Indice
1.
Introducción
2. Análisis de la
información sobre puestos: perspectiva
general.
3. Obtención de
información para el análisis de
puestos
4. Aplicaciones de la información
sobre análisis de puestos.
5. El sistema de información
sobre los recursos humanos
6. El equilibrio adecuado entre los
elementos conductuales y la eficiencia.
7. Bibliografía
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva
necesita información sobre los recursos
humanos y las necesidades de su organización.
La actividad del departamento de recursos humanos
se basa en la información disponible respecto a puestos.
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la
productividad
de la
organización.
2. Análisis de la información sobre
puestos: perspectiva general.
Antes de la creación de un departamento de
personal, los
gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los
aspectos relativos al personal. Debido
a su familiaridad con las funciones de las
personas que están a su cargo, los gerentes de
áreas específicas no requieren, por lo
común, sistemas de
información, al menos durante las primeras etapas de
la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se
delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer
información detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa información se debe obtener mediante el
análisis de
puestos, que consiste en la obtención, evaluación
y organización de información sobre los puestos de
una organización. Quien lleva a cabo esta función es
el analista de puestos.
Esta función
tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de
las personas que lo desempeñan.
Si carecen de un sistema adecuado
de información, los responsables de la toma de
decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar
candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto,
ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con
la información sobre el análisis de
puestos son:
- Compensación equitativa y justa.
- Ubicación de los empleados en los puestos
adecuados. - Determinación de niveles realistas de desempeño.
- Creación de canales de capacitación y desarrollo.
- Identificación de candidatos adecuados a las
vacantes. - Planeación de las necesidades de capacitación de recursos
humanos. - Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
- Evaluar la manera en que los cambios en el entorno
afectan el desempeño de los empleados. - Eliminar requisitos y demandas no
indispensables. - Conocer las necesidades reales de recursos
humanos de una empresa.
3. Obtención de
información para el análisis de
puestos
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian
la
organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (personal,
materiales y
procedimientos) y los productos o
servicios que
brinda a la comunidad.
Estudian también los informes que
generan varias fuentes como:
la misma empresa, otras
entidades del ramo, informes
oficiales. Provistos de un panorama general sobre la
organización y su desempeño, se realizan los
siguientes pasos:
Identificación de puestos.
Es una tarea sencilla en una organización pequeña.
En una empresa
grande, es posible que se deba recurrir a la nómina
y a los organigramas
vigentes, o a una investigación directa con los empleados,
supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un
análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
Desarrollo del cuestionario.
Tiene como objetivo la
identificación de labores, responsabilidades,
conocimientos, habilidades y niveles de desempeño
necesarios en un puesto específico.
- Identificación y actualización: se
procede primero a identificar el puesto que se
describirá más adelante, así como la fecha
en que se elaboró la última descripción. Es preciso verificar esta
información para no utilizar datos atrasados
y no aplicar la información a otro puesto. - Deberes y responsabilidades: muchos formatos
especifican el propósito del puesto y la manera en que
se lleva a cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las labores. Los deberes y
responsabilidades específicos permiten conocer a fondo
las labores desempeñadas. - Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe
los conocimientos, habilidades, requisitos académicos,
experiencia y otros factores necesarios para la persona que
desempeñará el puesto. Es vital para proceder a
llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, permite la planeación de programas de
capacitación específica. - Niveles de desempeño: en el caso de muchas
funciones industriales, suelen fijarse niveles mínimos
normales y máximos de rendimiento. Se deberá
recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o
los ingenieros industriales que resulte procedente para
determinar dichos niveles.
Obtención de datos.
El analista debe determinar la combinación más
adecuada de técnicas,
manteniendo en todos los casos la máxima
flexibilidad.
