social y se caracteriza por su condición de
asimetría: el sujeto que posee poder ejerce mayor control
sobre la conducta del sujeto que la sufre que la
inversa.

La dimensiones del poder son las
siguientes:

La intensidad del poder: que es el grado de influencia
que A ejerce sobre B con el fin de cambiar sus respuestas. Cuando
la intensidad es máxima no solo hay poder sino
control.

El dominio del
poder: es la extensión del poder , es decir, el numero de
personas o grupos sobre los que se ejerce.

El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre
el que A ejerce poder.

Podemos establecer las siguientes bases de
poder:

• Recursos.
• la dependencia.
• las alternativas.

Los recursos son
aquellos objetos o eventos que
resultan útiles o valiosos para un determinado sujeto o
grupo.

La dependencia : si existe una dependencia entre los
recursos y el sujeto que quiere conseguirlos y no tiene otras
alternativas disponibles, el valor del
poder de los recursos garantizados.

Las alternativas: la existencia de soluciones
alternativas disminuirá la dependencia de los recursos
controlados.

Tipos de poder

Según (el poder en las organizaciones): hay 4
tipos principales de poder en las organizaciones con sus fuentes:

 Poder personal:
carisma, personalidad,
magnetismo
personal. Surge de forma individual en cada
líder.

Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir
seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en los objetivos que
atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas
que deseen seguirle.

El líder percibe las necesidades de las personas
y promete éxito
para ellas. Ejemplo: Jesucristo.

 Poder legitimo: poder de posición, poder
oficial.

Es el que se le adjudica por una autoridad
superior.

Culturalmente, las autoridades delegan el poder legitimo
a otros para que les controlen los recursos, compensen o
castiguen a los demás en su nombre. Este poder es deseado
por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden de
la sociedad. Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus
cualidades personales sino como miembros del poder judicial
que tienen la autoridad legitimada por un superior.

 Poder experto: autoridad del conocimiento.

Proviene del aprendizaje
especializado, de los estudios académicos o formativos.
Nos lo inculcan, los conocimientos y la información que tenga ese líder
sobre una situación compleja. También, influyen
la
educación, la capacitación, la experiencia. Es un poder
muy importante en esta época de tecnologías nuevas.
Ejemplo: el poder que tiene un medico dentro de un
hospital.

 Poder político: apoyo de un
grupo.

Es muy importante la habilidad que tenga ese
líder para trabajar en equipo, con otras personas y dentro
de sistemás sociales cuya finalidad sea la de conseguir
sus apoyos.

Este poder surge dentro de los medios
técnicos y organizaciones inciertos. Se da frecuentemente
en aquellas situaciones de apoyos recíprocos. Ejemplo: el
político que pide votos a cambio de
mejoras laborales.

Los poderes de recompensa, coercitivo, experto,
referente y legítimo han demostrado unos efectos
diferentes sobre el rendimiento y la
satisfacción.

En relación al redimiendo los resultados
más relevantes son los siguientes:

• El poder del experto es la base más fuere y
  consistentemente relacionada con un desempeño eficaz.
• El poder referente tiende a estar positivamente
  relacionado con la eficacia de grupo.
• El poder legitimo no parece estar relacionado con la
  diferencias en el desempeño y no logra incrementarlo por
  encima de sus niveles medios o aceptables.
• El empleo del
  poder coercitivo tiene una relación inversa
  significativa con el desempeño.
• Los poderes de referente, legitimo y de experto,
  produce un estancamiento externo e interno por parte de los
  subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o
  en los castigos solo producen acatamiento externo.

En relación con la
satisfacción:

• El poder el experto esta fuerte y consistentemente
  relacionado con el nivel de satisfacción de los
  subordinados.
• El empleo del poder coercitivo esta inversamente
  relacionado con la satisfacción individual.

Para P. Hersey (1985) la clave está en
considerar que el poder es "percepción". Lo que dinamiza la conducta de
los seguidores no es necesariamente la cantidad de poder que
detentan los lideres sino cuanto poder perciben los subalternos
que el jefe está dispuesto a usar y puede hacerlo. Cuando
los seguidores saben que el líder tiene la confianza de
sus superiores dentro de la organización, así como
otros poderes tanto de recompensas o de sanciones, es entonces
cuando los seguidores tienden a darle a su líder
más poder personal.

Mintzberg establece otra clasificación de
tipos de poder:

 Autoridad. Es el poder que se desprende de la
posesión de determinado cargo u
oposición.

Este poder que originariamente está en manos de
los propietarios, se delega al máximo en el director
ejecutivo quien crea una estructura de
trabajos coordinados, agrupados en unidades que tienen por objeto
cumplir la misión de la organización.

Este esqueleto lo acompaña de un sistema de
remuneraciones
que sirven como recompensa para los empleados que cumplen con los
deseos de la organización y también penalizan a
aquellos que no lo hacen.

 Control personal. Es un sistema basado en dar
ordenes, establecer criterios, revisar decisiones tomadas por los
subordinados y asignar recursos.

