- Alineando visión y
estrategia - El marco de la estructura
CSV - Alineando planes
financieros/modelos económicos - Alineando las tendencias de
mercado - Alineando las tendencias
tecnológicas/estrategia - Alineando la
estrategia de producto - Alineando la directriz del
negocio - Alineando las competencias
centrales/cadena de valor - Alineando el plan
financiero - Alineando la directriz
comercial (business charter) - Tendencias del
mercado/alineando la estrategia competitiva - Tendencias
tecnológicas/alineando la estrategia - Alineando la
estrategia del producto - Competencias principales.
Alineando la cadena de valor (value chain) - Resultados
- Referencia
bibliográfica
Aligning Vision and Strategy
Cuando se introdujo el concepto de la
Visión Estratégica Central (Core Strategic
Vision, CSV), este fue adoptado de manera entusiasta por
muchas compañías.
Aunque las plataformas estratégicas como el
análisis SWOT (FODA en español,
Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) han sido
suficientes para el ambiente
competitivo de los años setenta hasta los noventa, no son
adecuadas para las industrias
guiadas por cambios tecnológicos rápidos del siglo
XXI. Estas no sólo quieren ir a donde sus fuerzas y sus
oportunidades las lleven, quieren ejercer más control sobre su
destino y quieren posicionarse a donde van tan rápido como
sea posible.
Muchas compañías se preguntan cómo
pueden hacer que su visión estratégica principal
sea funcionable y cómo convertirla en acciones
estratégicas.
Hemos encontrado que la estructura
ayuda y conduce las decisiones necesarias para dar forma a una
visión estratégica principal efectiva y a
identificar las estrategias
requeridas para su implementación -definiendo las
condiciones y las restricciones que dan forma a la
visión.- La estructura CSV ayuda a las
compañías a contestar las principales preguntas
estratégicas como: ¿A dónde vamos?
¿Cómo llegaremos ahí? ¿Por qué
seremos exitosos?
El marco de la estructura CSV tiene dos importantes
propósitos. El primero es asegurarse que la visión
estratégica es alcanzable. Una CSV realista está
alineada con las estrategias de las compañías,
así como también con el mundo exterior –mercado, competencia,
tendencias tecnológicas y demás.- La estructura de
límites
evalúa a fondo qué tan bien la CSV se mantiene en
esta alineación.
Segundo, la estructura identifica cambios
estratégicos necesarios para lograr la visión. Esto
la hace proactiva. La CSV resultante, en conjunción con
estas iniciativas estratégicas, le dice a la
compañía cómo llegará a dónde
quiere, y define la estrategia para
llegar ahí.
Las condiciones de la estructura de límites CSV
son:
- Principales competencias.
- Plan financiero (modelo
económico) - Estatutos de negocio.
- Tendencias tecnológicas/
estrategia - Estrategia de Producto.
- Tendencias de mercado/estrategia
competitiva.
Cada una de estas condiciones límite define lo
que una compañía quiere ser; lo que no esta dentro
de estas condiciones define lo que no es y lo que no quiere
ser.
El propósito de estas condiciones límite
no es restringir una visión, sino alinearla con una
variedad de factores y abrirla a nuevas posibilidades. Las
condiciones límite representan diferentes bordes que dan
forma a la visión -factores externos como tecnología,
tendencias del mercado, posición competitiva, así
como también consideraciones internas como estatutos de
negocio de una compañía, principales competencias y
metas financieras.-
El alcance de una CSV está determinado por el
alcance de la
organización que abarca. Típicamente, cada
unidad de negocio con responsabilidades de pérdidas y
ganancias tiene su CSV propia.
La mejor manera de construir una visión inicial
es utilizar tres preguntas vistas en el capítulo 1
(Visión Estratégica): ¿A dónde vamos?
¿Cómo llegaremos ahí? ¿Por qué
seremos exitosos?
Observando la visión como ciertas condiciones
inclusivas y exclusivas, que se pueden imponer (lado interno) o
aceptar (lado externo), se puede alinear las estrategias con las
realidades de la "condición" de la compañía
en cualquier tiempo.
