Gestión administrativa y su impacto en la administración del personal de la cooperativa Vega Real (página 2)

Calendarización de las operaciones con cronogramas que señalan las secuencia actividades en fechas de inicio y terminación, así como el tiempo que requiere cada operación, con estimación de costos en grados e inversión, calculados en términos económico-presupuestales.

Proyectos

Los proyectos son estudios sobre la viabilidad y rentabilidad de una inversión nueva. Las empresas y demás organizaciones públicas y privadas continuamente hacen proyectos de ampliación, restructuración, modernización o de unidades nuevas de negocios, de ahí que el administrador debe hacer este tipo de planes.

Organización

Chiavenato, I. (2001) dice que la organización es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, atreves de la cual la subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas hacia el objetivo buscado. Desde otro punto de vista, Hernández R.S. (2006), define organizar como el proceso de diseñar estructuras formales del trabajo en una empresa por medio de la generación de una jerarquía de autoridad y una departamentalización de funciones, que establezca responsabilidades por áreas de trabajo.

Propósitos y principios de la Organización.

El propósito de la organización, es crear una estructura estable, con jerarquía y puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que defina los cauces de la comunicación formal y la competencia de cada puesto en referencia a la toma de decisiones.

Este destaca los siguientes principios:

Principio de división del trabajo:

Busca la especialización y el perfeccionamiento del hombre en un puesto, para producir más y mejor.

Principio de autoridad y responsabilidad:

La autoridad, en la organización y en las estructuras, implica aspectos formales o legales, técnicos y morales.

Principio de primacía de la autoridad lineal sobre la asesoría:

Es necesario aclarar que la autoridad, para fines de organización, se clasifica en lineal, staff (de asesores) y normativa. El principio es que aquel que posee la autoridad de línea es quien decide, por tener la responsabilidad.

Principio de delegación:

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, lo cual significa que el jefe debe permitir que sus dirigidos hagan las cosas y tomen decisiones libremente, aunque en cualquier error que cometan lo involucra a él.

Principio de unidad de mando:

Este indica que cada miembro de la organización debe ser responsable sólo frente a una autoridad, la cual puede ser una persona, un comité o un consejo.

Principio de jerarquía o cadena de mando:

Toda organización humana requiere de una jerarquía, o de lo que es un sistema de niveles de mando, para funcionar. Hoy se considera que "el jefe es el cliente o usuario de los productos o servicios de la institución"; esto no implica que dentro de la empresa no deba haber niveles de autoridad.

Principio de tramo de control:

Este principio se refiere al número de unidades, departamentos o personas que pueden ser supervisadas por una persona.

Principio de equidad en carga de trabajo:

Es equilibrar las cargas de trabajo de tal forma que todos los miembros de su equipo tengan, de acuerdo con sus niveles y capacidades técnicas, responsabilidades que se lleven a cabo dentro de una jornada de labores normal.

Tipos de organización

Kourtz, H & Welhrich, H. (2004) definen organización formal como, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; y la organización informal en una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente.

Pasos para la organización.

Continúa diciendo que la organización consta de los siguientes seis pasos:

• 1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.

• 2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.

• 3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.

• 4. Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.

• 5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades.

• 6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de relaciones de autoridad y flujos de información.

División organizacional

El departamento este designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas.

Estructura y proceso de la organización. Para concebir la función de organización como un proceso es preciso considerar varios elementos fundamentales.

En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos.

En segundo lugar, también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se encuentra.

Dirección

Hitt, M. Black, S; & Porter, L. (2006) plantean que la dirección es el elemento del proceso administrativo que tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de las empresas. La dirección implica un responsable con nivel de autoridad que genere liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y creatividad.

Dirigir es influir en los individuos para que contribuyan a favor del comportamiento de las organizacionales y grupales.

La dirección como función y los elementos de la dirección.

La dirección como función, según Hernández, R. S. (2006) es definida como elemento del proceso administrativo que vigila el rumbo a donde se encamina la organización por medio de la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicación, la motivación adecuada, así como el cambio organizacional e individual que exijan las circunstancias con el fin de lograr la competitividad de la empresa.

Según este autor hay principios fundamentales que se aplican en el proceso;

Existen diversos principios clásicos de administración que tienen una aplicación concreta en la dirección, fundamentalmente en la coordinación general de las empresas y en el liderazgo personal de las jerarquías. Muchos de ellos han sido explicados dentro de las aportaciones de Henri Fayol; Estos son: autoridad y responsabilidad, responsabilidad compartida, unidad de mando, unidad de dirección y delegación vs. Centralización, sin embargo, Stoner J.A., Freeman R.E & Gilbert D.R. (1996) dicen que el proceso de dirección descansa sobre cuatro pilares que son la motivación, el liderazgo, el trabajo en equipo y la comunicación.

Los autores citados añaden que las tareas fundamentales de la gestión administrativa son planificar, organizar, dirigir y controlar, y que el proceso de dirección es el que relaciona las primeras dos funciones con la los aspectos prácticos y concretos en toda organización. Las primeras dos funciones basadas en decisiones y acciones encaminan la organización hacia lo práctico por medio de las estrategias en las cuales se apoya la dirección:

Para traducir estas decisiones en actos y para sostenerlos, los gerentes deben tener voluntad para alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la práctica y que trabajan dentro de las estructuras. Este esfuerzo administrativo para que la gente se concentre en las metas de la organización se conoce como el proceso de dirección. La dirección trata las habilidades humanas de la administración.

Control

Hitt, M. Black, S; & Porter, L. (2006). Dicen que el control es la regulación de actividades y comportamientos dentro de las organizaciones; ajuste o conformidad con las especificaciones o los objetivos.

