CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD TOTAL

Indice
1.
Introducción

3. El modelo Europeo de excelencia: La
autoevaluacion
4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO
9000
5. El
manual de calidad, los procedimientos y la documentación
operativa
6. Diseño y planificación de la
calidad
7.
Técnicas avanzadas de gestión de la calidad:
benchmarking
8. Técnicas avanzadas de gestión de
la calidad: La reingenieria de procesos

1.
Introducción

La Calidad Total es
el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo
largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión
de la Calidad que se basa en técnicas
de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un
nivel continuo de la calidad del producto o
servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se
conoce como Calidad Total, un
sistema de
gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los
principios
fundamentales de este sistema de
gestión
son los siguientes:

• Consecución de la plena satisfacción
  de las necesidades y expectativas del cliente
  (interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de
  mejora continua en todas las actividades y procesos
  llevados a cabo en la empresa
  (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un
  fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo
  activo de todo el equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de
  la
  organización y fomento del trabajo en
  equipo hacia una Gestión
  de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de
  Calidad Total de la empresa, dado
  el fundamental papel de
  éste en la consecución de la Calidad en
  la
  empresa.
• Identificación y Gestión de los
  Procesos
  Clave de la organización, superando las barreras
  departamentales y estructurales que esconden dichos
  procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en
  datos y
  hechos objetivos
  sobre gestión basada en la intuición. Dominio del
  manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una
concepción global que fomenta la Mejora Continua en
la
organización y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del
cliente interno
como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del
cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organización está involucrado,
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea
posible).

2. Evolución histórica del concepto de
calidad

A lo largo de la historia el término
calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto su evolución histórica. Para ello,
describiremos cada una de las etapas el concepto que se
tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a
perseguir.

Esta evolución nos ayuda a comprender de
dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad
del producto o servicio que
se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La
calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es
un factor estratégico clave del que dependen la mayor
parte de las organizaciones,
no sólo para mantener su posición en el mercado sino
incluso para asegurar su supervivencia.

3. El modelo Europeo
de excelencia: La autoevaluacion

En la década de los 80, y ante el hecho de que la
Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en
muchos mercados, se
constituye (1988) la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar
la posición de las empresas europeas
en el mercado mundial
impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico
clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la
política
desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio
Europeo a la Calidad para empresas
europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del
Modelo de
Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de
Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco
primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se
consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los
cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que
describen qué ha conseguido la organización (deben
ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la
empresa hacia
la mejora continua.
2. Estrategia y
planificación.
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y
objetivos de la compañía.
3. Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la
organización.
4. Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la
compañía en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora
permanente de la empresa.
6. Satisfacción del cliente.
Cómo perciben los clientes externos
de la empresa sus productos y
servicios.
7. Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la organización a la que
pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el
papel de la
organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al
rendimiento económico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo
europeo de excelencia es su utilización como referencia
para una Autoevaluación, proceso en
virtud del cual una empresa se
compara con los criterios del modelo para establecer su
situación actual y definir objetivos de mejora.

4. Sistemas de
aseguramiento de la calidad: ISO
9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una
evolución natural del Control de
Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la
aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear
sistemas de
calidad que incorporasen la prevención como forma de
vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores
antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra
en garantizar que lo que ofrece una organización cumple
con las especificaciones establecidas previamente por la empresa
y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del
tiempo. Las
definiciones, según la Norma ISO,
son:

Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones
planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema
de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto satisfará los requisitos
dados sobre la calidad.

Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos
de la organización de una empresa,
que ésta establece para llevar a cabo la gestión
de su calidad.

Las normas ISO
9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de
Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos
antecedentes en los sectores nuclear, militar y de
automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un
conjunto de normas editadas
y revisadas periódicamente por la Organización
Internacional de Normalización (ISO) sobre el
Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se
consolida a nivel internacional el marco normativo de la
gestión y control de
la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar
un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin
de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son
aceptadas en todo el mundo como un lenguaje
común que garantiza la calidad (continua) de todo
aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en
evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a
través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al
control de los procesos básicamente, sino que la
concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta
llegar hoy en día a la llamada Gestión de la
Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es
la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de
Gestión de la Calidad.

