Modelo de gestión de comunicación para el cambio organizacional y gestión comunicacional: caso Banco de Venezuela/ grupo Santander

Enviado por hectony

Resumen
Formulación del
problema
Marco
teórico
Marco
metodológico
Análisis y
discusión de resultados
Conclusiones y
recomendaciones
Referencias
bibliográficas
Anexos

¨ No es posible imaginar una
organización

sin
comunicación¨.

Carlos F. Collado

RESUMEN

Hoy día, se puede apreciar el auge que han tomado
las adquisiciones y fusiones por
parte de las empresas a nivel
mundial, como una forma para afrontar la
globalización y lograr una mayor competitividad. Estos procesos de
cambio
implican una variación en la vida de la empresa, es
decir, en la forma de hacer y pensar tanto a nivel formal como
informal dentro de la
organización. Se presenta de igual modo el cambio del
recurso humano, el cual ¨ suele implicar el cambio de
actitudes y
comportamientos de los miembros de la organización por
medio de procesos de comunicación, toma de
decisiones y solución de problemas
buscando que los individuos trabajen juntos de la manera
más eficaz posible¨. ( Robbins, 1996).

El estudio en cuestión presenta un modelo que
busca servir como punto de partida para los encargados de
comunicar el cambio en una empresa. En
dicho modelo se esbozan una serie de elementos que deben tomarse
en cuenta a la hora de arrancar un proceso de
comunicación en un contexto de cambio organizacional,
específicamente en el caso de adquisiciones de empresas.
Por otro lado, se realizó un estudio de la gestión
comunicacional de una empresa del
sector privado en Venezuela, que sirve como ejemplo de la
creciente adquisición de compañías
venezolanas por parte de grupos
foráneos; tal empresa es el Banco de Venezuela/ Grupo
Santander.

CAPITULO I:

FORMULACION DEL PROBLEMA

1.- Formulación del problema:

Una de las agrupaciones sociales más importantes
son las organizaciones,
las cuales no se forman accidentalmente ni
espontáneamente, son creadas porque uno o más
individuos perciben que la acción coordinada de un
número de personas puede lograr algo que la acción
individual no lo permite. Las organizaciones constituyen " la
coordinación planificada de las actividades
de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o
propósito común, a través de la
división del trabajo y funciones, y a
través de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad" (Schein, 1995).

Toda organización social tiene su propia cultura que la
identifica, la caracteriza, la diferencia y le da imagen. Es
importante conocer, expandir y consolidar la cultura de una
empresa ya que ésta integra los comportamientos hacia
metas comunes, constituye una guía en la
realización de actividades, elaboración de normas y políticas
para establecer directrices, en fin, la cultura encauza el
funcionamiento global de la estructura
señalando las prioridades y preferencias globales que
orientan los actos de la organización. En tal sentido, es
de suma importancia abordar el estudio de un medio imprescindible
para dar a conocer, expandir y consolidar esa cultura propia de
cada empresa. Ese medio, es la Comunicación
Organizacional. Este tipo de comunicación reviste de
mayor importancia cuando se maneja dentro de un contexto de
cambio organizacional producto de
una adquisición, en donde entra en juego una
serie de elementos a tomarse en cuenta, además del choque
cultural que se pudiera presentar.

La banca comercial
en Venezuela es un ejemplo del papel
protagónico que debe desempeñar la
Comunicación Organizacional, tomando en cuenta los
cambios de culturas que se han suscitado en la última
década, producto de una serie de fusiones y adquisiciones.
Un ejemplo es la adquisición del Banco Consolidado y del
Banco del Orinoco por parte del Corp Group conformado por
capital mixto;
chileno en su mayoría. Otro ejemplo es el Banco de
Venezuela; empresa objeto de esta investigación, la cual fue adquirida por
capitales españoles a través del Grupo
Santander.

Es aquí donde hay que tomar en cuenta teorías
de cambio como la del Campo de Fuerza de Kurt
Lewin, en la cual explica la presencia de unas fuerzas impulsoras
y moderadoras del cambio en una organización. Tomando en
cuenta como marco
teórico ésta y algunas otras teorías de
cambio, sumado a teorías tanto de la
comunicación como proceso como de la
comunicación a través de la semiótica, surge el interés
por presentar un modelo en el que se coloca a la comunicación organizacional como foco
principal para impulsar el cambio producto de una
adquisición. Tal modelo se ha denominado: Modelo de
Gestión de Comunicación para el Cambio
Organizacional, que sumado a la gestión de
comunicación de la empresa estudiada, permitirá
visualizar los elementos esenciales a tomar en cuenta en materia de
comunicación bajo un contexto de cambio
organizacional.

En tal sentido, se presenta la siguiente
pregunta:

¿Cuáles son los elementos a tomarse en
cuenta en una Gestión de Comunicación
Organizacional bajo un contexto de Cambio producto de una
adquisición?

Objetivo General:

1.- Identificar los elementos a tomarse en cuenta en una
Gestión de Comunicación Organizacional bajo un
contexto de cambio producto de una adquisición?

Objetivos
Específicos:

1- Identificar los elementos del Modelo de
Gestión de Comunicación para el cambio
Organizacional y los elementos presentes en la gestión
comunicacional caso: Banco de Venezuela/ Grupo
Santander.

2.- Realizar un análisis comparativo entre la
Gestión Comunicacional de la empresa estudiada y el Modelo
de Gestión de Comunicación para el cambio
organizacional.

CAPÍTULO II: MARCO
TEÓRICO

1.- La Comunicación

1.1- Concepto de
Comunicación

La palabra Comunicación proviene del latín
communis que significa común. Tanto el latín
como los idiomas romances han conservado el especial significado
de un término griego (el de Koinoonia) que significa a la
vez comunicación y comunidad.
También en castellano el
radical común es compartido por los términos
comunicación y comunidad. Ello indica a nivel
etimológico la estrecha relación entre
"comunicarse" y "estar en comunidad". En pocas palabras, se
"está en comunidad" porque "se pone algo en común"
a través de la "comunicación".

John Fiske (1982) define a la comunicación como
una "interacción social por medio de mensajes". Por
su parte, Antonio Pasquali (1978) afirma que "la
comunicación aparece en el instante mismo en que la
estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial
ingrediente estructural, y que donde no hay comunicación
no puede formarse ninguna estructura social".. Para
Pasquali el término comunicación debe reservarse a
la interrelación humana, al intercambio de mensajes entre
hombres, sean cuales fueren los aparatos intermediarios
utilizados para facilitar la interrelación a distancia.
Luego de un gran esfuerzo de abstracción definitoria
concluye considerando a la comunicación
como:

"la relación comunitaria humana consistente en
la emisión-recepción de mensajes entre
interlocutores en estado de
total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de
convivencia y un elemento determinante de las formas que asume
la sociabilidad del hombre".

Para que haya comunicación es necesario un
sistema
compartido de símbolos referentes, lo cual implica un
intercambio de símbolos comunes entre las personas que
intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican
deben tener un grado mínimo de experiencia común y
de significados compartidos Fernández (1999).

En cuanto a su propósito, Aristóteles en sus tiempos deja muy
claramente asentado que la meta principal
de la comunicación es la persuasión, es decir, el
intento que hace el orador de llevar a los demás a tener
su mismo punto de vista. Berlo (1979) afirma que nos comunicamos
para influir y para afectar intencionalmente a otras personas. De
igual modo afirma que ¨ nuestro fin básico (al
comunicarnos) es alterar la relación original existente
entre nuestro organismo y el medio que nos rodea¨.

1.2.-Proceso de comunicación y sus elementos o
componentes básicos

La comunicación se manifiesta por etapas
sucesivas y no simultáneas o sincrónicas, motivo
por el cual, una vez definida, resulta procedente describirla en
sus fases o elementos constitutivos como un proceso, esto es,
como fenómeno que se descompone en etapas mas o menos
regulares y secuenciales, teniendo en cuenta la dinámica de movimiento que
relaciona los elementos entre sí en todo proceso
comunicacional.

En la antigüedad personalidades como
Aristóteles afirmaban la presencia de tres elementos
fundamentales en la comunicación, como lo son: orador,
discurso y
auditorio. Hoy día se habla de: emisor, mensaje y receptor
(Berlo, 1979).

A continuación se analizarán los elementos
del proceso de comunicación a través de un modelo
general usualmente utilizado en la última década y
que se deriva de los primeros trabajos de Shannon y Weaver,
así como los de Schramm.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Modelo de Comunicación. Fuente:
Gibson et al

Las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos,
1996. p.650.

Los elementos básicos de este modelo
son:

Comunicador: La persona con
ideas, intenciones, información y que tiene por objetivo el
comunicarse .
Codificación: Es un proceso que
convierte las ideas del comunicador en un conjunto
sistemático de símbolos, en un idioma que exprese
el objetivo que este persigue.
Mensaje: Es el resultado del proceso de
codificación. Aquí se expresa el objetivo que
persigue el comunicador y lo que espera comunicar a su
destinatario.
Medio de comunicación: El medio
envía el mensaje del comunicador al receptor. En una
organización los medios de
comunicación pudieran ser: por medio de entrevistas
personales, por teléfono, por medio de reuniones de
grupo, por fax, memos,
carteleras, tele-conferencias, entre otros. Vale destacar que
los mensajes pueden representarse también de forma no
oral, por medio de posturas corporales, expresiones del
rostro y movimientos de manos y ojos. Cuando la
comunicación de un emisor es contradictoria (el mensaje
no oral contradice al oral), el receptor suele dar más
importancia al contenido no oral de la comunicación que
recibe. Este tipo de comportamiento no oral guarda
relación con la capacidad de persuasión del
emisor hacia su receptor.
Decodificación: Es necesario para que
se complete el proceso de comunicación y para que el
receptor interprete el mensaje. Los receptores interpretan
(decodifican) el mensaje sobre la base de sus anteriores
experiencias y marcos de referencia.
Receptor: Es la persona que recibe y
decodifica el mensaje .
Retroinformación: Es la respuesta del
mensaje por parte del receptor y que le permite al comunicador
establecer si se ha recibido su mensaje y si ha dado lugar a la
respuesta buscada. La retroinformación puede indicar la
existencia de fallos en la comunicación.
Ruido: Se puede definir como cualquier factor
que distorsiona la intención que perseguía el
mensaje y puede producirse en todos los elementos de la
comunicación.

Vale destacar que todos estos elementos son
fundamentales para que se produzca la comunicación y no
deben ser considerados como independientes.

1.3- Modelos de
Comunicación

1.3.1- La comunicación como
proceso:

El interés por la comunicación ha dado
como consecuencia diversidades de modelos del proceso con
diferencias en cuanto a descripciones y elementos. Ninguno de
ellos puede calificarse de exacto; sino que algunos serán
de mayor utilidad o
corresponderán más que otros en determinado
momento. Existen dos vertientes o tendencias en cuanto a modelos
de comunicación, por un lado los que se centran en el
proceso propiamente dicho y en la semiótica por el otro
(Fiske, 1982).

La primera vertiente es la comunicación como
proceso y se centra en el proceso comunicacional desde un
ángulo bastante científico y exacto; aquí el
concepto central es la "transmisión de mensajes a
través de un proceso eficiente" (Berlo, 1979), donde tiene
gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que
cumplen los emisores y receptores respectivamente.

La segunda vertiente parte del punto de vista
semiótico, contribuye a la creación y estabilidad
de valores
sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el contenido
del mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas
generadas en el receptor del mensaje. Dicha vertiente es de gran
relevancia en esta investigación que tiene por objeto el
estudio de la comunicación como medio para afrontar el
cambio organizacional.

Esta tendencia que parte de la ciencia de
los signos y los significados; la Semiótica, asume que la
comunicación es la "…producción e intercambio de mensajes que
interactúan con las personas para producir sentido"
(Fiske, 1982). Desde esta óptica
se toma en cuenta el impacto cultural que puede tener un texto en el
individuo que actúa como receptor, puesto que se hace
énfasis no en las etapas del proceso sino en conceptos
como signo y/o significación.

a- Lasswell:

Lasswell en el año de 1948 toma en cuenta las
implicaciones de la comunicación masiva,
diferenciándola de la interpersonal. La
comunicación de masas siempre responde a una estrategia y en
todo momento busca lograr un efecto con alto nivel de
intencionalidad. No propone un esquema gráfico; mas bien
señala una serie de variables que
deben considerarse al momento de planificar una
comunicación dirigida a una gran cantidad de
personas.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

QUIÉN? ¿QUÉ DICE?
¿PORQUÉ CANAL? ¿A QUIÉN? ¿CON
QUÉ EFECTO?