La estructura ayuda a examinar la visión contra
estos límites e identifica inconsistencias y
contradicciones. Ayuda a entender como volver a dar forma a la
visión o alterar los límites hasta que se obtenga
la alineación y por ende, se evite el tratar de lograr lo
imposible.
Una condición límite define el borde entre
donde una compañía quiere ir y donde no quiere ir,
entre tendencias externas que están incorporadas dentro de
la visión estratégica principal y aquellas que
están excluidas. Define el límite entre lo que una
compañía puede apalancar con respecto a sus
capacidades actuales y lo que una compañía necesita
hacer diferente para ser exitosa. Es importante entender
cómo los límites restringen o habilitan la
visión.
Algunas condiciones límite empujan la
visión estratégica para que esté dentro de
ellas o solicita la eliminación de la restricción.
Se puede hacer algo sobre ciertas restricciones, mientras no se
tenga otra opción que no sea aceptar otras. Aquí
hay algunos ejemplos:
- Si una compañía multidivisión
define el alcance de las actividades de negocio para sus
divisiones en una CSV, este estatuto restringe la CSV, a menos
que o hasta que la compañía modifica los
estatutos de la división - Una vez que la compañía ha determinado
sus principales competencias, el éxito
de su CSV esta restringido por estas competencias. Es ilusorio
esperar una CSV, requiriendo nuevas competencias para ser
exitoso sin estrategias para el desarrollo
de nuevas competencias - Una CSV esta restringido por limitaciones de recursos
financieros. Por ejemplo, una CSV solicitando mayores inversiones
en R&D que las planeadas, requerirá que la
restricción actual sea levantada - Las condiciones límite incluyen tendencias
externas. Una tecnología emergente podría
amenazar el potencial de una CSV de una compañía
y convertirse en una restricción para el éxito de
esa visión. Igualmente, una tendencia de mercado que es
inconsistente con la CSV, se transforma en un límite
para el éxito de esa visión
Las restricciones límite no son siempre una cosa
mala. Pueden hacer la visión estratégica principal
se mantenga real. Sin embargo a veces, el remover restricciones
puede hacer la CSV más realista. Este proceso de
identificación e iniciación de acciones para
remover restricciones es un paso crítico en la
alineación estratégica. El cambiar una
condición límite para remover una
restricción, regularmente requiere una iniciativa
estratégica.
A diferencia de las restricciones, los habilitadores
límites no requieren de alineación de la CSV y una
condición límite; en cambio, crean
posibilidades expandiendo la visión. La CSV puede tomar
ventaja de estas posibilidades, o las puede pasar por
alto.
En la mayoría de los casos, una
compañía no puede tomar ventaja de todas las
condiciones habilitadoras o expansivas, pero es importante no
pasarlas por lato. En otros casos, alineación significa
explícitamente el decidir no tomar ventaja de una
condición límite.
Las estrategias y las tendencias no están
solamente alineadas con la CSV; sino que también
están alineadas unas a otras a través de la CSV.
Así que la estructura límite CSV establece
ampliamente alineaciones estratégicas. Sin tal
alineación, una compañía tiende a seguir
estrategias inconsistentes.
Las estrategias necesitan ser integradas para la
máxima efectividad; si no lo están, pueden trabajar
en contra una de la otra.
La alineación estratégica es vertical y
horizontal: vertical para establecer prioridades dentro de cada
estrategia, horizontal para alcanzar un ajuste en todas las
estrategias.
La estructura límite CSV provee alineación
horizontal a través del proceso de ajustar la CSV dentro
de las condiciones límites. Promueve la alineación
vertical definiendo que cambios estrategias son necesarios de
implementar.
El punto es, no importa cuantos "límites" se
escojan, que necesitan ser definidos y después alineados
con la visión estratégica principal.
ALINEANDO PLANES FINANCIEROS/MODELOS
ECONÓMICOS
Esta primera condición límite dirige los
aspectos financieros de este problema examinando la
alineación de la CSV de la compañía con sus
metas financieras, generalmente expresadas en términos de
crecimiento en ingresos,
ganancia e inversión.