 Control burocrático. Es un sistema
basado en la creación de pautas impersonales que guiaran
el comportamiento de los empleados en el momento de
actuar.

 Ideología. Es la cultura o
estilo de la organización. Su poder es muy importante, de
forma que cuando el sistema de ideología es fuerte, los
sistemás de autoridad, habilidad y política tienden a
ser débiles.

 Habilidad. Se necesita para estandarizar y
controlar el trabajo. Es un poder que crece conforme los poderes
de autoridad e ideología sirven menos para conseguir los
objetivos de la misión.

 Política. Cualquier empleado tiene unos
objetivos personales que no siempre son satisfechos por la
distribución de tareas o por la
asignación de estos poderes, entonces para lograr su
satisfacción estos suelen desarrollar comportamientos para
su consecución.

ESTRATEGIAS DE
PODER E INFLUENCIA.

Para que las estrategias de
poder se conviertan en resultados debemos de tener en cuenta una
serie de tácticas, como las siguientes:

 El contexto.

• El efecto contraste.
• El proceso de compromiso.
• El principio de carestía.
• El factor tiempo.
• Las políticas de información y
  análisis.
• Cambios de las estructuras
  organizativas para consolidar el poder.

A) EL CONTEXTO:

El contexto y el marco nos lleva a comprender por que
ocurren los hechos, así "Según miremos las cosas
así aparecerán a nuestra vista".

Así en el terreno organizacional dependiendo del
contexto, una cosa puede ser aceptada o rechazada dependiendo de
cómo aparezca encuadrada según los hechos que haya
precedido y según el lenguaje
utilizado para presentarla.

Por ello debemos de tener en cuenta los siguientes
puntos:

EL PROCESO DE CONTRASTE: el efecto de contrate
consiste en que vemos y vivimos los hechos influidos por lo que
haya acabado de ocurrir. Simplificando nuestra memoria teniendo
primordialmente a reaccionar según aquello que hemos
experimentado de modo más reciente. Así lo que es
bueno o malo, caro o barato, razonable o irrazonable, esta
mediatizado por lo que acabamos de vivir. El efecto contrate se
usa corrientemente en las operaciones de
venta. Así
una persona entra en una tienda para comprar un traje y un
jersey, lo más probable es que el dependiente le venda
primero el traje Después de comprar la prenda más
costosa, el cliente vera el
jersey ( aun siendo caro) comparativamente menos caro que el
traje.

EL PROCESO DE COMPROMISO: los acontecimientos y
las acciones
previas no solo establecen el marco de referencia por el que
juzgamos las posibilidades actuales, sino que también
reduce nuestra libertad
psicológica para tomar derroteros distintos.

El principio de compromiso psicológico nos indica
que estamos más o menos sujetos a los siguientes tipos de
acciones:

• Aquellos que voluntariamente escogemos con poca o
  ninguna expresión exterior.
• Las visibles y publicas hasta el punto que no podemos
  negar que somos responsables de ellas.
• Las irrevocables, o sea, las que no podemos cambiar
  con facilidad.
• Las que son explicitas en cuanto a sus implicaciones
  sobre nuestra actitud,
  valores y conducta subsiguiente.

El proceso de compromiso hace que una persona se
encuentre atada a una determinada opción o conducta, puede
surgir de distintas formás y por un numero de razones. Un
mecanismo que nos supedita a nuestra conducta anterior es lo que
se llama proceso de auto percepción, el cual hace que
tomemos nuestras acciones pasadas como pautas para nuestras
actitudes y
creencias.

Si optamos por un puesto que nos proporciona un sueldo
más bajo que el que podríamos conseguir en otro, es
indudable que nos hemos inclinado por él por que nos
gusta. Si el puesto nos gusta lo vamos a desempeñar con
más diligencia. Este proceso de auto percepción en
virtud del cual sabemos lo que queremos a través de
nuestra propia conducta, nos indica que las cosas
difíciles de conseguir son a las que les damos un mayor
valor.

El compromiso puede asimismo producirse por la
acción de normás sociales comunes que hablan en
favor de la seguridad y la
constancia. A la gente inconstante o dudosa se la puede tachar de
indecisa, mientras que la persistencia suele ser considerada como
una cualidad propia del liderazgo. Una
persona con autoridad puede preservar en un determinado curso de
acción simplemente para dar la sensación de que es
un líder coherente y firme.

A medida que se asciende en la escala
jerárquica va desarrollando una teoría
de liderazgo en la que la coherencia y la persistencia son
cualidades que se valoran. Tales expectativas sociales nos
explican por que muchos lideres de empresas se
esfuerzan por ser coherentes en su ejecutoria.

La coherencia también sirve para hacer economía de esfuerzo
cognitivo. Una vez que nos hemos hecho una idea y nos hemos
embarcado en un curso de acción, si somos coherentes y
consecuentes no tendremos que reconsiderar el nuevo
asunto.

