La Toma de Decisiones

Indice
1.
Introducción
2. La penetración de la toma de
decisiones
3. Racionalidad
4. El proceso
creativo
5. Barreras para la toma de decisiones
efectivas
6. Cualidades personales para la toma
de decisiones
7. Importancia de la toma de
decisiones
8. La toma de decisión
y su puesta en práctica
9. Toma de decisiones en
condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
10. Importancia de la toma
de decisiones en grupo
11.
Conclusión
12.
Bibliografía
13.
Glosario

1.
Introducción

Es el proceso
durante el cual la persona debe
escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de
nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión
es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de
decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos
empezar por hacer una selección
de decisiones, y esta selección es una de las tareas de
gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así
como el motor de los
negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende
en gran parte el éxito
de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como
su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo
que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y
dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la
acción sólo durante unos minutos.

2. La penetración
de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organización invade
cuatro funciones
administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones
administrativas dentro de la
organización al tomar decisiones:
La Planeación: Selección de misiones y objetivos
así como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la
organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son
mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que
desempeñan los individuos dentro de la
organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la
organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un
puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar
una estructura diferente?
Dirección: Esta función
requiere que los administradores influyan en los individuos para
el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de
trabajadores que parecen tener una motivación
baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo
más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio
específico a la productividad del
trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de
manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización
necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en
el desempeño?
¿Cuándo la organización está
desempeñándose de manera
efectiva?

3. Racionalidad

Análisis que requiere de una meta y una
comprensión clara de las alternativas mediante las que se
puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación
de las alternativas en término de la meta deseada,
la información necesaria y el deseo de
optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la
racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se
enfrenta a una toma de decisión, además de
comprender la situación que se presenta, debe tener la
capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar
las variables, es
decir, aplicar estas técnicas
para encontrar soluciones
razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de
decisión basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita
Acción racional limitada debido a la falta de
información, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas
buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr
riesgos al
tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto
SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de
acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas
las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se
toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como
sea posible, la mayoría de los administradores intentan
tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de
la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los
riesgos implícitos.

Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos
existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como
"el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento
de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento
lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado
y la condición real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se
deben identificar los criterios que sean importantes para la
misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios
de decisión de un comprador típico serán:
precio,
modelo, dos o
más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo
opcional, color, etc. Estos
criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.
Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o
usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca,
tamaño, imagen, etc., y
que se encuentre dentro del presupuesto del
que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es
que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio,
etc."

3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar
su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los
criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan
completamente la decisión: precio y tamaño. Si el
vehículo elegido tiene los demás criterios (color,
puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo
que dispone para su adquisición, o es de menor
tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que
los demás criterios son secundarios en base a otros de
importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una
decisión tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solución de un
determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace
analizándola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones
tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al
final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional,
esta selección es bastante simple. El tomador de
decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo
la calificación más alta en el paso número
cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos
para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso
real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y
lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta
clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones
llevan de manera consistente a la selección de aquella
alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las
tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no
deben existir conflictos
acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva
que tengamos que decidir la solución que más se
ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones
tiene que conocer las posibles consecuencias de su
determinación. Así mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar
valores
numéricos y establecer un orden de preferencia para todos
los criterios y alternativas
posibles.

4. El proceso
creativo

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por
lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e
ínter actuantes entre sí: 1) exploración
inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4)
formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es
difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de
los límites de la conciencia.
Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya
determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin
embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones
de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas
ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el
inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una
combinación de factores aparentemente contradictorios a
primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson
Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de
una estructura divisional descentralizada con control
centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre
sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en
cuenta los principios
subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al
gerente
general de cada división y 2) mantener en las oficinas
generales de la compañía el control centralizado de
ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos
grandes líderes empresariales para constatar la
posibilidad de interacción entre estos dos principios en
el proceso
administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para
los individuos la detección de nuevas combinaciones y la
integración de conceptos e ideas diversos.
Para ello es necesario profundizar en el análisis de un
problema. El pensamiento
intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia
de ideas y la sinéctica, que se expondrán
más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es
resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un
producto
útil, un nuevo servicio o un
nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo
interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de
la concentración de ideas en cuestiones distintas al
problema de que se trate. Además, la aparición de
nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que
los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano
lápiz y papel para
tomar nota de sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la
formulación o verificación lógica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o
de la experimentación. Esto se logra mediante la
persistente reflexión en una idea o pidiendo
críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por
ejemplo, tuvo que probarse en la realidad
organizacional.

Técnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas
creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual
existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en
el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en
las interacciones grupales, mientras que otras atañen a
acciones individuales. En representación de las
técnicas existentes nos referiremos a dos de las
más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas
para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a
quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El
propósito de este método es
favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo
de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una
sesión de lluvia de ideas es justamente una
multiplicación de ideas. Las reglas son las
siguientes:

• No criticar ninguna idea
• Mientras más extremosas sean las ideas,
  mejor
• Alentar la cantidad de ideas producidas
• Estimular el progresivo mejoramiento de las
  ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el
pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras
su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial
disminuyó cuando ciertas investigaciones
demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas
investigaciones demostraron por su parte que el método
grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso
cuando la información debe distribuirse entre varias
personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una
decisión grupal a una excelente decisión personal, a la
que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos
encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de
nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada
por el grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de
Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este
sistema se
modificó después y se le llamó
sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan
cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico
según su aptitud para la resolución de un problema,
el cual puede involucrar a toda la organización.
El líder
del grupo desempeña un importante papel en la
aplicación de este método. De hecho, sólo
él conoce la naturaleza específica del problema. Su
función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la
discusión sin revelar el problema de que se trata. El
principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una
solución prematura. Este sistema supone una compleja serie
de interacciones para el surgimiento de una solución,
frecuentemente la invención de un nuevo
producto.

Etapas De La Toma De
Decisión
Identificación y diagnostico del problema
Generación de soluciones alternativas
Selección de la mejor alternativa
Evaluación de alternativas
Evaluación de la decisión
Implantación de la decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos
solucionar, teniendo en cuenta el estado
actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es
identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de
esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios
caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se
pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay
incertidumbres.

Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la
adecuación de las alternativas que se generaron.
¿Cuál solución será la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.
Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las
medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero
también existen otras consecuencias menos definidas que
hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay
que determinar si este será una ayuda o un
obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda
precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia,
esto es, curso alternativo de acción que se pueden
implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias
de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la
decisión. Debe considerar tres términos muy
importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y
optimizar.

• Maximizar: es tomar la mejor decisión
  posible
• Satisfacer: es la elección de la primera
  opción que sea mínimamente aceptable o adecuada,
  y de esta forma se satisface una meta o criterio
  buscado.
• Optimizar: Es el mejor equilibrio
  posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta
debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en
la elección de una decisión sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensión total sobre la elección de la toma de
decisión en sí, las razones que la motivan y sobre
todo debe existir el compromiso de su implementación
exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase
del proceso, deberían estar involucradas desde las
primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben
considerar durante la planeación de su
ejecución:

• Determinar cómo se verán las cosas una
  vez que la decisión esté funcionando
  completamente.
• Orden cronológico (de ser posible con un
  diagrama de
  flujo) de los pasos para lograr una decisión
  totalmente operativa.
• Considerar recursos
  disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en
  práctica.
• Considerar el tiempo que tomará cada una de
  las etapas.
• Asignación de responsabilidades a personas
  específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que
cuando una toma de decisión es tomada, ésta
probablemente generará ciertos problemas durante su
ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el
tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se
pueden presentar así como también ver la
oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta
manera, podríamos decir que es fundamental que los
gerentes se pregunten:

• ¿Qué problemas podría causar
  esta acción, y qué podríamos hacer para
  impedirlo?
• ¿Qué beneficios u oportunidades no
  intencionales podrían surgir?
• ¿Cómo podremos asegurarnos de que
  sucedan?
• ¿Cómo podemos estar preparados para
  actuar cuando se presenten las oportunidades?

Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de
este proceso. Se recopila toda la información que nos
indique la forma como funciona una decisión, es decir, es
un proceso de retroalimentación que podría ser
positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva,
pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y
que incluso se podría aplicar la misma decisión a
otras áreas de la organización. Si por el
contrario, la retroalimentación es negativa, podría
ser que: 1) tal vez la implementación requiera de
más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos
puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual
debemos volver al principio del proceso (re)definición del
problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos
más información y probablemente sugerencias que nos
ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer
intento.

5. Barreras para la
toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecución completa del proceso
de toma de decisiones de seis etapas constituyen la
excepción y no la regla en la toma de decisiones
gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones,
cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus
decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de
participar en esos procesos son más efectivos.
¿Porqué la gente no participa
automáticamente en esos procesos racionales? Resulta
más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma
inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o
las metas no se hayan identificado con precisión.
Quizás no se generen suficientes soluciones, o
quizás se les evalúe en forma incompleta. Es
posible que se haga una elección que satisfaga y no que
maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada,
o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente.
Además de que las decisiones son influidas por prejuicios
psicológicos, presiones de tiempo y realidades
sociales.

Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos
de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y
aplican la información para elegir. Las personas tienen
prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los
muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las
situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir.
Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad
para vencer las posibilidades, aún cuando la
mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios,
confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran
los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación
objetiva de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se
formulan o perciben los problemas o las alternativas de
decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas
pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro.
Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión
relacionada a los costos de una
organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar
más importancia a los costos y beneficios a corto plazo
que a los de largo plazo, puesto que el considerar
únicamente los de corto plazo podría influir para
dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que
también podría resultar en situaciones negativas
para la organización. Precisamente la desestimación
del futuro es, en parte, la explicación de los
déficits presupuestarios gubernamentales, la
destrucción ambiental y la infraestructura urbana
decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a
las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones,
podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el
éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de
negocios de la actualidad, el premio es para la acción
rápida y el mantenimiento
del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si
los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con
rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar
la falta de análisis exigente (no ser demasiado
vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta
propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar
la toma de decisión pero reduce la calidad de
ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y
de calidad estando bajo presión?
Si tomamos como referencia el ejemplo de las
compañías de microcomputadoras (una
compañía de alta tecnología y gran
velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
compañías de acción rápida y lenta.
Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin
sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las
compañías de microcomputadoras?

• En lugar de planear a largo plazo y con
  información futurista, trabajan con información
  actual o lo que también es denominado información
  de tiempo real, lo que no genera retrasos.
• Son involucradas las personas más eficaces y
  eficientes para la toma de decisión, dentro de la
  organización. Se basan en personas expertas en la
  materia y de
  mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y
  rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de
  que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la
  decisión final del jefe.

6. Cualidades
personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen
que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora
de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio,
creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades
podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los
requisitos fundamentales.

• Experiencia: Es lógico suponer que la
  habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
  experiencia. El concepto de
  veteranía en una organización con aquellos
  individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en
  el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor
  salario.
  Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de
  la organización, la experiencia es un capítulo de
  gran importancia a la hora de la decisión. Los
  éxitos o errores pasados conforman la base para la
  acción futura, se supone que los errores previos son
  potencial de menores errores futuros. Los éxitos
  logrados en épocas anteriores serán repetidos.
  Suponemos.

Una experiencia de 10 años, supone una mayor
amplitud de respuesta que puede tener una persona con una
experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de
10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de
decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a
su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede
acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que
las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo
para el nuevo problema, resultando una decisión
errónea. Pero también puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas.

• Buen juicio: Se utiliza el término juicio para
  referirnos a la habilidad de evaluar información de
  forma inteligente. Está constituido por el sentido
  común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la
  experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone
  que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas
habilidades para percibir información importante, sopesar
su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el
manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará
determinaciones y aplicará criterios para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la
información disponible y en su propia experiencia
anterior, el tomador de decisiones establece parámetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.