Generalmente, las metas financieras están
definidas en el plan financiero
de largo plazo de la compañía, aunque
podrían estar especificados como metas financieras.
La meta
financiera más importante es el crecimiento en ingresos y
ganancia.
El examen principal de esta condición
límite es observar si la CSV puede lograr los objetivos
financieros. Sorprendentemente, muchas compañías
fallan en esta prueba. Cuando ellas establecen su visión
estratégica principal explícitamente y
después la modelan económicamente, si la
visión es alcanzada plenamente, esta carecerá de
sus metas financieras más ambiciosas.
Puede haber varias razones para esta desconexión.
El crecimiento de mercado de la compañía y su parte
protegida de mercado podrían no producir el crecimiento en
los ingresos esperados, o la economía del negocio
podría ser cambiada por la CSV.
La manera de alinear este límite es creando un
modelo económico para la CSV. En la mayoría de los
casos no es simplemente un pronóstico de los estados de
ganancias. Es un modelo de alto nivel de los elementos
críticos de la CSV expresado en términos
financieros.
La prueba para esta condición límite no es
determinística. El resultado no puede ser estimado con
exactitud, debido a todos los factores que determinarán
ese resultado no pueden ser estimados con exactitud, pero pueden
ser modelados.
Por medio del desarrollo del modelo económico de
la CSV, una compañía puede entender el rango de
salidas potenciales bajo diferentes enfoques. Por lo tanto el
modelo puede proveer algún nivel de ganancia con lo cual,
la CSV logrará las metas financieras con diferentes
niveles de éxito.
ALINEANDO LAS TENDENCIAS DE MERCADO
Las tendencias de Mercado pueden ser amenazas u
oportunidades. Un cambio en la dirección o una nueva tendencia de mercado
puede afectar la visión estratégica central en
diferentes maneras:
- Puede cambiar el tamaño de las oportunidades
de mercado. - Puede cambiar la importancia de satisfacer diferentes
necesidades del cliente. - Puede cambiar la importancia relativa de la conducta de
compra y retención del cliente. - Puede cambiar los elementos de la cadena de
suministro.
Dos compañías pueden ver el mismo mercado
al mismo tiempo, y ver dos diferentes tendencias. Un ejemplo
fascinante es como Boeing y Airbus en 1999 cada una vio el futuro
del mercado de viajes largos
(largo rango). Ambas compañías anticiparon el
crecimiento en viaje de pasajeros y ventar similares de un nuevo
avión, sin embargo, cada uno visualizó diferentes
patrones de viaje.
Los mercados
emergentes de alta tecnología presentan retos
únicos para definir una CSV. Nuevos mercados
frecuentemente emergen en formas impredecibles. La segmentación de mercado puede mostrar como
la CSV necesita ser formada para cada segmento.
No confíe automáticamente en clientes para
definir el límite de las tendencias de mercado. A veces
están equivocados y esta entrada incorrecta podría
distorsionar la CSV.
La posición del una compañía en el
mercado comparativo a sus competidores también forman su
visión, particularmente cómo espera tener
éxito.
Finalmente, una compañía necesita mantener
sus ojos en la posibilidad de competir desde fuentes
inesperadas. Esta fue una vez un reto único para
compañías basadas en tecnologías, pero con
el impacto penetrante del e-commerce, esto
esta ocurriendo en muchas más industrias.
ALINEANDO LAS TENDENCIAS
TECNOLOGICAS/ESTRATEGIA
Las tendencias en tecnología pueden ser amenazas
u oportunidades, dependiendo en si son incorporadas exitosamente
en la CSV. Para entender a fondo el impacto de las tendencias en
tecnología en su CSV, una compañía necesita
identificar el camino (guía) al futuro de las
tecnologías principales, las tecnologías emergentes
que podrían afectar la visión en el futuro y las
tecnologías no relacionadas que podrían
posiblemente crear productos
sustitutos.
Las tendencias de tecnología son importantes no
solo por el ‘cómo’ influyen en la
tecnología del producto sino también por el
‘cómo’ afectan el valor de la
cadena.
Las grandes tecnologías disruptivas afectan
muchas industrias ampliamente, tanto directa como indirectamente.
Por ejemplo, la llegada del ferrocarril no solo cambió la
transportación, sino que también cambió la
fabricación y el comercio, y
estimuló la innovación en muchas áreas. La
introducción del teléfono creó nuevas industrias y
permitió nuevos acercamientos administrativos tan bien en
cambios en la
comunicación.
Como en el caso de otras tecnologías disruptivas
(motor, electricidad,
televisión, el plástico y
la microelectrónica). Hoy en día el Internet es un gran
tecnología disruptiva que afecta la CSV de casi todas las
compañías, no solo de compañías de
alta tecnología.
Las grandes tecnologías disruptivas deben ser
consideradas en la condición del límite de
tecnología. Las compañías deben entender
como esas tendencias pueden afectar su CSV. La entrada del
Internet ha causado casi en todas las compañías
para reconsiderar y alterar su CSV; las compañías
exitosas han reaccionado más rápidamente que estas
tendencias.
ALINEANDO LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO
Las capacidades actuales de los productos de una
compañía limitan su CSV, hasta cierto punto. Una
compañía no puede ser capaz de expandir o cambiar
su CSV sin también revisar su estrategia de producto,
particularmente su estrategia de plataforma. Esta
alineación empieza definiendo las capacidades de los
productos actuales así como la estrategia para salir
adelante.
Si no son suficientes para lograr la CSV, los cambios
necesitan ser hechos a la estrategia del producto para soportar
la visión, o la visión debe ser ajustada para
encajar dentro de esta restricción.
Más frecuentemente, la estrategia del producto es
la que necesita cambiar, y las cambios son generalmente de dos
tipos:
- El primero tipo: viene de la necesidad de
desarrollar una nueva generación de productos para
remplazar a los productos actuales. Nos referimos a esto como
un reemplazo de plataforma de productos o una plataforma de
nueva generación, desde que requiere desarrollo de una
nueva plataforma - El segundo tipo: del cambio de la estrategia
de producto viene de la necesidad para desarrollar una nueva
plataforma de producto para expandir en un nuevo mercado. Si el
mercado actual no provee suficiente oportunidad para lograr la
CSV entonces el crecimiento puede ser logrado solo por
expandirse en un nuevo mercado. Muchas compañías
encuentran que definiendo uno nuevo, una estrategia de producto
más agresiva para lograr que su CSV los saque fuera de
la alineación financiera
ALINEANDO LA DIRECTRIZ DEL NEGOCIO
La directriz del negocio de una compañía
es esencialmente lo que piensa cada uno qué es la
compañía y qué no es. A un cierto grado una
compañía es definida por su misión,
cultura,
valores e
historia. Para
una unidad de negocios
dentro de una compañía multidivisional, la
directriz puede realmente ser delineada formalmente como
informalmente.
Los límites de la directriz del negocio permiten
a una compañía enfocar su CSV inicial donde se
espera. Esta restricción mantiene la CSV de rebotes
alrededor de muchas y dispersos enfoques de una
compañía.
La directriz de negocios puede restringir la
visión a "haciendo lo que se espera", pero cuando la
visión no está fija dentro de otras restricciones,
esta condición límite podría ser
reconsiderada.
ALINEANDO LAS COMPETENCIAS CENTRALES/CADENA DE
VALOR
Una core competency (competencia central) es una
habilidad crítica
o habilidad única que permite a un negocio proveer un
valor superior a sus clientes que es difícil para los
competidores copiar.
Las competencias centrales que posee una
compañía forma la condición límite de
la CSV en esta área; las competencias centrales no
están fuera de este límite.