- Entrevistas: el analista visita personalmente al
sujeto que puede proporcionarle información relevante
sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario
general, al cual pueden agregársele preguntas que
abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este
sistema ofrece
máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele
entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto
como a sus supervisores (que se entrevistan después. A
fin de verificar la información proporcionada por el
empleado). - Comités de expertos: aunque igualmente costoso
y lento, el método
de recabar la opinión de un grupo de
expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un
alto grado de confiabilidad. Es especialmente útil
cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es
desempeñado por numerosas personas. - Bitácora del empleado: una verificación
del registro de las
actividades diarias del empleado, según las consigna
él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de
actividades diaria, constituye otra alternativa para la
obtención de información. La verificación
de estas bitácoras no es una alternativa común
para obtener información sobre un puesto, porque
significan una inversión en términos
considerables de tiempo. - Observación directa: este método
resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a
errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de
tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es
recomendable para el análisis de ningún
puesto. - El método ideal: flexibilidad en los procedimientos
y sentido común.
4. Aplicaciones de la
información sobre análisis de
puestos.
La información sobre los diversos puestos puede
emplearse en la descripción de
puestos, para las especificaciones de una vacante y para
establecer los niveles de desempeño necesarios para una
función determinada.
Descripción de puestos:
Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de
trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto
específico. Todas las formas para la descripción de
puestos deben tener un formato igual dentro de la
compañía, para preservar la comparabilidad de los
datos.
- Datos básicos: una descripción de
puestos puede incluir información como el código que se haya asignado al puesto
(clave del departamento, si el puesto está sindicalizado
o no, el número de personas que lo
desempeñan):
Fecha, para determinar si la descripción se
encuentra actualizada o no.
Datos de la persona que
describió el puesto, para que el departamento de personal
verifique la calidad de su
desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas.
Localización: departamento, división, turno (del
puesto).
Jerarquía, para establecer niveles de
compensación.
Supervisor, es la persona que ejerce autoridad
directa sobre el puesto y está vinculada de muchas maneras
con el desempeño que se logre.
Características especiales: régimen de pagos por
tiempo extra,
si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir
disponibilidad para viajar, etc.
Resumen del puesto: después de la sección de
identificación, suele continuarse con un resumen de las
actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el
resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada
responsabilidad se describe en términos de
las acciones
esperadas y se destaca el desempeño.
Condiciones de trabajo: no sólo las condiciones
físicas del entorno en que debe desempeñarse la
labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos
profesionales, la necesidad de viajar y otras
características.
Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las
decisiones sobre personal. Es preciso verificar su
precisión. Esa verificación la puede realizar el
supervisor del analista, el gerente de
departamento en que se ubica el puesto y el gerente de
personal.
Especificaciones del puesto:
La diferencia entre una descripción de puesto y una
especificación de puesto estriba en la perspectiva que se
adopte. La descripción define qué es el puesto. La
especificación describe qué tipo de demandas se
hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona
que desempeña el puesto.
No es frecuente separar enteramente la descripción de la
especificación, resulta más práctico
combinar ambos aspectos.
Niveles de desempeño:
El análisis del puesto permite también fijar los
niveles de desempeño del puesto, con ello se consigue
ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar
alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial
de medición de resultados.
Los sistemas de
control de puestos poseen cuatro características:
niveles, medidas, corrección y retroalimentación.
Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a
partir de la información que genera el análisis del
puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se
toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en
algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva
sirve al empleado como retroalimentación. En algunos
casos, no es la conducta del
empleado la que debe corregirse, sino la estructura
misma del puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un
aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas
correctivas.
5. El sistema de
información sobre los recursos humanos.
Las descripciones de puesto, las especificaciones y los
niveles de desempeño integran la base mínima de
datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la
toma de
decisiones.
Organización de la base de
datos:
Disponer la información para su ingreso en archivos
magnéticos o en papel requiere
en muchos casos el trabajo
coordinado del departamento de personal con el de cómputo.
La base de datos se
organiza con el postulado de que los puestos constituyen una
unidad básica. Cada vez más, los puestos se
organizan en grupos laborales.