Variables de análisis del proceso
de comunicación según Lasswel.

Introducción al estudio de
la comunicación, 1982. p. 24

b- Shannon y Weaver:

En 1949 Shannon y Weaver introducen el concepto de
interferencia y la definen como cualquier cosa añadida a
la señal entre su transmisión y su
recepción. Dicha interferencia la hacen constar en el
Modelo de Proceso Comunicacional de Shannon y Weaver:

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Fuente: Shannon y Weaver/ Fiske J.
Introducción al estudio de la
comunicación, 1982. p. 3.

Entre los problemas que puedan generarse en el proceso
mismo dado por la interferencia, Shannon y Weaver delimitan tres
niveles de problemas:

NIVEL A

Problemas Técnicos: Se refieren a la
exactitud con que pueden ser transmitidos los símbolos de
la comunicación a través de los canales adecuados y
bajo el sistema de signos apropiados.

NIVEL B

Problemas Semánticos: Se refieren a la
coherencia existente entre lo que se transmite y lo que se desea
transmitir.

NIVEL C

Problemas de Efectividad: Se refieren a la
coherencia entre las intenciones del emisor y la conducta del
receptor.

Estos tres niveles precisan los mecanismos mediante los
cuales se alcanza la eficiencia en el
proceso comunicativo.

c- Norbert Wiener:

En ese mismo año de 1949, las investigaciones
de Norbert Wiener marcan una evolución con la incorporación del
fenómeno de la Retroalimentación, que había
quedado desapercibido en los estudios de comunicación
realizados hasta la época y siendo hoy día una
variable fundamental dentro del proceso de
comunicación.

Wiener en su investigación hace especial
énfasis en la influencia de la comunicación en el
receptor y en su influencia en la acción
posterior.

d- Newcomb:

Newcomb representa un modelo no lineal y refleja una
preocupación por el entorno social en el que está
inmerso toda comunicación y el papel que esta
desempeña en pro del equilibrio en
el sistema de relaciones sociales.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Modelo del proceso comunicacional de
Newcomb. Fuente: Newcomb/ Fiske J.

Introducción al estudio de
la comunicación, 1982. p. 25.

e- George Gerbner:

En 1956 Gerbner en su modelo introduce un nuevo elemento
innovador con respecto al modelo de Shannon y Weaver, al tomar en
cuenta la realidad de un hecho como factor activo en el proceso
de comunicación. En su estudio, visualiza el proceso en
dos dimensiones: la perceptual (horizontal) y la comunicativa
(vertical).

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

En donde:

H: Hecho real

M: Entorno

S: Quien recibe la información de
H

SH1: Percepción
del enunciado sobre el hecho

Modelo del proceso Comunicacional de George Gerbner. Fuente:
Gerbner/Fiske J.

Introducción al estudio de
la comunicación. 1982. p.
19.

1.3.2- Comunicación a través de la
Semiótica

a.- Schramm:

En esta vertiente nos encontramos con el modelo
comunicacional de Schramm.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Fuente: Schramm/Fernández.
La Comunicación Humana, 1995. p.
35.

Schramm ofrece una visión más
dinámica del proceso al considerar que el emisor y
receptor alternan sus roles una y otra vez en el flujo
comunicacional. Toma en cuenta el comunicar, cifrar, interpretar,
descifrar y el percibir en cuanto al mensaje se
refiere.

2. Las Organizaciones como Sistemas

2.1.- Concepto de Sistema y
Organización:

El profesor José I. Urquijo en su obra
"Teoría de las Relaciones Industriales" (1996) hace
mención a diversas definiciones de sistema, entre las que
podemos mencionar:

" Un conjunto de elementos relacionados entre si y
armónicamente conjugados". (Ferrater Mora, José.
)

" Un sistema es un todo coherente de partes". (Herbert
G. Heneman)

" Un conjunto complejo de elementos o componentes
directa o indirectamente relacionados en una red causal". (Walter
Buckley)

Finalmente, según C. West Churchman todos los que
definen el termino "sistema", están de acuerdo en que se
trata de un conjunto de partes coordinadas para lograr un
conjunto de metas.

Una vez conocido el concepto de sistema, podemos
remitirnos a definir a la organización como tal, la cual
se puede conceptualizar como " un sistema diseñado para
lograr metas y objetivos predeterminados por medio de la gente y
otros recursos que
emplean" (Kendall & Kendall).

Las Organizaciones son sistemas grandes
compuestos de subsistemas interrelacionados, en donde las
culturas y subculturas organizacionales influencian la manera en
que se interrelaciona la gente en los diferentes subsistemas. El
significado de la conceptualización de organizaciones como
sistemas complejos estriban en que los principios de
sistemas permiten adentrarse en la manera en la que trabajan las
organizaciones. Es por tanto, de primordial importancia
considerar a la organización como un todo para definir de
manera adecuada los requerimientos de información para su
correcto funcionamiento.

Para Fernández (1999) la Organización
está compuesta de dos o más personas
que:

saben que ciertos objetivos sólo se alcanzan
mediante actividades de cooperación
obtienen materiales,
energía e información del ambiente
se integran, coordinan y transforman sus actividades
para transformar los recursos
reintegran al ambiente los
insumos procesados, como resultado de las actividades de la
organización.

2.2 Organización Formal e
Informal

El término organización implica una
estructura intencional y formalizada de papeles; es decir, las
personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertos
papeles diseñados racionalmente para asegurar que se
realicen las actividades requeridas y que estas se adecuen entre
si de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma
ininterrumpida, con eficiencia.

Organización Formal

La organización formal se considera como la
estructura intencional de papeles en una empresa formalmente
organizada. Esta organización descrita como formal no
implica una inflexibilidad inherente, por el contrario debe ser
flexible para aprovechar los talentos creativos y reconocer las
preferencias y capacidades individuales.

Organización Informal

Según Chester Barnard, autor del clásico
libro sobre
administración (The Functions of the
Executive), considera como organización informal cualquier
actividad personal conjunta
sin un propósito colectivo consciente, aunque contribuya a
resultados colectivos. Mas recientemente Keith Davis de la
Arizona State University describe a la organización
informal como "una red de relaciones personales
y sociales no establecidas ni requeridas por la
organización formal pero que se producen
espontáneamente a medida que las personas se asocian entre
si¨ . Así, las organizaciones informales (relaciones
que no aparecen en un organigrama)
podrían incluir el grupo del taller, el grupo del sexto
piso, los concurrentes "asiduos" al café
matutino, entre otros.

3.- Comunicación Organizacional

3.1- Concepto e importancia

La comunicación cuando se aplica en las
organizaciones es denominada comunicación organizacional.
Esta comunicación se da naturalmente en toda
organización, cualquiera que sea su tipo o su
tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una
organización sin comunicación. Bajo esta
perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto
total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de
una organización, y entre ésta y su medio,
(Fernández, 1999).

Según Gary Kreps (1995), la comunicación
organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros
recolectan información pertinente acerca de su
organización y los cambios que ocurren dentro de ella".
Para autores como Carlos Ramón
Padilla la comunicación organizacional es " la esencia, el
corazón
mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una
organización".

La comunicación organizacional se entiende
también como un conjunto de técnicas y
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organización,
o entre la organización y su medio; o bien, a influir en
las opiniones, actitudes y conductas de los públicos
internos y externos de la organización, todo ello con el
fin de que esta última cumpla mejor y más
rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y
actividades deben partir idealmente de la investigación,
ya que a través de ella se conocerán los problemas,
necesidades y áreas de oportunidad en materia de
comunicación, (Fernández, 1999).

La importancia de la comunicación organizacional
radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad
empresarial y por ser además el proceso que involucra
permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es
fundamental una comunicación eficaz porque las funciones
de planificación, organización y
control
sólo cobran cuerpo mediante la comunicación
organizacional.

La comunicación organizacional es esencial para
la integración de las funciones
administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en
la planeación
se comunican para que se pueda desarrollar la estructura
organizacional apropiada. La comunicación
organizacional es también esencial en la selección,
evaluación y capacitación de los gerentes para que
desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual
modo, el liderazgo
eficaz y la creación de un ambiente conducente a la
motivación dependen de esta comunicación. Mas
aún, mediante la comunicación organizacional se
puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los
planes.

La comunicación organizacional
según Fernández (1999) puede dividirse
en:

Comunicación Interna: cuando los
programas
están dirigidos al personal de la organización
(directivos, gerencia
media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de
actividades efectuadas por cualquier organización para
la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre
sus miembros, a través del uso de diferentes medios de
comunicación que los mantenga informados, integrados
y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales.
Comunicación Externa: cuando se dirigen
a los diferentes públicos externos de la
organización (accionistas, proveedores,
clientes,
distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de
comunicación, etc.). Se define como el conjunto de
mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus
diferentes públicos externos, encaminados a mantener o
mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen
favorable o a promover sus productos y
servicios.

3.2.- Flujo de comunicación en las
organizaciones

Es importante conocer el marco en el que se produce la
comunicación en una organización. El diseño
de toda organización debe permitir la comunicación
en las siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990).

Comunicación Descendente

Es la comunicación que fluye desde los niveles
más altos de una organización hasta los más
bajos. Estas comunicaciones
que van del superior al subordinado son básicamente de
cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación
razonada del trabajo, información sobre procedimientos y
prácticas organizacionales, retroalimentación al
subordinado respecto a la ejecución, información de
carácter ideológico para iniciar la
noción de una misión por
cumplir

Comunicación Ascendente

Fluye desde los niveles más bajos de la
organización hasta los más altos. Incluye buzones
de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de
presentación de quejas.

Comunicación Horizontal

Es la comunicación que fluye entre funciones,
necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una
organización.

Comunicación Diagonal

Es la que cruza distintas funciones y niveles de una
organización y es importante cuando los miembros de la
misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales
de comunicación.

3.5- El rumor como canal informal de
comunicación

El rumor es una idea no comprobada que circula en una
organización o en el entorno de la misma. Es un poderoso
medio de comunicación que utiliza todos los canales
establecidos y lo podemos clasificar en cuatro.

Ilusiones o deseos: Son los más
positivos y sirven para estimular la creatividad
de otras personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que
preocupa a los empleados.
El rumor "metemiedos": Obedece a los temores y
ansiedades de los empleados, provocando una incomodidad general
entre los trabajadores. En este caso los empleados expresan
oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces
perjudiciales (como cuando anuncian posibles
despidos).
Rumor cicatero: Es el más agresivo y
perjudicial, ya que divide a los grupos y acaban con cualquier
sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la
intención de atacar a otra persona, creando
enfrentamientos. Tienden también a desprestigiar a una
empresa o a una persona afectando negativamente su
reputación.
Rumor estimulante: Son los que tratan
adelantarse a los hechos y suelen darse cundo los empleados
llevan mucho tiempo
esperando alguna noticia.

Es recomendable que la directiva de toda empresa le
otorgue la importancia que se merece a los chismes y rumores que
circulan dentro de la misma; ya que estos están firmemente
arraigados en la vida de toda organización social.
Así mismo, el hecho de que la directiva de una empresa
esté al tanto de lo que se dice resulta de gran beneficio
y aún más en aquellas empresas que atraviesan
períodos de cambio en donde las expectativas son mayores.
Para muchos dirigentes, los rumores suponen la oportunidad de
lanzar una serie de globos sonda ( p. ej., con respecto a una
plan o ciertas
políticas que piensan llevar a la práctica) y
recibir información inmediata sobre las reacciones de sus
subordinados. En resumen, los rumores y el chismorreo no
sólo son dañinos, también pueden cumplir una
función
útil, incluso saludable, en una
organización.

4.- Cambio Organizacional

4.1.- El cambio organizacional producto de
adquisiciones y fusiones de empresas

Para que una organización sobreviva debe
adaptarse y aceptar los cambios que se le imponen desde afuera o
desde adentro de la organización, pudiendo ser
éstos de primero o de segundo nivel. Los de primer nivel
son cambios ¨ lineales continuos ( … ) que no implican
cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de
la organización ( … ) ni en la manera como ésta
pueda mejorar su funcionamiento. Los de segundo nivel son cambios
multidimensionales, de multinivel, discontinuos y radicales que
implican el replanteamiento de supuestos acerca de la
organización y del mundo en que ésta opera ¨ (
Mascareñas, 1993 ).

