Clima organizacional y su incidencia
en la calidad de los
Servicios
Públicos:
Cedenar, Empopasto y
Telenariño
- Resumen
- Generalidades
- Misión y visión
empresarial - El sentido de pertenencia y el
éxito de las empresas - Creatividad en el
cargo - Relaciones interpersonales
laborales con los jefes y con los
subalternos - Relaciones interpersonales
laborales con los compañeros - Toma de
decisiones - Selección de
personal - Evaluación de
desempeño - Opinión de los usuarios de
Servicios Públicos en Pasto
Informe final de investigación en el cual los autores
identifican y analizan los factores administrativos internos
directamente relacionados con empleados y directivos, así
como las opiniones de los usuarios de las empresas
CEDENAR, EMPOPASTO y TELENARIÑO. El
estudio se realizó con base en encuestas y
entrevistas
cuyos resultados reflejan la situación actual de las
empresas
objeto de estudio desde tres ópticas diferentes: usuarios,
empleados de las empresas y directivos de las mismas.
Las empresas de servicios son
entidades que realizan actividades tendientes a satisfacer las
necesidades de los usuarios de una manera efectiva, es decir,
optimizando los recursos para
hacer productiva la empresa y
brindando servicios de calidad.
De otra parte, las empresas de servicios públicos
son aquellas sociedades
cuyo objeto es la prestación de servicios públicos,
éstas pueden ser oficiales, mixtas o privadas. Entre esta
clase de empresas se encuentran las que comercializan
energía, comunicaciones
telefónicas y acueducto y alcantarillado; en el caso de
Pasto las empresas encargadas de estos servicios son:
CEDENAR, TELENARIÑO Y
EMPOPASTO.
Buscando hacer un nexo entre la academia y las
empresas se planteó desde el programa de
Administración
Financiera un estudio cuyo objetivo era
determinar los factores administrativos que inciden en el
posicionamiento de las empresas
TELENARIÑO, EMPOPASTO Y CEDENAR
encontrándose en él, además, elementos que
permiten conocer el estado
actual de las empresas y la satisfacción de los usuarios
por el servicio
prestado. Paralelamente el ejercicio investigativo redunda en la
cualificación de la actividad académica, gracias a
que los resultados se socializan en el aula de clase y se
incorporan a los programas
académicos incentivando a los estudiantes hacia el
conocimiento del entorno.
Los elementos analizados en el estudio se limitaron a
los factores administrativos internos y de usuarios que
contribuyen al posicionamiento
de las empresas objeto de estudio; entendiendo éstos como
las condiciones que inciden en el desempeño de los empleados.
2. MISION Y VISION
EMPRESARIAL
Para comprender la importancia de estos factores
administrativos es necesario saber que la Misión es
la razón de ser de la empresa,
constituyéndose también en la actividad
económica que se realiza en forma continua en las organizaciones y
que determina el presente de su funcionamiento. Si los
empleados conocen la Misión
tendrán una directriz hacia donde encaminar sus objetivos, las
metas empresariales y personales.
Por otra parte, la Visión es la proyección
de la empresa, es
decir, la ubicación de ésta en escenarios futuros.
La visión es más que un sueño, puesto que
debe ser viable, realista y medible en el tiempo; es
también, la imagen clara del
estado deseado
que logra motivar a los miembros de la
organización para convertirlo en realidad.
Aclarados estos conceptos es importante conocer los
resultados del estudio donde se observa que el 82% de los
empleados de CEDENAR si conocen la Misión y
Visión de la empresa, el
12.13% no los conocen y el 5.82% no contestan. En
EMPOPASTO el 85.86% de los empleados si conocen la
Misión y
Visión de la empresa, el 10% manifiestan no conocerlas
y 4.04% no contestan. En TELENARIÑO el 92% de los
empleados conocen la Misión y Visión de la empresa,
5.33% no las conocen y 2.67% no contestan. A pesar que en algunas
de las empresas objeto de estudio el porcentaje de empleados que
no conocen la Misión y la Visión es alto, se pudo
constatar a través de entrevistas a
los directivos que éstas son divulgadas por medio de
carteleras y materiales
impresos, sin embargo, algunos trabajadores no manifiestan
interés
en conocer la información administrativa que no afecta
directamente su quehacer diario en el
trabajo.
3. EL SENTIDO DE
PERTENENCIA Y EL ÉXITO
DE LAS EMPRESAS
El éxito
de una empresa
depende de la manera como sus empleados la asumen, es decir, como
perciben el clima
organizacional de la misma. Teniendo en cuenta que el
clima
organizacional es "La percepción
de un grupo de
personas que forman parte de una organización y establecen diversas
interacciones en un contexto laboral"1. La consideración de
si el clima es positivo
o negativo por parte de los integrantes de la empresa depende de
las percepciones que realicen los miembros de la misma, quienes
suelen valorar como adecuado, cálido o positivo a
éste, cuando permite y ofrece posibilidades para el
desarrollo del
desempeño laboral y de esta
forma aporta estabilidad e integración entre sus actividades en
la
organización y sus necesidades personales. Sin
embargo, el clima
organizacional también puede ser percibido como
negativo por parte de los empleados cuando ellos observan un
desequilibrio entre sus necesidades, la estructura y
los procedimientos de
la misma.