Si revisamos continuamente todas las opciones que
tomamos será difícil que nosotros o nuestra
organización lleve a cabo alguna cosa. Disponemos de un
tiempo para la reflexión y la toma de
decisiones y otro para llevarla a la practica. Por otro lado
la consideración que damos a al coherencia nos evita la
tentación de volver a considerar decisiones ya tomadas y
por consiguiente enfrentarnos de nuevo a cosas que no salieron
tan bien como se plantearon. Revisar decisiones mal tomadas en
muchos casos ni siquiera sirve de ayuda ya que no es factible
alterar los resultados.

La coherencia es por tanto una pauta de conducta
que:

• Es apreciada por mucha gente especialmente como un
  atributo típico de directivos o lideres.
• Es utilizada para simplificar el procedimiento
  de la información y la toma de decisiones.
• Esta producida por un mecanismo de auto
  percepción que nos vincula a acciones y conductas
  precedentes desde el momento que tales acciones y conductas
  proyectan algo de nosotros mismo.
• Es utilizada como escudo para no enfrentarnos a
  fallos y problemás derivados de pasadas
  actividades.

La coherencia y el compromiso están originados
por procesos de
naturaleza
intra-psíquica e interpersonal. Una consecuencia de este
argumento es que la mejor forma de llevar a cabo algo es
comenzar con una acción que tenga una connotación
positiva, no importa lo insignificante que sea la
acción. Siempre que exista voluntariedad por parte del
que la ejecuta, la acción tendrá alguna fuerza
vinculante.

Uno de los principios del
compromiso es el de que una vez que un proyecto esta en
marcha es muy difícil páralo. Una vez que existe un
compromiso psicológico no se renuncia a cambio de
nada.

Es importante que las conductas comprometidas se
produzcan con poca presión
externa. Pues de esta forma sabremos más acerca de los
propios valores y creencias del individuo y nos da menos
justificación exterior para el abandono de la
acción.

Las acciones que se emprendan voluntariamente o se
adopten aun sabiendo que pueden acarrear malas consecuencias son
las que conllevan más compromiso.

Otro factor que ayuda al compromiso es concertar
alianzas haciendo favores para provocar el principio de
reciprocidad. Pues si una persona atiende mi petición de
hacerme un favor, el mecanismo de auto percepción
hará que esta persona piense que ella me agrada. Puesto
que generalmente no se coloca uno en la obligación de
devolver favores a al gente a menos que nos guste. Se trata de un
ciclo en el que yo te hago un pequeño favor y entonces tu
te siente obligado a devolvérmelo.

Este hecho contribuye al compromiso y va cimentar
alianzas y relaciones. De esta forma nos vinculamos unos a otros.
Una vez que la gente a invertido en tu proyecto hará lo
que sea necesario en tu favor.

Para que exista compromiso necesitamos que nuestros
seguidores modifiquen sus conductas y para ello se tiene que
producir una liberación de la conducta.

Esto lo conseguimos haciendo que no se sientan atados a
su pasado, que ante una nueva situación son libres de
hacer lo que quieran. Lo que no podemos hacer es herir los
sentimientos de la personas espetándoles. El ataque
directo casi siempre produce una reacción
defensiva.

PRINCIPIO DE CARESTÍA: el principio de
carestía es un principio de influencia se basa en el hecho
de que la apariencia que tomen las cosas ante nuestros ojos
depende de lo escasas que sean. Casi siempre encontramos
dificultades para valorar algo con objetividad. Pero si vemos que
muchos otros desean lo mismo que nosotros, entonces pensamos que
probablemente tiene más valor.

El principio de carestía, al igual que otros de
índole interpersonal, contribuye a simplificar el
tratamiento de la información pues se usan como indicadores
del valor o aceptación de una determinada cosa.

La carestía descansa en la teoría de la
reactancia psicológica que se basa en el hecho de que
cuando se incrementa la escasez y por
tanto hay una interferencia en el acceso que tengamos a un
determinado articulo, reaccionamos contra la interferencia
deseando y tratando de conseguirlo con más ganas que
antes.

A nivel organizacional este principio se puede emplear
como estrategia de
poder haciendo ver a los demás que nuestras aptitudes
gerenciales que ofrecemos son cualidades escasas.

FACTOR TIEMPO: al utilizar las estrategias y las
tácticas de poder e influencia no solo hay que determinar
lo que hay que hacer, sino el momento de hacerlo. Unas acciones
bien programadas es de esperar que sean efectivas. Pero esas
mismás acciones tomadas en momentos menos oportunos, puede
que no tenga la mínima oportunidad de
éxito.

Adelantarnos a la acción antes que los
demás:

• Nos expone a hacernos visibles y destacables por
  ello un blanco potencial para el resto de individuos de la
  organización.
• Delimita posiciones al tomar una difícil de
  anular, podemos obligar a los que vienen detrás a que
  sigan nuestra pauta. Una vez que un proyecto ha comenzado hay
  mucha dificultada en pararlo, Así nuestras acciones
  sirven de base para posteriores negociaciones y establecer un
  marco e acción futura.
• Ser los primeros también da la ventaja de la
  sorpresa y coger a nuestros oponentes sin preparación.
  Cuando nos cogen de improviso reaccionamos más
  emocionalmente que estratégicamente.