En el caso de fusiones o adquisiciones organizacionales
se puede suponer que este último sería el nivel de
cambio que se dará, ya que este proceso implica una
variación en la vida de la empresa.

4.2- Diferencia entre adquisición y fusión de
empresas

La adquisición es la forma de controlar una
empresa sin necesidad de mezclar los patrimonios de la vendedora
y de la compradora, basta sólo con hacerse con la
mayoría de las acciones de la
misma. La fusión por su parte, se entiende como ¨ el
acuerdo de dos o más sociedades
jurídicamente independientes, por el que se comprometen a
juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad ¨
(Mascareñas, 1993).

En la fusión hay realmente una mezcla de las dos
empresas, desapareciendo ambas para crear una nueva
–fusión propiamente dicha- o desapareciendo
únicamente la adquirida –fusión por
absorción. Otra diferencia, es que la adquisición
suele darse cuando una empresa adquiere otra más
pequeña; mientras que una fusión ocurre cuando dos
organizaciones de aproximadamente igual tamaño se unen
para crear otra empresa.

4.3.- Razones por las que se lleva a cabo las
adquisiciones y fusiones de empresas

Según Mascareñas, existe una serie de
razones que se aducen a la hora de realizar fusiones o
adquisiciones, pero que entran en el terreno de lo discutible,
estas son:

Eliminación de Ineficiencias: Uno de
los argumentos más utilizados para recomendar las
fusiones y las adquisiciones señala que ambos son
instrumentos para prevenir la decadencia de las empresas,
haciéndolas recobrar su salud perdida. Siempre hay
empresas cuyos beneficios podrían verse incrementados
mediante una mejor dirección operativa o
financiera.
Ventajas fiscales no aprovechadas: Una
compañía que tenga pérdidas que pueden
trasladarse tributariamente hacia el futuro, podría
desear adquirir una o más compañías
rentables para utilizar ese traslado. De lo contrario, la
posibilidad de trasladar las pérdidas hacia el futuro
puede expirar al finalizar el período, por carecer de
suficientes beneficios que permitan utilizarla en su
totalidad.
Las fusiones como empleo de
fondos excedentes Cuando una empresa genera una gran
cantidad de fondos y tiene pocas oportunidades de invertirlos
de una manera rentable y no desea redistribuirlos vía
dividendos o vía recompensa de sus propias acciones,
puede emplearlos en la adquisición de otras
empresas.
Combinación de recursos
complementarios: Muchas pequeñas empresas son
adquiridas por otras grandes debido a que pueden aportar
componentes que son necesarios para el éxito
de la empresa resultante de la fusión y de los que
carece la adquiriente. La empresa pequeña puede tener un
único producto, pero le falta la capacidad de
producción y distribución necesarias para producirlo a
gran escala. La
empresa adquiriente podría desarrollar el producto desde
el principio, pero le es más rápido y barato
adquirir a la pequeña. De esta manera, ambas empresas
son complementarias, siendo más valiosas consideradas en
conjunto que de forma aislada.
Diversificación: Las empresas que
aducen la diversificación como el motivo fundamental de
la fusión deberá tener en cuenta que la misma no
crea ninguna riqueza adicional para sus accionistas y, por lo
tanto, no tiene sentido económico. Sin embargo, muchos
directivos buscan en la diversificación una forma de
reducir la probabilidad de
insolvencia y liquidación de la compañía a
través de la reducción del riesgo
económico. En otras palabras, la diversificación
como razón económica para la realización
de las fusiones no tiene sentido, debido a que la empresa no
puede hacer algo por los inversores que ellos si pueden hacer
por sí mismos.
Adquisiciones para aumentar las ventas:
El poner como pretexto de las adquisiciones la
pretensión de aumentar las ventas debe ser rechazado de
plano porque de los contrario todas las adquisiciones
tendrían sentido. Incrementar las ventas es claramente
un objetivo inaceptable debido a que justifica todas las
fusiones, a pesar del coste y de las diferencias
industriales.
Motivaciones de los directivos: Los gerentes
prefieren dirigir empresas grandes que pequeñas
compañías. La recompensa del directivo
está relacionada directamente con la extensión
del control, que puede ser medido de varias formas:
número de empleados, cantidad de ventas, tamaño
del presupuesto,
entre otras; o bien sea por el aumento de posición
dominante en el mercado.
Razones personales: Los propietarios de una
empresa bastante controlada pueden desear que su
compañía sea adquirida por otra que posea un
mercado establecido para sus acciones. Aquellos pueden tener
una parte demasiado grande de su riqueza inmovilizada en la
empresa y, al fusionarse con una compañía cuyas
acciones estén en poder del
público, obtienen una mejoría importante en su
liquidez, lo que les permite vender parte de sus acciones y
diversificar sus inversiones.

4.4- Concepto de cultura y valores
organizacionales

Es de suma importancia abordar definiciones como cultura
y valores para entender el contexto en que se desenvuelve el
cambio que involucra a dos culturas distintas y de esta manera
decidir acertadamente a la hora de iniciar el respectivo proceso
de comunicación organizacional con el propósito de
interiorizar dicho cambio en los empleados.

En lo que se refiere a las organizaciones, ¨ cultura
es el patrón de comportamiento general, creencias
compartidas y valores comunes de los miembros ¨
(Fernández, 1999). Implica el aprendizaje y
la transmisión de conocimientos, creencias y patrones de
comportamiento a lo largo de cierto período.

Toda organización crea su propia cultura o
clima y
refleja las normas y los valores
del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema
informal. También refleja la historia de las luchas
internas y externas, los tipos de gente que la
organización atrae; sus propios procesos laborales y su
planta física,
las formas de comunicación y cómo se ejerce la
autoridad dentro del sistema.

Geert Hofstede –investigador del Instituto para la
Investigación y la Cooperación Internacional
(IRIC), Holanda- define la cultura como "una programación mental" que distingue a los
integrantes de un grupo, expuestos a una misma educación y a
experiencias similares.

Los valores presentes en el individuo y en toda
organización se pueden definir como creencias bastante
permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que
guía las acciones y el comportamiento de los empleados
para cumplir los objetivos de la organización.
Generalmente los valores, las normas y los patrones de
comportamiento que necesitan ser aprendidos a través de la
socialización organizacional son: los
objetivos de la organización, los medios a través
de los cuales se alcanzarán los objetivos, las
responsabilidades que le corresponden a cada miembro en la
organización, los patrones de comportamiento requeridos
para el desempeño eficaz del papel y un conjunto de reglas
o principios que aseguran el mantenimiento de la realidad e
integridad de la organización.

4.5- Teorías de Cambio
Organizacional

Las organizaciones pueden encontrarse en estado de
equilibrio, con fuerzas que impulsan el cambio por una parte, y
fuerzas que se oponen al mismo e intentan mantener el status quo
por la otra. Este fenómeno lo expresa Kurt Lewin en el
año de 1947 en su teoría del campo de
fuerza:

Fuerzas Moderadoras

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Fuente: (KOONTZ y WEIHRICH,
Administración una perspectiva global ,
1996)

Para iniciar el cambio, es recomendable reducir o
eliminar las fuerzas moderadoras y después pasar a un
nuevo nivel de equilibrio.

El proceso de cambio según Lewin incluye tres
pasos:

Descongelamiento: Se crea la motivación para el cambio. Si las
personas se sienten incómodas con la situación
actual pueden advertir la necesidad del cambio.
Movimiento o cambio: Es el cambio en sí
mismo y puede ocurrir mediante la asimilación de nueva
información, la exposición de nuevos conceptos o el
desarrollo
de una perspectiva diferente.
Recongelamiento: Aquí el cambio
se estabiliza. Para que éste sea eficaz debe ser
congruente con el concepto que la persona tiene de sí
misma y de sus valores. Si el cambio es incongruente con las
actitudes y comportamientos de otros integrantes de la
organización, existe la posibilidad de que la persona
regrese a la conducta anterior. Por consiguiente, es necesario
reforzar la nueva conducta.

Schein (1991) por su parte propone un modelo secuencial
de tres pasos para llevar a cabo el proceso de cambio, los pasos
son los siguientes:

Descongelar: Que consiste en hacer evidente la
necesidad de cambio, para que el individuo, grupo o empresa la
vean fácilmente y la acepten.
Designar un agente de cambio preparado: Se
refiere a escoger a un individuo que dirija y guíe el
proceso de cambio en la organización.
Recongelar: Significa poner en su lugar el
nuevo patrón conductual por medio de los mecanismos de
soporte o refuerzo, de manera que se convierta en la norma
vigente.

4.6– Modelo de Gestión de
Comunicación para el Cambio Organizacional
(Contreras/Tacoronte)

Teorías de cambio como la de Kurt Lewin;
así como las teorías clásicas e
interaccionistas de comunicación sirvieron de base para la
formulación de un modelo en el que se tomara en cuenta a
la comunicación como principal fuerza de apoyo para el
cambio organizacional. Dicho modelo pretende dar un enfoque
integral entre la gestión de comunicación y el
cambio organizacional en un empresa.

4.6.1 – Descripción general del
Modelo

Este Modelo de Gestión de
Comunicación para el Cambio Organizacional se basa en la
idea de que el cambio organizacional, en el caso de una
adquisición, comienza con la entrada de una Nueva
Directiva la cual presenta una cultura propia al igual que una
estrategia corporativa, políticas y procedimientos que
buscarán introducir en la empresa y en su recurso
humano.

La implantación del cambio por parte de la nueva
directiva no se concretará sino a través del
departamento encargado de la Comunicación Organizacional
en la empresa. Dicho departamento se encargará de la
codificación de toda la información emanada de esta
nueva directiva para luego enviar el mensaje de cambio por los
diversos medios o canales al recurso humano de la empresa quienes
posteriormente decodificarán dicho mensaje.

MODELO DE GESTIÓN DE
COMUNICACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
(CONTRERAS/TACORONTE)

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

4.6.2- Elementos del
modelo

Para la exposición de los elementos que
componen el modelo, se divide a este en tres grandes bloques: (I)
la Nueva Directiva, (II) el Departamento encargado de la
Comunicación Organizacional y (III) al Recurso Humano como
tal.

I.- La Nueva Directiva

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Esta Nueva Directiva es el punto de partida del modelo,
ya que se maneja el tema del cambio organizacional producto de
una adquisición. Dicha directiva se puede clasificar de la
siguiente manera:

Criolla: Conformada en su totalidad por
personas del mismo país de la empresa adquirida. En este
caso el proceso de cambio se daría con más
facilidad por cuanto se maneja la misma cultura nacional,
aunque de igual modo se pudiera diferir en la cultura
organizacional.
Mixta: Aquella directiva conformada por
personas de dos o más nacionalidades. En este caso, el
cambio se dificulta por cuanto se presenta una mezcla
cultural.
Extranjera: Conformada en su totalidad por
personas de un país distinto al de la empresa adquirida.
En este caso, el proceso de cambio es más
drástico y complejo por cuanto se presenta el choque de
dos culturas nacionales distintas y además de culturas
organizacionales posiblemente distintas.

Este aspecto de la cultura es de suma importancia
dentro de este modelo; ya que tiene que ver con las creencias
compartidas entre sí y los valores comunes de los
miembros de la nueva directiva. Podemos distinguir entre
la:

Cultura Nacional: Entendida como el
patrón de comportamiento (valores y creencias) propio
de un país y que es heredado de generación en
generación.
La Cultura Organizacional: Aquel
patrón de comportamiento (valores y creencias) dentro
de una estructura organizacional y que en lo general guarda
relación con la cultura nacional.

Para ejemplificar esto podemos mencionar el caso de
Venezuela, que es un país con una cultura en la que
priva la informalidad y la estrecha cercanía entre las
personas a la hora de interaccionar entre sí; esto lo
podemos ver de igual modo en muchas empresas u organismos
nacionales.

Una vez adquirida la empresa, la nueva directiva
buscará impulsar su propia estrategia corporativa al
igual que nuevas políticas y procedimientos. Dentro de
la estrategia corporativa, se puede distinguir:

La Visión: entendida como el
sueño o reto, alcanzable y medible, trazado por la
empresa.
La Misión: se identifica con la
razón de ser de la empresa y se corresponde con los
resultados que persigue con carácter
permanente

Tanto la misión como la visión son
enunciados que tienen que ser escritos y compartidos por todos
los miembros de una organización. Aquí se aprecia
la importancia de la comunicación organizacional para
lograr una adecuada difusión y de igual manera crear un
compromiso y sentido de pertenencia en los miembros de la
empresa.