• Creatividad: La creatividad designa la habilidad del
  tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera
  única, para lograr un resultado nuevo y
  útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y
entender el problema de manera más amplia, aún de
ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el
mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino más corto y efectivo al
problema.

• Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de
  emplear técnicas presentadas como métodos
  cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden
  ser: la programación
  lineal, teoría de líneas de espera y
  modelos de
  inventarios.
  Estas herramientas
  ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
  importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
  deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
  toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o más precisamente, las personas que
toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean.
Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de
mercado, humanas
y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de
capital o de
productos
pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva
cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden
obstaculizar las actividades de negocios
internacionales en las que puede participar una empresa. Los
sindicatos
pueden derrotar con éxito un contrato que haya
propuesto la dirección, los contratos pueden
evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los
inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un
servicio revolucionario para los clientes de un
banco. No
podrá ponerla en práctica de inmediato.
Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el
visto bueno y también a los que le ayudarán a
llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su
jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle
la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír
las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez
deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al
fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a
todos.

Lado humano del proceso de diseño
del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo
a medida que reconoce la relación de su decisión
con las de los demás decisores dentro de la
organización porque puede implicar más o menos o
ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser
reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el
decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede
resultar muy difícil de reemplazar. A continuación,
se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a
tener en cuenta cuando se practica la ciencia de
la
administración aplicada.

1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben
   fracasar.
3. No es necesario apagar la luz del otro para que la
   propia brille.
4. Componentes del juego:
   Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y
   Alcance.
5. El producto de un jugador es un complemento del
   nuestro si los clientes valoran más nuestro producto
   cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen
   sólo nuestro producto.
6. Un jugador es nuestro competidor si los clientes
   valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del
   otro jugador que cuando tienen sólo nuestro
   producto.
7. El producto de un jugador es un complemento del
   nuestro si para un proveedor es más atractivo ser
   nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro
   jugador que cuando es sólo nuestro
   proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es
menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es
proveedor del otro.

Ingredientes De La
Decisión
El arte de tomar
decisiones está basado en cinco ingredientes
básicos:

1. Información:

2. Estas se recogen tanto para los aspectos que
   están a favor como en contra del problema, con el fin
   de definir sus limitaciones. Sin embargo si la
   información no puede obtenerse, la decisión
   entonces debe basarse en los datos
   disponibles, los cuales caen en la categoría de
   información general.

   Si quien toma la decisión tiene
   conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
   problema o de una situación similar, entonces estos
   pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción
   favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario
   buscar consejo en quienes están informados.

3. Conocimientos:

   Cuando un individuo soluciona un problema en forma
   particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta
   experiencia le proporciona información para la
   solución del próximo problema similar. Si ha
   encontrado una solución aceptable, con mayor
   razón tenderá a repetirla cuando surja un
   problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
   tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en
   que las consecuencias de un mal experimento no sean
   desastrosas. Por lo tanto, los problemas más
   importantes no pueden solucionarse con experimentos.

4. Experiencia:

   No puede hablarse de un método en particular
   para analizar un problema, debe existir un complemento, pero
   no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
   método para analizar matemáticamente un
   problema es posible estudiarlo con otros métodos
   diferentes. Si estos otros métodos también
   fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
   Algunas personas se ríen de la intuición, pero
   si los otros ingredientes de la toma de decisiones no
   señalan un camino que tomar, entonces ésta es
   la única opción disponible.

5. Análisis:
6. Juicio:

El juicio es necesario para combinar la
información, los conocimientos, la experiencia y el
análisis, con el fin de seleccionar el curso de
acción apropiado. No existen substitutos para el buen
juicio

7. Importancia de la toma de
decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un
buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o
situación es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener
la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado
todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.
Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en
la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la
toma de las decisiones es la investigación de operaciones.
Puesto que esta es una herramienta importante para la
administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del
proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad
y una meta, el núcleo de la planeación es realmente
el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se
podría visualizar de la siguiente manera:

1. Elaboración de premisas.
2. Identificación de alternativas.
3. Evaluación alternativas en términos de
   la meta deseada.
4. Elección de una alternativa, es decir, tomar
   una decisión.