Si utilizamos la demora como
táctica:

• Tenemos más oportunidad de enterarnos mejor
  de los puntos de vista de los demás y utilizar este
  conocimiento para formular tácticas con más
  posibilidades de éxito.
• Ante una controversia nos permite ganar tiempo y
  saber que hacer en una determinado
  situación.
• Si la decisión va asociada a unos plazos,
  con la demora podemos conseguir que el proyecto sea rechazado
  o que se comiencen nuevas negociaciones no cumpliendo estos
  plazos. En estos casos tenemos que hacer que la demora
  parezca accidental.
• Pero la demora también la podemos utilizar
  de forma abierta y deliberada cuando en una reunión
  hacemos esperar a los demás. Este hecho es una
  táctica de poder pues podemos proyectar atención sobre nosotros y este
  fenómeno puede generar influencia.

Con esta espera, lo que hacemos es fortalecer el poder
implícito que tenemos sobre ellos. Pues una vez que
hagamos acto de presencia, intentaran convencernos de que la
próxima vez lleguemos a tiempo y esto produce un
fortalecimiento de su impresión de dependencia con
respecto a nosotros.

Demorándonos tenemos más oportunidad de
enterarnos mejor de los puntos de vista de otras personas y de
poder utilizar este conocimiento `para formular tácticas
con más posibilidades de éxito.

Pero en contrapartida actuar en primer lugar tiene
también muchas ventajas: Al delimitar una posición,
al tomar una acción que sea difícil de anular,
podemos obligar a los que vienen detrás a que sigan
nuestra pauta, pues una vez comenzado el proyecto es más
difícil pararlo.

También los primeros nos dan la ventaja de la
sorpresa y la posibilidad de coger a nuestros oponentes sin la
debida preparación. Pues cuando nos cogen desprevenidos
somos dados a reaccionar emocionalmente en vez de hacerlo
estratégicamente.

Una de las mejores formas de parar algo es
demorándolo para ello lo mejor es pretextar que se
necesita más tiempo de estudio o consideración. La
demora es una táctica usada en cualquier tipo de
controversia para ganar tiempo y saber que hacer en una
determinada situación.

Como en toda, existe un límite en cuanto el
tiempo y la fuerza con que la gente trata de sacar adelante un
proyecto. Si la demora es muy larga, puede ocurrir, además
de cansarse de luchar por el proyecto, que los defensores del
mismo no estén por las mediaciones y se encuentren ya
ocupando otros puestos.

También nos podemos encontrar con el caso de que
haya que tomarse una decisión asociada a unos plazos y la
demora cause la imposibilidad o el rechazo. Que esta
situación se puede utilizar en nuestro favor si queremos
evitar que sea rechazada, como si lo que pretendemos eso es que
sea cancelada para que se comiencen nuevas
negociaciones.

El cumplimiento de los plazos:

Los plazos provocan situaciones opuestas a la demora y
favorecen a la parte que lleva la iniciativa o que tiene ventaja.
Esta táctica conlleva un sentido de urgencia, importancia
y contrarresta cualquier estrategia de demora
indefinida.

Las propuestas que se hacen en fechas cercanas a la
expiración del plazo, tienen más posibilidades de
aprobación que aquellas que se presentan en fechas
más lejanas. Por que no recibirán tanta
atención y escrutinio, debido a el factor de la urgencia
de cumplir el plazo.

Otro factor estratégico es el órden de
consideración que puede ser usado para influir en las
decisiones. Este factor que puede influir en las decisiones y en
la percepción que tenemos de las cosas, por ejemplo, si en
una entrevista
para una vacante. Encontramos un buen candidato al principio de
la selección
lo más probable es que no lo contratemos aunque este
perfectamente cualificado, porque pensaremos que puede haber
gente mejor. Pues no tenemos una noción incompleta de la
valida del resto de aspirantes.

La agenda además puede producir unos compromisos
conductuales que podrían afectar a la toma de decisiones
venideras. La agenda puede utilizarse para crear compromisos
dentro de un curso de acción. Debido a los efectos de
compromiso y de vinculación de las opciones
secuénciales, el orden de presentación constituye
una importante decisión táctica. Por ejemplo si
tenemos dos propuestas sobre un mismo tema y si pretendemos que
las dos sean aceptadas.

Como estrategia debamos presentar en primer lugar
aquella propuesta que sea más débil. Esta
producirá un largo debate sobre
su aprobación. Si es rechazada esta decisión
tendrá poco influencia sobre la segunda. Pues como la
segunda es diferente la gente no sentirá que su
decisión de rechazar la primera, le obligue también
a echar a tras la segunda.

Y después de haber tenido una larga y laboriosa
discusión con la primera, tenderán a estar
más predispuestos, a ser más blandos con la
segunda. En este caso esta actuando el principio de
comparación.