Las empresas se plantean a menudo el siguiente
interrogante: ¿Cómo medir el clima organizacional?.
La respuesta es que esa medición se puede llevar a cabo a partir de
diversos niveles, es decir, desde el individuo, desde el grupo o desde
la empresa. Según los estudios realizados en el
ámbito de la empresa los aspectos que se consideran
son:
- Aspectos relacionados con las condiciones
higiénicas, médicas y condiciones ambientales del
desempeño laboral. - Valoración del sentido de justicia e
igualdad
teniendo en cuenta la discriminación sexual, roles
profesionales, compensaciones económicas, promociones y
ascensos. - La protección que se brinda en la empresa en
cuanto a seguridad
industrial y seguridad en
el
trabajo. - El nivel de ingreso y compensaciones
específicas. - La capacitación que brinde la
empresa. - La motivación y la calidad de
vida en la organización. - La imagen de la
empresa, el grado de implicación e
identificación.
En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas
herramientas
como: cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar
la percepción del individuo en la empresa. Sin
embargo, estos instrumentos presentan inconvenientes, ya que
suelen estudiar la percepción individual del clima y
ésta no puede ofrecer una información precisa y completa del
ámbito laboral, lo que plantea la necesidad de investigar
la validez y fiabilidad de esta percepción
individual.
Por esta razón, la mayoría de los autores
se centran en las siguientes unidades de análisis: el individuo, la estructura,
las funciones, las
estrategias y
nuevas
tecnologías. Así mismo, entre los componentes
se tienen en cuenta:
- La estructura de la organización en cuanto al
establecimiento de objetivos y
procedimientos. - El grado de autonomía en cuanto a las opciones
de decisión personal a la
hora de actuar en el ámbito laboral. - Los métodos
de remuneración y sistemas que se
aplican para implementarlos. - Las relaciones
interpersonales entre jefes y subordinados. - El grado de coordinación y cooperación a la
hora de afrontar problemas y
dificultades entre los equipos de
trabajo y la dirección.
En el estudio adelantado se consideró de gran
importancia realizar el análisis sobre el sentido de pertenencia
que tienen los empleados respecto a su empresa y se
encontró que en CEDENAR el 51.69% consideran a la
empresa como su segundo hogar, 23.78% el lugar donde les toca
trabajar y el 11.65% el lugar donde obtienen su
remuneración; el porcentaje restante se divide en otras
respuestas. En TELENARIÑO el 74.67% consideran la
empresa como su segundo hogar, el 9.33% como el lugar donde les
toca laborar, el 4% como el lugar donde obtienen una
remuneración y un pequeño porcentaje da otras
respuestas o no contesta. En EMPOPASTO el 64.65% asumen la
empresa como su segundo hogar, el 11.11% el lugar donde les toca
laborar, el 12.12% la asumen como el lugar donde obtienen una
remuneración y un bajo porcentaje no contestan o dan otras
respuestas.
La información anterior se comparó con los
resultados obtenidos al entrevistar a los empresarios e indagar a
los empleados sobre las clases de estímulos que ofrecen
las empresas, allí se encontró que
TELENARIÑO es la empresa que más y mejores
incentivos
brinda a sus empleados, quizá por esta razón los
empleados tienen un alto sentido de pertenencia con
ella.
4. CREATIVIDAD EN
EL CARGO
De acuerdo a diferentes estudios realizados por Teresa
M. Amibile2, considera que las prácticas de
los directivos que más afectan la creatividad
son:
- Reto: esto implica tener en cuenta la pericia y el
pensamiento
creativo, la primera consiste en todo lo que una persona sabe y
puede hacer en el campo más amplio de su trabajo y lo
segundo se refiere a cómo enfoca la gente los problemas y
las soluciones,
su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas
combinaciones; todo esta bien relacionado con la
motivación. Por esta razón, es fundamental
que los directivos asignen a cada persona
trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento
creativo y que fomenten la
motivación intrínseca. - Libertad: la clave para la creatividad es dar a la
gente autonomía, es decir, dar a los empleados libertad en
cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortaleciendo la
motivación y dando sentido de
titularidad, de que el trabajo que están realizando y
sus resultados les pertenecen. La libertad
permite que las personas enfoquen los problemas de manera que
saquen el mayor provecho de su pericia y su capacidad de
pensamiento creativo. Las actividades desarrolladas pueden
representar un gran esfuerzo para ellas, pero pueden utilizar
sus puntos fuertes para afrontar el reto. - Recursos: los dos recursos
principales que afectan la creatividad son el tiempo y
el dinero.