II.- Departamento encargado de la Comunicación
Organizacional

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

En este modelo se visualiza a
la Comunicación Organizacional como la fuerza principal
para concretar el cambio y esto mediante el departamento
encargado de dicha comunicación. En las organizaciones
varía el nombre que se le otorga a este departamento; en
algunos casos como en la empresa estudiada se le da el nombre de
Comunicaciones Internas, en otros casos el propio departamento de
Recursos
Humanos se encarga de tal tarea.

Dicho departamento tiene la importante tarea de
codificar toda la información emanada de la Nueva
Directiva, lo cual requiere de (a) una planificación con
una estrategia, políticas y funciones preestablecidas, y
(b) un conocimiento
previo de la antigua cultura organizacional de la empresa
adquirida para así tener una base para realizar la
codificación de la información y para que de esta
manera el mensaje de cambio llegue de una manera efectiva al
recurso humano.

a.- Planificación: Podemos definir a la
planificación como ¨ un proceso intelectual e ideativo
en su naturaleza y
concepción, el cual consiste en identificar y seleccionar
los objetivos, las normas, los procedimientos, las estrategias, los
escenarios, los presupuestos
de una empresa en función de prepararse y alcanzar su
futuro ¨ (W. Medina, 1999). El departamento encargado de la
Comunicación Organizacional debe contar con dicha
planificación mediante estrategias, políticas y una
serie de funciones preestablecidas con el fin de prever el futuro
y de actuar de manera congruente y no improvisada. Dicho
departamento debe estar claro en cuanto a los medios y canales de
comunicación con los que cuenta, al igual que debe en lo
posible buscar implantar; si no se tiene para el momento; una
plataforma tecnológica que se adecue con los tiempos y que
responda de forma efectiva a las necesidades de
comunicación en la empresa.

b. Conocimiento de la antigua cultura
organizacional: Este punto se considera de suma importancia
dentro de este modelo por cuanto en muchos casos por razones de
tiempo o por falta de interés no se realiza a profundidad
a la hora de adquirir una empresa y de comenzar un proceso de
cambio. Esto requiere de un estudio a fondo de la cultura
organizacional existente en la empresa (creencias, valores
compartidos, ritos…) siendo esta información crucial a
la hora de codificar el mensaje de cambio y para lograr causar un
resultado efectivo en el recurso humano, sobre todo cuando
hablamos no sólo de culturas organizacionales distintas
sino también de culturas nacionales diferentes.

Para Fernández (1999) la cultura de la
organización y las pautas de comunicación que se
establecen entre sus miembros están estrechamente unidas.
La primera va a afectar a las segundas y determinará, en
muchos casos, su frecuencia, su calidad, su grado
de formalidad y su dirección. El hecho de que los mensajes
fluyan libremente en todas direcciones o se den principalmente en
algunas de ellas ( por ejemplo la vertical descendente ); que la
comunicación formal tenga un alto grado de credibilidad o
más bien sean los rumores los que acaparen la atención del personal; que la
comunicación sea abierta, franca, informal, o
rígida y protocolaria; que se emplee un lenguaje
directo o se recurra a eufemismos; que se busque o no la
retroalimentación, va a derivarse de las creencias y
valores organizacionales. Más aún, éstos van
a definir el estilo comunicativo de la organización.,
basándose en dicha cultura.

La cultura organizacional se desarrolla cuando los
empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes, como si
fueran piedras de toque a través de las cuales pudieran
comunicar infinidad de sutilezas. este denominador común
les proporciona una forma abreviada de
comunicación.

Lo dicho hasta ahora basta para demostrar que los lazos
que unen a la cultura y a la comunicación son muy fuertes.
Después de todo, la forma como esta última se da,
es una de las manifestaciones de la cultura. A
continuación, se podrían señalar algunas
manifestaciones conductuales, que se relacionan con la manera
como se comunican los miembros de una organización y que
se deben tomar en cuenta por el encargado de las comunicaciones
internas dentro de un proceso de adquisición:

El lenguaje
El comportamiento no verbal
El ritual
Las formas de interacción

Fernández (1999) define al lenguaje como las
palabras, modismos, claves, etc., que utilizan los miembros de
una organización para comunicarse verbalmente, ya sea en
forma oral o escrita. Cada organización tiene una manera
particular no sólo de hacer las cosas, sino también
de decirlas. Vale destacar, que muchos de los modismos,
expresiones que utilizan los miembros de una organización,
provienen del país, región y localidad donde se
encuentran, por un lado, y de la clase social y nivel educacional
de las personas, por otro. Pero por encima de estas variables, se
puede llegar a encontrar un lenguaje propio de esa
organización.

En cuanto al comportamiento no verbal, muchos autores
están convencidos de que su observación puede ser una de las fuentes
más ricas de conocimiento de la antigua cultura
organizacional, en este caso para el encargado de las
comunicaciones internas. Esto se debe a que este tipo de
comportamiento, basado en el uso del espacio ( proximidad
física ) por parte de las personas interactuantes, en los
movimientos del cuerpo, en las posturas, en la conducta
táctil, en las expresiones de la cara, en la mirada, en el
aspecto exterior ( apariencia física y vestimenta ),
responde a pautas generalmente inconscientes, pero al mismo
tiempo es rico en significados. Como ejemplo se puede comparar al
venezolano con el japonés o el alemán, en donde el
primero posee un comportamiento no verbal basado en una gran
proximidad física, con una muy frecuente conducta
táctil y posturas poco rígidas, en cambio en el
japonés o el alemán se da por lo general todo lo
contrario.

La comunicación no verbal por ser un
comportamiento difícil de controlar, adoptado y compartido
por los miembros de un sistema cultural, su análisis puede
llevar al encargado de la comunicación organizacional a
inferir muchos de los valores y creencias que conforman la
cultura real de la organización.

El ritual está muy relacionado con el
comportamiento no verbal, pero su función es de
carácter ceremonial. La observación de los ritos y
ceremonias de una organización pueden ser tan útil
como la del comportamiento no verbal en general, para acercarnos
a la cultura. Es importante identificar:

¿ Cómo se reconocen a las personas
que destacan en su trabajo ?
¿ Cómo se conducen las juntas en la
organización ?
¿ Qué se requiere para tener acceso a
los altos directivos ?
¿ Cómo se saludan los miembros de la
organización ?

Estas y otras interrogantes se relacionan con los
rituales y con la cultura que se expresa a través de
ellos.

Por último, las formas de interacción se
refieren a las reglas implícitas que ofrecen la clave
comunicativa en cada situación de interrelación. En
cualquier organización existe una infinidad de situaciones
que se rigen por reglas específicas y que, por tanto,
demandan patrones de comportamiento y de comunicación
apropiadas para cada una de ellas. Encontrar esta clave
comunicativa, es decir, el comportamiento esperado en cada
situación, ayudará al encargado de la
gestión de comunicación organizacional a conocer
muchos de los valores y creencias que se comparten en el sistema
cultural de la empresa adquirida y que orientan la conducta de
sus integrantes.

Proceso de codificación / medios o
canales

Una vez conocida la antigua cultura organizacional y
mediante la debida planificación, el departamento
encargado de la Comunicación Organizacional procede a la
codificación del mensaje. Podemos definir a la
codificación como ¨ la traducción de una idea
ya concebida a un mensaje apropiado para ser transmitido por la
fuente ¨ ( Fernández, 1999).

En este modelo se define a la codificación como
el procesamiento de toda la información emanada de la
fuente (Nueva Directiva) para luego ser condensada en un mensaje
que refleje su propósito e intención y que sea
fácilmente decodificable por el público a quien va
dirigido.

Luego de haber realizado el proceso de
codificación del mensaje, el departamento encargado de la
Comunicación Organizacional utiliza los medios o canales
con los que cuenta, dependiendo del tipo de información a
transmitir y del trato y alcance que se desee. Fernández
(1999) menciona que los canales pueden dividirse en medios de
comunicación masiva, pública y medios
interpersonales. Este modelo recoge los dos últimos
enmarcados dentro de lo que se conoce como comunicación
formal; es decir, aquella comunicación que se da dentro de
la estructura formal de una organización. Estos elementos
se definen a continuación:

Públicos: Según Fernández
(1999) son los que permiten la comunicación entre una
fuente y un grupo de personas relativamente amplio. Podemos decir
que son aquellos medios que el departamento encargado de la
Comunicación Organizacional utiliza cuando se requiere de
un mayor alcance en la difusión de la información y
cuando no se requiere de un trato especial o más directo.
Entre estos medios se pueden mencionar:

Los boletines o revistas internas
Las carteleras
El intranet
Charlas o reuniones de
información

Interpersonales: Son aquellos que se utilizan
cuando se requiere de un trato

especial y directo con el receptor del mensaje,
pudiéndose hablar de una persona o de

un grupo pequeño de personas. Se pueden
mencionar:

La memoranda
Conversación frente a frente
Teléfono
Intranet
Reunión entre un grupo pequeño
(reunión de gerentes,
supervisor-supervisado)

A parte de las comunicaciones formales, encontramos
las comunicaciones informales; es decir,

aquellas que se suscitan fuera de la estructura formal
de la organización, de las cuales podemos

mencionar:

El Rumor
Los pasillos
El Cafetín
Horas de descanso

El Intranet como
vía tecnológica de comunicación
organizacional

Vale destacar en esta investigación, la
importancia y uso que le otorgan las empresas de nuestros tiempos
al uso de la Intranet. Una Intranet es una red de
información corporativa privada, establecida por una
corporación utilizando tecnología Internet. Su origen es
reciente y representa una poderosa herramienta que se ha
convertido en una muy frecuentada y eficaz vía para la
difusión de información y servicios en la empresa
(visión y misión empresarial, constancias de
trabajo, beneficios, foros y resumen de noticias de prensa, entre
otros ), al igual que para la integración y unidad de
mensajes ( Bonilla, 1999 )

En el capítulo de análisis y
discusión de resultados, se podrá observar un
ejemplo del gran uso que se le da al Intranet en el Banco de
Venezuela/ Grupo Santander.

III.- Recurso Humano

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

El Recurso Humano se puede considerar como la ¨
víctima¨, por decirlo así, de todo el proceso
de cambio organizacional producto de una adquisición; ya
que al igual que la nueva directiva este posee su propia cultura
tanto nacional como organizativa que bien pudiera contrastar
entre sí y es aquí donde juega un papel primordial
la gestión de comunicación organizacional. El
recurso Humano es el motivo principal por el cual trabajar en pro
de una eficiente gestión comunicacional y para conseguir
en consecuencia un beneficio para esa nueva directiva y para la
empresa.

Aquí se cierra el proceso comunicacional con la
decodificación del mensaje y con la debida
retroalimentación que no debe faltar. La
retroalimentación va a ser la respuesta del receptor al
mensaje emitido por la fuente y viceversa, además va
permitir que la comunicación sea un proceso
dinámico y bidireccional (Fernández, 1999). Entre
los medios que facilitan la retroalimentación nos
encontramos con:

Los buzones de sugerencias
El Intranet
Las carteleras
Los boletines o revistas internas
Reuniones o conversaciones
interpersonales

CAPÍTULO III: MARCO
METODOLÓGICO

1.- Tipo de investigación

La presente investigación es un estudio no
experimental, descriptivo, ya que su preocupación radica
en describir los elementos que conforman el modelo que
aquí se presenta, al igual que las características presentes en la
gestión de comunicación organizacional como medio
fundamental del cambio en el Banco de Venezuela Grupo Santander,
de modo que no se pretende llegar a emitir explicación o
correlación alguna entre variables, sólo se
observarán los fenómenos tal como se dan en su
contexto natural para después analizarlos sin la
manipulación deliberada de las variables y
dimensiones.

. El tipo de información a obtener será de
tipo cualitativo debido a que la investigación está
referida a todos aquellos aspectos que denotan cualidad y que son
susceptibles de tomar valores no numéricos, diferentes,
comprendidos o no dentro de cierto límite, siendo el
objetivo la riqueza, profundidad y calidad de la
información y no la cantidad y estandarización
(Hernández R.; Fernández C.; Baptista P.,
1995).

Por último, se realizó un análisis
comparativo entre la gestión comunicacional de la empresa
seleccionada y el Modelo de Gestión de Comunicación
para el Cambio Organizacional. Con este análisis se
pretendió llegar a generalizaciones sobre los elementos a
tomarse en cuenta por la gestión de comunicación
organizacional en un contexto de cambio producto de una
adquisición. Los resultados de dicho análisis
servirán como base a la hora de abordar una Gestión
de Comunicación Organizacional con éxito en un
contexto de cambio, producto de una
adquisición.

2.-Población y muestra

Para la realización de este estudio se
seleccionó al Banco de Venezuela/ Grupo Santander por
haber atravesado a lo largo de estos años un proceso de
cambio organizacional producto de una adquisición. A su
vez, se tomo como muestra a la Gerencia de Comunicaciones
Internas de dicha empresa, encabezada por su gerente, la
licenciada Adriana Azpurúa.

Vale destacar, que en principio, era Corp Banca la
organización que constituía la muestra, pero
elementos como el rechazo a última hora por parte de la
organización, se convirtió en una limitación
muy clara para el desarrollo de la investigación que se
tenía previsto en un principio. Finalmente, se
continuó el proceso con aquella organización que
estuviera dispuesta a hacerlo, como lo fue en este caso el Banco
de Venezuela/ Grupo Santander, que a pesar de no permitirnos un
estudio mas profundo a nivel de su personal, si nos abrieron las
puertas en todo lo concerniente a nivel gerencial.

3.- Descripción histórica del proceso de
adquisición de la empresa estudiada

4.- Unidad de estudio y unidad de
análisis

Hernández, Fernández y Baptista
(1995), utilizan el término de unidad de estudio para
referirse al objeto de la investigación, que en este caso
corresponde a la gerencia de comunicaciones internas de la
empresa objeto de la investigación. Con respecto a la
unidad de análisis, la definen como ¨ aquellos
elementos que van a ser medidos¨, en esta
investigación la misma corresponde al responsable de
llevar la gestión de comunicaciones internas en la empresa
seleccionada ( la licenciada Adriana Azpurúa ), en
función de la información suministrada a
través de la entrevista,
tanto la que se corresponde con el cuestionario
preestablecido, como aquella información que se escapa de
la estructura pero es fundamental, además de los
materiales comunicacionales proporcionados.

Unidad de Contexto Unidad de Estudio Unidad de
Análisis

– Banco de Venezuela/ – Gerencia de Comunicaciones –
Información suministrada a Grupo Santander Internas
través de la entrevista
semi-

estructurada realizada a la Lic, Adriana Azpurúa,
además del material comunicacional
proporcionado.

5.- Diseño de la
Investigación

Los pasos del diseño de investigación
fueron los siguientes:

Estudio Bibliográfico
Diseño del instrumento en función de
las teorías orientadoras y de los objetivos
específicos
Validación del instrumento
Aplicación del instrumento
Tabulación y procesamiento de
datos
Análisis y discusión de
resultados
Conclusiones y recomendaciones

6.- Instrumento de medición

Medir es ¨ el proceso de vincular conceptos
abstractos con indicadores
empíricos ¨ (Hernández et al, 1995), proceso
que se realiza mediante un plan explícito y organizado
para clasificar los datos
disponibles en términos del concepto que el investigador
tiene en mente. En esta investigación se utilizó
la entrevista semi-estructurada ( con preguntas cerradas en
favor de concretar parte de la información de un modo
bastante preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor
profundidad y amplitud en otras materias de
interés).

7.- Validación del instrumento de
medición

Con la finalidad de garantizar la validez del
instrumento que sería aplicado a la muestra seleccionada,
este fue sometido al juicio de profesionales. Cada uno de ellos
revisó el instrumento presentado en función de la
información que se deseaba obtener, realizando las
modificaciones de fondo y forma en caso de ser
necesario.

Jueces que validaron el instrumento de
medición:

Lic. Mauricio Rangel ( gerente de Recursos Humanos
TOYOTA CARS )

Lic. Rafael Linares ( prof. Lenguaje y
Comunicación. UCV )

Lic. Alberto Rodríguez ( contralor Fondo de
Inversiones de Venezuela )

8.- La entrevista semi-estructurada

Una vez dada la validación del instrumento y
realizados los cambios recomendados por lo jueces, la
versión final fue la siguiente ( ver anexo A
)

9.- Aplicación del instrumento

Una vez validado el instrumento por los jueces, este fue
debidamente explicado a la gerente de comunicaciones internas y
posteriormente se llevó a cabo la entrevista.

10.- Procesamiento de los datos

Lo siguiente fue elaborar una matriz con los
datos obtenidos a través del instrumento de
medición de tal manera que fuese sencillo realizar
posteriormente un análisis comparativo de los elementos
identificados en la Gestión Comunicacional de la empresa
seleccionada con los elementos del Modelo de Gestión de
Comunicación para el Cambio Organizacional.

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y
DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Análisis y discusión de
resultados

Una vez obtenida toda la información necesaria
para este estudio, mediante la aplicación del instrumento
de medición, se procedió a agrupar dicha
información en una matriz general de datos divida en las
dos grandes variables suministradas por la
operacionalización de variables previamente realizada (
ver anexo A ) .

Variable 1

Comunicación Organizacional

Dimensiones / Items Item 1 Item
2

– Planificación 1 a .- Procesamiento,
adaptación, difusión,
canalización

y administración de toda la información
emanada de

la directiva

b.- Establecer una unidad de discurso gráfico
y

literario que crea la cultura del Banco de
Venezuela/

Grupo Santander

– Medios Formales – Revista
Interna 1 – Memoranda 4

– Carteleras 4 – Teléfono 1

– Lotus Notes 1 – Lotus Notes 1

– Circulares 1 – Circulares 1

– Medios Informales – Rumores 1

– Los Pasillos 1

– Retroalimentación – Lotus Notes 1

– Evaluaciones

periódicas 2

– Codificación 1

Variable 2

Cambio Organizacional

Dimensiones/Items Item 1 Item 2

– Adquisición SI – Estrategia corporativa
(visión y misión)

– Integración, motivación,
pertenencia,

cultura organizacional e importancia del

recurso humano para la empresa

– Cultura Organizacional SI

A continuación se realizó un
análisis comparativo entre la información obtenida
por la entrevista realizada a la encargada de las comunicaciones
internas de la empresa estudiada y los elementos presentes en el
Modelo de gestión de Comunicación para el Cambio
Organizacional. El análisis lo presentamos a
continuación dividido en las dos grandes variables
estudiadas:

Comunicación Organizacional

La empresa estudiada Banco de Venezuela/ Grupo
Santander, presenta una gerencia de comunicaciones externas y
otra gerencia de comunicaciones internas, las dos interconectadas
entre sí y con una estrecha relación. La gerencia
de comunicaciones internas es la que se corresponde con el modelo
aquí presentado por cuanto es la encargada del proceso
interno de comunicación organizacional. Dicha gerencia
presenta una serie de funciones preestablecidas en las que
destacan: a.- el procesamiento, adaptación,
difusión, canalización y administración de
toda la información emanada de la directiva, b.- el
establecer una unidad de discurso gráfico y literario que
forme la cultura del Banco de Venezuela/ Grupo Santander. A su
vez, cuentan con la debida planificación, aunque
según la entrevistada suelen presentarse circunstancias
imprevistas en las que se tiene que recurrir a la
improvisación por razones de tiempo.

De igual manera se pudo conocer que toda la
información emanada de la directiva pasa por este
departamento, el cual se encarga de la debida codificación
y de las funciones antes mencionadas de procesamiento,
adaptación, difusión, canalización y
administración de toda esa información. Para la
empresa es muy importante que exista una unidad de discurso tanto
gráfico como literario en todas sus comunicaciones, debido
a que el Grupo Santander está presente en diversos
países, por cuanto todas las revistas, logotipos, redacción y comunicaciones como tal deben
presentarse de la misma forma, de tal manera que sin importar el
país de origen éstas se puedan reconocer
fácilmente.

En cuanto a los medios o canales utilizados se presentan
los del modelo aquí presentado, pero con un énfasis
notable en el uso del Lotus Notes, que funciona como el Intranet
el cual está en proceso de instalación en la
empresa. El Lotus Notes es una herramienta de trabajo, y en el
que se hace uso de un 75 % en correo interno y un 25% en materia
de circulares, procedimientos, foros, servicio de
periódico con las informaciones mas
importantes del día, etc. Una vez instalado el Intranet en
la empresa, se piensa contar con un 50 % de uso para el correo
interno y un 50 % para servicios, facilitar constancias de
trabajo, ahorrarle tiempo a los trabajadores, entre
otros.

Estas herramientas
como el Lotus Notes o el Intranet, están marcando pauta en
las comunicaciones internas de las empresas de nuestros tiempos.
Es impresionante el uso enorme que la empresas, como la
estudiada, le dan a estas herramientas ahorrándose
así grandes cantidades de dinero en
papel y logrando de igual manera una gran rapidez y eficacia en las
comunicaciones internas de la empresa. A parte, se logra un
ahorro de
tiempo por cuanto se facilitan, entre otros, servicios de
constancias de trabajo, para que los trabajadores no tengan la
necesidad de salir de la oficina para ir
al departamento de recursos humanos para solicitarla. Por otra
parte, el personal se mantiene informado de las noticias
más importantes del día aparecidas en los
periódicos más importantes del
país.

El Lotus Notes les sirve tanto como medio público
como medio interpersonal de transmisión de mensajes, por
cuanto se puede utilizar tanto para enviarle un mensaje a la
persona del escritorio de enfrente, como también enviar un
comunicado a toda la empresa. En pocas palabras, al igual que el
Internet, estas son las herramientas comunicacionales de nuestros
tiempos, ya que según palabras de la entrevista: ¨ lo
primero que se hace cuando se llega a trabajar, es prender
la computadora
y conectarse al Lotus Notes¨.

Las revistas internas por su parte constituyen otro
medio público frecuentemente utilizado, mediante el nombre
de Clave Interna, el cual se difunde a todo el personal
mensualmente y en el que se resalta informaciones concernientes a
la empresa y de igual modo se da a conocer al personal que labora
en la empresa.

Estas revistas internas sirven como un gran medio de
motivación, ya que se le dedica una hoja completa a dar un
reconocimiento al personal mediante una sección denominada
¨ Gente Clave¨. En dicha sección, se da a conocer
a trabajadores de la empresa, haciendo una descripción del
cargo que poseen y de las funciones que estos realizan; de igual
modo se hace una reseña de sus vidas personales,
interconectando de esta forma, la parte laboral con la
humana.

Con respecto a los medios interpersonales mas
frecuentados por este departamento se encuentra el
teléfono y las reuniones de información realizadas
mensualmente entre los gerentes y miembros de cada departamento,
además del gran uso del correo interno mediante el Lotus
Notes.

En materia de comunicación informal, la empresa
le otorga bastante importancia por cuanto suelen llegar a
oídos de los gerentes todas estas informaciones o rumores
que se dan por lo general en pasillos y horas de descanso. Se les
da la debida importancia y se toman las acciones necesarias
dependiendo del caso. A su vez cuentan con mecanismos de
retroalimentación, mediante los foros y hojas de
opinión con que cuenta el Lotus Notes y mediante
evaluaciones realizadas cada tres meses a través de la
revista interna.

Cambio Organizacional

Claramente se pudo conocer que en la empresa estudiada
se le da una gran importancia a la gestión de
comunicación organizacional, sobre todo la generada dentro
de un proceso de adquisición como el que atravesaron. Le
otorgan prioridad a la difusión de temas relacionados con
la integración, motivación, sentido de pertenencia,
cultura organizacional y la importancia del recurso humano para
la empresa. La entrevistada está consciente de que para
que la organización moderna se coloque en posición
de aspirar a un fin común ( la obtención de
utilidades ), es necesario que quienes la constituyen establezcan
una serie de relaciones mutuas para coordinar esfuerzos.
Así, se hace necesario el establecimiento de flujos de
comunicación intra e intergrupales. Por esta razón
la comunicación se constituye en el sistema nervioso
de la empresa de nuestros días.

En lo concerniente a la importancia de poseer un
conocimiento previo de la antigua cultura organizacional de la
empresa adquirida, para la gerente de comunicaciones
internas de la empresa estudiada si es importante mas no
necesario, por cuanto ella se ha desempeñado en dicho
cargo sin ningún conocimiento previo de dicha
cultura.

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

Conclusiones y Recomendaciones

En esta investigación se presentó un
modelo de comunicación que pretende servir de base para
los encargados de comunicar el cambio en una empresa, pero vale
destacar que dicho modelo dependerá de las
características de la organización, de su gente y
de la actividad a la cual se dedique. Por otra parte se
realizó un estudio de la gestión comunicacional de
una empresa del sector financiero que le tocó afrontar un
proceso de adquisición. Luego de haber realizado el
respectivo análisis comparativo, se puede generalizar
sobre una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la
hora de emprender una gestión de comunicación
organizacional en un contexto de cambio, en este caso producto de
una adquisición:

La presencia de una Nueva Directiva: la cual
puede ser criolla, mixta o extranjera; es decir, puede estar
compuesta por personas del mismo país de la empresa
adquirida, por personas de diferentes nacionalidades o por
personas en su totalidad de otro país. Estas personas a
su vez, poseen una cultura propia tanto nacional como
organizativa.
Estrategia corporativa/ normas y
procedimientos: que trae la nueva directiva y que
buscarán impulsar, junto a su propia visión y
misión del negocio, las cuales marcarán el nuevo
horizonte de la organización. Estas deben ser
debidamente escritas y claramente conocidas por sus
integrantes.
El departamento encargado de la
comunicación organizacional: será el
responsable de concretar y dar a conocer el cambio en la
empresa, mediante la debida planificación con una serie
de funciones y normas preestablecidas, además del
conocimiento previo que debe poseer sobre la antigua cultura
organizacional de la empresa adquirida, de esta manera se
podrá realizar una eficaz codificación de toda la
información emanada de la directiva y así
difundir el mensaje de cambio a través de los medios o
canales con los que se cuente dependiendo del trato y alcance
que se le desee dar a la información.
La Intranet como medio de comunicación:
Es la herramienta tecnológica más importante y
frecuentemente utilizada en las organizaciones de hoy
día, por sus grandes ventajas en ahorro de papel y de
tiempo, al igual que por todos los servicios con los que
cuenta. La tendencia de las organizaciones
contemporáneas es la de contar con una plataforma
tecnológica como la Intranet.
Las Comunicaciones Informales: Los rumores de
pasillo, las conversaciones en los baños o en las horas
de descanso son un tipo de comunicación que debe tomarse
en cuenta en toda empresa y dependiendo del caso se debe actuar
mediante el uso de la comunicación formal.
La retroalimentación: Entre el recurso
humano y la empresa es esencial para el desenvolvimiento de
toda empresa y para evitarse de esta forma desviaciones e
inconformidad del personal.
El Recurso Humano: a final de cuentas, es
el más afectado y sobre quien recae todo el peso del
proceso de cambio. Una buena gestión de
comunicación marcará la diferencia entre el
éxito o el fracaso de dicho proceso y de la empresa como
tal.

Se pudo conocer a lo largo de esta
investigación, el papel protagónico que debe
afrontar el encargado de la comunicación organizacional
en un proceso de adquisición, al igual que la importante
función que debe cumplir, como la de: conocer la cultura
de la organización en la que trabaja, ya que ésta
determina las pautas de comunicación del sistema y en
consecuencia pueden acercar al encargado de la gestión
comunicacional a lograr el éxito en su labor. Todo esto,
mediante la utilización de las técnicas
apropiadas para observar la manera como sus miembros se
comunican entre sí. Sin embargo, de poco le
serviría conocer los valores y creencias
organizacionales si no tuviera también el reto y la
responsabilidad de ayudar a su divulgación, a su
reforzamiento o a su cambio, a través de los programas y
medios que maneja, con el fin de que la organización
logre sus objetivos de manera más rápida y
eficaz.

Esta investigación tuvo por otra parte, la
intención de incentivar al profesional de las

Relaciones Industriales a incursionar en la
gestión comunicacional de cualquier
organización,

sobre todo en aquellas que atraviesan procesos,
actualmente frecuentados, como los de

adquisiciones y fusiones.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARTOLI, A., Comunicación y Organización.
La Organización Comunicante y la Comunicación
Organizada. Ediciones Paidós Ibérica, España,
1992.

BERLO, D., El Proceso de Comunicación. Editorial
Ateneo, Argentina,
1979.

ECO, U., COMO SE HACE UNA TESIS.
Técnicas y procedimientos de investigación, estudio
y escritura.
Editorial Gedisa, España, 1992

FERNANDEZ, C., La Comunicación en las
Organizaciones. Editorial Trillas, México,
1999.

FISKE, J., Introducción al Estudio de la
Comunicación. Editorial Norma, Colombia,
1982.

GARCIA & URREA, Análisis de la Gestión
de Comunicación Organizacional en Empresas del Sector
Privado del Area Metropolitana de Caracas. Comunicación
Social UCAB, 1997.

GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY, Las Organizaciones:
Comportamiento, Estructuras y
Procesos. Editorial IRWIN, 1996.

HERNÁNDEZ R.; FERNÁNDEZ C.; BAPTISTA P,
Metodología de la Investigación.
Editorial Mc.Graw Hill. México, 1995.

KATZ y KAHN, Psicología
Social de las Organizaciones. Editorial NAMA, México,
1990.

KOONTZ y WEIHRICH, Administración una Perspectiva
Global. Mc Graw Hill, 1996.

KREPS, G. L., La Comunicación en las
Organizaciones. Addison-Wesley Iberoamericana, España,
1995.

MASCAREÑAS, J. Manual de
Fusiones y Adquicisiones de Empresas, Mc Graw Hill,
España, 1993.

MEDINA, W., Manual de Administración de Recursos Humanos, UCAB,
1999.

PASQUALI A., Comprender la Comunicación, Monte
Avila Editores, 1978

URQUIJO, J. I., Teoría
de las Relaciones Industriales. Ex Libris, Caracas,
1996.

SHEIN, E. H. Y BENNIS, W. G., Personal and
Organizational change Through Group Methods. Wiley, Nueva York,
1995.

SHEIN, EDGAR, SALK, JANE Y OTROS., Fusiones y
Adquisiciones culturales y

Organizativas. España, Centro de estudio de las
Organizaciones, 1991.

OTRAS REFERENCIAS

www. bancodevenezuela.com

ANEXO
A:

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
- INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

OPERACIONALIZACIÓN DE
VARIABLES:

VARIABLE 1:

Comunicación
Organizacional.

Definición Operacional: Proceso por medio
del cual los miembros recolectan información pertinente
acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro
de ella.

Según Carlos Ramón Padilla " es la
escencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante
dentro de una organización".

DIMENSIONES:

Definición Operacional: Conjunto de
estrategias, políticas y funciones preestablecidas por
el departamento encargado de la Comunicación
Organizacional.
Item 1:
¿Con qué frecuencia la Gestión
de Comuni-
cación Organizacional de la empresa
respon
de a una planificación?
Item 2:
¿Cuáles son las políticas y
funciones básicas del departamento encargado de la
Gestión de Comunicación
Organizacional?
a.)______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b.)______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Planificación
Retroalimentación

Definición Operacional: Es el mecanismo
mediante el cual se codifica una respuesta y se le envía
la información al emisor original. Es la esencia de la
comunicación bidireccional.

Indicadores:

Buzones de sugerencias
Reuniones Formales: Periódicas y
especiales
Reuniones Informales
Correo Electrónico: Intranet e
Internet
Evaluaciones periódicas

Item:

Indique cuáles son los mecanismos de
Retroalimentación utilizados y la frecuencia de uso de los
mismos por parte de los públicos internos, donde 1 es muy
frecuente y 4 es nada frecuente.

Frecuencia

SI No 1 2 3 4

Buzón de sugerencias

Reuniones:

-Formales

-Periódicas

-Especiales

-Informales

Correo electrónico

-Intranet

-Internet

Evaluaciones periódicas

Otro

Comunicación formal

Definición Operacional:
Aquella que se manifiesta bajo los marcos establecidos por
la organización.

Indicadores:

Revista Interna
Carteleras
Reuniones de Información
Intranet
Memoranda
Teléfono

Item:

Indique cuáles son los medios de
Comunicación Formal utilizados y la frecuencia de uso de
los mismos por parte de los públicos internos.

Frecuencia

SI No 1 2 3 4

Revista Interna

Carteleras

Reuniones de información

Intranet

Memoranda

Teléfono

Otro ¿Cuál?____________

Comunicación Informal

Definición Operacional: Aquella que se
manifiesta a través de relaciones
interpersonales e intercambios de información fuera de
los marcos preestablecidos de comunicación.

Indicadores:

El rumor
Los pasillos
Cafetín
Horas de descanso

Item:

Indique cuáles son los medios de
Comunicación Informal utilizados y la frecuencia de uso de
los mismos por parte de los públicos
internos.

Frecuencia

SI No 1 2 3 4

El rumor

Los pasillos

Cafetín

Horas de descanso

Otro ¿Cuál?____________

Codificación

Definición Operacional: Es un
proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto
sistemático de símbolos, en un idioma que exprese
el objetivo que este persigue.

Item:

¿Con qué frecuencia las
comunicaciones

emanadas de la Gerencia son procesadas

y codificadas por el departamento de
Co

municación Organizacional y dirigidas

al resto del personal?

VARIABLE 2:

Cambio Organizacional

Definición Operacional: Proceso mediante
el cual un contexto organizacional pasa de una cultura y unos
valores a otros, iniciándose con esto un proceso de
comunicación organizacional para interiorizarlos en los
empleados.

DIMENSIONES:

Definición Operacional: Es una forma
de expansión rápida de un país, pero con
enormes riesgos
culturales.
Item 1:
¿Cree usted que se le debe otorgar
la
importancia adecuada a la Gestión
de
Comunicación Organizacional
generada
dentro de un proceso de
adquisición?
Item 2:
¿Qué temas fueron abordados con
prioridad en las comunicaciones internas durante el proceso
de adquisición?
Adquisición
Cultura Organizacional

Definición Operacional: Es el
patrón de comportamiento general, creencias compartidas y
valores comunes de los miembros. Implica el aprendizaje y la
transmisión de conocimientos, creencias y patrones de
comportamiento a lo largo de cierto período.

Item:

¿Piensa que el hecho de tener un conocimiento
previo de la antigua cultura organizacional del Banco de
Venezuela ayuda a emprender la

Gestión de Comunicación
Organizacional?

INSTRUMENTO DE
MEDICIÓN

FECHA: ______/______/_______

DATOS DEL
ENTREVISTADO:

Nombres y
Apellidos:_________________________

Departamento al que
pertenece:_________________

Sexo: M F

Cargo que
desempeña:________________________

Antigüedad en la
Organización:_________________

A continuación se le presentan una serie de
ítems, los cuales le agradecemos su colaboración en
responderlas con la mayor precisión, ya que con esto le
dará un gran aporte a un estudio de investigación
llevado a cabo por estudiantes de la U.C.A.B.

MARQUE CON UNA "X" O UN CIRCULO SU
RESPUESTA:

Cree usted que el departamento de
Comunicación le otorga la importancia adecuada a la
Gestión de Comunicación Organizacional generada
dentro de un proceso de adquisición?
¿Piensa que el hecho de tener un conocimiento
previo de la antigua cultura Organizacional de Banco de
Venezuela ayuda a emprender la Gestión de
Comunicación Organizacional?
empresa responde a una
planificación?
4. Cuáles son las políticas y
funciones básicas del departamento encargado de la
Gestión de Comunicación
Organizacional?
a.)__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b.)__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿Con qué frecuencia la
Gestión de de Comunicación Organizacional de
la
¿Qué temas fueron abordados con
prioridad en las comunicaciones

internas durante el proceso de

adquisición?

6. Con qué frecuencia las comunicaciones
emanadas de la Gerencia son procesadas y codificadas por el
departamento de Comunicación Organizacional y dirigidas al
resto del personal?

7. Indique cuáles son los medios de
Comunicación Formal utilizados y la frecuencia de uso de
los mismos por parte de los públicos
internos.

Frecuencia

SI No 1 2 3 4

Revista Interna

Carteleras

Reuniones de información

Intranet

Memoranda

Teléfono

Otro

Otro ¿Cuál?____________

8. Indique cuáles son los medios de
Comunicación Informal utilizados y la frecuencia de uso de
los mismos por parte de los públicos
internos.

Frecuencia

SI No 1 2 3 4

El rumor

Los pasillos

Cafetín

Horas de descanso

Otro ¿Cuál?____________

9. Indique cuáles son los mecanismos de
Retroalimentación utilizados y la frecuencia de uso de los
mismos por parte de los públicos internos, donde 1 es muy
frecuente y 4 es nada frecuente.