5. El manual de
calidad, los procedimientos y la documentación operativa

Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos,
denominados Manuales de
Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto
de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos
genéricos que una organización establece para
llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de
Calidad), y por otro lado, la definición específica
de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto
final (Manual de
Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice
¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de
Procedimientos, ¿Cómo? y
¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del Sistema
existe un tercer pilar que es el de los Documentos
Operativos, conjunto de documentos que reflejan la
actuación diaria de la empresa.

Manual de calidad
Especifica la política de calidad
de la empresa y la organización necesaria para conseguir
los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar
en toda la empresa. En él se describen la política
de calidad de la empresa, la estructura
organizacional, la misión de
todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin
del mismo se puede resumir en varios puntos:

• Única referencia oficial.
• Unifica comportamientos decisionales y
  operativos.
• Clasifica la estructura de
  responsabilidades.
• Independiza el resultado de las actividades de la
  habilidad.
• Es un instrumento para la Formación y la
  Planificación de la
  Calidad.
• Es la base de referencia para auditar el Sistema de
  Calidad.

Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y
sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se
refleja de modo detallado la forma de actuación y de
responsabilidad de todo miembro de la
organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la
empresa y dependiendo del grado de involucración en la
consecución de la Calidad del producto final.

Planificación estratégica y despliegue de
la calidad
Planificación Estratégica
La Planificación
Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual
una empresa define su razón de ser en el mercado, su
estado deseado
en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones
concretas para llegar a alcanzar el estado
deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación
necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los
objetivos perseguidos con la Planificación
Estratégica de la Calidad son :

• Proporcionar un enfoque
  sistemático.
• Fijar objetivos de calidad.
• Conseguir los objetivos de calidad.
• Orientar a toda la organización.
• Válida para cualquier periodo de
  tiempo.

La Planificación Estratégica requiere una
participación considerable del equipo directivo, ya que
son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el
plan de
negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la
organización para, en primer lugar, identificar las
acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar,
proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en
tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas
acciones. Los beneficios derivados del proceso de
planificación son éstos:

• Alinea áreas clave de negocio para conseguir
  aumentar: la lealtad de clientes,
  el valor del
  accionista y la calidad y a su vez una disminución de
  los costes.
• Fomenta la cooperación entre
  departamentos.
• Proporciona la participación y el compromiso
  de los empleados.
• Construye un sistema sensible, flexible y
  disciplinado.

Los principales elementos dentro de la
Planificación Estratégica de la Calidad
son:

• La Misión, cuya declaración
  clarifica el fin, propósito o razón de ser de
  una organización y explica claramente en qué
  negocio se encuentra.
• La Visión, que describe el estado
  deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea
  de referencia para todas las actividades de la
  organización.
• Las Estrategias Clave, principales opciones o
  líneas de actuación para el futuro que la
  empresa define para el logro de la visión.

Planificación de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo
en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno
de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades,
conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan
diariamente.
Una única persona
intentando eliminar un problema o un defecto raras veces
conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los
beneficios más significativos en calidad, normalmente, los
logran los equipos: grupos de
individuos que unen su talento y la experiencia que han
desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que
comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque
pueden abordar aspectos mayores que una persona sola,
pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso
inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de
todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el
apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los
componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un
propósito común y del que todos se sienten
responsables. Dado que los componentes del equipo representan a
varias funciones y
departamentos, se obtiene una profunda comprensión del
problema, permitiendo a la organización resolver los
problemas que
afectan a varios departamentos y funciones. Para
mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar
una serie de habilidades:

• Toma de decisiones, mediante tres pasos:
  Inputs(recogida y presentación de información relevante), Proceso del
  equipo (lograr una comprensión común de los
  hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los
  componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados
  (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
• Recogida y transmisión de
  información. La
  comunicación efectiva en cuanto a cómo se
  recoge la información es esencial en el proceso,
  desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o
  la capacidad de preguntar.
• Celebración de reuniones, las cuales
  proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que
  establecer, planificar, dirigir, evaluar y
  preparar.
• Relaciones interpersonales. Las distintas
  personalidades, actitudes
  y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear
  barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La
  plena participación de todos los miembros implica
  el
  conocimiento de estas posibles barreras y la forma de
  superarlas y solucionarlas.

Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su
tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades
especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su
tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de
participar en las actividades del equipo; alternar
fácilmente entre varios procesos de pensamiento
para tomar decisiones y resolver problemas, y
comprender el proceso de toma de
decisiones comunicándose eficazmente para negociar las
diferencias individuales.

El proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir
los defectos en productos,
servicios o
procesos, utilizándose tambien para mejorar los resultados
que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen
una oportunidad de mejora.
Un proyecto de
mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de
mejora) que se define y para cuya resolución se establece
un programa. Como
todo programa, debe
contar con unos recursos (materiales,
humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La
Mejora de la Calidad se logra proyecto a
proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el
que se cita a continuación:

• Verificar la misión.
• Diagnosticar la causa raíz.
• Solucionar la causa raíz.
• Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una
definición del problema exacto que hay que abordar, es
decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita
verificar que comprende la misión y que tiene una medida
de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán
de la identificación de oportunidades de mejora en
cualquier ámbito de la organización, desde el
Plan
estratégico de la empresa hasta las opiniones de los
clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe
ser específica, medible y observable.

6. Diseño
y planificación de la calidad

El liderazgo en calidad requiere que los bienes,
servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La
planificación de la calidad es el proceso que asegura que
estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las
expectativas de los clientes
La planificación de la calidad proporciona un enfoque
participativo y estructurado para planificar nuevos productos,
servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel
significativo en el desarrollo y
la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un
equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras
actividades críticas involucradas en la
planificación. Representa un marco dentro del cual otras
actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El
proceso de planificación de la calidad se estructura en
seis pasos:

• Verificación del objetivo.
  Un equipo de planificación ha de tener un objetivo,
  debe examinarlo y asegurarse de que está claramente
  definido.
• Identificación de los clientes.
  Además de los clientes finales, hay otros de quienes
  depende el éxito del esfuerzo realizado,
  incluyendo a muchos clientes internos.
• Determinación de las necesidades de los
  clientes. El equipo de planificación de calidad tiene
  que ser capaz de distinguir entre las necesidades
  establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades
  reales, que muchas veces no se manifiestan
  explícitamente.
• Desarrollo del producto. (bienes y servicios).
  Basándose en una comprensión clara y detallada
  de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo
  que el producto requiere para satisfacerlas.
• Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es
  aquél que satisface, prácticamente siempre,
  todas las características y objetivos del proceso
  y del producto.
• Transferencia a las operaciones
  diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la
  eficacia de las operaciones y
  minimiza la aparición de problemas.

La estructura y participación en la
planificación de la calidad puede parecer un aumento
excesivo del tiempo necesario para la planificación pero
en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la
operación completa. Una vez que la organización
aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido
entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho
menor.

La satisfacción del cliente
Las características de un producto o servicio
determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas
características incluyen no sólo las
características de los bienes o servicios principales que
se ofrecen, sino también las características de los
servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente constituye el elemento más importante de la
gestión de la calidad y la base del éxito
de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener
perfectamente definido para cada empresa el concepto de
satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de
medición de satisfacción del cliente
y creando modelos de
respuesta inmediata ante la posible insatisfacción.
Agregar un valor
añadido al producto adicionando características de
servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al
cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con
los clientes ha experimentado la siguiente
evolución:

• Creación de Departamentos de Servicio al
  Cliente y gestión de reclamaciones, a
  través del Análisis de Reclamaciones y Quejas,
  primer paso para identificar oportunidades de
  mejora.
• Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del
  cliente, con estudios periódicos que evalúen el
  grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su
  reclamación.
• Creación del concepto de Lealtad y
  gestión de la Fidelización al cliente, llegando
  a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad
  y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente
  la fidelidad de los clientes.

Esta es la evolución que se sigue en cuanto a
satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas las
empresa, no como un fin en sí mismo sino a través
de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una
relación directa con los resultados del negocio. Para
gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes
en calidad siguen una evolución consistente en organizar
unos sistemas de gestión de las reclamaciones,
posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de
satisfacción del cliente para finalmente conocer
cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la
deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar
adecuadamente la fidelidad de los clientes.

Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los
procesos internos de las empresas, sino también de la
calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica
trabajar conjuntamente con los proveedores
para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin
común de todos: la satisfacción final del
cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de
gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o
usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una
nueva forma de hacer negocios que
enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el
largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de
colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los
clientes como los proveedores
tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y
obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado,
proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al
cliente externo si se reconocen las cadenas internas
cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para
planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es
sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor
calidad si los proveedores trabajan en "colaboración".
Esta colaboración se caracteriza por proyectos
conjuntos de
planificación y mejora de la calidad, compartiendo por
ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos
conjuntos para
conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del
cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas
relaciones consisten en una reducción del número de
proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la
gestión de compras y
aprovisionamientos, y la participación en proyectos de
mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes,
mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos
están relacionadas con la industria del
automóvil, pero éste es un modelo extensible a
cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los
principios que
inspiran las nuevas reglas del juego en las
actuales relaciones cliente-proveedor.

7. Técnicas
avanzadas de gestión de la calidad:
benchmarking

El Benchmarking es
un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso o actividad, se
analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como
proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de liderazgo
encontramos varios elementos clave:

• Competencia, que incluye un competidor interno, una
  organización admirada dentro del mismo sector o una
  organización admirada dentro de cualquier otro
  sector.
• Medición, tanto del funcionamiento de las
  propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de
  referencia que vamos a tomar como organización que
  posee las mejores cualidades en un campo
  determinado.
• Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no
  sólo lo que se produce sino cómo se produce, o
  una Investigación de Mercado, estudiando no
  sólo la aceptación de la organización o
  el producto en el mercado sino las prácticas de
  negocio de grandes compañías que satisfacen las
  necesidades del cliente.
• Satisfacción de los clientes, entendiendo
  mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores
  prácticas dentro del sector.
• Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva
  más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal
  vez mejores, de realizar las cosas.
• Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso
  continuo de gestión y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno
(utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para
compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la
competencia
hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo
formas más creativas de hacer las cosas), Funcional
(comparando una función
determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de
Negocio (centrándose en la mejora de los procesos
críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
Preparación (Identificación del objeto del estudio
y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores
prácticas), Desarrollo de
acciones (Incorporación de las mejores prácticas a
la operativa propia) y Monitorización y
recalibración.

8. Técnicas
avanzadas de gestión de la calidad: La reingenieria de
procesos

La reingeniería
de procesos es una técnica en virtud de la cual se
analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos
dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por
completo y mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como
respuesta a las ineficiencias propias de la organización
funcional en las empresas y sigue un método
estructurado consistente en:

• Identificar los procesos clave de la
  empresa.
• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un
  "propietario".
• Definir los límites del proceso.
• Medir el funcionamiento del proceso.
• Rediseñar el proceso para mejorar su
  funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas
para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o
prestación de un servicio hasta la realización de
cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una
factura). Los
objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se
gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se
convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario
adoptar un método de
gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones
empresariales se han organizado verticalmente, por funciones.
Actualmente, la organización por procesos permite prestar
más atención a la satisfacción del
cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente:
se produce la transición del sistema de gestión
funcional al sistema de gestión por procesos. La
gestión por procesos se desarrolla en tres fases,
después de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).

Las herramientas
para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en
cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas
de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y
etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente
en los próximos capítulos

Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para
determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento
dado están en proporción con los costes. Se aplica
frecuentemente para determinar cuál de las distintas
opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es
especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad,
cuando un equipo está evaluando las alternativas de
solución a una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio:
Aunque no es una ciencia
exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar
todos los costes y beneficios que se esperan de una
solución propuesta. Dado que la cuantificación
económica no resulta fácil en ocasiones, la
pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de
las soluciones
ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos
invertidos? en vez de ¿Qué solución es la
más barata?. Además, incluso una solución
con una relación de coste-beneficio óptima puede
desestimarse a causa de otros factores más
importantes.

Cómo elaborar un análisis de
coste-beneficio:

1. Estimar los costes de inversión.
2. Estimar los costes operativos adicionales
   anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas
   estudiando qué problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente
   eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales
   netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de
   inversión.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los
   anteriores).
9. Revisar los datos y
   clasificar las alternativas según orden relativo de
   importancia.

Autor:

Carlos Gonzalez