Por sí misma la palabra "Control" parece negativa. Significa restricciones, limitantes o revisiones. Ello denota claramente una libertad restringida para la acción, idea que muchas personas, en especial en ciertas culturas, consideran desagradables. Es cierto que dentro del contexto de las organizaciones, el control implica la regulación de actividades y conductas. Controlar, en el contexto organizacional, significa ajustarse o estar en conformidad con las especificaciones o los objetivos, mientras que Hernández R., S. (2006) opina que el control es un elemento vital de un sistema administrativo, ya que les permite a las empresas auto regularse y mantener su desarrollo en los términos deseados, desde la planeación.

Propósito del control

Además afirma que el propósito del control es mantener a la empresa u organización en el equilibrio deseado, tanto de ingresos, egresos, de utilidades, de producción, de calidad de sus productos, etcétera.

La primera fase para establecer un buen control consiste en conocer el propósito del mismo es decir, para qué se establecerá dicho control.

El proceso básico de control.

Hitt, M. Black, S; & Porter, L. (2006). Enumeran los elementos básicos del proceso de control en una organización son sencillos y directos: Establecer estándares, medir el desempeño, comparar el desempeño contra los estándares y evaluar los resultados de la (comparación) y, si es necesario, emprender acciones.

Mecánica y proceso de los controles de administración:

Establecer estándares

Hernández R., S. (2003) expresa que los estándares, son la norma de comportamiento deseada en los resultados de la operación de un proceso, y de las características cuantitativas que debe tener un producto o servicio. Se representa mediante un nivel cuantitativo del parámetro.

Alcance y tipos de control en la organización

Hitt, M. Black, S; & Porter, L. (2006) afirman que aun cuando las cuatro etapas del proceso de control sean similares donde sea que ocurra dentro de las organizaciones, el alcance de lo que tiene que controlarse varía, significativamente. Esto, a la vez, afecta la forma en que entran en operación las etapas.

Estos autores citan los siguientes tipos de control:

Control estratégico

Evaluación y regulación de la forma en que la organización como un todo se ajusta a su ambiente externo, y logra sus objetivos y metas de largo alcance.

Se centra en la forma en que la organización como un todo se ajusta a su ambiente externo y logra sus objetivos y metas de largo alcance. Los sistemas de control estratégico, donde existen, están diseñados para determinar lo bien que se alcanzan dichos objetivos y metas.

Control táctico

Se centra en la implementación de la estrategia. Así, este nivel cubre los arreglos fundamentales de control de la organización, aquellos con los que sus miembros tienen que vivir día tras día. El control táctico forma el corazón y, podría decirse, el alma del conjunto total de controles de una organización. Cuatro de los tipos más importantes de control táctico son los controles financieros, los presupuestos, la estructura de supervisión, y las políticas y los procedimientos de recursos humanos.

Es la evaluación y regulación de las funciones cotidianas de la organización y sus principales unidades en cuanto a la implementación de su estrategia.

Control operacional

Como su nombre lo indica, regula las actividades o métodos que una organización utiliza para producir los bienes y servicios que ofrece a sus consumidores y clientes. Es el control aplicado a la transformación de las entradas en salidas, como las acciones que producen un carro, administrar terapia a un paciente enfermo, cocinar y servir alimentos en un restaurante, enviar un satélite al espacio, o escribir programas de computadora. En pocas palabras, el control operacional "es donde la llanta se encuentra con la carretera".

Estos señalan que hay tres elementos que se relacionan con la ubicación del control en el proceso de producción: antes que ocurra la transformación o precontrol; durante la transformación, o control concurrente; y después de que la transformación tenga lugar, o poscontrol.

Pre -control de las operaciones

Tipo de control operacional que se centra en la calidad, cantidad y características de las entradas al proceso de producción.

Control recurrente de las operaciones

Tipo de control operacional que evalúa la conversión de las entradas en salidas mientras esta tiene lugar.

Pos control de las operaciones

Tipo de control operacional que revisa la calidad después de ocurrir la producción de los bienes o la generación de los servicios.

Factores de la eficacia del control

Continúan expresando, sin importar las buenas intenciones, los sistemas de control en las organizaciones son susceptibles de fallar por completo, o de no funcionar muy bien. Hay muchas razones para que esto sea así, pero los administradores sagaces toman la iniciativa para reducir estas posibilidades. La eficacia del control depende en gran medida de los administradores.

Los autores antes mencionados describen los factores claves para determinar la eficacia de los sistemas de control:

Enfoque del control

La decisión de donde centrar el control de una organización implica decisiones críticas que se basan en que acciones y resultados debería recibir la mayor atención.

Cantidad del control

Uno de los retos más grandes del control para cualquier organización o administrador, consiste en determinar la cantidad adecuada de control.las consecuencias de tales elecciones significa la diferencia entre la vida y la muerte de una organización.

Calidad de la información recabada por otros.

El control eficaz requiere de conocimiento basados en datos; es decir, requiere información óptima. Las características que determinan la calidad de la información son cuatro: utilidad, exactitud, oportunidad y objetividad.

Flexibilidad de los controles.

Para que el control sea eficaz, sus procedimientos deben responder a las condiciones cambiantes. Las organizaciones y los administradores llegan a acostumbrarse a los procedimientos de control que ya se llevan a cabo.

Fuente de control

La fuente del control con frecuencia afecta la disposición de los miembros de la organización para trabajar de modo cooperativo con el sistema.

Muchas organizaciones han cambiado el control burocrático al que se basa más en la vigilancia del personal de su propio desempeño, o del de su equipo.

Evaluación general del control

Hernández R. S. (2006). Afirma que los controles también deben ser objeto de evaluación continua, ya que un control mal diseñado podría ser la fuente de problemas e incluso hacer que los problemas quedan estáticos.