También el tiempo se ira agotando. Las ideas de
juego son
limpias, harán que piensen que debemos de recibir algo de
la reunión. Por consiguiente, es más que al menos
la segunda sea aceptada y si en la primera se vio algo positivo
es posible que ambas sean aprobadas.

Si por el contrario presentamos en primer lugar la
propuesta más viable esta será inspeccionada hasta
mínimo detalle y si esta falla seguro que no
aprobarán la más débil. Así que
presentando primero la propuesta más débil nos
aseguramos que la más fuerte sea mejor acogida.

B) POLÍTICAS DE FORMACIÓN Y
ANÁLISIS:

Las organizaciones se esfuerzan en tomar una apariencia
de racionalidad por lo que tenemos que utilizar
información y analizarla para justificar nuestras
decisiones.

El control de los hechos y el análisis nos
proporcionan información para ejercer influencia que
constituye una fuente de
poder. Presentación de los hechos y análisis
son los elementos críticos de una estrategia encaminada a
ejercer poder. Pues justifican nuestras decisiones y apoyan
nuestro posicionamiento
dentro de le empresa.

Aspectos importantes de la información y el
análisis que debemos de tener en cuenta como
táctica política son:

Podemos acudir a expertos para que nuestras decisiones
tomen apariencia de legitimás e idóneas. Si
encomendamos a una empresa
externa el proceso de análisis, la cual se supone que no
tiene ningún aparente interés
político en lo resultados, las recomendaciones
serán tomadas con objetividad e imparcialidad. Pero todos
sabemos que los expertos externos utilizaran una
información y análisis selectivo, pues
tenderán a recopilar todo aquello que nos ayude a
favorecer nuestro proyecto. Por tanto, si nosotros mismos
contratamos a una consultora que por regla general ira a nuestros
favor pues nosotros somos sus clientes.
Deberemos contratar a especialistas con gran credibilidad y
reputación.

En decisiones complejas y multidimensionales como las
que toman los directivos de alto nivel, es muy poco probable que
los procesos de análisis resuelvan con claridad la
cuestión de lo que hay que hacer. Por lo que podemos
utilizar la información de forma selectiva para favorecer
nuestro posicionamiento.

Cuando se manipula la información y el
análisis a favor de sus propios intereses políticos
se debe de tener cuidado pues puede ocurrir que los resultados de
las decisiones no sean los esperados.

Debemos de encontrar apoyo a nuestras posturas por ello
debemos tener alianzas y vínculos sociales.

Témenos que intentar que nuestra
información y análisis que sea o al menos tenga una
apariencia de imparcialidad, objetividad y
credibilidad.

"La apariencia de una racionalidad
burocrática" es muy importante, para hacer que las
organizaciones parezcan legitimas. Esta apariencia de legitimidad
es crucial para conseguir apoyos y recursos. Pues las decisiones
tomadas sin información o por mandato del superior, no
tienen la legitimidad o no produce el mismo nivel de conformidad
que aquellas que se tomen de acuerdo con los cánones.
Así muchas veces el proceso de información y
análisis se realiza de forma selectiva con la
intención de que encontremos apoyo a nuestras
decisiones.

Aunque el análisis e la información es
fundamental no debemos de olvidar que en la vida gerencial, el
sentido común y el propio criterio son fundamentales y
frecuentemente más importantes que los hechos y los
análisis. Pues la información y el análisis
realmente no pueden ayudarnos a determinar la importancia de las
opciones alternativas.

Existe una inclinación por hacer procesos de
decisión racionalizados. Pero cuando los procesos de
decisión son de naturaleza ambiguos, algunos tratan
criterios de forma selectiva y así fortalecer sus propios
intereses.

Todas las decisiones implican elegir entre las distintas
alternativas y seleccionar el criterio apropiado. Dado que las
organizaciones se enfrentan a multitud y disputados objetivos, la
apreciación de los efectos de las determinaciones
gerenciales es de por si ambigua e incierta. Como contamos con
multitud de bases para tomar cualquier decisión un uso
estratégico del poder podría ser recomendar el
empleo de estándares que favorezcan nuestra propia
posición.

La utilización selectiva de los datos se debe a
un comportamiento basado en el propio interés. Pero el uso
selectivo de los datos no solo se debe a nuestro propio
interés y punto de vista sino a un compromiso que lleva a
los individuos a creer en lo que hacen.

De este modo, bajo condiciones de incertidumbre los
individuos prefieren el manejo de datos y proceso de toma de
decisiones con los que se sienten cómodos, es decir,
hacemos lo que sabemos hacer y hacemos nuestras elecciones de
acuerdo con el criterio que nos es más
familiar.

En muchas ocasiones, el análisis no es utilizar
para saber la acción que emprender, sino para convencer a
los demás de la validez de sus ideas. Por ello debemos de
utilizar una argumentación convincente en un entorno
determinado. Saber formular de forma adecuada utilizando el
análisis que en ese contexto sea el más
adecuado.

C) CAMBIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA COSILIDAR
EL PODER:

El agrupamiento de los puestos y la asignación de
responsabilidades del diseño
organizativo influye en la eficacia y en la eficiencia de las
organizaciones empresariales, Pero además las estructuras
organizativas se conforman y se utilizan para producir e imprimir
el poder político.

La estructura organizativa puede ser una fuente de
poder. Nuestro puesto en la organización puede
proporcionarnos acceso a una cierta información y esto nos
da poder.

Debido a la correspondencia que existe entre estructura
y poder, se puede llevar a cabo cambios estructurales como
estrategia para el ejercicio del poder. Incluso puede ser
utilizado para consolidar nuestro propio poder, al colocarnos a
nosotros mismos y a nuestros partidarios en puestos donde podamos
ejercer un mayor control de los recursos y de la
información.

Los directivos experimentados saben de la importancia de
la estructura y la emplean con propósitos
tácticos.

La estructura
organizacional puede ser considerada desde dos
perspectivas:

• El orden organizativo se diseña y
  rediseña para ejercer y desarrollar influencias. De este
  modo las estructuras organizativas se conforman y se utilizan
  para imponer el poder político.
• Como la consecución de un proceso en el que se
  toman decisiones racionales sobre como organizar las
  actividades para asegurar el eficiente funcionamiento e
  la
  empresa.

COMPORTAMIENTOS POLÍTICOS EN LAS
ORGANIZACIONES.

El comportamiento político tiene las siguientes
características :

• Se trata de intentos de influencia
  social.
• Son discrecionales, es decir, caen fuera de las
  zonas prescritas o prohibidas -por la
  organización.
• Son diseñados e intentados para promover y
  proteger los intentos personales o de grupo.

Los medios utilizados para conseguir los efectos
deseados depende de los recursos disponibles. Estos recursos
incluyen varios tipos de poder interpersonal y las
características de lo subunidad (incluida su capacidad
para reducir la incertidumbre y la habilidad para controlar las
contingencias estratégicas ).

La variable que mide la relación entre los
recursos y los medios es el intento y las pretensiones del sujeto
que puede ser o no compatible con los fines de la
organización. Esas intenciones varían en función de
las necesidades de los individuos y de los factores situacionales
( como la naturaleza del trabajo, el nivel jerárquico y la
estructura organizacional).

Las necesidades personales pueden estar a su vez
influidas por la disponibilidad de los recursos. Las pretensiones
e intenciones del individuo determina los medios elegidos. Si
esas intenciones son compatibles con los fines organizacionales,
los medios de influencia serán abiertos, si no lo son se
utilizaran medios encubiertos de la situación y de los
resultados conseguidos.

En la percepción de la situación uno de
los elementos centrales es el reconocimiento de los normás
existentes en este campo. Las normás que lo rigen no se
encuentran entre las prescripciones establecidas por la
organización formal.

Estas normas
varían en función de diversos aspectos
situacionales.

Hay 2 fases en la distribución de recursos
organizacionales son los siguientes:

• La fase de negociación, en esta el comportamiento
  político es endémico y apropiado.
• Puesta en practica de valores y prioridades que
  vienen dadas y el comportamiento predominante es el de
  consenso, con lo que la conducta política queda en un
  segundo plano.

La escasez de recursos. La esencia del proceso
político organizacional es la lucha por la
distribución de los recursos escasos.

Las normás políticas también
varían en función de la posición dentro de
la organización. Así la actividad política
es más frecuente entre los miembros de staff que entre los
de línea, también es mayor la actividad en aquellas
subunidades en las que la incertidumbre es mayor. Esto es debido
a que en estas unidades los individuos han de apoyarse más
en comportamientos de tipo político para hacer frente a
las demandas intra-organizacionales y
extra-organizacionales.

Otros aspectos que determinan la actividad
política de los miembros de la organización son,
por ejemplo, que los directivos vean ciertas situaciones
más politizadas que otras. Algunos ejemplos de estas
situaciones son: las reorganizaciones de la empresa, cambios de
personal, distribución de recursos, etc.

Las tres variables que
explican las diferentes situaciones en función de su
polinización son: la incertidumbre, la importancia de la
actividad para la organización y la relevancia del tema
para los miembros.

Las situaciones en las que la actividad política
resulta más sobresaliente, parece combinar la
ambigüedad situacional con un interés personal que
invitan al individuo a considerar acciones que caen fuera de los
limites del sistema de normas formales de la
organización.

En resumen, podemos decir que el ejercicio del poder, es
un medio instrumental para conseguir los fines de la
organización y se usa para conseguir beneficios o proteger
los intereses personales. Este ultimo aspecto pone de manifiesto
la dimensión del poder como fenómeno
político dentro de las organizaciones.

EXCESO DE
PODER

En este articulo se presentan riesgos
vinculados al exceso de poder que pueden darse en las
organizaciones.

