Finanzas Operativas. Un enfoque sistémico

2. Objetivos financieros.
   Interrelación entre objetivos e indicadores operativos
   y financieros. Seguimiento del entorno
3. El Presupuesto computarizado
   como herramienta de apoyo. El Tablero de
   comando
4. Los planes de
   contingencia
5. La creatividad en
   acción
6. Funcionamiento del
   Sistema
7. Detección y
   eliminación de Cuellos de Botella
8. Seguimiento de índices
   y ratios
9. Conclusiones
10. Bibliografía

1.
Introducción

La alta complejidad y competitividad
de los mercados,
producto ello
de cambios continuos, profundos y acelerados en un entorno
globalizado, requiere de un máximo de eficacia y
eficiencia en
el manejo de las empresas.
Asegurar niveles mínimos de rentabilidad
implica hoy día la necesidad de un alto aporte de creatividad
destinado a encontrar nuevas formas de garantizar el éxito.

Lo primero que debe comprenderse dentro de este nuevo
contexto es la interrelación entre los diversos sectores y
procesos de
la empresa.
Analizar y pensar en función de
éstas relaciones es pensar en forma o de manera
sistémica. Quedarse sólo con índices
financieros sin saber la razón de ser de ellos ya no
sirve. Actualmente se requiere de un trabajo en equipo
que involucre tanto en la planificación, como en las demás
funciones
administrativas a todos y cada uno de los sectores o
áreas de la corporación.

Si por sistema
entendemos un conjunto de elementos interrelacionados e
interactuantes que conforman un todo unificado, ello implica que
la alteración de cualquier elemento del sistema
traerá aparejado efectos subsecuentes sobre los
demás elementos que componen el sistema. De tal forma al
ser una organización un sistema, cualquier cambio o
alteración sobre determinados aspectos producirá
irremediablemente efectos sobre el resto del sistema. Por tal
motivo para comprender la razón de ser de los resultados
financieros es menester entender analíticamente como las
alteraciones y variaciones en los diversos sectores de la
organización, ya sea debido a cambios internos y / o
externos, se reflejan en los resultados
económicos-financieros de la
corporación.

Así al conformarse un presupuesto
financiero el mismo deberá tener claramente en cuenta los
diversos sectores, procesos y actividades que inciden y componen
el funcionamiento organizacional. Por tal motivo no sólo
tendrán que tenerse en consideración índices
y ratios financieros, sino también los de carácter operativo, pues éstos
últimos son fundamentalmente la razón de ser de los
primeros.

Además deberá interrelacionarse el
presupuesto financiero con las condiciones tanto previstas como
reales, a los efectos de monitorear la evolución de tales indicadores y
adoptar las medidas preventivas y reactivas
apropiadas.

Perder de vista la evolución de los
índices y ratios puede llegar a ser muy grave para los
resultados finales de la corporación. Por ello tanto los
indicadores del contexto, como los ratios operativos deben
seguirse día a día, debiéndose analizar su
evolución y compararlo en función a
parámetros previamente establecidos. El alejamiento de
estos parámetros deberá ser un toque de atención a los efectos de tomar medidas
previamente establecidas en planes de contingencia, a los efectos
de actuar con rapidez y efectividad ante las situaciones que
así lo demanden. Las finanzas no
son sólo una cuestión de interpretación de ratios, o de
planificación, las finanzas a nivel operativo implican la
toma de
decisiones, y adopción y
puesta en práctica de medidas en tiempo y
forma. Crear sistemas y
mecanismos de control, alerta,
información y comunicación, eficaces resulta imperioso y
fundamental para un buen ejercicio de las finanzas
operativas.

2. Objetivos
Financieros. Interrelación entre objetivos e indicadores
operativos y financieros. Seguimiento del entorno

Cuatro son los objetivos fundamentales de toda
organización:

• la máxima rentabilidad sobre la inversión;
• el mayor valor
  agregado por empleado;
• el mayor nivel de satisfacción para los
  clientes y
  consumidores; y
• la mayor participación de mercado.