Los grupos laborales
son conjuntos de
puestos similares, llamados puestos tipo o
típico.
Diseño de puestos.
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y
la organización.
Dado que la función de los departamentos de personal es
ayudar a la organización a obtener y mantener una fuerza de
trabajo idónea, los especialistas en personal deben poseer
una comprensión profunda de los diseños de
puestos.
El diseño
de un puesto muestra los
requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se
han especificado en cada caso.
La productividad
del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a
cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán
una guía de lo bien diseñado que se encuentre el
puesto. Cuando una ocupación determinada presenta
deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se
presentan fenómenos como alta rotación del
personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes.
Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de
satisfacción personal. Asimismo, no en todos los casos
puede culparse al diseño por la conducta negativa
de las personas que tienen determinada función.
Elementos organizativos del diseño de
puestos:
Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los
puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una
motivación
óptima del empleado y conducen al logro de resultados
óptimos.
La especialización constituye un elemento esencial en el
diseño de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a
efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser más alta.
Éste es un enfoque mecanicista, que procura identificar
todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan
disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y
esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la
identificación de las tareas, se agrupa un número
limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una
especialización en determinadas tareas. Los puestos
especializados conducen a ciclos cortos en el puesto.
El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el
esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los
salarios,
capacitación y tiempo de aprendizaje que
requiere el obrero o el empleado. Esta técnica se utiliza
mucho en operaciones de
ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a
trabajadores sin calificación o sin experiencia en
trabajos industriales. Este enfoque ha cedido el paso a
diseños de puestos elaborados bajo la óptica
del flujo de trabajo y de las prácticas laborales.
Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del
producto o
servicio que
se va a procesar, se puede determinar la línea ideal de
flujo para que el trabajo se
efectúe con eficiencia.
Prácticas laborales. Son los procedimientos adoptados para
el desempeño del trabajo. Pueden originarse en los
hábitos del pasado, en las demandas colectivas, en los
lineamientos de la persona que dirige la empresa,
etc.
Elementos del entorno en el diseño de
puestos:
Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la
habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia.
Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.
Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de
eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad
reales de los empleados que puede proveer el mercado.
Demandas del entorno social. El grado de aceptación de un
empleo es
también influido por las demandas y expectativas del
entorno social. Un diseñador hábil dará a
los puestos que diseña características que lo hagan
deseable.
Elementos conductuales en el diseño de
puestos:
Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los
elementos que mejoren la eficiencia. Los diseñadores de
puestos se apoyan mucho en investigaciones
conductuales con el fin de procurar un ambiente de
trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas
con deseos de satisfacer necesidades de carácter
superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en
puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos.
Estos ámbitos son:
- Autonomía – responsabilidad por el trabajo. Gozar de
autonomía significa ser responsable por la labor
desempeñada. Implica la libertad de
seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta
la responsabilidad individual y la posibilidad de
autoestimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a
niveles pobres de desempeño o apatía. - Variedad – uso de diferentes habilidades y
conocimientos. La falta de variedad puede producir
aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. - Identificación con la posibilidad de seguir
todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es
que no permiten que el empleado se identifique con su tarea.
Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de
responsabilidad y quizá no muestre satisfacción
alguna por los resultados que obtiene. - Significado de la tarea. Este aspecto adquiere
especial relevancia cuando el individuo evalúa su
aportación a toda la sociedad. - Retroalimentación – información
sobre el desempeño. Cuando no se proporciona
retroalimentación a los empleados sobre su
desempeño, hay pocos motivos para que su
actuación mejore.
6. El equilibrio
adecuado entre los elementos conductuales y la
eficiencia.
Aumentar los aspectos conductuales quizás
repercuta en la eficiencia. En este sentido, no existe una
solución unívoca. Los expertos en personal deben
esforzarse por lograr un equilibrio
adecuado entre los elementos conductuales y la
eficiencia.