Subsistema de control

El control es un elemento más al servicio de la función directiva, tal como la previsión, planeación y organización. Su función es la medición del estado del sistema, fundamentalmente de los planes y programas que se llevan a cabo en el organismo social.

Administración de personal

Mondy, R. & Noe, R. (2005) afirman que la administración de personal o administración de recursos humanos (ARH) es la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales. Como consecuencia, los gerentes de cada nivel deben participar en la administración de recursos humanos. Básicamente, todos los gerentes logran hacer algo a través de los esfuerzos de otros; esto requiere de una administración de personal eficaz.

Una diferencia importante entre la administración actual del capital humano y los de la era antigua es que en lugar de tratar de imitar lo que otras empresas hacen, un gerente trata de descubrir qué es lo mejor para su empresa.

También nos presentan los principales aspectos en la administración de personal.

Aspectos claves de la administración de personal

Estos aspectos fundamentales incluyen:

• 1. El enfoque estratégico. La administración de los recursos humanos debe contribuir al éxito estratégico de la organización. Si las actividades de los gerentes operativos y del departamento de personal no contribuyen a que la organización alcance sus objetivos estratégicos, los recursos no se están empleando de manera eficiente.

• 2. Enfoque de los recursos humanos. La administración de los recursos humanos es la administración de la labor de individuos concretos. La importancia y la dignidad de cada persona nunca deben sacrificarse a necesidades mal entendidas de la organización. Sólo una cuidadosa atención a las necesidades empleados permite a la organización crecer y prosperar.

• 3. Enfoque administrativo. La administración de los recursos humanos es la responsabilidad de cada uno de los gerentes de una organización. El departamento de personal existe para asesorar y apoyar con sus conocimientos y acciones la labor de los gerentes. En último término, el desempeño y el bienestar cada trabajador son una responsabilidad dual del supervisor del trabajo departamento de recursos humanos.

• 4. Enfoque de sistemas. La administración de los recursos humano forma parte de un sistema, que es la organización. Por ello las actividades del departamento de personal deben evaluarse respecto a la contribución que aporta a la productividad general de la organización. En la práctica, los expertos deben reconocer que los modelos de administración de recursos humanos constituyen un sistema abierto de partes que se interrelacionan entre sí: cada parte afecta a las demás y a su vez es influida por el entorno o ambiente externo.

• 5. Enfoque proactivo. Los administradores de los recursos humano de una empresa pueden incrementar su contribución a los empleados y la organización mediante la anticipación de los desafíos que van a enfrentar. Cuando las medidas que se toman son exclusivamente reactivas, los problemas tienden a complicarse y en general se pueden perder oportunidades para alcanzar acciones positivas.

Ya que la administración de los recursos humanos es un sistema abierto se ve afectada por el entorno en que opera. La evolución histórica de las técnicas administrativas y la aparición de nuevos niveles de profesionalismo en el campo son algunos de los elementos que constituyen ese entorno. La sociedad y la corporación misma enfrentan a continuos desafíos la profesionalidad del administrador de recursos humanos.

Análisis y Descripción de puesto

Landy F. & Conte, J. (2005) expresan que, una descripción de puesto es una explicación escrita de las responsabilidades, condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado. En una organización, todas las descripciones de puesto deben seguir el mismo formato, pero la forma y el contenido varían de una a otra compañía. Una alternativa consiste en redactar una descripción concisa de tres a cuatro párrafos sobre el puesto. Otra alternativa es descomponer la descripción en varios elementos.

Añaden que, en gran medida, la forma en que las personas se desempeñan y cumplen con sus labores está influida por las características de su puesto. Tanto la productividad como la calidad de la vida laboral dependen mucho del diseño de los puestos de la organización. Para que los gerentes de línea y los especialistas de recursos humanos puedan contribuir efectivamente a que la organización mantenga una fuerza de trabajo adecuada deben poseer un conocimiento completo de las diversas técnicas del diseño de puestos.

El diseño de cada puesto debe reflejar las expectativas organizativas, ambientales y conductuales. El diseñador del puesto toma estos elementos en consideración y se esmera en crear puestos que sean productivos y satisfactorios al mismo tiempo. No obstante, debe mantener varios elementos en la perspectiva y el equilibrio adecuados, por lo que algunos puestos son más satisfactorios o interesantes que otros. La productividad y el nivel de satisfacción de cada empleado constituyen una fuente de información respecto a la manera en que se diseñó el puesto. Un empleo mal diseñado con frecuencia conduce a una productividad disminuida, a cambios constantes en el personal, ausentismo, quejas, sabotaje, recurso a los mecanismos sindicales, renuncias y otros problemas.

Proceso de selección de personal

Williams B. Werther, Keith Davis (2000) plantean que el proceso de selección depende en gran medida de factores como el análisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo. Estos factores se emplean para proporcionar nuevo personal a la organización en combinación con el proceso mismo de selección.

Añaden que, Los desafíos esenciales que enfrentan los seleccionadores consisten en proporcionar el personal más idóneo para cubrir las vacantes de la empresa. En todas las fases del proceso de selección los profesionales de la administración de recursos humanos deben guardar una actitud escrupulosamente objetiva, respetuosa de la individualidad de sus candidatos y honrada. Pocas funciones de un departamento de personal entrañan tantas responsabilidades éticas como ésta.

Contando con estos elementos y desafíos, durante el proceso de selección se somete a los solicitantes a una serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varían de una organización a otra y de una función vacante a otra. En general el procedimiento de selección se basa en la administración de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos con orientación gerencial, o bien en una mezcla de ambas técnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurre a referencias laborales y a exámenes médicos antes de decidir la contratación de un solicitante.