Lograr la máxima rentabilidad sobre la
inversión requiere del cumplimiento de los otros tres
factores en primera instancia, comenzando por un mayor valor
agregado, lo cual traerá implicada una mayor
satisfacción de los consumidores, y con ello una mayor
participación de mercado, y como resultado final un
óptimo nivel de rentabilidad.

Pero cuidado, no basta con lograr rentabilidad,
además debe lograrse un nivel adecuado de solvencia y
liquidez, objetivos éstos, que de no lograrse irán
minando la rentabilidad de la empresa; pues
bajos índices en materia de
liquidez y solvencia llevarán a mayores necesidades
crediticias, y condicionamientos más duros en materia de
montos, tasas, plazos y garantías.

Así pues en función a las potencialidades
internas (fortalezas y debilidades), y externas (oportunidades y
amenazas) se han de fijar los objetivos en materia de
rentabilidad para la empresa dentro del presupuesto anual (y
sub-periódicos), como así también los
indicadores y ratios a lograr en materia de liquidez y solvencia,
y los que en materia operativa sean necesarios para lograr los
beneficios y niveles de rentabilidad fijados.

La táctica consiste por un lado en llevar a cabo
un análisis regresivo partiendo de los
objetivos a alcanzar, para de este modo ir determinando que
condiciones deben darse previamente para lograr dicho objetivo. La
forma de lograr ello es por medio de un Análisis de
Árbol de carácter inverso.

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Podemos observar que para obtener el resultado A es
menester obtener los indicadores objetivos en B, C y D. Luego
vemos que para obtener el resultado buscado en B tienen que darse
determinados resultados en E, F y G. En tanto que C depende de F,
G y H; y D depende de I y J. Luego retrotrayéndonos en el
análisis observamos que E depende de X1, X2 y X3, en tanto
que F depende de X3, X4 y X5, y así con los demás
indicadores o ratios. El poder
concretar un determinado nivel en cierto índice o ratio
depende de lograr otros determinados niveles de índices o
indicadores. Como puede observarse y se ha querido reflejar en el
gráfico dos o más indicadores (resultados) pueden
depender al mismo tiempo de un mismo resultado o índice
previo.

Podemos observar a continuación sólo a
modo ejemplificativo y pretendiendo ser un análisis
pormenorizado, una forma de hilvanar la dependencia entre cinco
niveles de objetivos partiendo del Nivel 1 hasta
llegar al Nivel 5.

Así pues debemos analizar que objetivos deben
darse en el nivel 5 para hacer factible los objetivos del nivel
4, y luego que objetivos del nivel 4 debemos obtener para llegar
al nivel 3, y así hasta llegar a los objetivos superiores
del nivel 1. Sin embargo hay niveles que dependen no sólo
de factores internos sino también de factores externos,
como por ejemplo el nivel promedio de ventas anuales
por cliente, el cual
depende de factores como la calidad de
nuestros productos y
servicios,
como así también de factores externos como lo son
la tasa de
interés, el tipo de
cambio, cantidad y capacidad de los competidores, precios de las
materias primas entre muchos otros. Estos factores también
deben ser debidamente considerados. De tal forma ante un
desequilibrio, cambio, variación, o desvío en
objetivos o niveles internos o externos, debemos realizar las
acciones
correctivas necesarias para superar el desequilibrio y
posibilitar la obtención de los objetivos del Nivel 1.
Así ante el incremento en el precio de una
determinada materia prima
que nos llevaría a incrementar el precio de los productos
o bien a disminuir la contribución marginal por producto,
con sus consecuentes efectos en las ventas absolutas y en los
niveles de rentabilidad, deberíamos analizar la forma de
reemplazar ese insumo por otro de menor costo.

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 Identificados los factores externos más
importantes y trascendentes para la evolución del negocio,
debemos considerar y analizar cuales son los factores (o
sub-factores) que inciden sobre los primeros, de tal forma
podemos anticiparnos a los sucesos antes de que estos se vean
reflejados en los indicadores externos y posteriormente en los
internos. Por tal motivo es de fundamental importancia el conocer
y reconocer conveniente y eficazmente la evolución y
relaciones de los acontecimientos micro y
macroeconómicos.