Cuando la revisión de la CSV de una
compañía requiere nuevas competencias principales,
se reajustan la condición de límite. Si la CSV de
una compañía toma ventaja de sus competencias
principales, entonces su visión es alineada con sus
competencias principales. Si su CSV no usa una competencia
principal, entonces no es necesario cultivar esa competencia. Si
la compañía posee solo una competencia basada en
una tecnología que no necesita, puede dejar de invertir en
esa tecnología.
Sin embargo, cuando una competencia involucra
trabajadores y plantas que ya no
se necesitan con el nuevo CSV, una compañía puede
querer venderlos para conseguir algún valor por
ellos.
El marco límite de la
CSV en Acción:
Caso de estudio, Compañía ABC
La compañía ABC, fabricante de periféricos, tuvo ventas de
plantas durante los últimos 5 años, a pesar del
crecimiento de su mercado y las fuertes ganancias obtenidas por
los competidores. Como un avión sin plan de vuelo, esta
compañía fue volando en círculos y
rápidamente se quedó sin combustible. Mucha de sus
ingresos y ganancias venían de productos viejos basados en
tecnologías antiguas y su imagen y marca fueron
vinculadas estrechamente a ofertas fuera de tiempo.
La compañía tuvo aspiraciones de moverse a
un mercado con mejores desempeños, productos con altos
precios y un
nuevo posicionamiento
de marca, pero no realizó los planes necesarios para eso.
Mirando hacia el 2002 y más allá el equipo
administrativo quiso establecer una clara visión
estratégica que fue desafiante, pero compatible y
consistente con las capacidades de la organización.
Para lograr estas metas, el equipo administrador uso
la estructura de límite de CSV para evaluar varias
visiones estratégicas centrales contra las condiciones de
límite. Cuando esas fueron inconsistentes con la
condición límite, el equipo trabajó para
determinar como esas condiciones límites podrían
ser cambiadas o como la visión estratégica central
en cuestión puede ser cambiada o descalificada de
consideración.
La compañía con CSV se dará a
conocer por su atención a las necesidades de los clientes
con productos "impresos en papel" y soluciones de
soporte complementarias. Nos enfocaremos en mercado de negocios
incluyendo mercados verticales y especiales. Perseguiremos una
posición de liderazgo por
el apalancamiento de nuestra ventaja competitiva en
tecnologías de color y
monocromáticas.
Nuestros canales, compradores y usuarios finales
verán a la Compañía ABC como el proveedor de
elección en términos de satisfacción y valor
al cliente.
El enfoque financiero del equipo administrativo estaba
en el crecimiento de la unidad y sus intereses. Para cada
visión estratégica central alterna bajo
consideración, la compañía ABC evaluó
su habilidad para alcanzar los objetivos de interés
mientras administraban la inversión, ganancia, y flujos de
efectivo al nivel que podrían sustentar sus deseados
índices de crecimiento.
ALINEANDO LA DIRECTRIZ COMERCIAL (BUSINESS
CHARTER)
La directriz de negocios de la Compañía
ABC ha sido informal y no entendida claramente por sus
trabajadores. Ahora, para cada visión clave alternativa,
los miembros del equipo de administración evalúan sus metras de
crecimiento contra las oportunidades de mercado representadas por
sus core business, y sus capacidades para extraer valor de las
nuevas oportunidades de negocios.
TENDENCIAS DEL MERCADO/ALINEANDO LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Los miembros del equipo administrativo analizaron las
condiciones del mercado y sus áreas de
competencias.
Los miembros del equipo administrador consideraron
cuidadosamente "la mina de oro" al
dirigirse hacia el área digital tal como ellos
seleccionaron y refinaron su visión estratégica
central.
TENDENCIAS
TECNOLÓGICAS/ALINEANDO LA ESTRATEGIA
La compañía ABC sabrá para su
atención a las necesidades de cliente con la
"impresión en papel" de los productos y las soluciones el
soporte complementarias
El equipo administrativo de la Compañía
ABC experimentó cambios dramáticos de diferentes
direcciones tecnológicas. El equipo estuvo particularmente
preocupado con la invasión de tecnologías de
impresoras de
tecnologías ink-jet o láser.