El agudo analista organizacional Garet Morgan
(1991) ha señalado que aunque solemos imaginar a las
organizaciones como empresas racionales que persiguen fines que
van a satisfacer los intereses de toda la sociedad, hay
demásiada evidencia que sugiere que esta visión no
siempre corresponde a la realidad. Desde los grandes proyectos de
construcción de la Antigüedad, hasta
la moderna corporación pública o privada, pasando
por los ejércitos, las iglesias, los sindicatos,
las instituciones
educativas, los medios másivos de comunicación, la mediana y pequeña
empresa o incluso un negocio familiar, nos encontramos con unas
relaciones de poder asimétricas que pueden llegar a
adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para el
bienestar de los miembros de la organización y el de la
sociedad.

Morgan reconoce, sin embargo, que algunas cosas han
cambiado. El reclutamiento
forzoso y la esclavitud que
constituían la manera más frecuente de conseguir
mano de obra desde la Antigüedad hasta bien entrado el siglo
XIX, han dado paso a contratos de
trabajo cobijados por garantías legales, y a ningún
trabajador se le obliga a permanecer en su empresa si no lo
desea.

El capataz con el látigo ha sido reemplazado por
supervisores y jefes que no utilizan la coacción
física para obligar a sus subalternos a cumplir con sus
funciones. Los
empleados ya no laboran para faraones, emperadores, nobles
absolutistas o terratenientes abusivos, sino para accionistas,
políticos y grandes y pequeños empresarios movidos
por racionalidades económicas vinculadas a la urgencia de
mantenerse y crecer en mercados
competitivos y globalizados.

Pese a los cambios, sin embargo, se observa en todo tipo
de relación organizacional un factor constante: la
presencia de procesos jerárquicos o de relaciones de
autoridad formal entre actores que manejan cantidades diferentes
de autoridad. Este hecho "natural" en el funcionamiento de
cualquier organización, adquiere connotaciones
preocupantes cuando pasa a los terrenos de la
concentración de poder, fenómeno que se presenta en
dos variantes, una intra-organizacional y otra
inter-organizacional, como veremos a
continuación.

Para el sociólogo Max Weber (1968), la
sociedad moderna está amenazada por el creciente
fenómeno de la concentración del poder dentro de
las organizaciones. Uno de sus discípulos, el
sociólogo francés Robert Michels (1949),
advirtió que las modernas organizaciones tanto privadas
como estatales tienden a quedar bajo el control de reducidos pero
muy poderosos grupos políticos o financieros. Según
la visión de Michels, aunque los líderes sean
elegidos democráticamente con la mejor de las intenciones
de uno y otro lado, se observa una tendencia a integrarse a
élites que se preocupan básicamente por la defensa
de sus propios intereses y por defender sus posiciones, a toda
costa.

 El poder y el uso racional de la autoridad
son factores necesarios para que las organizaciones funcionen,
pero su excesiva concentración puede conducir a
formás de totalitarismo inimaginadas.

El modelo de autoridad más característico
de las organizaciones modernas, según Weber es la
autoridad legal, que tiene las siguientes
características:

• Una organización continua de funciones
  oficiales sujetas a reglas.
• Una esfera específica de competencias
  basada en una división del trabajo, con autoridad y
  sanciones que aseguren una adecuada ejecución de
  rol.
• Un ordenamiento jerárquico de puestos en base
  a una supervisión y control.
• Gobierno sobre la conducta de un puesto mediante
  reglas y normas técnicas
  y el requerimiento de entrenamiento
  especializado para quienes ocupan ese puesto.
• Completa separación de los bienes que
  pertenecen a la organización y las pertenencias del
  sujeto que desempeña el puesto.
• Quien ocupa el puesto no tiene derecho sobre este. No
  puede apropiarse de su posición oficial en
  interés propio.
• Los actos, las decisiones y las reglas
  administrativas se formulan por escrito.

LAS MUJERES Y EL
PODER

Sobre la relación de las mujeres con eso que se
llama el poder, se pueden oír toda clase de
lugares comunes y de afirmaciones rotundas. Las mujeres tienen
mucho poder, dicen unos. Las mujeres no quieren el poder,
aseguran otros. Las mujeres no deberían querer el poder
pues son justamente, la reserva no contaminada por el. Como el
poder es un mal en sí, no se trata de distribuirlo sino de
acabar con él; por ello, las mujeres no deben afanarse en
acceder a él, sino en impugnarlo desde la raíz. Las
mujeres codician demásiado el poder, lo único que
quieren es darle la vuelta a la tortilla, sentencia que podemos
oír también en esa versión, que se cree,
además ocurrente: El feminismo es
el machismo, pero al revés.

Los varones más sofisticados ya no nos dicen
así, por las bravas, que no tenemos derecho al poder, sino
que es mejor que pasemos de él para que no nos corrompa y
redimamos de paso del poder a toda la sociedad. Demuestran una
enternecedora preocupación por nuestra integridad ética,
preocupación que siempre me ha recordado a esos ricos que
disuadían a los pobres de alcanzar riquezas porque
perderían la deliciosa sencillez de sus formás de
vida y no harían sino crearse quebraderos de cabeza
¡con la lata que da estar en los Consejos de Administración! Vamos, que tenían la
desfachatez de proponer a los pobres que siguiesen cultivando las
virtudes ascéticas, sin que ninguno de ellos, por
supuesto, se librará por su parte de las duras cargas y
responsabilidades que la riqueza conlleva.