3. El Presupuesto
Computarizado como herramienta de apoyo. El Tablero de
Comando

Presupuestar los objetivos anuales (y de
sub-períodos de tiempo) a nivel monetario y de
índices (ratios) dentro de un contexto computarizado,
dando lugar con ello a un Tablero de Comando, posibilitará
periódica y regularmente el monitoreo tanto de la
evolución del negocio como del entorno dentro del cual
éste se haya inmerso. Así el contar diariamente con
información que nos indique que tan cerca o lejos nos
encontramos de los objetivos establecidos, nos servirá
analizando los ratios e índices de los distintos niveles
para saber la razón de los desvíos, y así
adoptar las decisiones tendientes a corregir el rumbo del
negocio.

El sistema de
información computarizado pasa a ser así una
herramienta fundamental para el eficaz manejo de las finanzas
operativas. No contar con un sistema acorde a las necesidades
actuales de toda empresa, en cuanto a contar con
información precisa y a tiempo a un costo adecuado a las
posibilidades económicas de la empresa, es esencial. En la
moderna concepción de los negocios
empapada de la filosofía de la calidad total la
actitud
proactiva y preventiva tienen prioridad sobre la reactiva, y
aún en éste último caso debe actuarse con la
suficiente rapidez y precisión para evitar daños y
posibilitar los mejores resultados posibles para la marcha de la
corporación.

En un mundo de rápidos y profundos cambios el
contar con información precisa y a tiempo resulta
estratégicamente fundamental. El Tablero de Comando debe
posibilitar ese objetivo al contactar diariamente al directivo o
empresario con
la evolución de los procesos empresarios y su
interrelación con el contexto externo. Debe brindar un
Sistema de Alerta Temprano (SAT) que permita reconocer a tiempo
tanto las oportunidades, como las amenazas, riesgos y
peligros tanto internos como externos que amenacen la marcha de
la empresa. Cuanto más rápida sea la
detección de los desvíos o de los factores que
provocaran ello, con mayor rapidez, precisión y
posibilidades podremos aprovecharlos o bloquearlos según
el caso.

Así pues el Sistema de Alerta Temprano pasa a ser
una herramienta fundamental en la moderna administración operativa.

Volviendo sobre el tema del Presupuesto cabe
señalar que las partidas de gastos acordadas
sólo son validas en tanto y en cuanto se den los factores
externos e internos que dieron lugar a su determinación.
Así, de modificarse algunos de éstos factores, las
partidas presupuestarias deben corregirse de manera de adecuarse
convenientemente a las nuevas circunstancias (las cuales pueden
ser positivas o bien negativas). Continuar con los gastos
previstos presupuestariamente aunque la situación real no
sea la adecuada a las circunstancias llevará con seguridad a la
empresa hacia el desastre. Si al presupuesto lo consideramos como
un recorrido a ejecutar, y lo tratamos de realizar a pesar de que
las condiciones climatológicas han cambiado por la
aparición de un huracán o de un tornado, podemos
deducir fácilmente que ocurrirá. Así
directivos fijan presupuestos y
continúan con el a pesar de los cambios internos y
externos a la empresa. El SAT debe servir pues para impedir la
comisión de tales errores. De igual manera pueden darse
situaciones muy favorables que impliquen la necesidad de dar
mayor fuerza y
empuje a la marcha de los negocios de manera de sacar el mayor
rédito posible de las situaciones favorables.

De lo visto surge claramente la necesidad no sólo
de establecer partidas anuales o semestrales a respetar, sino de
períodos mensuales e inclusive quincenales de forma de
evitar el consumo de las
partidas en el menor tiempo posible, pues las situaciones pueden
empeorar y requerir ello un cambio de actitud. De haberse
efectuado ya el gasto no habrá posibilidades correctivas o
bien estás tendrán que efectuarse sobre otros
rubros o áreas de la corporación.

4. Los planes de
contingencia

Dentro del marco del punto anterior, y a los efectos de
posibilitar una respuesta rápida y efectiva a las
principales desviaciones y/o alteraciones dadas en la empresa y
en el mercado, la dirección de la empresa debe tener
estructurados planes alternativos o de contingencia a manera de
un sistema de seguridad que posibilite dar una respuesta
convenientemente madurada y analizada a las distintas
circunstancias que se vayan dando durante la evolución de
los negocios.