Las copiadoras digitales de prestigio y los productos
multifunción de red fueron amenazados para
salir del mercado, como substitutos de un conglomerado de faxes e
impresoras personales en redes de área local.
Con el penetrante uso del e-mail, aplicaciones multimedia y el
Internet, los documentos de los
negocios incrementaron cada vez más su complejidad, con un
alto porcentaje de contenido sen color y la mayoría del
ciclo de vida
del documento cambio a digital.
ALINEANDO LA ESTRATEGIA
DEL PRODUCTO
Abasteciendo a su mercado actual, la
Compañía ABC tiene plataformas de productos que
soportan monocromáticos y color, en red y aisladas, y
comercializar los productos, incluyendo las impresoras de forma,
impresoras de línea, impresoras de página, y
faxes.
Con una ventaja potencial en su tecnología de
impresión a color, el equipo administrativo también
reconoció una oportunidad significante para vender sus
productos a fabricantes de periféricos y PC para reventa
bajo su propia marca.
ABC inició a implementar su visión
estratégica clave para iniciar las siguientes acciones
estratégicas:
Para alcanzar nuestras metas, la iniciativa de
estrategia del producto será establecida por productos
multifuncionales para los mercados de negocios en las
Américas. También, un equipo será encargado
de valorar las oportunidades OEM, definir la estrategia OEM de la
compañía y desarrollar un plan de
implementación.
COMPETENCIAS PRINCIPALES. ALINEANDO LA
CADENA DE
VALOR (VALUE CHAIN)
Con una larga historia de desarrollo y
fabricación de impresoras, los miembros del equipo creen
que la compañía tiene ventajas competitivas
específicas en arquitectura de
impresoras y manipulación de papel.
También consideran que la cultura de su
corporativo fomenta un fuerte compromiso único, tanto a
los objetivos de la compañía y la
satisfacción de sus clientes.
El equipo administrativo eligió implementar la
visión estratégica clave estableciendo los
siguientes objetivos nuevos:
La compañía ABC apalancará e
investirá en el desarrollo de las siguientes capacidades y
competencias principales:
- Fortalecer nuestra tecnología y arquitectura
de impresión para sostener una posición de
liderazgo en color. - Fortalecer la imagen de la marca de la
compañía, promocionar ampliamente el
conocimiento de la marca para sus nuevas
ofertas. - Enfocarse en "la creación de valor hacia el
cliente" incluyendo el feedback en usuarios finales en la
planeación y desarrollo del producto y
ser el líder
en la satisfacción al cliente. - Desarrollar un acercamiento de administración efectiva para alianzas
estratégicas y asociaciones requeridas de
tecnologías de abastecimiento (sourcing) y la entrega de
soluciones a tiempo. - Atraer y retener motivados altamente los empleados
competentes, comprometidos a las metas de la
compañía y muy eficaz para lograr los resultados
y a través de otros.
El ejercicio usando la estructura límite CSV
provee a la Compañía ABC una nueva dirección
estratégica que promete incrementar significativamente sus
ventas y ganancias. Al llevar a la práctica la nueva
visión estratégica clave, la compañía
previó el doble de sus ingresos en 5 años.
Además, este CSV fue creíble, y la estrategia de la
compañía y las iniciativas estratégicas
fueron alineadas alrededor de esta.
Los trabajadores, entendieron claramente la
dirección de la compañía y observaron
acción inmediata por los ejecutivos y los administradores
en suporte de realización de CSV.
"Product Strategy for high Technology Companies".
Chapter two, Aligning Vision and Strategy. McGrath,
Michael E. 2004
Federico Plancarte Sánchez
Master in IT Management
Conferencista y Consultor de Negocios de Base
Tecnológica
,
Formación académica:
1980: Ingeniero en Comunicaciones
y Electrónica – Universidad de
Guadalajara
1990: Especialización en Sistemas
Computacionales – Instituto Tecnológico de
León, León, Guanajuato
2005: Master of Science in Information Technology
Management – Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey, campus Monterrey, con Beca de
Excelencia
Junio de 2004