El futuro supervisor o gerente debe participar en el proceso de selección, casi siempre mediante una entrevista con el candidato. Como fruto de su participación se observará que el supervisor tiende a colaborar más activamente en la labor de adaptar al recién llegado a las características de la organización.

Está comprobado que la práctica de proporcionar al solicitante una descripción realista de su puesto incide de manera positiva en la reducción de la tasa de rotación del personal.

Pasos en el proceso de selección de personal

También nos detallan los pasos en el proceso de de selección del personal y la descripción de puestos, dicen que, el concepto global de selección consta de una serie de pasos; en ocasiones puede ser muy simple, sobre todo cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas.

Varias organizaciones han creado sistemas de selección interna mediante los cuales puede equipararse el capital humano con potencial de promoción, por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. En muchas organizaciones con sistemas computarizados un programa especial determina por puntaje cuáles empleados reúnen las características compatibles con el puesto. Los que obtengan más alta puntuación se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, como el hecho de quejas programas de computadora no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han logrado gran difusión.

Al operar un sistema de promociones internas, por lo común no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Sin embargo, cuando se considera la selección de candidatos externos

Suelen aplicarse los siguientes pasos:

• 1. Recepción preliminar de solicitudes

• 2. Pruebas de idoneidad.

• 3. Entrevistas de selección.

• 4. Verificación de datos y referencias.

• 5. Examen médico.

• 6. Entrevista con el supervisor.

• 7. Descripción realista del puesto.

• 8. Decisión de contratar.

La capacitación

Landy F.J. & Conte J.M. (2005) establecen que la capacitación es la adquisición sistemática de habilidades, conceptos o actitudes que da como resultado la mejora en el desempeño en otro escenario. La capacitación incrementa el aprendizaje y también incrementa la probabilidad de un mejor desempeño laboral.

Estos autores también nos presentan la diferencia entre la capacitación, el desempeño y el aprendizaje; Es importante notar que la capacitación, el aprendizaje y el desempeño son conceptos diferentes. Primero, la capacitación es una experiencia planeada que se espera que lleve al aprendizaje, el cual puede ocurrir también mediante experiencias informales. Sin embargo, qué tanto se aprende en el entrenamiento está influido por numerosos factores (características de los entrenados y el diseño del entrenamiento). Segundo, se espera que el aprendizaje mejore el desempeño en el puesto. El desempeño es algo que las personas hacen y que, en muchos casos, puede ser observado. En contraste, el aprendizaje no puede observarse, por lo que a veces suponemos que éste tiene lugar al observar el desempeño en una prueba después de una clase o una sesión de entrenamiento. Por tanto, en muchos casos el aprendizaje da como resultado un alto desempeño durante la capacitación y al volver al trabajo.

Beneficios de la capacitación en la gestión administrativa.

Según los autores Werther W. B. & Davis K (2001) entre los beneficios que podemos citar

• 1. Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

• 2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

• 3. Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

• 4. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

• 5. Crea una mejor imagen.

• 6. Fomenta a autenticidad, la apertura y la confianza.

• 7. Mejora la relación jefes- subordinados.

• 8. Ayuda en la preparación de guías para el trabajo.

• 9. Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de nuevas políticas.

• 10. Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.

• 11. Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

• 12. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

• 13. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

• 14. Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

• 15. Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.

• 16. Elimina los costos de reunir a consultores externos.

• 17. Promueve la comunicación en toda la organización.

• 18. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.

Concepto de manual de funciones y descripción de puesto

Un manual de procedimientos o funciones es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.

Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

Utilidad del manual de funciones:

• 1. Permite conocer el funcionamiento interno en lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

• 2. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

• 3. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

• 4. Interviene en la consulta de todo el personal, que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.

• 5. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

• 6. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

• 7. Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

• 8. Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.

• 9. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.

• 10. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

• 11. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

Mondy W. R & Noe R. M. (2005) afirman que la descripción de puesto es un documento que proporciona información con respecto a las tareas, deberes y responsabilidades del puesto.

Mientras que para Desseler G. (2001) la descripción de puesto es una lista de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo; es resultado del análisis de puesto.

Sin embargo para el autor Werter. W. & Davis K (2001) la descripción de puesto es una explicación escrita de las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros de un puesto determinado. En el entorno de una organización, todas las descripciones de puesto deben seguir el mismo formato, pero la forma y el contenido varían de una a otra compañía.

Incidencia del manual de funciones y descripción de puesto en la gestión administrativa.

• 1. Facilita la división de la carga de trabajo en forma lógica y cómoda para personas o grupo.

• 2. Especifica quien depende de quién en la organización.

• 3. Permite la especialización laboral.

• 4. Aumenta la productividad.

• 5. Clarifica los límites para crear responsabilidad para el cumplimiento de tareas de una forma eficaz.

Comunicación

Según Vander Hofstarf, R. (2005) la comunicación es el proceso más o menos complejo en el que dos o más personas se relacionan a través de un intercambio de mensajes.

Importancia.

Blanchard k, (2005) afirman que la comunicación es imprescindible para todos en una organización; Sin importar que estemos funcionando desde un despacho ejecutivo o empuñando una escoba en el tercer piso, cuando tomamos decisiones necesitamos información.

La gente simplemente necesita mejor información para tomar mejores decisiones. Cuando la información se comparte libremente, hay más fuerza mental para solucionar los problemas y el negocio crece.

Chiavenato (2001) Identificó la necesidad de elevar la competencia de los administradores a través del trato interpersonal, con el propósito de adquirir condiciones para enfrentar con eficiencia los complejos problemas de comunicación, como también de adquirir confianza y franqueza en sus relaciones humanas.