Muchas empresas se jactan de tener implementados grandes
sistemas de seguridad contra incendios,
robos, sustracción de información y estafas entre
otros, pero están totalmente desguarnecidos ante las
alteraciones del mercado, dependiendo de la lucidez y experiencia
de sus funcionarios y asesores. La actualidad requiere de
respuestas rápidas y meditadas, y no de simples impulsos o
reacciones. Adoptar medidas sólo en base a experiencias
anteriores ya no es válido pues el contexto está en
continuo cambio y ebullición. Muchas empresas han perecido
no por robos y estafas, sino por no saber responder a tiempo y en
forma ante las nuevas realidades.

5. La creatividad en
acción

La administración operativa requiere hoy
más que nunca creatividad e innovación. Tratar de dar solución a
los nuevos problemas con
viejos remedios ya no es válido. El atenerse a viejas y
gastadas fórmulas ante un mundo que responde a nuevas
realidades políticas,
financieras, tecnológicas y sociales no darán una
solución apropiada y efectiva. El administrador
financiero hoy más que nunca necesita de creatividad para
dar una respuesta válida a las nuevas
circunstancias.

La creatividad no es sólo una metodología a emplear en materia de
diseño
de productos y servicios, o en el de marketing y
publicidad, sino
una forma de pensar y actuar necesaria para todos los sectores y
áreas de la empresa. Dar lugar a nuevas y creativas
soluciones a
problemas de financiación o a la resolución de
problemas crediticios o de liquidez requiere de un plus, de un
toque de imaginación que nos permita dar con soluciones y
respuesta donde parece no verlas.

Debemos distinguir claramente entre el mero estudioso de
indicadores
financieros, de aquel que debe tomar diariamente decisiones,
cuestión ésta última para la cual se
requiere de una gran capacidad de creatividad e
innovación. Los problemas siempre surgen, y nunca son
iguales, por lo cual tratar de dar siempre el mismo remedio o
solución a ellos no dará el resultado esperado. Es
por ello que debemos ver en el pensamiento
creativo la forma de dar respuesta a los nuevos
desafíos.

6. Funcionamiento
del Sistema

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 Los entornos Externo e Interno inciden en los
resultados e indicadores del Tablero de Comando, motivando la
aparición de un alerta (producto del Sistema de Alerta
Temprano) el cual debe originar inmediatamente acciones
tendientes a generar efectos en el entorno interno de manera tal
de compensar y corregir los desvíos producidos o con
factibilidad
de producirse, y que han sido detectado por el Sistema. Muchas de
esas acciones son producto de Planes Contingentes previamente
estipulados para el caso en que se dieran determinadas
circunstancias.

El resultado de las acciones emprendidas debe
monitorearse a través de los nuevos resultados que arroje
el Tablero de Comando, de manera tal de realizar nuevos ajustes
en un proceso de
mejora continua tanto de las tomas de decisiones como de los
procesos internos de la empresa.

7. Detección
y eliminación de Cuellos de Botella

Continuando con la modernización de los Sistemas de
Control de Gestión
y puesta al día del pensamiento
financiero, es necesario incluir dentro del esquema de
análisis, la Teoría
de las Restricciones como forma de detectar y eliminar aquellos
factores o componentes que a manera de Cuellos de Botella impiden
un mayor y mejor flujo de
efectivo, como así también concretar una mayor
rentabilidad operativa.

La Teoría de las Restricciones (TOC) es una forma
radicalmente distinta de controlar operaciones y no
funciona con los sistemas
contables convencionales que ponen énfasis en los
costes de absorción y la información de
desviaciones de costes estándar. TOC requiere importantes
modificaciones en los sistemas de gestión contable y
financiera. TOC también tiene consecuencias para la
estrategia
básica de gestión. En el ambiente TOC
sólo existen tres maneras de aumentar los
beneficios:

• aumentar los ingresos
  (ventas);
• disminuir los gastos operativos (costes fijos),
  o
• disminuir la inversión, particularmente en
  inventarios.