Frecuencia

SI No 1 2 3 4

Buzón de sugerencias

Reuniones:

-Formales

-Periódicas

-Especiales

-Informales

Correo electrónico

-Intranet

-Internet

Evaluaciones periódicas

Otro

ANEXO B:
PUBLICACIONES

Visión del Banco de Venezuela/Grupo
Santander

Ser el banco de referencia dentro del sistema
financiero venezolano, obteniendo un retorno sobre el
patrimonio en dólares superior al 25% anual, e
incrementando la cuota del mercado tanto en depósitos como
en créditos, en al menos un punto interanual,
manteniendo la calidad del balance. Esto se logra con una
filosofía de banca global centrada en la excelencia del
servicio, para satisfacer las necesidades integrales de
nuestros clientes, y sustentada en recursos humanos eficientes y
de alta ética
profesional. Para alcanzar la visión del Banco de
Venezuela/Grupo Santander se definen estrategias concretas para
empleados, clientes, accionistas y sociedad en la que se
inserta.

Valores
Corporativos

Los Valores del Banco de Venezuela/Grupo Santander
representan aquellos principios que guían el
comportamiento de nuestra organización, haciendo que los
empleados no pierdan el rumbo independientemente de las
circunstancias que se presenten.

Integridad

Los empleados del Banco de Venezuela/Grupo Santander
profesamos una adhesión a principios morales, reflejando
el más alto sentido ético y moral en
cualquier situación. Durante la ejecución de
nuestro trabajo diario actuaremos de buena fe y sin segundas
intenciones

Excelencia

En todo momento aplicamos adecuadamente nuestros
conocimientos y habilidades para crear el máximo valor posible
para nuestros accionistas, empleados, clientes y sociedad. En tal
sentido, permanentemente buscamos las mejores soluciones
para incrementar nuestra competitividad y productividad
empresarial.

Respeto

En el Banco de Venezuela/Grupo Santander confiamos en la
gente y tenemos una alta consideración por ella; pensamos
que en el factor humano reside la fuerza y vitalidad fundamental
de nuestra Institución. Es por esto que continuamente
fomentamos una comunicación abierta y fluida entre la
gerencia y los empleados, respetando el derecho y dignidad de
nuestros empleados. Asimismo, aplicamos estos principios en las
relaciones con nuestros clientes.

Trabajo en equipo

Los empleados de Banco de Venezuela/Grupo Santander
poseemos habilidades y conocimientos complementarios, compartimos
una única visión, metas de desempeño, y
enfoque comunes por los cuales nos consideramos mutuamente
responsables. Por eso trabajamos en equipo para lograr la
máxima eficiencia.

Compromiso mutuo

El Banco de Venezuela/Grupo Santander promueve el
compromiso mutuo entre nuestra Institución y sus empleados
basado en relaciones justas y equitativas que posibiliten la
realización recíproca y el logro de objetivos
comunes. Por un lado la Institución les brinda a sus
empleados respeto en su
dignidad humana y profesional, estabilidad laboral y los medios
para que cada quien progrese de acuerdo a la calidad de su
trabajo y capacidad. Por otra parte, los empleados manifestamos
nuestro compromiso identificándonos con los objetivos e
intereses de la empresa y damos el mayor esfuerzo que sea
requerido para el logro de los resultados.

Proyección social

En el Banco de Venezuela/Grupo Santander nos
sentimos plenamente identificados con los objetivos,
ambiciones y esperanzas de progreso de nuestro país.
Es por eso que concedemos especial atención a las
necesidades de los sectores con los cuales nos relacionamos
con acciones concretas que estimulen su
progreso.

El
1º de Agosto de 1890, el Banco inicia sus
actividades con un capital de Bs. 8.000.000 y bajo el
gobierno de Raimundo Andueza Palacio. En
sus comienzos, fungía como recaudador y financista
del gobierno y realizaba actividades particulares en el
área financiera, básicamente
préstamos en cuentas corrientes al comercio.
Los primeros años son difíciles,
especialmente por la relación con los gobiernos de
turno. La situación se estabiliza ligeramente al
llegar al poder Joaquín Crespo, aunque sus
necesidades de fondos siguen siendo superiores a lo
normal. Los negocios del Banco se amplían,
permitiendo en 1897 un aumento de Capital a Bs. 15
millones.
En 1917, la Institución inicia su
ampliación en materia financiera al ofrecer a su
clientela comercial, el nuevo servicio de descuento de
efectos comerciales (aceptaciones y pagarés). En
la década de los 20, el Banco suministra
líneas de crédito a numerosos comerciantes y
agricultores.

De Banco de Emisión a Banco Comercial
1930-1950

Este período marca
la entrada institucional del país al siglo 20,
gracias a las importantes instituciones y leyes
creadas entre 1936 y 1940 por el gobierno del General
Eleazar López Contreras, tales como: Banco Obrero,
Banco Central de Venezuela, Contraloría General de
La República, Ley
del Trabajo, Reforma de la Ley de Hidrocarburos y Ley del Seguro
Social Obligatorio entre otras.

En 1936, como parte de su diversificación
operativa, el Banco participa activamente en el negocio
de oro por cuenta del Gobierno. En 1938, con motivo de la
nueva Ley del Trabajo, se crea el Departamento de
Ahorros, el cual marca el inicio del pago de intereses
sobre los Depósitos.

Consolidación de la Operación
Urbana

En 1961 el Banco comienza a recibir
depósitos a plazo fijo, y en 1967 realiza la
primera operación bancaria en línea de la
banca comercial venezolana. La década de los 70 es
la de la expansión geográfica nacional e
internacional y de la diversificación
financiera.
En 1976 el Banco arriba a la oficina Nº 100, que es
la oficina de Los Ruíces en Caracas. En 1977 se
establece la primera unidad internacional del Banco en
New York, la cual se convierte en agencia en 1978. A ello
le seguirá, en 1979, la constitución del Banco de Venezuela
N.V en Curazao.
Al final de la década de los 70, la labor
financiera del Banco se expresa a través de
créditos concebidos por el orden de Bs.
5.369.909,39, de los cuales un 16.22% han sido destinados
a la actividad agropecuaria, que para entonces es objeto
de una atención especial en el país.

En 1981 se constituye en el Banco de Venezuela
International, para ofrecer un servicio internacional
amplio y diversificado. En 1984 el Banco ocupa su nueva
sede, con una estructura moderna y avanzada. En 1987, el
Banco de Venezuela se convierte en SAICA, dándole
forma institucional a la amplia distribución
accionaria.

En 1988 se lanzan al mercado las Tarjetas de Crédito, Mastercard y
Visa. También se destacan los desarrollos de la
Banca Electrónica al servicio del
cliente las 24 horas, a través de
nuestra amplia red de Autobancos, Cajeros
Automáticos, Autocajeros, Cajeros Personalizados,
terminales en punto de venta
y Videos Interactivos.

Etapa reciente 1993-2000

Luego de 15 meses de gestión de la alianza
financiera antes mencionada, el Estado venezolano
resolvió, el 9 de agosto de 1994, estatizar y
adquirir la mayoría accionaria del Banco de
Venezuela. Luego de dos años el Banco contaba con
un patrimonio de 103.345 MM (US$ 217 MM) y estaba listo
para la privatización. En diciembre de 1996,
Fogade llevó a cabo la subasta del Banco, acto en
el cual el Grupo Santander se adjudicó el 93,38%
del paquete accionario de la institución por un
monto de US$ 351,5 MM.

En línea con la estrategia del Grupo Santander, el
Banco de Venezuela introdujo nuevos y exitosos productos:
Super Libreta, Super Auto, Leasing, Inversión 7, Inversión
Total, Super Nómina, Factoring/Confirming, Super
Depósito, Ahorro Supreme, etc.

El 15 de enero de 1999, los Consejos de
Administración del Banco Central Hispanoamericano
S.A. y Banco Santander S.A., acordaron proponer a sus
Juntas Generales de Accionistas, la fusión de los
dos bancos. La instrumentación de la fusión
se llevó a cabo mediante la técnica de
absorción del primero por el segundo, en un canje
accionarial de 3 acciones del Banco Santander S.A. por
cada 5 acciones del Banco Central Hispanoamericano S.A.,
con efectos económicos desde el 1 de enero de
1999.

El Banco Santander Central Hispano es el primer grupo
financiero de España y América Latina, siendo uno de los
mayores bancos por capitalización bursátil
de la zona del Euro. Al 31 de diciembre de 1999, el Banco
Santander Central Hispano cuenta con US$ 340 mil millones
de fondos gestionados y US$ 260 mil millones en activos. Posee la red comercial bancaria
más extensa de América Latina presente en 12
países de la región y cuenta con 22
millones de clientes y operaciones en 37 países,
incluyendo los principales centros financieros.

En marzo de 1999, se definió un plan
estratégico de 3 años denominado
Proyecto América, que
permitirá crear la primera franquicia de servicios financieros en
América Latina. El objetivo, crear un modelo de
banco supra-regional que aproveche al máximo las
economías de escala y sinergias, a través
de la autogestión.

Con más de 110 años de experiencia, y el
sólido respaldo del Grupo Santander Central
Hispano, el Banco de Venezuela/Grupo Santander cuenta hoy
más que nunca con las herramientas necesarias para
enfrentar los retos del nuevo milenio, y seguir marcando
pauta a través de innovaciones financieras y
tecnología de vanguardia. En la actualidad, el Banco de
Venezuela/Grupo Santander cuenta con más de 200
oficinas distribuidas en el territorio nacional y
más de 4 mil empleados en todo el
país.

Banco de Venezuela/Grupo
Santander. 2000

Los primeros años son difíciles,
especialmente por la relación con los gobiernos de
turno. La situación se estabiliza ligeramente al
llegar al poder Joaquín Crespo, aunque sus
necesidades de fondos siguen siendo superiores a lo normal.
Los negocios del Banco se amplían, permitiendo en
1897 un aumento de Capital a Bs. 15 millones.
En 1917, la Institución inicia su ampliación
en materia financiera al ofrecer a su clientela comercial,
el nuevo servicio de descuento de efectos comerciales
(aceptaciones y pagarés). En la década de los
20, el Banco suministra líneas de crédito a
numerosos comerciantes y agricultores.

De Banco de Emisión a Banco Comercial
1930-1950

Este período marca la entrada institucional
del país al siglo 20, gracias a las importantes
instituciones y leyes creadas entre 1936 y 1940 por el
gobierno del General Eleazar López Contreras, tales
como: Banco Obrero, Banco Central de Venezuela,
Contraloría General de La República, Ley del
Trabajo, Reforma de la Ley de Hidrocarburos y Ley del
Seguro
Social Obligatorio entre otras.

En 1936, como parte de su diversificación operativa,
el Banco participa activamente en el negocio de oro por
cuenta del Gobierno. En 1938, con motivo de la nueva Ley
del Trabajo, se crea el Departamento de Ahorros, el cual
marca el inicio del pago de intereses sobre los
Depósitos.

Consolidación de la Operación
Urbana

En 1961 el Banco comienza a recibir
depósitos a plazo fijo, y en 1967 realiza la primera
operación bancaria en línea de la banca
comercial venezolana. La década de los 70 es la de
la expansión geográfica nacional e
internacional y de la diversificación
financiera.
En 1976 el Banco arriba a la oficina Nº 100, que es la
oficina de Los Ruíces en Caracas. En 1977 se
establece la primera unidad internacional del Banco en New
York, la cual se convierte en agencia en 1978. A ello le
seguirá, en 1979, la constitución del Banco
de Venezuela N.V en Curazao.
Al final de la década de los 70, la labor financiera
del Banco se expresa a través de créditos
concebidos por el orden de Bs. 5.369.909,39, de los cuales
un 16.22% han sido destinados a la actividad agropecuaria,
que para entonces es objeto de una atención especial
en el país.
En 1981 se constituye en el Banco de Venezuela
International, para ofrecer un servicio internacional
amplio y diversificado. En 1984 el Banco ocupa su nueva
sede, con una estructura moderna y avanzada. En 1987, el
Banco de Venezuela se convierte en SAICA, dándole
forma institucional a la amplia distribución
accionaria.

En 1988 se lanzan al mercado las Tarjetas de
Crédito, Mastercard y Visa. También se
destacan los desarrollos de la Banca Electrónica al
servicio del cliente las 24 horas, a través de
nuestra amplia red de Autobancos, Cajeros
Automáticos, Autocajeros, Cajeros Personalizados,
terminales en punto de venta y Videos
Interactivos.