En este sentido, la teoría de las relaciones humanas creó una presión sensible sobre la administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligar a los administradores a:

• 1. Asegurar la participación de los estratos inferiores en la solución de los problemas de la empresa;

• 2. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.

La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos principales:

• 1. Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas;

• 2. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.

Estos dos propósitos, en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espíritu de equipo y a lograr un mejor desempeño En las tareas.

Prahalad, C. (2006) Dice que la responsabilidad de que se generen condiciones para el diálogo y la comunicación en la empresa descansa en la administración.

La infraestructura administrativa y técnica proporciona una base formal y un marco para el diálogo dentro de la empresa en forma de planes de negocios anuales, presupuestos trimestrales, previsiones de rendimiento y disciplinas de diseño generales. El diseño de las infraestructuras en que se apoyan estos procesos y el modo en que se utilizan pueden tener un gran impacto en el tipo de diálogo que se establece entre el personal y los directores de línea.

Liderazgo

Chiavenato, I. (2001) dice que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. El liderazgo es considerado un fenómeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales; debe ser analizado en función de las relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de características individuales.

Para este autor hay una distinción entre el concepto de liderazgo como cualidad personal (combinación especial de características personales que hacen de un individuo un líder) y de liderazgo como función (como consecuencia de una distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa) "El grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no sólo de sus propias características, sino también de las características de la situación en la cual se encuentra. El comportamiento de líder (que involucra funciones como planear, dar información, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades. Implicaciones importantes del liderazgo.

Stoner, Freeman y Gilbert (1996) Establecen que el nivel de liderazgo de la persona que está a cargo del proceso de dirección abarca cuatro implicaciones importantes: "Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un equipo y de influir en ellas", Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las ordenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serían irrelevantes.

En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

¿De dónde emana el poder del administrador? al explicar las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder correctivo, poder legítimo, poder de referencia y poder experto. Cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estén a disposición del gerente, tanto mayor será su potencial para ser un líder efectivo.

Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que 1os gerentes de igual nivel —con la misma cantidad de poder legítimo— tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar, de acción, de referencia y de experto.

Así pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James McGregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a 1os valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Liderazgo efectivo

Landy F.J. & Conte J.M. (2005) Expresan que el líder cambia la conducta del seguidor, lo que da como resultado un sentimiento de satisfacción y efectividad tanto en el seguidor como en el líder. El liderazgo efectivo es una situación de ganar- ganar, para el líder, el seguidor y la organización.

El liderazgo efectivo es una situación de ganar-ganar para el líder, el seguidor y la organización. Esto no es necesariamente cierto para el liderazgo intentado o el exitoso. Un gerente intentará infructuosamente de persuadir a un grupo de trabajo para mejorar lo oportuno. Se intentó el liderazgo.

El gerente podría amenazar al grupo de trabajo con castigos de algún tipo y se mejoraría ligeramente la oportunidad, pero tres miembros clave del grupo pueden solicitar su transferencia a otro departamento. El liderazgo fue exitoso pero, no efectivo. Como tercer ejemplo, un gerente podría sacar grupo del lugar de trabajo para discutir sobre los obstáculos que presenta ser oportunos, a los cambios en el proceso de trabajo y elogiar a los trabajadores por encontrar la nueva forma de ser oportunos en las siguientes semanas.

En este caso, el liderazgo fue efectivo; el gerente no actuó simplemente como supervisor.

Los términos "gerente" y "supervisor" son nombres de puestos. Incluyen las tareas y acciones de la persona que tiene el puesto. Describen qué debe hacerse. El liderazgo trata de que se realicen las tareas y obligaciones respecto a otros miembros del grupo de trabajo.

Líder refiere a un aspecto socio psicológico del papel de supervisor o de gerente. El gerente busca poner orden y consistencia al trabajo; el líder busca el cambio.

Motivación

Stephen, R. P (2004) Define la motivación como los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.

Historia y teorías en las que se fundamenta la motivación.

Landy F.J. & Conte J.M. (2005) Afirman que la influencia de la motivación en el proceso de dirección ha sido producto de años de desarrollo de varias teorías sobre la conducta humana.

Añaden que las primeras teorías sobre la motivación se fundamentan en la noción de los instintos, Se pensaba que los instintos eran tendencias innatas que dirigían la personalidad, Se decía que un individuo se dedicaba a alguna actividad (p.e., trabajo) debido a un instinto económico, pero la existencia de ese instinto se infería de la dedicación de ese individuo. Este enfoque se consideró inútil debido a su naturaleza circular. Además del pro-circularidad, pues la teoría del instinto enfatizaba las causas internas de la conducta, gran medida la interacción entre el individuo y su ambiente.

El término "instinto" fue reemplazado gradualmente por términos como necesidad, motivo.

Los autores citan que Maslow A.H. Propuso una teoría de las necesidades que sustituyó a una cantidad infinita de "instintos" por un conjunto específico de necesidades.

También dice que entre 1940 y 1960 la lucha por la preeminencia de la teoría de la motivación estaba entre los conductistas y los teóricos de las necesidades. Para 1960 la aparición de la psicología cognoscitiva produjo un cambio radical en la batalla por la "superioridad en la motivación". Surgieron nuevas teorías de motivación que enfatizaron los procesos de pensamiento y de toma de decisiones del individuo. Las teorías actuales de motivación son mayormente cognoscitivas en sus fundamentos.

Las diferencias entre ellas están más relacionadas con qué es lo que piensan las personas al elegir cursos de acción, en vez de disputar si el pensamiento entra o no en la motivación.