Cuando se trata de asignar recursos a un proyecto los
directivos deben decidir la financiación, las personas y
otros recursos que un equipo necesita para llevar a cabo una
tarea, y deben saber lo que razonablemente puede permitirse la
empresa a la hora de asignar recursos para éstos. Luego
deben llegar a un acuerdo puesto que un equipo de empleados
puede estar muy entusiasmado por llevar a cabo un proyecto, pero
si la
administración le restringe los recursos esto
ocasiona un detrimento de la creatividad y de la
motivación de los empleados. - Trabajo en equipo: los directivos deben conocer a sus
empleados en el momento de crear equipos de
trabajo, para esto, al contrario de lo que se piensa, deben
hacerlo con un equipo interdisciplinario, con enfoques de
trabajo complementarios, es decir, diferentes conocimientos
prácticos y estilos de pensamiento creativo, puesto que
las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy
útiles y estimulantes, esto aunado con que los
integrantes compartan el mismo entusiasmo por alcanzar la meta del
equipo. Además los integrantes deben mostrar una clara
disposición a ayudar a sus compañeros durante los
períodos de dificultades y en los contratiempos. Y por
último, cada miembro del equipo debe reconocer el
conocimiento
y el punto de vista singulares que cada uno de los integrantes
del equipo pone sobre la mesa. Estos factores mejoran la
pericia, la capacidad de pensamiento creativo y la
motivación. - Estímulos de los directivos: cuando las
personas tienen una motivación intrínseca se
comprometen con su trabajo por el reto que supone y porque
disfrutan con ello. El trabajo en sí mismo es motivador,
por tanto los directivos deben en el momento de seleccionar al
personal
analizar muy bien que el posible candidato sea el adecuado para
el puesto a desempeñar, ya que por más
motivación extrínseca que se de a un empleado,
éste no va rendir todo lo que se espera de él
cuando el trabajo por si mismo no satisface sus intereses.
Además, es fundamental que a los empleados se los
estimule haciéndolos sentir como una parte fundamental
de la empresa, comprometiéndolos con ella no sólo
con los estímulos de tipo económico, sino con los
de tipo personal. - Apoyo de la organización: el ánimo que
se recibe de los directivos realmente fomenta la creatividad en
el cargo, pero ésta se mejora verdaderamente cuando el
empleado percibe que toda la organización lo respalda.
Es decir, la motivación intrínseca de las
personas aumenta cuando son conscientes de que quienes les
rodean están entusiasmados con sus trabajos.
Por lo tanto, se puede observar como en CEDENAR
el 71.84% de los empleados consideran que su cargo si les permite
desarrollar la creatividad en tanto que un 21.84% afirma que no y
un 6.31% no contesta. En EMPOPASTO se observa que un 59.6%
afirma que su cargo les permite desarrollar la creatividad,
seguido de un 30.30% que afirma que no y un 10.10% que no
contesta. En TELENARIÑO un 85.34% de los empleados
consideran que su cargo les permite desarrollar la creatividad,
un 13.33% que no y un 1.33% no contestan. De acuerdo a lo
anterior, en esta última empresa es donde verdaderamente
se facilita a los empleados desempeñar cargos que les
permitan comprometerse con su trabajo por el reto y la libertad
que éstos implican. En CEDENAR también
existen trabajos creativos, sin embargo, es preocupante la
situación de EMPOPASTO, donde debido a la
connotación del trabajo que deben desarrollar los
empleados de la misma, éste muchas veces no les facilita
implementar nuevas estrategias o
soluciones en
el desempeño de sus funciones.
5. RELACIONES
INTERPERSONALES LABORALES CON LOS JEFES Y CON LOS
SUBALTERNOS
En el ámbito laboral es esencial analizar las
expectativas que tienen los empleados con la perspectiva del
CONTRATO PSICOLÓGICO. "Este consiste en un acuerdo
tácito entre los empleados y la dirección de la empresa, es decir lo que la
administración espera de los trabajadores e
inversa" 3. De hecho este contrato define
las expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que
la
administración, es decir, los directivos traten a sus
empleados de manera justa, que ofrezcan condiciones laborales que
propicien un ambiente de
trabajo agradable, que comuniquen con claridad el trabajo diario
y que proporcionen retroalimentación en cuanto a la
actuación del empleado. De igual forma se espera que los
empleados respondan con una actitud
positiva, obedeciendo órdenes y con lealtad para la
organización. Si un jefe no motiva a sus empleados, ni
propicia el enriquecimiento del puesto de trabajo, es decir, no
incentiva funciones que induzcan para que él mismo pueda
desarrollar su creatividad; es de esperarse que las relaciones
laborales se deterioren porque los empleados sentirían
que son uno más dentro de la empresa y esto
implicaría que disminuya la productividad de
su trabajo, limitándose a cumplir con las funciones que
les han sido asignadas.