En un sistema TOC debe hacerse un mayor énfasis
en el margen de contribución por unidad de recurso
limitado. Esta estadística clave proporciona una
información valiosa para priorizar la utilización
de la limitación, para la fijación de precios y
para decisiones relativas a la adquisición de recursos
adicionales.

8. Seguimiento de
índices y ratios

Determinado un índice o ratio objetivo a lograr
al final del período presupuestado, es necesario
monitorear la evolución de tales índices en su
evolución acumulativa. Así si se fijo como objetivo
para el ejercicio una Rentabilidad sobre la Inversión
(ROI) del 20%, se procede a graficar dicho objetivo como
línea al nivel de 20, siendo las columnas el resultado del
ROI para el mes de Enero, luego para el período
Enero-Febrero, con posterioridad para el período
Enero-Marzo, y así subsecuentemente hasta el
período Enero-Diciembre, que es el que finalmente
determinará si se logró efectivizar los objetivos
presupuestados.

Podemos apreciar que a partir del mes de mayo el ROI se
ubica por debajo del nivel de 20%, tendencia que se profundiza
hasta el mes de Agosto, mes en el cual se llega a un ROI del
14,35%. A partir de allí y producto de acciones realizadas
sobre las diversas etapas de los procesos de la empresa se logran
ir corrigiendo los objetivos de los niveles 5 hasta llegar al
nivel 1 con un ROI superior al fijado
presupuestariamente.

De la misma forma que se ha graficado el ROI debe
graficarse y seguirse mes tras mes la evolución de los
otros objetivos del nivel 1, como así también los
correspondientes a los diversos objetivos establecidos para los
niveles 2 al 5.

Conclusiones

De lo expresado anteriormente se deducen una serie de
importantes conclusiones, teniendo en primer lugar que no se
puede administrar las finanzas operativas desconociendo el resto
de las operatorias y procesos de la empresa, se trate estos de
cuestiones atinentes a la producción, logística o comercialización. Es necesario e imperioso
tener totalmente en cuenta la intima relación
sistémica entre los distintos índices
representativos de las diversas áreas, conceptos,
procesos, actividades y resultados de la corporación. Como
consecuencia de ello se procedió a desarrollar y explicar
el proceso de análisis de árbol mediante el cual
partiendo de los objetivos finales a lograr se determinan en
forma secuencial los objetivos y/o metas inmediatos inferiores a
lograr, a los efectos de hacer posible los objetivos
fundamentales.

Otro aspecto que se tuvo en consideración son los
factores externos, y el seguimiento o monitoreo que sobre
éstos deben efectuarse a los efectos de prevenir y
reaccionar en tiempo y forma ante los desvíos o
desequilibrios ya acaecidos o ha producirse.

Resultante tanto del entorno interno como externo, los
resultados operativos de la empresa se volcarán en un
Tablero de Comando en el cual se visualizará tanto los
resultados como los desvíos generando ello una Alerta
Temprana que pondrá en marcha Planes de Contingencia
destinados a superar las falencias, errores, problemas y
oportunidades detectadas.

Dentro de éste nuevo esquema operativo resulta de
fundamental trascendencia tomar en su debida consideración
los Cuellos de Botella a eliminar a los efectos de lograr una
producción de bienes y
servicios sincronizada que permita un mejor aprovechamiento de
los recursos escasos.

Dar solución a los problemas y superar los
cuellos de botella requiere de creatividad, y ésta no
puede depender sólo en raptos de inspiración, es
menester aplicar todos los métodos y
sistemas recientemente desarrollados con el objeto de sacar el
mayor provecho de las situaciones y recursos que se
den.

Las empresas del nuevo milenio no pueden ni deben ser
administradas de la forma en que lo han sido en el pasado. Los
problemas son nuevos y requieren nuevas soluciones, los tiempos
se aceleran y los problemas tienen mayor peso y profundidad,
necesitándose de nuevas formas de evaluación, medición, y análisis.

10.
Bibliografía

Finanzas Kaizen. Mauricio Lefcovich.
www.winred.com – 2004

La Teoría de las Limitaciones –
Noreen / Smith / Mackey – Díaz de
Santos – 1997

La Carrera – Goldratt / Fox –
Ediciones Castillo – 1999

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios