Indice:
Introducción
Reseña Histórica
Definición
Formación De Equipos
Rol Del Líder – Mentor En El Trabajo
En Equipo
Desarrollando Equipos
Técnicas De Trabajo En Equipo
Las Ventajas Del Trabajo En Equipo
Estrategias Que Fomentan El Trabajo En
Equipo
Requisitos Para El Trabajo En Equipo
¿Por Qué Fallan Los
Equipos?
Siete Ideas De Fuerza Para Pensar
El Management Del Tiempo En El Trabajo En
Equipo
El Trabajo En Equipo En Las Organizaciones
Actuales
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografia
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de
reducir costos, llevaron
a las empresas a pensar
en los equipos como una forma de trabajo habitual.
Alcanzar y mantener el éxito
en las organizaciones
modernas requiere talentos prácticamente imposibles de
encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de
las organizaciones,
más planas y con menos niveles jerárquicos,
requieren una interacción mayor entre las personas, que
sólo puede lograrse con una actitud
cooperativa y
no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo llegó de la
mano de propuestas como Calidad Total,
sistemas
integrados de gestión, reingenierías y procesos de
cambio, el
premio Nacional a la Calidad, programas de
integración regional, y otras que requieren
la participación e interrelación de diversos
sectores funcionales de las empresas.
I. RESEÑA HISTÓRICA.
Mirando un poco hacia atrás…..
Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo,
el pensamiento
sobre las organizaciones
fue dominado por el movimiento del
Management científico, caracterizado por el trabajo de
Taylor,
Fayol,
etc.Dichos autores clásicos se contentaron con una
concepción de la
motivación en la que está quedaba reducida a la
mínima expresión. Se inspiraron, en efecto, en el
principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas
liberales, según el cual los hombres trataban de obtener
el máximo placer a cambio de un
mínimo esfuerzo.
Aplicando al mundo de trabajo, este principio
llegó a una concepción de la naturaleza humana
que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por
el trabajo por
el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para
obtener un salario
(incitaciones económicas) que les permita satisfacer
ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y
carecen de interés
por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una
estricto control de su
comportamiento. Por tanto, es una motivación
económica la que empuja a los hombres a
trabajar.
[HAWTHORNE] Hacia el año 1925, surge la escuela de
Relaciones
Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en
la
administración: motivación, liderazgo,
comunicación, organización informal, etc. Ya no solo se
habla de autoridad,
jerarquía, o racionalización de trabajo.
La experiencia de Hawthorne confirmó que las
recompensas económicas no son la única motivación
del hombre, sino
existen otros tipos de recompensas: las sociales,
simbólicas, y no materiales.
Dicha escuela puso
relieve que
los hombres en situación de trabajo no se encuentran
aislados los unos de los otros, sino que están unidos
entre sí por relaciones, particularmente en los marcos de
los grupos.
Desde este punto de vista, los hombres tienen
necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar
donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de
pertenecer a los grupos, los
hombres son sensibles a las incitaciones, normas,
consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas
incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales
capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones
económicas. De esta forma se pasa del concepto del homo
economicus (escuela
clásica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea
central de esta escuela es la resolución de problemas de
funcionamiento de la
organización a partir de la mejora de la RRHH (la
relación de subordinación entre otras) y la
utilización de grupos para movilizar las energías y
canalizar los comportamientos en la dirección deseada.
Diversas circunstancias históricas como la
evolución del trabajo, la
sindicalización, etc. contribuyeron a hacer cada vez
más problemático el control de lo que
seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha
desarrollado una psicología
social que esta centralizada principalmente en lo que hace a
la
motivación y al liderazgo.
II. DEFINICIÓN
Toda organización es fundamentalmente un equipo
constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta,
el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de
trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de
trabajo.
De aquí surgen dos conceptos importantes de
aclarar : equipo de trabajo y trabajo en
equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto
de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades
y competencias
específicas, para cumplir una determinada meta bajo la
conducción de un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la
serie de estrategias,
procedimientos
y metodologías que utiliza un grupo humano
para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en
equipo, nos pareció apropiado adoptar las
siguientes:
- " Número reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propósito, un
objetivo de
trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Katzenbach y K. Smith.
- "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una
tarea para alcanzar resultados".
Fainstein Héctor.
Características del trabajo en
equipo:
- Es una integración armónica de funciones y
actividades desarrolladas por diferentes personas. - Para su implementación requiere que las
responsabilidades sean compartidas por sus
miembros. - Necesita que las actividades desarrolladas se
realicen en forma coordinada. - Necesita que los programas que
se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
requiere su tiempo, dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeño armónico de su
labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado
trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con
un proceso de
creación de una visión del futuro que tenga en
cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia
racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el
apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son
esenciales para poner en práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación,
tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las
barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada
retroalimentación.
Existencia de un ambiente de
trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la
participación de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
III. FORMACIÓN DE EQUIPOS
Cinco cuestiones a considerar en la formación de
equipos a la hora de poner en práctica propuestas de
aprendizaje
colaborativo en la formación de equipos de
trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el
desarrollo del
aprendizaje colaborativo. El aprendizaje
colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de
propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en
equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario
establecer previamente la diferencia entro grupo y
equipo. Señala que un grupo es "un
conjunto de personas que se unen porque comparten algo en
común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como
el deseo de subir a un ómnibus. En cambio,
señala Ledlow, un equipo es "un grupo de
personas que comparten un nombre, una misión,
una historia, un
conjunto de metas u objetivos y de
expectativas en común". Para que un grupo se transforme en
un equipo es necesario favorecer un proceso en el
cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
siguientes conceptos:
Cohesión .- Asignación de roles y normas.
- Comunicación.
- Definición de objetivos.
- Interdependencia.
Cohesión .La cohesión Se refiere a la
atracción que ejerce la condición de ser miembro de
un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que
ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros
se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen
asignada una tarea, el concepto se puede
plantear desde dos perspectivas: cohesión social y
cohesión para una tarea. La cohesión
social se refiere a los lazos de atracción
interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La
cohesión para la tarea se relaciona con el modo en
que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para
permitir un desempeño óptimo. Existen
actividades para la formación de grupos con un componente
de diversión o juego que
pueden ser de gran utilidad para
promover la cohesión social. Algunos ejemplos son:
diseñar un logotipo u otro clase de identificación
del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o
promover actividades que revelen las características en común de los
integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas,
resulta útil realizar actividades que permitan a los
miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades,
fortalezas y debilidades.
La asignación de roles y normas Con el
transcurso del tiempo, todos los
grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque
esto no se discuta explícitamente. Las normas son las
reglas que gobiernan el comportamiento
de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente
definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.
Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades
los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas
por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar
actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y
normas del grupo para garantizar su apropiación por parte
de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a
los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un
"código
de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren
que los alumnos identifiquen cuáles son los roles
necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de
distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el
desarrollo de
cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la
comunicación. Se pueden realizar actividades en donde
se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren
realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los
demás y dar y recibir información.
La definición de objetivos
Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos
en común en relación con el trabajo del
equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles
son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a
los grupos recién formados la tarea de definir su misión y
sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos
son una de las propiedades definitorias del concepto
"equipo".
La interdependencia positiva El aprendizaje
colaborativo se caracteriza por la interdependencia
positiva entre las personas participantes en un equipo,
quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como
del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan
unos a otros y cada estudiante aprende de los demás
compañeros con los que interactúa día a
día. Para que los integrantes tomen conciencia y
experimenten lo que significa la interdependencia, algunos
docentes sugieren poner en práctica un ejercicio
denominado "Supervivencia en una isla" en el que los
compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los
elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla
desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo
análisis de modo grupal. En general, los
ranking grupales suelen ser más precisos que la
mayoría de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran
utilidad para
pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en
equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las
partes".
Condiciones que deben reunir los miembros del
equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son
parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol
sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que
reunir las siguientes características:
1. Ser capaces de poder
establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los
demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de
crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los
objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación,
optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la
superación.
IV. ROL DEL
LÍDER –
MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO
El líder
es el que moldea o da forma a la estructura de
cada grupo. Con su conducción el líder
puede o no formar grupos de personas que funciones como
EQUIPO DE TRABAJO.
El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS,
gobierna con éxito
el grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa
personas para realizar una tarea.
El buen líder con su accionar desarrolla equipos de
trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad,
motivación y confianza que todo ser humano necesita para
creer y emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de
trabajo es la determina la eficiencia de
una
empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo
perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de
pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se
mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces
en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad
mutua entre el líder y seguidores.
¿Cómo liderar? ¿Cómo
conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer
una empresa
eficiente?
Ese es el desafío de los empresarios. Con su
emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones
determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer
se transforman en modelos
empresarios.
¿ Qué tipo de líder es el
mejor?
La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE
ELIJA".
Patrones de conducta de los
líderes de equipo
Un líder de equipos de
trabajo debe ser una persona
tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea.
Su comportamiento
debe responder a las siguientes pautas:
Iniciación: el líder inicia,
facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.
Calidad de socio: el líder se mezcla con el
grupo, interactúa e intercambia servicios
personales con los miembros.
Representación: el líder
defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del
grupo y actúa en nombre de éste.
Integración: el líder
subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable,
reduce los conflictos y
promueve al ajuste individual al grupo.
Organización: el líder
estructura su
propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre
ellos en realización de las tareas.
Dominio: el líder limita el
comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma
decisiones y expresa opiniones.
Comunicación: El líder
suministra y obtiene información de los miembros, y muestra
conocimientos de cualquier materia
relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el líder expresa
aprobación o desaprobación de la conducta de los
miembros del grupo.
Producción: El líder fija
niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en
cuanto a su rendimiento.
El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de
su equipo en cada dimensión de su actividad.
V. DESARROLLANDO
EQUIPOS
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa
moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de
empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que
están involucrados. Todos necesitan saber que están
en el equipo por una razón en particular y que su
contribución es vital. La gente joven y/o tímida
podrían tener que ser convencida para
participar.
Un problema común en equipos técnicos es
el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la
persona mas
inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un
cañón suelto (ellos piensan que tienen una mejor
forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica
Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador
tiene que asumir un papel
autoritario y decirle al técnico como se supone que debe
hacerse el proyecto.
Para mover a un equipo, haga que los participantes
documenten sus ideas y estrategias para
crear el producto
final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y
llegar a un plan
común.
Una vez que el plan esté
establecido, es importante mantener a todos involucrados en un
continuo flujo de información. Uno o mas de estas técnicas
puede ser usada para mantener al equipo
VI. TÉCNICAS DE TRABAJO EN
EQUIPO
Las técnicas
son:
- Los procedimientos
para luego de identificado el problema, buscar las soluciones,
optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas
adecuada. - Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe
trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la
consecución de los objetivos a lograr. - Las maneras, procedimientos
o medios
sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del
equipo. - Los medios o los
métodos
empleados en situaciones grupales, buscando la
interacción de todos los miembros de un equipo a fin de
lograr los objetivos propuestos.
Descripción de las principales técnicas.
- TÉCNICAS EXPLICATIVAS
Se distinguen porque el conductor o algunos
especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La
intervención del individuo es mínima.
1- TÉCNICA INTERROGATIVA O DE
PREGUNTAS.
- Objetivos
- Establecer comunicación en tres sentidos
(Conductor – Equipo; Equipo – Conductor y Dentro del
Equipo). - Conocer las experiencias de los individuos y explorar
sus conocimientos. - Intercambiar opiniones con el equipo.
- Detectar la comprensión que se va teniendo
sobre el tema. - Evaluar el logro de los objetivos.
b) Descripción
En esta técnica se establece un diálogo
conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y
respuestas que se formulan dentro de la sesión. Dentro del
interrogatorio existen dos tipos de preguntas:
Informativos o de memoria
Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser
analíticas, sintéticas, introductivas, deductivas,
selectivas, clasificadoras, valorativas, críticas y
explicativas.
c) Ventajas
- Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el
raciocinio haciéndoles comparar, relacionar, juzgar y
apreciar críticamente las respuestas. - Sirve de diagnóstico para saber el
conocimiento individual sobre un tema nuevo. - Permite ir evaluando si los objetivos se van
cumpliendo.
- Propicia una relación conductor-equipo
más estrecha.
- Permite al conductor conocer más a su
equipo.
d) Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para
calificar.
e) Recomendaciones
- Prepare las preguntas antes de iniciar la
sesión, no las improvise. - Formule preguntas que no sean tan fáciles ni
tan difíciles como para que ocasionen desaliento o
pérdida de interés. - Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las
que puedan ser contestadas con un SI o con un NO. - Utilice los refuerzos positivos.
- Corrija inmediatamente las respuestas
erróneas.
2- MESA
REDONDA.
a) Objetivos
- Que el individuo aprenda a expresar sus propias
ideas. - Que el individuo aprenda a defender su punto de
vista. - Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripción
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a
6), un moderador y un auditorio. Puede haber también un
secretario, que tendrá la función de
dar un reporte por escrito de la discusión y lo más
importante sobre las conclusiones a las que se llegó. El
grupo, el moderador y el auditorio tendrán que haber
investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que
habrán estudiado más a fondo serán los
miembros del grupo seleccionado. El moderador tendrá como
labor dirigir la polémica e impedir que los miembros se
salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los
integrantes de la mesa redonda
para coordinar el programa, dividir
el problema general en partes adecuadas para su exposición
asignándole a cada uno un tiempo determinado y preparar el
plan de
trabajo. La forma de discusión es de tipo
conversación (no se permiten los discursos).
La atmósfera puede ser
formal o informal. No puede haber control completo
por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar
las preguntas e instrucciones.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista,
diferentes hechos diferentes actitudes
sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos
controvertidos.
c) Ventajas
- Enseña a las personas a discutir, escuchar
argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar
opiniones ajenas. - Enseña a los conducidos a defender sus propias
opiniones con argumentos adecuados y con una exposición lógica y coherente. - Es un intercambio de impresiones y de
críticas. Los resultados de la discusión son
generalmente positivos.
- Es un excelente método
para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de
cortesía y espíritu de
reflexión. - Permite al conductor observar en sus conducidos
participación, pensamiento
y valores. - Permite recolectar gran cantidad de
información, ideas y conocimientos. - Estimula el trabajo en equipo.
d) Desventajas
- Como los resultados no son inmediatos, dan la
sensación de que es una pérdida de tiempo y que
se fomenta la indisciplina. - Exige mucho tiempo para ser llevada a
cabo. - Requiere un muy buen dominio del
equipo por el conductor. - Si no es bien llevada por el moderador, puede ser
dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se
escucha. - Sólo sirve para pequeños
equipos. - Es aplicable sólo cuando los miembros del
equipo tengan conocimientos previos acerca del
tema.
e) Recomendaciones
- Se deben de tratar asuntos de actualidad.
- Se les debe de dar la bibliografía sobre el
tema. - Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las
personas estén bien preparadas.
3- SEMINARIO.
a) Objetivos
- Enseñar a sistematizar los hechos observados y
a reflexionar sobre ellos. - Intercambiar opiniones entre lo investigado con el
especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
– Al análisis de los hechos.
– A la reflexión de los problemas
antes de exponerlos.
– Al pensamiento
original.
– A la exposición
de trabajos hechos con órdenes, exactitud y honestidad.
b) Descripción
Generalmente en el desarrollo de
un seminario se
siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y
circunstancias de la enseñanza; sin embargo son tres las formas
más comunes en el desarrollo de un seminario.
El conductor señala temas y fechas en que los
temas serán tratados,
señala la bibliografía a usar para seguir el
seminario.
En cada sesión el conductor expone lo fundamental
del tema y sus diversas problemáticas.
Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y
estudios sobre dicho tema, y se inicia la
discusión.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente
aclarada, el conductor presentará su ayuda u
orientará a nuevas investigaciones a
presentar y discutir en una nueva reunión.
Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los
conducidos con la ayuda del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que
contar con la preparación y el aporte en cada uno de los
temas de cada uno de los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los
conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, según
lo prefiera el equipo; indica la bibliografía, da la norma
de trabajo y fija las fechas de reuniones del
seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma
individual o por un representante del equipo, la temática
que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusión
acerca de ella.
El conductor actúa como moderador, y así
van presentándose los diferentes equipos en que fue
dividido el tema.
En este caso de seminarios más avanzados
(generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre
especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades;
es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporación
de otras personas, siempre que estén interesadas y
preparadas para participar.
Cada especialista, en su sesión previamente
fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e
inicia la discusión en que intervienen todos.
El mismo especialista actúa como
moderador.
El resto del trabajo se efectúa de la misma forma
en que los casos anteriores.
La técnica de seminario es más formativa
que informativa pues capacita a sus miembros para la investigación y para el estudio
independiente.
- Ventajas
- Es muy útil para el estudio de situaciones o
problemas donde no hay soluciones
predeterminadas. - Favorece y desarrolla la capacidad de
razonamiento. - Despierta el espíritu de investigación.
d) Desventajas
- Se aplica sólo a equipos
pequeños.
e) Recomendaciones
- Se recomienda su uso en preparatoria y profesional
para fomentar el espíritu de investigación. - Se recomienda elegir muy bien a los
expositores.
4- ESTUDIO DE CASOS.
a) Objetivos
- Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina
estudiada en situaciones reales. - Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.
- Llevar a la vivencia de hechos.
- Habituar y analizar soluciones
bajo sus aspectos positivos y negativos. - Enseñar al miembro a formar juicios de
realidad y valor.
b) Descripción
Es el relato de un problema o un caso incluyendo
detalles suficientes para facilitar a los equipos el análisis. El caso debe de ser algo que
requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado.
Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada,
en proyección luminosa o una grabación. Los casos
deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos
análogos a los reales.
c) Ventajas
- El caso se puede presentar en diferentes
formas. - Puede asignarse para estudio antes de
discutirlo. - Da oportunidades iguales para que los miembros
sugieran soluciones. - Crea una atmósfera propicia para intercambio de
ideas. - Se relaciona con problemas de la vida
real.
d) Desventajas
- Exige habilidad para redactar el
problema. - El problema no puede tener el mismo significado para
todos los miembros. - Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho
tiempo. - Exige una dirección muy hábil.
e) Recomendaciones
Explicar los objetivos y tareas a
desarrollar.
- Distribuir el material.
- Propiciar que todos los participantes entreguen
conclusiones o soluciones. - Procurar que sea el conductor quien clasifique el
material recolectado y lo prepare para la
discusión.
5- FORO.
a) Objetivos
- Permite la libre expresión de ideas de todos
los miembros del equipo. - Propicia la integración, el espíritu
crítico y participativo.
b) Descripción
El foro se lleva
casi siempre después de una actividad (película,
teatro, simposio, etc.).
El moderador inicia el foro explicando con
precisión el tema o problema a tratar, señala las
formalidades a las que habrán de ajustarse los
participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta
concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e
invita al auditorio a exponer sus opiniones.
c) Ventajas
- Se propicia la participación de todos los
miembros del equipo. - Se profundiza en el tema.
- No requiere de materiales
didácticos y planeación exhaustiva. - Son útiles para el estudio de situaciones
donde no hay soluciones predeterminadas. - Desarrolla la capacidad de razonamiento.
d) Desventajas
- No es útil cuando el equipo no está
preparado para dar opiniones. - Se puede aplicar sólo a equipos
pequeños.
e) Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien
solicite la palabra. Procurar mantener una actitud
imparcial, por parte del moderador para evitar
desviaciones.
VII. LAS
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
- Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo
gente con formas de pensar y actuar semejantes están
equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas
distintas. - Cada uno de los miembros del equipo debe aportar
ideas diferentes para que las decisiones de carácter
intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando hay
diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones
más creativas. - Es algo similar a un equipo de futbol o
voleibol. Cada
uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o
matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energías
hacia la consecución de un mismo objetivo. - No hay lugar para el intolerante
VIII. ESTRATEGIAS
QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO
Entregar toda la
información para que el equipo funcione:
Debe brindarse toda la información requerida, o
indicar dónde o con quién hablar para obtenerla.
La información debe ser siempre fidedigna y
útil.
Generar un clima de trabajo
agradable:
Incluye tanto aspectos físicos como
psicológicos.
en los físico es importante que el lugar en
donde se funcione sea relativamente cómodo, sin
interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo.
Como lo usual es que los equipos se reúnan para
compartir los avances individuales, es importante que exista
una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar
lo que han hecho y estimular, de esa manera, la
discusión grupal.
en lo psicológico, se deben emplear las
habilidades de comunicación interpersonal – es decir,
atención, respeto y
comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones.
También es importante recompensar los avances, tanto
individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente
la satisfacción: "Ese es un buen trabajo",
"estamos avanzando más rápido de lo que
suponía".
Definir claramente los
tiempos para lograr la tarea:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una
manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la
clara definición de plazos para cada tarea. Es
recomendable recordar a tiempo los días de
reunión y las fechas de término de los plazos,
así como lograr que todos estén de acuerdo en los
días y horas de tales reuniones.
IX. REQUISITOS
PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Si se logra cumplir el desafío de motivar y
comprometer a los socios en la
organización, surge un nuevo desafío: que su
ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y
estimulante.
buenas COMUNICACIONES
INTERPERSONALES.
El papel de
todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un
clima en el
cual la
comunicación sea fluida, que se escuche a los otros
y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto
entre las personas, que se dé un nivel mínimo de
real comprensión por el otro y que haya algún
grado de afecto entre los integrantes.
equipo concentrado en la
tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se
concentre en la tarea y aparezca la creatividad
individual, y de todo el grupo, en función
de lo programado.
definir la
organización del equipo.
Deben delimitarse las funciones que
cumplirá cada persona, dar a
conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la
dirección y quién la
ejercerá y establecer un calendario de reuniones.
Además, se debe respetar las funciones
específicas de cada uno de los miembros.
establecer la
situación, tema o problema a trabajar.
Es necesario establecer claramente la
situación, tema o problema en el cual se va a trabajar;
preparar un programa
objetivo, con una clara y precisa definición de
objetivos y con metas alcanzables.
interés por
alcanzar el objetivo.
Debe haber interés
por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en
éste, considerando las motivaciones de cada miembro del
grupo.
Crear un clima
democrático.
Es importante lograr un clima democrático
propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin
ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a
ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa
rechazar a la persona.
ejercitar el consenso en
la toma de
decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos,
se obtiene el máximo de información antes de
decidir, y los integrantes se convencen con argumentos
más que con votaciones.
disposición a
colaborar y a intercambiar conocimientos y
destrezas.
El último requisito que es importante lograr
para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la
disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y
destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que
cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y
esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee
para que los demás también lo
aprendan.
X. ¿POR
QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?
Una encuesta,
arrojó las razones por las que el trabajo en equipo
fracasa en muchas oportunidades. Las principales
fueron:
- Metas no claras
Toda meta tiene el propósito de definir un
objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde
está es más fácil llegar hacia él.
Pero, en equipos las metas cumplen una función
adicional.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la
energía de cada miembro de un equipo en una sola
dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se
cohesionan y no se incrementa el desempeño del
equipo.
Los equipos se establecen cuando existen una meta
completa y compartida.
- Falta de soporte de las Gerencias
Estamos acostumbrados a estructuras
verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de
trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver
problemas que abarcan muchas áreas y
departamentos.
El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en
la empresa.
Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito
únicamente si las cabezas de la organización
están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.
Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y
pensar todos como un solo territorio: la
empresa.