En la actualidad se afirma que cada uno de los jefes de
la empresa deben constituirse en maestros de sus empleados. La
pregunta que se hace es: ¿Cuándo un jefe es un
maestro?. Lo es cuando asume la siguiente conducta: escucha
y comprende el punto de vista de sus empleados, es decir, tiene
empatía, sabe escuchar a sus empleados, tiene capacidad
para comprender que cada uno es un mundo aparte, procura
mantenerse calmado cuando un empleado comete un error, se
preocupa por el bienestar de ellos, tiene autoconfianza y
estabilidad emocional y así lo demuestra a través
de sus actuaciones diarias; propicia el trabajo en
equipo, busca siempre lo bueno de cada empleado, es decir,
ejerce un súper liderazgo
puesto que trata de guiar a los demás, mostrándoles
como autoliderarse alentándolos a eliminar los
pensamientos negativos y las falsas creencias sobre la empresa y
sobre sus compañeros de trabajo para reemplazarlas por
creencias más positivas y constructivas. Igualmente busca
la construcción de la autoconfianza de sus
seguidores convenciéndolos de que son competentes,
que tienen una gran reserva de potencial y que son capaces de
enfrentar los retos que implica el desempeño de sus
funciones.
De acuerdo a lo anterior se puede visualizar que en
CEDENAR el 45.14% manifiestan que las relaciones entre los
subalternos con sus jefes son de cordialidad, el 22.33% opinan
que son de confianza; el 7.76% de autoritarismo, el 6.79% de
presión, el 6.31% de democracia, el
4.36% de desconfianza; el 5.82% no responde y el 1.45%
manifiestan otras respuestas. En cuanto a las relaciones
interpersonales laborales de los jefes con sus subalternos se
destaca la cordialidad para un 34.46% de los empleados, le sigue
el 31.06% de las personas que no contestan porque no tienen
subalternos, el 16.99% manifiestan que son de confianza, el 4.85%
de democracia, el
3.88% de desconfianza, otras respuestas el 3,39% y sólo el
2,91% reconocen que son autoritarias. En EMPOPASTO el
52.53% manifiestan que las relaciones entre los subalternos con
sus jefes son de cordialidad, un 19.19% de confianza, un 11.11 %
las consideran democráticas, un 7.07% de desconfianza, un
3.03% de presión y
un 7.07% no responde. En cuanto a las relaciones
laborales de los jefes con sus subordinados un 26.26%
considera que son de cordialidad, un 4,04% de confianza, un
11.11% de democracia y un 13.13% de desconfianza, y la
mayoría en un 45.46% no contestan. En
TELENARIÑO un 62.67% de los empleados afirma que
las relaciones laborales con sus jefes son de cordialidad, un
22.66% son de confianza, un 4% afirma que son de democracia y
sólo un 4% las considera de presión y desconfianza,
además de un 4% que no contesta. En cuanto a las
relaciones laborales de los jefes con sus subalternos el 40%
afirma que son de cordialidad, 34.67% no contesta, para un 18.66%
son de confianza al igual que un 5.34% afirma que son de
democracia, sólo un 1.33% dice que son de
desconfianza.
Del análisis de los anteriores datos se concluye
que en TELENARIÑO es donde existen mejores
relaciones laborales entre jefes y subalternos, seguido de
EMPOPASTO y finalmente CEDENAR donde los jefes
deben buscar estrategias que les permitan tener mejores
relaciones con sus subordinados. De igual forma cuando se les
pregunta a los empleados acerca de las relaciones interpersonales
con sus subordinados, para aquellos empleados que tienen
subalternos, TELENARIÑO sigue obteniendo el primer
lugar porque las relaciones son de cordialidad, le sigue
CEDENAR y finalmente EMPOPASTO, empresa donde el
clima organizacional percibido por los empleados no es el
mejor.
6. RELACIONES
INTERPERSONALES LABORALES CON LOS
COMPAÑEROS
Para poder entender
como son las relaciones interpersonales entre los empleados de la
empresa es importante tener en cuenta que un grupo es "un
número de personas que interactúan entre sí,
se identifican sociológicamente, y se sienten miembros del
mismo"4. De otra parte, los grupos pueden ser
formales e informales: los primeros son aquellos que existen en
la empresa en virtud del mandato de la gerencia para
realizar tareas que contribuyan al logro de los objetivos
organizacionales y los segundos son grupos de
individuos cuyas experiencias laborales comunes desarrollan un
sistema de
relaciones interpersonales que van más allá de
aquellos establecidos por la gerencia.
Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la
evolución de los grupos de trabajo para que
se conviertan en equipos de trabajo. Un grupo se convierte en
equipo cuando los miembros del grupo están centrados en
ayudarse entre sí para alcanzar una (s) meta(s) de la
empresa.
Se debe buscar que los equipos sean eficaces, es decir,
que logren ideas innovadoras, alcancen sus metas y se adapten al
cambio; sus
miembros deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo
como con las metas de la organización. Por lo tanto, son
altamente estimados por la gerencia y se reconocen y recompensan
sus resultados. Si los empleados de la empresa conforman equipos
de trabajo sus relaciones interpersonales se mejorarán
notablemente puesto que se hará satisfactorio el trabajo
se desarrollará la confianza mutua entre los miembros del
equipo y entre el equipo y la gerencia; se mejorará
la
comunicación entre los miembros del equipo y con otros
grupos por cuanto se concientizarán que trabajan, no para
una empresa
cualquiera, sino para una empresa en particular; surge así
un sentimiento de identidad y de
compromiso hacia ella. Por lo tanto, los temores se minimizan y
el personal entiende más a sus directivos y estos a su vez
comprenden más a sus empleados.
Se observa entonces que las relaciones interpersonales
laborales entre compañeros en CEDENAR, para un
63.10%, son de camaradería; un 16% de indiferencia, un
10.19% señalan otras clases de relaciones, no contesta el
8.25% y el 2.42% considera que existe rivalidad profesional. En
EMPOPASTO un 70.71% de los empleados consideran que las
relaciones laborales con los compañeros son de
camaradería, un 7.07% de indiferencia, un 4.04% de
respeto y
compañerismo, un 3.03% de rivalidad profesional y un
15.15% no responde. En TELENARIÑO el mayor
porcentaje es de camaradería con un 70.66%, un 18.66% no
contesta, un 5.34% las considera de indiferencia, de rivalidad
profesional un 4% y otras respuestas con un 1.33%. Es de destacar
que en TELENARIÑO y EMPOPASTO es en donde
existe mayor camaradería entre los empleados, es decir, el
clima organizacional en este aspecto es positivo. En
CEDENAR hay necesidad de implementar talleres de
sensibilización para mejorar las relaciones
interpersonales.
Un tipo de administración que permite la
participación en la toma de
decisiones es la administración participativa, la cual
es un proceso en
donde los subordinados comparten una cantidad importante de
capacidad de decisión con sus superiores inmediatos. Para
que ésta funcione debe haber un momento indicado para
participar, los temas en que intervengan los empleados deben ser
importantes para sus intereses, éstos deben tener la
capacidad. (inteligencia,
conocimientos técnicos, habilidades de comunicación) para opinar y la cultura de la
organización debe respaldar la participación del
empleado.
¿Por qué querría la
administración compartir su capacidad de decisión
con los subordinados?. Existen varias razones, entre ellas:
los administradores no saben todo lo que hacen sus empleados, por
tanto la participación permite que quienes saben
más contribuyan más. El resultado puede ser
decisiones de más calidad, la interdependencia de las
actividades que realizan los empleados también requiere
que se consulte con personas de otros departamentos y unidades de
trabajo. Esto aumenta la necesidad de comités y reuniones
de grupo para resolver cuestiones que les afectan de manera
recíproca. Además, la participación aumenta
el compromiso con las decisiones. Es menos probable que las
personas rechacen una decisión que se pone en
práctica si han participado al tomarla. Por último,
la participación ofrece recompensas intrínsecas a
los empleados, ya que hace que sus trabajos sean más
interesantes y tengan más sentido.
Una de las formas de implementar la
administración participativa es a través de los
círculos de calidad, "grupo de trabajo de empleados que se
reúne con regularidad para estudiar problemas de calidad,
investigar las causas, recomendar soluciones y tomar medidas para
corregirlas"5. Este mecanismo ha contribuido a mejorar
el clima organizacional en las empresas donde se ha
implementado.
Al respecto, en CEDENAR el 58.73% responden que
sí existe participación democrática en la
toma de
decisiones, el 36.40% consideran que no hay
participación y el 4.85% no contestan. En EMPOPASTO
el 60.61% afirma que existe participación en la toma de
decisiones, el 30.30% dice que no y el 9.09% no responde. En
TELENARIÑO un 57.34% responde afirmativamente, le
sigue un 40% que manifiesta lo contrario, al igual que un 2.66%
que no contesta. Se observa que donde más existe
participación en la toma de decisiones es en
EMPOPASTO, evidenciando una mayor influencia por parte del
sindicato en
las directrices y políticas
de la empresa. Le sigue CEDENAR y casi al mismo nivel
TELENARIÑO, corroborando la incidencia que han
tenido los sindicatos en
el manejo administrativo de las empresas.
La selección de
personal está conformada por un conjunto de técnicas y
procedimientos buscando candidatos calificados para ocupar cargos
dentro de una organización, es así como ésta
divulga y oferta al
mercado laboral
la oportunidad de empleo que
pretende contratar. Para que la selección
logre su objetivo debe
atraer un buen número de candidatos y así un
adecuado proceso de
selección.
El proceso de reclutamiento
inicia por la solicitud de la dirección con el fin de
vincular un empleado para un determinado cargo en la
organización. La administración toma la
decisión de reclutar candidatos, el departamento de
recursos
humanos escoge los medios, sean
estos internos, externos o mixtos para obtener las mayores
ventajas en el proceso y los mejores candidatos. La selección de
personal externa puede utilizar diferentes técnicas
entre las que se pueden mencionar: base de datos de
candidatos, presentación de los mismos por parte de los
empleados, convocatoria en las carteleras del departamento de
personal de la empresa, contactos con el sindicato,
asociaciones, gremios, universidades, anuncios en diarios locales
y nacionales agencias de empleo y el
centro de información para el empleo del SENA.
Con respecto a la provisión de personal Idalberto
Chiavenato clasifica el reclutamiento
de la siguiente manera: "el reclutamiento es interno cuando, al
presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento
vertical) o trasladados (movimiento
horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento
diagonal)"6.
En lo referente con el reclutamiento externo este se
puede presentar de la siguiente manera:
"Candidatos presentados por empleados de la empresa:
es un sistema de
reclutamiento de bajo costo, alto
rendimiento y bajo índice de tiempo. Esta
presentación de candidatos de los empleados refuerza la
organización informal y crea condiciones de
colaboración en la organización
formal.
Contactos con universidades: esta se utiliza para
divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no
haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este
sistema de manera continua como publicidad
institucional para intensificar la presentación de
candidatos.
Anuncios en diarios locales y regionales: el anuncio
de prensa se
considera una de las técnicas de reclutamiento
más eficaces para atraer candidatos. Es más
cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un
público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de
selectividad que se pretende aplicar.
Agencias de empleo: con el fin de atender a
pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una
infinidad de organizaciones
especializadas en reclutamiento de
personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto,
medio o bajo, o personal de ventas, de
bancos o
ingenieros; otras, en personal de procesamiento de
datos, incluso en secretarias y otro tipo de
cargos7.
En centrales eléctricas de Nariño,
CEDENAR, el 39.32% de los empleados opinan que ingresaron
al cargo mediante concurso, se puede observar que se realiza una
selección externa a través de los mecanismos
mencionados anteriormente. Un 25.24% lo hacen por
recomendación, como también lo plantea Chiavenato
cuando dice que los empleados pueden ser presentados por los
trabajadores de la empresa, el 14% por cubrimiento de licencias,
el 10.19% por amistad con
directivos; el 7.28% no contesta y el 3.88% por otros
mecanismos.
Un 25.25% de los empleados de EMPOPASTO responden
que accedieron al cargo mediante recomendación, un 5.05%
por amistad con
directivos, un 8.08% por cubrimiento de licencias y un 8.08% por
valoración de hoja de vida, reconocimiento del trabajo,
capacidad y profesionalismo; este porcentaje tan pequeño
que no alcanza ni a un diez por ciento refleja que realmente es
muy escaso el reclutamiento externo por anuncio o solicitud
directa, lo que limita el adecuado proceso de selección.
Un 8.08% no quiere referirse a como fue su proceso de
selección.
En TELENARIÑO el 68% de los empleados
manifiestan que accedieron al cargo mediante concurso, muestra un alto
porcentaje de especialización en la selección de
personal, ya que la escogencia por hoja de vida y conocimientos
proporciona una mayor cantidad de candidatos y brinda la
posibilidad de una mejor selección del mismo. El 18.67% de
los empleados ingresaron por recomendación, lo cual es
otra modalidad de selección externa, el 5.33% por
cubrimiento de licencias lo que muestra que por
méritos también se puede acceder a un cargo en esta
organización, un 4% se vinculó por otro mecanismo y
el 2.67% no quieren referirse a como fue seleccionado.
Se puede observar que las tres empresas, de una u
otra manera, realizan un proceso de selección y a medida
que éstas ven los beneficios que trae han incrementado
técnicas administrativas y aprovechan las herramientas
que éstas les brindan para una mejor selección de
su personal.
La evaluación
de desempeño es un factor fundamental del proceso
administrativo correspondiente al control,
seguimiento y evaluación
de los recursos
humanos. Esta evaluación
nos permite verificar el cumplimiento de los planes
organizacionales por parte de quien ejerce la supervisión en la organización. Al
encontrarse que existen desvíos tanto de comportamiento
como de cumplimiento de las normas, de los
programas y de
las políticas
que se deben desarrollar para el cumplimiento de la misión
organizacional; la evaluación va a permitir a la
administración realizar los respectivos ajustes y
correcciones a que haya lugar para alcanzar las metas y por ende
los objetivos organizacionales.
La evaluación de desempeño es una
apreciación sistemática del comportamiento de las personas en los cargos que
ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de línea y una función
de staff, en algunas empresas la evaluación de
desempeño puede estar a cargo del superior directo, del
propio empleado o incluso de un comité de
evaluación, según los objetivos de la
evaluación.8
Se puede observar que en las organizaciones la
evaluación no necesariamente la realiza la parte
administrativa, también puede haber una
autoevaluación la cual despierta la motivación del
empleado y el compromiso de cumplir los objetivos a él
propuestos.
Los administradores se han rehusado por
tradición a evaluar a sus subordinados. Sin embargo, en
una actividad tan importante como la administración no
debería haber renuencia alguna a medir el
desempeño con la mayor exactitud posible. En
prácticamente todo tipo de actividades grupales, ya sea
de carácter
laboral o deportivo, siempre ha sido necesario calificar el
desempeño de una manera u otra. Además, la
mayoría de las personas, y sobre todo las más
capaces, por lo general desean saber cuán aceptablemente
hacen las cosas9
La evaluación es tan importante como la
ejecución de las tareas que se deben realizar por parte de
los trabajadores, ésta es una responsabilidad de línea o autoridad
formal y una función
del staff o asesoría en la empresa. Para una mejor
evaluación es necesario utilizar unos patrones de
rendimiento y comportamiento, es por eso que las organizaciones
han estandarizado los procesos para
una mejor verificación de los mismos.
El sistema de administración de recursos humanos
necesita estándares que permitan una evaluación
continua y un control
sistemático de su funcionamiento. Estándar es un
criterio o modelo que
se establece previamente para permitir la comparación
con los resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la
comparación con el estándar pueden evaluarse los
resultados obtenidos y verificar qué ajustes y
correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione
mejor10
En lo que tiene que ver con la evaluación de
desempeño en CEDENAR el 54.85% responden que no
conocen el proceso de evaluación, el 34.95% si lo conocen
y el 10.19% no responden. Si más de un cincuenta por
ciento manifiestan que si lo conocen, se puede inferir, que
sí existe. En EMPOPASTO el 43.43% manifiesta que si
conoce el proceso de evaluación, un 49.5% responde no
conocerlo y un 7.07% no responde. En TELENARIÑO el
70.67% afirma que conoce este proceso de evaluación,
factor muy positivo, ya que muestra una buena gestión
administrativa, buscando el cumplimiento de los objetivos
empresariales como también el desarrollo
organizacional. Además de entender la
motivación que siente el trabajador en la empresa y el
clima organizacional que existe; el 28% dicen no conocer el
proceso de evaluación y sólo un 1% no contesta a
esta pregunta.
El propósito de la evaluación de
desempeño es verificar si se obtienen los resultados y
cuáles son las correcciones necesarias que se deben
introducir en el proceso. La medición puede ser un motivador o una
amenaza para las personas.
Cuando se enfocan las fallas y errores, la
medición no deja ver el éxito porque las personas
prestan atención a lo medido. Obviamente, el
sistema de medición del desempeño debe actuar
más como refuerzo del buen desempeño, y no
simplemente como una amenaza a las
personas11
La evaluación de desempeño en los cargos
no sólo se constituye en un elemento de control, sino
también en una herramienta indispensable del desarrollo
organizacional.
10. OPINION DE LOS
USUARIOS DE SERVICIOS PUBLICOS EN PASTO
En el artículo número 2 de la ley 142 de 1994,
o ley de servicios
públicos, se hace énfasis en el papel
regulador del estado: "
El estado intervendrá en los servicios públicos,
conforme a las reglas de competencia de
que se trata esta ley, en el marco de lo dispuesto en los
artículos 334 –336 y de 365 a 370 de la Constitución
Política"12, esta intervención busca
garantizar la calidad de los servicios públicos, la
ampliación de la cobertura, la atención prioritaria de las necesidades
básicas insatisfechas, velar por la prestación
continua del servicio,
garantizar el acceso a los usuarios y establecer un
régimen tarifario proporcional bajo preceptos de equidad.
Es con estos lineamientos que se abordaron las opiniones de los
usuarios buscando conocer su parecer sobre aspectos como :
calidad en el
servicio de reclamos, de arreglos de daños, entrega de
facturas, servicio de recaudos; identificación del mayor
problema en cada empresa, opinión sobre privatización del servicio y conocimiento
de la existencia de una oficina que
atienda reclamos por abuso al consumidor; en
dicha encuesta
también se solicitaron sugerencias que ayuden a mejorar el
servicio que presta cada una de las empresas.
Uno de los puntos más álgidos y
problemáticos que manifiestan los usuarios frente a los
servicios que prestan las empresas se refiere a los reclamos,
sobre los que la ley reglamenta que "todas las personas
prestadoras de servicios públicos domiciliarios
constituirán una oficina de
peticiones, quejas y recursos la cual tiene la obligación
de recibir, atender, tramitar y responder las peticiones,
reclamos y recursos verbales o escritos que presentan los
usuarios…. en relación con el servicio que presta dicha
empresa "13
Los resultados obtenidos en las encuestas a
usuarios sobre el servicio de reclamos son favorables con
EMPOPASTO, la cual esta catalogada entre excelente y buena
por el 43.14% de los usuarios, le sigue TELENARIÑO
con 39.51% y CEDENAR se ubica en tercer lugar con 32.97%
de usuarios que evalúan su servicio de reclamos entre
excelente y bueno.
La entrega de facturas se constituye en otro asunto
delicado que mereció un estudio concienzudo a la luz de la ley 142
de 1994 que en los artículos 147,148,149 y 150 aclara la
naturaleza y
requisitos de las facturas, la revisión que se debe hacer
antes de enviarlas a los usuarios y de los cobros inoportunos. De
igual manera, se aclara y puntualiza el cumplimiento de estas
exigencias legales en los contratos de
servicios que los usuarios reciben para mayor claridad con la
factura de
pago; en este documento se puntualiza que de acuerdo a la ley las
empresas hacen llegar oportunamente la factura de
cobro a los domicilios y de igual manera atienden los reclamos
que sobre estas tengan los usuarios.
De su parte quienes reciban el servicio también
evalúan el cumplimiento en la entrega de facturas,
ubicando a EMPOPASTO en un rango entre excelente y bueno
con 85.33%, CEDENAR con 80.62% y TELENARIÑO
con 68.81% y por su parte los directivos de las empresas no
reconocen que existan problemas significativos al
respecto.
Para los usuarios de cualquier servicio público
es fundamental, aparte de obtener calidad en éste, hacer
los trámites de reclamos o de pagos de manera
rápida; al respecto los usuarios ubican en último
lugar, por falta de puestos de pago o por demora en el proceso de
recaudo, a TELENARIÑO la cual es mal evaluada en
este aspecto por el 20.15% de los usuarios; le sigue
EMPOPASTO con 17.05% que consideran que su servicio de
recaudo es malo y en CEDENAR es catalogado malo este
servicio por el 16.23%; al respecto los directivos entrevistados
en TELENARIÑO reconocen su debilidad en este
aspecto, pero manifiestan que se crearía otro puesto de
pago con el fin de agilizar los recaudos; por otra parte,
CEDENAR y EMPOPASTO consideran que es una
fortaleza, con escasas dificultades en el sector rural para
Centrales Eléctricas de Nariño.
Desde sus inicios el trabajo se hizo con la finalidad de
fortalecer el vínculo entre la academia y el medio, en
este caso las empresas prestadoras de servicios, de tal manera,
que los resultados sean útiles para reconocer debilidades
y fortalezas, así como para conocer la opinión de
los usuarios. Entre los aspectos que se consideran relevantes
para que sean conocidos por los directivos y empleados se
encuentra la pregunta sobre el problema que detectan los
usuarios, así se reconoce que en TELENARIÑO
el principal problema es la baja cobertura de las centrales de
pago seguida por la demora en la reparación de
daños. Respecto a CEDENAR y EMPOPASTO estos
coinciden que su principal problema es la mala atención
del personal administrativo, seguido por la demora en la
reparación de daños. Como salta a la vista en el
caso de estas dos últimas empresas, la solución al
principal problema no requiere de grandes inversiones
financieras, como en el aspecto de reparación de
daños, sino simplemente de un concienzudo proceso de
motivación para los empleados de la empresa, con la
finalidad que cuando los usuarios acudan a la empresa reciban una
adecuada atención y queden satisfechos del servicio
prestado.
Los directivos asumen el análisis del mayor
problema desde adentro de la empresa y reconocen la existencia de
dificultades que no visualizan los usuarios. En CEDENAR
los directivos identifican como principales problemas el hecho de
que las redes se
encuentran deterioradas y que el alumbrado público es
deficiente y genera una carga onerosa para la empresa. En
EMPOPASTO los directivos reconocen que los principales
problemas son la deficiencia en la atención de
daños y la falta de consciencia del usuario para cancelar
pronto su factura. En TELENARIÑO los directivos
identifican como principales problemas los reclamos que generan
las cuentas de
celulares, la demora en la adjudicación de líneas y
la falta de disponibilidad presupuestal para pasar el sistema
telefónico actual a uno más ágil.
AMIBILE, Teresa. Creatividad e innovación. Bogotá : Mac Graw Hill,
1999. p. 4 – 20.
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Bogotá : Prentice Hall, 2001. P 350 –380.
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http: www. Ipyme. org/ temas/empresas/idea.htm. La
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Esp. ERNESTO JAVIER BASTIDAS MERA
Administración Financiera.
Mg. JUAN CARLOS ESTRADA ALAVA
Vicerrectoria de investigaciones
Esp. GLORIA ALICIA RIVERA VALLEJO
Administración Financiera