Teoría de las necesidades, Maslow

En el estudio del tema de la motivación uno de los principales aportes lo ha realizado Edward Maslow con su teoría de las necesidades, Maslow propuso que todos los seres humanos tienen un conjunto de necesidades básicas que se expresan durante toda la vida del individuo como impulsos internos; identifica cinco grupos de necesidades básicas: fisiológicas, de seguridad, de amor o sociales; de estima y de auto-realización.

Landy F.J. & Conte J.M. (2005) resumen las cinco necesidades de la siguiente manera:

• 1. Necesidades fisiológicas. Las teorías del aprendizaje por lo general se refieren a estas necesidades como básicas o impulsos que se satisfacen con comida, agua y sueño.

• 2. Necesidades de seguridad. Esta categoría se refiere a la necesidad del individuo de ambiente seguro, libre de amenazas.

• 3. Necesidades sociales o afectivas. Estas necesidades están asociadas con los factores interpersonales. Se refieren a deseo del individuo de ser aceptado por los demás.

• 4. Necesidades de autoestima. Estas necesidades están asociadas con ser respetado, con los logros y las capacidades.

• 5. Necesidades de auto-realización. Necesidades que se refieren al deseo del individuo de desarrollar sus capacidades al máximo.

Teorías de ERG y la teoría de las tres necesidades.

Otras teorías importantes en el tema de la motivación son las teorías de ERG, Presentada por Clayton Alderfer, y la teoría de las tres necesidades según John W. Atkinson.

Stoner, Freeman & Gilbert (1996) hacen un análisis presentando las similitudes y diferencias entre las diferentes teorías sobre el tema de la motivación.

Alderfer estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades. Sin embargo, la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos básicos:

En primer lugar, Alderfer descompuso las necesidades en sólo tres categorías: las necesidades existenciales (las necesidades fundamentales de Maslow), las necesidades de relación (necesidades de relaciones interpersonales) y las necesidades de crecimiento (necesidades de creatividad personal o influencia productiva). Las primeras letras de cada una de las categorías, en inglés, forman las siglas ERG. Algunas investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de Alderfer.

En segundo, y más importante, Alderfer señaló que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.

Maslow, por el contrario, opinaba que, una vez satisfecha la necesidad, ésta perdía su potencial para motivar una conducta.

Así como Maslow consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de necesidades, Alderfer consideraba que las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el fenómeno les resulta bien conocido a las personas afectadas por la reducción de tamaño de las empresas en años recientes.

Metodología

Introducción

En este capítulo se encuentran detallados los procedimientos utilizados para la investigación, los puntos desarrollados son: tipo de estudio, descripción de la población, descripción del instrumento de investigación, validación y confiabilidad del instrumento de investigación, procedimientos, análisis de los datos, alcances y limites del estudio.

Tipo de investigación

La presente investigación es documental y de campo, y también descriptiva. Es documental porque se estudiaron las fuentes bibliográficas que sustentan la presente investigación y de campo porque el estudio se desarrolló en el lugar de los hechos a través de la investigación descriptiva.

Según Hernández (2001) La investigación documental se refiere a la investigación bibliográfica realizada en distintos tipos de escritos, tales como libros, revistas, periódicos, boletines, documentos académicos, actas o informes, documentos personales(biografías, diarios, cartas, manuales, archivos), etc.

Y también plantea que la investigación de campo es la que se realiza en el lugar de los hechos, es decir, donde ocurre el fenómeno estudiado.

Hernández F. (2002) plantea que la investigación descriptiva comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes, o sobre cómo una persona, grupo o cosas, se conduce o funciona en el presente. Por ejemplo, un censo nacional de Población es un estudio descriptivo, lo mismo que cualquier encuesta que evalúe la situación actual de cualquier aspecto.

En los estudios descriptivos se dice cómo es y cómo se manifiestan determinados fenómenos.

Los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de informaciones, tales como la observación, las entrevistas y los cuestionarios. También puede utilizarse informes oficiales y documentos elaborados por otros investigadores. Generalmente se usa el muestreo para la recolección de los datos y la información acopiada se somete a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadístico.

Descripción de la población

La población de esta investigación está compuesto por 15 personas, que constituyen total de colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís.

Descripción del Instrumento

Para recopilar todos los datos se elaboró un cuestionario constituido por doce preguntas, el cual se aplicó a todos los colaboradores de la empresa. Este fue elaborado basándose en los objetivos de la investigación y el tipo de pregunta utilizada fue cerrada.

Validación del instrumento de investigación

El instrumento de investigación fue verificado por la asesora asignada.

Luego se implementaron las correcciones de lugar y el mismo se aplicó a modo de prueba a tres personas del área administrativa.

Procedimiento

Para recolectar los datos de esta investigación se procedió a pedir autorización a la supervisora de esta empresa, luego de obtenerla, con ayuda de la misma, se realizaron las entrevistas a los diferentes colaboradores.

Análisis de los datos

Para el análisis de los datos se utilizaron los resultados obtenidos con el cuestionario aplicado, para medir las variables y de esta forma alcanzar los objetivos de la investigación.

Después de concluida la investigación, se clasificaron las informaciones y se procedió a su revisión, a la elaboración de cuadros con la presentación de gráfica de los resultados y la interpretación de los mismos.

Limites y alcances

Esta investigación se realizó en la oficina principal de la Cooperativa Vega Real de San Francisco de Macorís, y el período analizado, Julio-Diciembre del 2010.

Presentación de los Resultados

Introducción

En este capítulo se encuentra el resultado de los datos arrojados por el cuestionario aplicado a los colaboradores, administradores y supervisores de la empresa en cuestión, representado por medio de tablas.

Tabla No.1

Frecuencia y porcentaje del sexo de los colaboradores encuestados.

Fuente: Cuestionario a los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís, R.D. Julio-Diciembre 2010.

El 53% del personal encuestado corresponde al sexo Femenino y el otro 47% al sexo Masculino, con relación al total de empleados que posee la empresa.

Tabla No.2

Frecuencia y porcentaje de la edad de los colaboradores encuestados.

Fuente: Cuestionario a los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís, R.D. Julio-Diciembre 2010.

El 54% de los colaboradores encuestados se encuentran en la edad de 31 a 35, el 20% de 36 a 45, un 13% de 25 a 30 y el otro 13% está entre los 46 a 50 años de edad.

Tabla No.3

Frecuencia y porcentaje sobre el nivel académico de los colaboradores encuestados.

Fuente: Cuestionario a los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís, R.D. Julio-Diciembre 2010.

El 46% de los colaboradores encuestados posee educación superior, el 27% es universitario, y el 27% restante posee un nivel técnico y bachillerato.

Tabla No.4

Frecuencia y porcentaje sobre la selección de personal.

Fuente: Cuestionario a los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís, R.D. Julio-Diciembre 2010.

El 100% de los colaboradores sostienen que fueron seleccionados bajo los procesos de entrevistas, revisión de currículos y aplicación de pruebas.

Tabla No.5

Frecuencia y porcentaje sobre el tiempo de labor que tienen los colaboradores en la empresa.

Fuente: Cuestionario a los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís, R.D. Julio-Diciembre 2010.

Un 33% de los colaboradores tiene de siete a diez años laborando en la empresa, el 27% posee de cuatro a seis años, otro 27% más de diez años al servicio de la misma, mientras que el 13% tiene de uno a tres años.

Tabla No.6

Frecuencia y porcentaje sobre posesión del manual de funciones y puestos.

Fuente: Cuestionario a los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís, R.D. Julio-Diciembre 2010.

El 100% admitió que la empresa posee un manual de funciones y descripción de puestos.

Tabla No.7

Frecuencia y porcentaje sobre el conocimiento que tienen los colaboradores de sus respectivas funciones y puestos dentro de la empresa.

Fuente: Cuestionario a los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís, R.D. Julio-Diciembre 2010.

El 100% de los colaboradores conoce a plenitud cada una de sus funciones y puestos en la empresa.

Tabla No.8

Frecuencia y porcentaje sobre la aplicación de los elementos de dirección y control que se ejecutan dentro de la empresa.

Fuente: Cuestionario a los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís, R.D. Julio-Diciembre 2010.

Los colaboradores confirman que en la aplicación de los elementos de dirección y control le pertenece un 40% a la Supervisión, un 27% a la motivación, un 20% al liderazgo y un 13% a la autoridad.

Tabla No.9

Frecuencia y porcentaje sobre la calidad, claridad y precisión en la comunicación que se utiliza en la empresa entre los diferentes colaboradores.

Fuente: Cuestionario a los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís, R.D. Julio-Diciembre 2010.

El 100% de los colaboradores afirman que la comunicación es efectiva, con calidad, claridad y precisión entre todos.

Tabla No.10

Frecuencia y porcentaje sobre el nivel de unidad y cooperación entre los colaboradores de la empresa.

Fuente: Cuestionario a los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís, R.D. Julio-Diciembre 2010.

El 100% de los colaboradores opinó que son unidos y cooperadores entre ellos.

Tabla No.11

Frecuencia y porcentaje sobre el proceso administrativo que más identifica a la empresa.

Fuente: Cuestionario a los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís, R.D. Julio-Diciembre 2010.

El 40% de los colaboradores concuerda con que el proceso que más identifica la empresa es la organización, el 27% a planeación, el 20% a la motivación y 13% al trabajo en equipo.

Tabla No.12

Frecuencia y porcentaje sobre como consideran los colaboradores el trabajo que realizan dentro de la empresa.

Fuente: Cuestionario a los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real, San Francisco de Macorís, R.D. Julio-Diciembre 2010.

El 100% de los colaboradores considera la realización de su trabajo como fácil.

Discusión de los Resultados

Introducción

En este capítulo, se presentará la discusión de los resultados obtenidos mediante el cuestionario realizado, basándose en los hallazgos se han realizados las recomendaciones y las conclusiones.

Análisis de los Resultados

De los colaboradores cuestionados el 53% corresponde al sexo Femenino y el 47% al sexo Masculino, por lo que se considera que existe equilibrio en este aspecto dentro de la Cooperativa Vega Real.

Por medio de los datos obtenidos se puede observar que la edad que corresponde a la mayor parte de los colaboradores se encuentra entre 30 y 35 años, es decir que se caracteriza por ser un equipo de trabajo joven.

En cuanto al nivel de preparación y nivel académico de los encuestados el 46% de los colaboradores posee una licenciatura. Por lo que los colaboradores poseen un nivel de preparación acorde con la capacitación que exige la Cooperativa Vega Real. Estos hallazgos concuerdan con los presentados por Proempresa en su investigación en 2004 donde se determinó que, el 53% de los empresarios principales de las empresas estudiadas, alcanzó la educación universitaria.

El 100% de los colaboradores concuerdan con que la selección de personal se realizó bajo los procesos de entrevistas, revisión de currículos y aplicación de pruebas. Por lo que se determinó que la empresa está acorde con lo que establece diferentes autores con relación a la selección de personal.

De los colaboradores de la Cooperativa Vega Real el 33% poseen de siete a diez años brindando sus servicios a la empresa. Conclusión lo que indica que existe un alto nivel de estabilidad. Esto también coincide con los hallazgos realizados por Proempresa en la investigación 2004, que reflejan que una característica del empresariado es poseer una buena estabilidad esto evidenciado por la antigüedad en las empresas.

Se determinó que la empresa posee un manual de funciones y descripción de puestos, esto lo confirma el 100% de los colaboradores entrevistados.

El 100% de los colaboradores dice conocer a plenitud cada una de las funciones y puestos en la empresa. Esto evidencia que la empresa se preocupa por que cada uno de ellos conozca sus responsabilidades dentro de la empresa.

Con relación a la aplicación de los elementos que más predomina en los procesos de dirección y control dentro de la empresa. Se halló que sobresale la supervisión y motivación.

En relación a la comunicación interna, el 100% de los colaboradores dice que se caracteriza por la efectividad, calidad, claridad y precisión entre todos los empleados y sus superiores.

En cuanto al nivel de unidad y cooperación, el 100% de los colaboradores afirma ser unidos y cooperadores.

El 40% de los colaboradores concuerda con que el proceso que más identifica la empresa es la organización, el 27% a planeación, el 20% a la motivación y 13% al Trabajo en Equipo. Por lo que determinó que la empresa aplica los principios básicos de la gestión administrativa.

La totalidad de los colaboradores considera su trabajo fácil. Resultado de la capacitación que le suministra la empresa. Esto confirma lo que dicen los autores, Landy F.J. & Conte J.M. (2005) que establecen que, la capacitación es la adquisición sistemática de habilidades, conceptos o actitudes que da como resultado la mejora en el desempeño en otro escenario. La capacitación incrementa el aprendizaje y también incrementa la probabilidad de un mejor desempeño laboral.

Conclusiones

En cuanto a la evaluación de la Gestión Administrativa de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real de San Francisco de Macorís, Julio-Diciembre 2010, se evidenció que la empresa se identifica, favorablemente, con una gestión administrativa eficiente y eficaz en la mayoría de sus procesos, tiene una estructura definida y conocida por su personal, posee un alto porcentaje de colaboradores con formación académica superior y una excelente comunicación que beneficia gran parte de sus procesos.

Entre los colaboradores de esta empresa, existe un equilibrio en cuanto a cantidad de individuos de sexo masculino y femenino, con una mayoría de estos en edad de 30 a 35 años, por lo que se caracteriza por ser un personal relativamente joven.

Con relación al nivel de capacitación que posee los colaboradores se encontró, que en la población de dicha institución existe un alto porcentaje con educación superior.

Se determinó en cuanto a los procesos de selección de personal, que la empresa realiza estos procesos acorde a lo principios y lineamiento establecido por los principales autores citados en este estudio.

También se comprobó que la empresa posee un manual de funciones y descripción de puestos, el mismo es conocido por la totalidad de los empleados donde están claramente definidos los departamentos y cargos, fortaleciendo esto una buena comunicación entre áreas.

Respecto a los procesos de dirección y el control de la empresa, se observo que el elemento más sobresaliente es la supervisión y en segundo plano es la motivación.

En cuanto a la comunicación, es evidente que la mayoría de los empleados conoce la misión, visión, objetivos y valores, favoreciendo esto una buena relación entre todas las áreas de trabajo y ante terceros, lo cual facilita las labores de equipo y la cooperación entre todos los colaboradores.

Recomendaciones

Partiendo de los resultados del análisis y las conclusiones antes citadas, se hacen las siguientes recomendaciones:

A la Gerencia de la Cooperativa La Vega Real de San Francisco de Macorís:

Aplicar una gestión administrativa que mantenga siempre motivados a los colaboradores a realizar su labor en la empresa, ya que esto permite desarrollar un trabajo con calidad y hace que los colaboradores se muestren fieles a la misma.

Proporcionar Facilidades en cuanto a horarios al porcentaje de los colaboradores que estén involucrados en proceso de educación superior.

Implementar elementos en la dirección enfocados en el liderazgo y la motivación, y no solo en la supervisión.

Realizar una planeación estratégica que permita contar con una mejora continua de la organización general dentro de la empresa, que involucre a los colaboradores para que puedan tener objetivos a fin de que sirvan al crecimiento de ambas partes.

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Anexos

Cuestionario diseñado para la evaluación de la gestión administrativa de los colaboradores de la oficina principal de la Cooperativa Vega Real en San Francisco de Macorís. R.D. julio-diciembre 2010.

Estimados(as) colaboradores con la aplicación de este cuestionario, se procura evaluar si los procesos de gestión administrativa, son aplicados en esta empresa.

Datos demográficos.

• 1. Sexo

• a) Femenino

• b) Masculino

• 2. Edad

• a) De 25 a 30

• b) De 30 a 35

• c) De 35 a 45

• d) De 45 a 50

• 3. ¿Cuál es su nivel académico?

• a) Bachillerato

• b) Técnico

• c) Universitario

• d) Licenciatura

• 4. Cuales medios se utilizaron para su selección?

• a) Entrevistas

• b) Revisión de currículos

• c) Aplicación de pruebas

• d) Todas las anteriores

• 5. ¿Qué tiempo tiene laborando en la empresa?

• a) De uno a tres años

• b) De cuatro a seis

• c) De siete a diez

• d) Más de diez

• 6. ¿Tiene la empresa un manual de descripción de puestos y funciones?

• a) Sí

• b) No

• 7. ¿Conoce usted la definición de su puesto y sus funciones?

• a) Sí

• b) No

• 8. ¿Cuáles de estos elementos usted entiende que son los más se aplican en los procesos de dirección y el control?

• a) Motivación

• b) Liderazgo

• c) Autoridad.

• d) Supervisión

• 9. ¿Cómo califica los aspectos calidad, claridad y precisión de la comunicación entre los diferentes colaboradores?

• a) Bueno

Partes: 1, 2, 3