- Liderazgo no efectivo de equipos
Los miembros de equipos recién formados son como
los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten
incómodos porque están acostumbrados a trabajar
solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta
etapa del equipo – que suele durar entre seis meses y un
año – el líder debe ser directivo y demostrar
fuerza para
resolver conflictos,
trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los
miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben
un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones.
Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y
cambiarlo a uno participativo.
El líder debe variar su estilo de liderazgo de
acuerdo al grado de madurez del equipo.
- Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver únicamente
nuestras diferencias e individualidades.
Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y
diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser
únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar,
en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El
individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la
empresa, y por
eso es muy dificil de romper.
Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar
únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma
contribuiremos a formar un verdadero equipo
¿Cómo prevenir los problemas en el
equipo?
No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe
enfrentar hablando con el equipo.
Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que
es muy importante la unión del mismo. Por eso se necesita
reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de
los problemas y resolverlos creativamente.
¡El éxito de trabajo en equipo es
responsabilidad de todos los que lo conforman!
Por lo tanto:
Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el éxito
Henry
Ford.
XI. SIETE IDEAS DE
FUERZA PARA
PENSAR
IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA
MODA. LA
CALIDAD
TAMBIEN.
El trabajo en equipo se ha convertido, en los
últimos años, en uno de los caballitos de batalla
de los "gurús" de la administración, junto con la reingeniería
de procesos, la planeación
estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que
la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces
no usa.
Esta es una de las razones del fracaso de muchas
iniciativas en las empresas.
Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere
rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever
las acciones
necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.
El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las
dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una
herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.
IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD
REQUIERE MOTIVACION.
En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae
en el error de suponer que las personas que forman parte del
equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos:
"este equipo es un relojito", o como es conocido en el
ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos
argentinos se lo denominó "la máquina".
Mas allá de la connotación popular que el
término tiene mi planteo es que las personas,
afortunadamente, no somos máquinas y
como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es
trabajar en equipo y de lo que es calidad.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de
hoy se pasa a una cultura de
equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es
mas una ilusión y un riesgo para las
organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir
con entusiasmo la propuesta, piensan "otra más, y van
…", y se desmotivan con razón.
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la
calidad interna y externa siempre y cuando se definan
adecuadamente los límites y
los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por
equipos, y de cómo lograrlos.
Puede haber equipos "máquina" en la cual la
verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados,
eficiencia y
mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos
resultados para la organización y no para sí mismos
por lo que no habría una articulación entre
satisfacción individual y calidad
organizacional.
En otros términos, los equipos no son máquinas.
Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con
mayúscula.
IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN
HACIÉNDOSE
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es
que no son un producto
terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se
deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de
una compleja interacción entre personas que coexisten en
el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las
veces).
Estas personas tejen una red compleja, una trama
vincular que tiene, como todo proceso de
interacción humana, sus altibajos, sus movimientos
pendulares, sus atracciones y sus rechazos.
Es por eso que el trabajo en equipo está siempre
haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y
también es una de las bases para realizar un proceso de
mejora continua, de mejora de la calidad.
IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE
O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA
CALIDAD.
Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo
lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros
integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a
la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto
sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo
nivel de productividad.
La permeabilidad del equipo, medida en términos
del estilo de gestión
de su conductor o de la interacción de los integrantes es
un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta
forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y
calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos
conformados por distintos niveles jerárquicos, como
también para equipos autodirigidos.
El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus
tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en
ellas. El fomento de la creatividad,
el empowerment, son
dos de las herramientas
mas significativas del tránsito de los equipos hacia una
performance de mejor calidad.
En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de
los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un
progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también
aprender cómo aprende.
La concepción de Calidad que cada integrante
tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para
el
aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar
incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un
ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas,
mejorar los criterios de calidad, aprender.
IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE
CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA
DIRECCION.
En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una
obviedad. Sin embargo, se ha observado en la práctica, una
falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de
formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se
enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la
gestión gerencial.
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no
sólo con palabras. El miedo, la inseguridad,
la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los
procesos organizacionales. En los procesos de análisis
organizacional salen a la superficie después de bastante
tiempo, son la principal limitación vincular en los
niveles intermedios o inferiores de la
pirámide.
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver
con la necesidad de políticas
claras y relativamente estables combinadas con las
pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de
la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el
trabajo.
IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO
MISMO.
En este mundo organizacional donde todo parece tener que
ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que
se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina
la productividad
organizacional. Y uno también es un ser humano, así
que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno
mismo.
Esta es una de las Ideas Fuerza
más difícil de implementar. El Capital
Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser
medido en términos de conocimientos y económicos,
resulta determinante para la gestión. No parece ser
casualidad que su enunciación como tal corresponda
sólo a los últimos años.
Estas ideas fuerza son escritas con el propósito
de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo
que en procesos con máquinas,
etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en
la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la
Calidad. La Calidad es para uno … y entonces para los
otros.
IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN
LA CALIDAD.
Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas
anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a
mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer
cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de
Calidad.
La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en
la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de
formación de equipos de trabajo es un proceso signado por
éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como
comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse
con los otros y con los objetos, requiere un proceso de
aprendizaje permanente.
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando
con los años, los compañeros con quienes trabajamos
no son clones, son distintos (por suerte) y también
cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones
tienen ciclos vitales, crisis,
etc.
Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo
ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen
solos.
XII. EL MANAGEMENT
DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO
A menudo percibimos de manera equivocada la
índole de los problemas relativos al tiempo porque no
analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que
uno piensan que son; existe una dificultad: ¿ cómo
podemos percibir con precisión el uso que damos al tiempo?
Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en
parte lo está, pero el resto en gran medida se halla bajo
nuestro gobierno.
Ningún problema se puede resolver sino está bien
definido.
Practicar un análisis de tareas y tiempos del
equipo puede ser sumamente útil. Nos ayudará a ver
en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si
existe duplicación de esfuerzos, y a reflexionar sobre
como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las
acciones del equipo.
Análisis de Tiempo y Tareas del
equipo
Este análisis está destinado a mejorar
ambos. El propósito es que todos sus integrantes se
dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar
la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevará
la moral
colectiva y la productividad. Se divide en seis
etapas.
- Comenzar el análisis formulando preguntas
fundamentales:
- ¿ Qué tratamos de
conseguir? - ¿ Qué es lo importante y que es lo
secundario? - ¿ De que podemos prescindir sin correr
ningún riesgo? - ¿ Qué niveles de calidad se puede
alcanzar a las diversas funciones? - ¿ Qué se puede simplificar o
racionalizar?
Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas,
pues de lo contrario se avanzará a ciegas
- solicitar a los integrantes del equipo que enumeren
todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta lista
inicial incluirá todo de modo que se les
solicitará que la completen a la siguiente semana con lo
que puedan haber recordado que faltaba. - Combinar todas las listas individuales preparando una
lista general de tareas: esta lista mostrará las
tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los
integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar
todo lo que no sea útilLlevar la lista de registros
semanales requiere la cooperación del equipo, que se
puede obtener fácilmente con tal de que el
Líder participe activamente en el ejercicio. La
finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no
encontrar culpables. - Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a
cada tarea a partir de la lista de tareas se creará una
matrix de registros de
tiempo. - Al final de la semana confeccionar una matrix general
de tareas y tiempos para el equipo completo. - Entregar a todos los miembros del equipo una copia
del informe
final: se pedirá que la revisen con cuidado y luego se
reúnan para intercambiar sugerencias sobre el modo de
mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar el debate en lo
que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace,
cuanto tiempo exige y cual es el valor de lo
producido. Este es el meollo del análisis.
El análisis de tiempos y tareas de trabajo en
equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como
corresponde, nunca deja de señalar posibles vías
para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar
tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas
las etapas, se hace relativamente simple realizar mas adelante
los cambios sobre los que hubo acuerdo.
Por donde hay que empezar
Establecer una eficaz administración del tiempo en equipo no es
sencillo. Exige modificar ciertos hábitos, y esto puede
significar una dura tarea, no se logra únicamente
impartiendo órdenes. Entonces ¿cuál es la
clave?. La autodisciplina .
La disciplina es
el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier
cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o
no nos guste. La
administración del tiempo en equipo se basa en
decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en
atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo.
La disciplina no
sólo es indispensable para establecer una buena
edministración del trabajo en equipo, sino también
para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente
disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es
apenas el fruto de una percepción
subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes
negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el
tiempo.
La disciplina es lo que diferencia el éxito del
fracaso.
Los que tienen éxito hacen todo ello porque saben
que solo así alacanzarán sus objetivos; en otras
palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los
fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como
inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que
quieren.
Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los
miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el
cambio casi siempre provoca presión.
Bastará echar un vistazo a lo que se deja atrás al
asumir el enfoque de la
administración del tiempo del trabajo en
equipo.
La modalidad tradicional provoca lo
siguiente:
- Genera confusión y falta de
confianza. - Crea la sensación de no ser
escuchado. - Fomenta el control burocrático del trabajo en
la oficina. - Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos mas
importantes. - No permite que la gente tenga ideas claras acerca de
la calidad de su propio trabajo. - Hace que los jefes se atribuyan todo el mérito
por las ideas ajenas. - Trivializa las tareas hasta privarlas de
sentido.
Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir,
bastará comparar esta lista con la de las posibilidades
que ofrece la administración del tiempo de trabajo en
equipo, que normalmente:
- Fomenta la responsabilidad y confianza
mutua. - Convierte en imperativo escuchar las ideas y
opiniones de todos. - Permite a los miembros del equipo resolver problemas
de forma colectiva. - Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un
clima de aliento, apoyo y aprobación. - Exige claridad en lo referente a los objetivos, las
directrices y los resultados mensurables. - Brinda retroalimentación.