Etapa reciente 1993-2000

El 27 de abril de 1993, como consecuencia de un
conflicto accionario de casi tres años de
duración, fue tomado el control accionario del Banco
de Venezuela por una alianza financiera encabezada por el
Banco Consolidado y respaldada por los Grupos Financieros
Progreso y Unión. Ello provocó la ruptura de
la gestión administrativa anterior.
Luego de 15 meses de gestión de la alianza
financiera antes mencionada, el Estado venezolano
resolvió, el 9 de agosto de 1994, estatizar y
adquirir la mayoría accionaria del Banco de
Venezuela. Luego de dos años el Banco contaba con un
patrimonio de 103.345 MM (US$ 217 MM) y estaba listo para
la privatización. En diciembre de 1996, Fogade
llevó a cabo la subasta del Banco, acto en el cual
el Grupo Santander se adjudicó el 93,38% del paquete
accionario de la institución por un monto de US$
351,5 MM.
En línea con la estrategia del Grupo Santander, el
Banco de Venezuela introdujo nuevos y exitosos productos:
Super Libreta, Super Auto, Leasing, Inversión 7,
Inversión Total, Super Nómina,
Factoring/Confirming, Super Depósito, Ahorro
Supreme, etc.
El 15 de enero de 1999, los Consejos de
Administración del Banco Central Hispanoamericano
S.A. y Banco Santander S.A., acordaron proponer a sus
Juntas Generales de Accionistas, la fusión de los
dos bancos. La instrumentación de la fusión
se llevó a cabo mediante la técnica de
absorción del primero por el segundo, en un canje
accionarial de 3 acciones del Banco Santander S.A. por cada
5 acciones del Banco Central Hispanoamericano S.A., con
efectos económicos desde el 1 de enero de 1999.
El Banco Santander Central Hispano es el primer grupo
financiero de España y América Latina, siendo
uno de los mayores bancos por capitalización
bursátil de la zona del Euro. Al 31 de diciembre de
1999, el Banco Santander Central Hispano cuenta con US$ 340
mil millones de fondos gestionados y US$ 260 mil millones
en activos. Posee la red comercial bancaria más
extensa de América Latina presente en 12
países de la región y cuenta con 22 millones
de clientes y operaciones en 37 países, incluyendo
los principales centros financieros.
En marzo de 1999, se definió un plan
estratégico de 3 años denominado Proyecto
América, que permitirá crear la primera
franquicia de servicios financieros en América
Latina. El objetivo, crear un modelo de banco
supra-regional que aproveche al máximo las
economías de escala y sinergias, a través de
la autogestión.
Con más de 110 años de experiencia, y el
sólido respaldo del Grupo Santander Central Hispano,
el Banco de Venezuela/Grupo Santander cuenta hoy más
que nunca con las herramientas necesarias para enfrentar
los retos del nuevo milenio, y seguir marcando pauta a
través de innovaciones financieras y
tecnología de vanguardia. En la actualidad, el Banco
de Venezuela/Grupo Santander cuenta con más de 200
oficinas distribuidas en el territorio nacional y
más de 4 mil empleados en todo el
país.

ANEXO C: PUBLICACIONES

5.2.Intranet, la nueva red corporativa

La materialización de internet en las
organizaciones son las Intranets, las cuales Una Intranet es una
red de información corporativa privada establecida por una
corporación utilizando tecnología Internet. Su
origen es reciente y proviene de la evolución observada
durante los últimos años, en los cuales el uso
empresarial de Internet se ha expandido más allá
del correo
electrónico para abarcar otras áreas, que
podrían dividirse en dos grupos: uno dirigido hacia
Internet (entretenimiento en línea, intercambio de
información, comercio
electrónico, etc.) dentro de ciertos parámetros
de seguridad; y otro
hacia las Intranets que abarcan las aplicaciones críticas
para la misión corporativa, apoyando decisiones del
negocio.

La tecnología Internet posibilita la uniformidad
y la estandarización en cuanto a los sistemas de
información, su difusión y rápido
crecimiento permiten a las organizaciones migrar hacia una nueva
concepción en cuanto a su red corporativa (Intranet), que
no es otra cosa que la implementación de
tecnologías externas de internet para el uso interno de la
organización, la cual es fruto de la convergencia de las
redes
corporativas, la arquitectura
cliente/servidor y la
tecnología de software grupal (groupware),
posibilitando el acceso desde y hacia la empresa a
Internet.

En resumen, Intranet es básicamente una red
corporativa a la que se le añade el mismo aspecto y
funcionamiento que la interfaz gráfica Internet, la cual
siempre está disponible para el uso exclusivo de los
empleados y de otros usuarios (mediante el uso de Internet como
puerta de acceso).

Según los afirman algunos expertos como Chad
Latimer, Vice Presidente de ventas para América Latina de
Novell, la
Intranet es, en esencia, el uso de la tecnología Web a nivel de
redes corporativas. Lo verdaderamente importante, es que se ha
desarrollado una serie de software que permite disponer de las
herramientas de Internet en el seno de las empresas.

Entre las bondades que brinda intranet como mecanismo de
integración se ubican los enlaces de alto rendimiento con
sistemas preexistentes y el acceso transparente de los clientes a
la información, las Intranets se valen de la
infraestructura y de los estándares de Internet y de la
WWW. Además una vez instalada la infraestructura interna
necesaria se prepara el camino para el fortalecimiento de la red
corporativa, otorgando mejores servicios a los clientes internos
y externos.

Intranet da a todos y cada uno de los usuarios, un
acceso rápido a voz, videos, datos y otros recursos
necesarios para desempeñar con mayor eficiencia el trabajo
diario.

La idea de Intranet, es colocar una página de
información al usuario, por cuanto la tendencia es que las
páginas
Web mejoren su capacidad de interactividad y dinamicidad.
Como ejemplo puede citarse a la Intranet de Novell que
según palabras de su Vice Presidente de ventas, permite
buscar cualquier dato sobre cualquier producto de la
compañía. De igual forma puede verse lo que
está haciendo la empresa a nivel de estrategias. En
definitiva, el público puede ver "casi todo", sin embargo
el resto lo compone la información de tipo privada, la
cual es posible mantener segura gracias a los cortafuegos
"firewalls".

Las Intranets son múltiples y muy variadas en
contraposición a la unidad de Internet, su
concepción puede variar según la realidad de cada
organización, pero el acceso a esta es a través de
una sola vía, Internet. Quiere decir que existe un
sólo camino para llegar a diferentes destinos, cada uno
con su particularidad, pero lo más importante es que esta
vía de acceso es eficiente, rápida y
democrática, además su impuesto es
relativamente bajo.

5.2.1 Intranet, una nueva forma de manejar el
negocio

Mediante la combinación de bases de datos
empresariales y de programas de información y de
gestión intuitivos y fáciles de usar, el duo
Internet-Intranet, le está dando un giro radical a los
negocios. Dataquest estima que para el final de 1996 las empresas
más prominentes de las mil que cataloga la revista Fortune
contarán con Intranet, como plataforma para sus sistemas
de información. De igual forma, Forrester Research
concluyó, luego de un estudio a 50 grandes corporaciones
de EEUU, que 16% tienen ya una Intranet implementada y un 50% la
incluyen en sus planes. De igual manera, de acuerdo con estadísticas de "Zona Research" en
California, las ventas de software para Intranets se
disparará a más de 4 mil millones de dólares
para 1997 y a 8 mil millones en 1988. El atractivo principal de
esta nueva plataforma es:

La apertura: sistemas realmente abiertos y
soluciones de software que pueden adaptarse a cualquier
plataforma.
Su carácter universal: Internet y sus
herramientas se han convertido en una plataforma de computación universal.
Continuidad de las aplicaciones: establece
continuidad entre las aplicaciones que se manejan dentro de las
organizaciones y las que se pueden manejar entre las
organizaciones (interorganizacional), mediante el uso adecuado
de los mecanismos de seguridad.

La prueba que evidencia esta revolución
es el tiempo y esfuerzo invertido por empresas proveedoras de
equipos, software, bases de datos (Sun, Microsoft,
Netscape, IBM, Oracle, etc.)
en el desarrollo de herramientas como Java (lenguaje
para la distribución de aplicaciones en
Internet/Intranet); Network Computer (equipo propuesto por Oracle
como estación de trabajo universal); BackOffice, Internet
Information Server y Explorer (herramientas impulsadas por
Microsoft).

5.2.2.Directorio Universal como base para las
Intranets Corporativas

De acuerdo a un estudio de
mercado realizado por la empresa Forrester, durante el mes de
Marzo de 1996, los directorios universales serían la Base
de Intranets Corporativas. Estos Directorios sirven como un
repositorio común de información al cual se puede
acceder desde cualquier browser del Web (Netscape, Explorer,
etc.). Basado en las necesidades de los usuarios, un directorio
universal debe proporcionar capacidades certeras (independencia
de protocolo y
plataforma); soporte estándar de Internet; manejo y
administración simplificada; colaboración entre
empresas; experiencia de usuario final simplificadas; y una
fuerte fundación para seguridad y comercio
electrónico.

Durante el desarrollo de Networld+Interop (N+I), una
conferencia y
exposición Internacional celebrada a mediados del mes de
Septiembre de 1996 en Atlanta, se abordó el tema de
Intranet como herramienta de Internet para el ámbito
corporativo. Uno de los ponentes, James Barkdsdale dio inicio a
las conferencias destacando como Internet ha cambiado el
desarrollo de aplicaciones en las corporaciones, presentando a
AppFoundry, un conjunto de más de 20 aplicaciones para
Intranets, que eran distribuidas en forma gratuita a
través del Web. De acuerdo al ejecutivo, las empresas no
deben desarrollar por separado las aplicaciones para uso interno
y externo, estas deben seguir al mismo tiempo a clientes, socios
de negocios y empleados, brindando acceso a la información
y como plataforma de colaboración.

.En tal sentido, la empresa
Novell recientemente presentó su dirección
estratégica para los servicios de directorio de Novell
(DNS) "El
directorio universal para Intranets corporativas e Internet".
Durante finales de 1996 y mediados de 1997, Novell
liberará NDS en Microsoft Windos NT y, en las plataformas
UNIX. NDS
permitirá a los usuarios desarrollar soluciones de
Internet de servicios completos que aprovechen la infraestructura
existente de la red corporativa e incorporen los
estándares de la tecnología abierta de Internet. Al
efecto puede verse El Nacional, 12 de Agosto de 1996;
C-5.

.Cfr. Froilan
Fernández; "La Pelea es en Intranet", artículo
publicado en su sección "en Bytes" el Domingo 22 de
Septiembre de 1996; E-6

3.3.- El Intranet como vía tecnológica
de comunicación organizacional

Vale destacar en esta investigación, la
importancia y uso que le otorgan las empresas de nuestros tiempos
al uso de la Intranet. Una Intranet es una red de
información corporativa privada y establecida por una
corporación utilizando tecnología Internet. Su
origen es reciente y representa una poderosa herramienta que se
ha convertido en una muy frecuentada y eficaz vía para la
difusión de información y servicios en la empresa
(visión y misión empresarial, constancias de
trabajo, beneficios, foros y resumen de noticias de prensa, entre
otros ), al igual que para la integración y unidad de
mensajes.

DEDICATORIA:

A mi familia toda,
especialmente a mis tres mamás

A mi madre, por darme la vida y toda la educación
necesaria

A mi abuela, por criarme y por levantarme todas las
mañanas para ir a clases

A mi tía, por ser tan especial y por quererme
tanto

Y a mi novia Vanessa, por ser el amor de mi
vida

Arturo.

A Dios todopoderoso, por llenarme de salud para alcanzar
esta meta

A toda mi familia, por su apoyo
incondicional.

A mis padres, por darme la mejor herencia: mi
educación

A mis hermanos, por el ejemplo que puedo
darles

A Liliana, Luisaira y el resto de mis primos, por su
confianza y apoyo.

A Rosario Rivas (Q.E.P.D.), por sus grandes y sabios
consejos.

Hectony.

AGRADECIMIENTOS

A la profesora María de los Angeles Corujo, por
su acertada orientación en

materia de comunicación
organizacional.

A Rafael Linares por sus invalorables aportes de tipo
metodológico.

A la tía Betty por tantas fotocopias
sacadas

A Gabriela Santana por su tiempo y ayuda en pro de la
presente investigación

REALIZADO POR:

Contreras, Hectony