Los varones que admiran nuestra inmunidad a la corrupción
-una forma de hacer de la necesidad virtud en el mejor de los
casos, y que no deja de generar, dicho sea de paso, otras
mezquinas corruptelas- no parecen estar por la labor de imitar
nuestra ejemplar forma de vida: todavía no he visto a
ninguno de ellos despojarse de su sotana, apearse de su tribuna,
abandonar su asiento de diputado, su cátedra o su puesto
de director de Banco
…¡El antipoder somos nosotras! Todavía estoy
esperando que me expliquen si ese antipoder es una esencia
metafísica que actúa por conjuro
-¿cómo, de otro modo, puede la impotencia redimir
del poder destruyéndolo?- o si, por el contrario, no
habrá de articularse, en tanto que resistencia al poder,
como otro poder compensatorio y neutralizador. Pero entonces se
trata de algo muy distinto.

Como vemos, la madeja de las relaciones entre mujer y poder
está bastante enmarañada.

Lo privado y lo público

¿Se podría admitir que las mujeres tenemos
poder en el espacio de lo privado, los varones en el espacio
público, y que la situación así constituida
es de equilibrio y
complementariedad? Vayamos por partes. En primer lugar, se ha
magnificado mucho -de forma ideológicamente interesada- el
eventual poder de las mujeres -suele decirse de la mujer, cual de
si un bloque compacto se tratase- en el espacio privado o de
puertas adentro como diría Ángeles
Durán. Muchas mujeres, menos agraciadas, menos
hábiles para manejar las llamadas tretas del débil
o menos astutas para sacar partido de las vulnerabilidades
másculinas o de las fisuras o componendas del sistema, ni
siquiera tienen este podercillo, o lo ejerce apenas. En cuanto a
las que lo ejercen, el límite de ese poder se encuentra
siempre en el nivel de lo verdaderamente importante.

Lo que hacen las mujeres, por el contrario, se tiende a
invisibilizar, a minimizarse, a no ser reconocido. Y esta
tendencia no se transforma de un modo puramente voluntarista,
decidiendo por nuestra cuenta que hay que valorar socialmente,
por ejemplo, el trabajo del ama de casa. Lamentablemente, las
valoraciones sociales están fuertemente configuradas en
base a las estructuras de poder.

Poder de individuos, poder de
colectivos

No nos debemos dejar vender, pues, motos patriarcales,
tales como: las mujeres tenéis mucho poder (es decir, no
tenéis porqué reclamar más en el espacio que
no os corresponde). Aunque alguna mujer lo tenga a título
de excepción, ese poder no revierte en el colectivo de las
mujeres como tal y, en esa medida, lo tiene con mayor grado de
precariedad que un varón en idéntica
situación, en la medida en que este último es como
si estuviera investido en su posición de poder por el
poder que se auto-adjudica como colectivo, en cuanto sexo–género, el
conjunto de los varones.

Por eso es tan importante que las mujeres accedan al
poder público, no sólo individualmente sino en
grupos, formando redes que nos permitan
potenciar el poder de las mujeres como colectivo. Pues el poder
de los individuos remite a la percepción social que se
tiene del poder de su grupo de referencia: así, el poder
de un hombre de color que,
excepcionalmente, ocupa un importante puesto es siempre
susceptible de rebaja, por así decirlo, en función
de las representaciones colectivas que se tengan acerca del poder
de los negros en general. Y para ubicarse con respecto a alguien
del sexo femenino, el grupo de referencia que, en última
instancia opera, es el colectivo de las mujeres como
sexo-género.

Las mujeres deseamos ser más respetadas, pues eso
significa, entre otras cosas, tener poder: no ser atropelladas,
no vivir en un mundo enteramente configurado por voluntades
ajenas, cuyos intereses y perspectivas nos son extraños,
cuado no hostiles. Circular por un mundo nuestro en la medida en
que todas y todos lo compartimos como común, sin espacios
acotados en función de algo tan irrelevante a esos efectos
como es la pertenencia a un sexo determinado.

BIBLIOGRAFÍA

• Koontz M. Y O’Donell C.1983.Elementos de
  Administración. Tercera Ed. McGraw Hill,
  Inc.
  México.
• Stoner James A. Y Wankel
  C.1989.Administración. Tercera Ed.Prentice may Hisp.
  S.A. México.
• Rodríguez P, Jose M. El Factor Humano en la
  Empresa. Edicion Especial para El Nacional. Ediciones Deusto.
  Bilbao.

Antonio Castillo

Curso Realizado en la Universidad de
Salamanca de Liderazgo

Universidad de Salamanca

Curso Liderazgo

10 de enero de 2006