- Establece la
comunicación bilateral como parte de la estructura
de trabajo. - Apunta a la asignación óptima del
tiempo para todos. - Mejora rápidamente el espíritu de
grupo, las relaciones personales y la
productividad.
Aquí no se trata de una lucha entre dos enfoques,
sino de una elección evidente entre influencias positivas
y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el
éxito, en tanto que la antigua modalidad de
relación entre jefes y sus subordinados llegan al
fracaso.
XIII. EL TRABAJO
EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
1. Diseño
de las organizaciones basadas en equipos de trabajo
("teamwork")
2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar
actuales y futuras demandas
3. Formación y desarrollo ("team-building") de
equipos eficientes
4. La participación y el "empowerment" en
el trabajo en equipo
5. Dirección eficaz de equipos de
trabajo
6. Modalidades de equipos de trabajo
7. El trabajo en equipo y el desarrollo
organizacional
Nuevas tecnologías aplicadas al trabajo en
equipo
- La aplicación de tecnologías
informáticas y el empleo de
software para
el trabajo en grupo ("groupware") - La utilización de medios
audiovisuales y su aplicación a las comunicaciones múltiples (teleconferencia
y videoconferencia) - El trabajo en red
("networking") - Aplicaciones de las nuevas
tecnologías - Impacto de las nuevas
tecnologías en los equipos de trabajo.
- Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.
- Los componentes del equipo deben ser capaces de:
gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario
además de participar en las actividades del equipo;
alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento
para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el
proceso de toma de
decisiones comunicándose eficazmente para negociar
las diferencias individuales.
- ¿Qué beneficios tiene trabajar en
equipo?
Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para
que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se
quiere lograr, reconocer qué labores puede desarrollar
cada uno de los miembros del equipo; Es así como un
equipo descubre para qué son buenos sus miembros,
teniendo como resultado que funcione bien el equipo de
trabajo.
Beneficios:
· Disminuye tu carga de trabajo, ya que los
demás también colaboran.
· Tienes mejores resultados, ya que dos o
más lo hacen mejor que uno.
· Aprendes a escuchar y a respetar a los
demás.
· Te permite organizarte de una mejor
manera.
· Mejora la calidad de tu comercio.
- Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de
los demás.
- Segundo: Escribe qué hacer para cubrir cada
una de las funciones y cuáles son las responsabilidades
que se tienen.
- Tercero: Escribe reglas básicas del trabajo en
equipo y cómo coordinar los esfuerzos. En estas reglas
puedes tomar como referencia cosas básicas y marcar
claramente: ¿qué hacer cuando alguien no las
cumple?
- Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus
reglas para el equipo son: ·
- Horario.
- Puntualidad.
- Asistencia a las reuniones.
- Cumplimiento en el trabajo.
- Comportamiento en el comercio.
- Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada
equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de
trabajar adecuadas a su propia realidad, así como
estrategias útiles que ayuden a cumplir lo programado.
Una vez que esto sucede comienza recién el trabajo en
equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera
responsable y entusiasta a la realización de las tareas
y se apoyan mutuamente.
- Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo
demuestra a los demás creando dificultades. El equipo
puede tener problemas cuando uno de sus miembros: · No
colabora con los demás. · No realiza su trabajo
en el tiempo esperado. · No hace su trabajo con
alegría y placer. · Se pelea o habla mal de una
persona a sus espaldas. · Llega tarde casi siempre.
Todos estos problemas son retos que tendrá que resolver
el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien
si alguien no se siente parte del mismo.
TITULO: Técnicas de trabajo en equipo
AUTORES: Soledad Betelú, Fabricio Campion, Maximiliano
Massart, Carlos Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro
Rodríguez
DOCENTES: Héctor Fainstein y Ricardo Pasik.
Cátedra Dr. Héctor Fainstein. Facultad de Ciencias
Económicas. Universidad de
Buenos
Aires
TITULO: Liderazgo y comunicación en la
Organización Social
AUTORES: Avendaño, C., Medina, A & Pinedo, J.
(1996)
Pontificia Universidad de
Chile.
Dirección de Educación a
distancia. Santiago de Chile.
TITULO: Técnicas participativas para la educación
popular.
CIDE (1990). Santiago de Chile.
CIDE (1992). Tomo II. Santiago de Chile.
TITULO: El espejo del Líder
AUTOR: FISCHMAN, David
UPC / El comercio (Oct.
2000)
TITULO: Formación de equipos
AUTOR: DYER, William G.
Serie del desarrollo
Organizacional. Problemas y alternativas – 2ª
edición.
TITULO: El comportamiento humano en el trabajo.
AUTOR: KEITH, Davis.
Sexta edición (primera edición en español)
Autor:
Victor Espinosa
vicyros[arroba]LatinMail.com