La productividad y la especialización:
La creencia de que a más especialización
correspondería siempre mayor productividad sólo es
verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace
más especializado, sube también la productividad,
hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se
suspendan los avances en productividad.
La satisfacción y la especialización:
Al principio, la satisfacción tiende a subir con la
especialización. A partir de cierto punto, la
especialización ulterior conduce a un rápido
descenso de la satisfacción.
Los puestos sin especialización requieren períodos
largos de adaptación. La frustración decrece en
tanto aumenta la retroalimentación, cuando se añade
cierto grado de especialización. Cuando la
especialización excede cierto punto, sin embargo, la
satisfacción decrece debido a la falta de
autonomía, variedad e identificación con la
tarea.
La productividad continúa en ascenso sólo si las
ventajas de la especialización sobrepasan las ventajas de
la falta de satisfacción.
Aprendizaje y especialización:
Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la
necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para
aprender a desempeñar un trabajo especializado.
Rotación y especialización:
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los
niveles de satisfacción generalmente asociados con esas
tareas son más bajos. A su vez, este factor puede conducir
a una alta tasa de rotación. Cuando las tasas de
rotación son altas, un nuevo diseño del puesto, con
más atención a los aspectos conductuales,
pueden reducirlas.
Técnicas para el nuevo diseño de
puestos.
El punto central en un nuevo diseño de puestos con
frecuencia es si un puesto específico debe tener
más especialización o no. La respuesta
dependerá de si el puesto se encuentra ya muy
especializado.
El análisis y la experimentación constituyen los
únicos medios para
determinar el punto en el que se ubica un puesto
determinado.
Especialización insuficiente:
Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos
no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la
simplificación de las labores. Las tareas de un puesto
pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan
esenciales se identifican y eliminan con el fin de diseñar
puestos que incluyan menos tareas.
El riesgo de la
simplificación estriba en producir aburrimiento, errores e
incluso accidentes.
Este problema tenderá a producirse con más
frecuencia en proporción directa al grado de
preparación académica que tenga la fuerza de
trabajo. A mayor grado de educación,
corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como
manifestación grave.
Especialización excesiva:
A medida que la educación se
extiende a clases populares y suben los niveles de vida, los
trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos
industriales repetitivos y monótonos resultan cada vez
menos atractivos. A fin de incrementar la calidad del
entorno laboral, se
pueden emplear varios métodos.
Las técnicas
utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
- Rotación de labores. Consiste en asignar
tareas cambiantes. Los puestos no cambian en sí mismos,
son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la
monotonía del trabajo muy especializado, porque requiere
el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con
cautela esta técnica, ya que no mejora los puestos en
sí mismos. La relación entre tareas, actividades
y objetivos
continúa sin cambiar. Debe ponerse en práctica
sólo después de haber considerado otras
técnicas. - Inclusión de nuevas tareas. Mediante esta
técnica se incrementa el número y la necesidad de
las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la
monotonía mediante la expansión del ciclo del
puesto y apela a una gama más amplia de habilidades del
empleado. - Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado
de nuevas fuentes de
satisfacción, esta técnica incrementa los niveles
de responsabilidad, autonomía y control. La
inclusión de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas
labores a las que ya se desempeñaban. En el proceso de
enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de
planeación y control. A
la técnica de inclusión de nuevas tareas se le
puede describir como una expansión del nivel de
ejecución. El uso de técnicas de enriquecimiento
del puesto constituye un recurso al que siempre se puede
apelar. Las críticas hechas más frecuentemente
destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos
sindicalizados, el costo de diseñarla y ponerla en
práctica y los escasos datos de que se dispone
actualmente para prever sus efectos a largo plazo.
También se señala que esta técnica no es
suficientemente radical.
Resumen de ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, de William B. Wether, Jr. –
Heith Davis, editorial Mc. Graw Hill
Autor:
María Cristina Pérez
Carrera: lic. En relaciones industriales
Universidad valle
del bravo
Materia:
recursos humanos