Control Administrativo (página 2)

Partes: 1, 2

Como los medios de regulación utilizados por
un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras
que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las
decisiones. También hay casos en que la palabra
control sirve para diseñar un sistema
automático que mantenga un grado constante de flujo o
de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso
de control de las refinerías de petróleo o de
industrias químicas de procesamiento continuo y
automático: el mecanismo de control detecta cualquier
desvío de los patrones normales, haciendo posible la
debida regulación.

Como la función restrictiva de un sistema
para mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del
control de frecuencia y expediente del personal para evitar
posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual
la palabra control está asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
sociedad es interpretada en el sentido de restricción,
coerción, limitación, dirección,
refuerzo, manipulación e inhibición.

También hay otras connotaciones para
la palabra control:

• Comprobar o verificar;

• Regular;

• Comparar con un
  patrón;

• Ejercer autoridad sobre alguien
  (dirigir o mandar);

• Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones
representan concepciones incompletas del control, quizás
definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en
definitiva, debe entenderse el control como:

Una función administrativa, ya que
conforma parte del proceso de administración, que permite
verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso,
unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo
y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

ELEMENTOS DE CONCEPTO

• Relación con lo planteado:
  Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que
  se establecen en la planeación.

• Medición: Para controlar es
  imprescindible medir y cuantificar los resultados.

• Detectar desviaciones: Una de las
  funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias
  que se presentan entre la ejecución y la
  planeación.

• Establecer medidas correctivas: El
  objeto del control es prever y corregir los
  errores.

REQUISITOS DE UN BUEN
CONTROL

• Corrección de fallas y errores:
  El control debe detectar e indicar errores de
  planeación, organización o
  dirección.

• Previsión de fallas o errores
  futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales,
  debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación,
  organización o dirección.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de
la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes
se puede desviar. Es por ello que su importancia radica
en:

• Crear mejor calidad: Las fallas del
  proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
  errores.

• Enfrentar el cambio: Este forma parte
  ineludible del ambiente de cualquier organización. Los
  mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
  productos o servicios nuevos que captan la atención
  del público. Surgen materiales y tecnologías
  nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales.
  La función del control sirve a los gerentes para
  responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
  porque les ayuda a detectar los cambios que están
  afectando los productos y los servicios de sus
  organizaciones.

• Producir ciclos más rápidos: Una cosa
  es reconocer la demanda de los consumidores para un
  diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
  otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
  desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos
  a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan
  velocidad, sino también productos y servicios a su
  medida.

• Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son
  una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma,
  aplicada por el experto de la administración japonesa
  Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
  movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
  contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
  principal objetivo de una organización debería
  ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera
  que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo
  sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
  agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
  medida lograda aplicando procedimientos de
  control.

• Facilitar la delegación y el trabajo en
  equipo: La tendencia contemporánea hacia la
  administración participativa también aumenta la
  necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
  empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
  responsabilidad última de la gerencia. Por el
  contrario, cambia la índole del proceso de control.
  Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
  controle el avance de los empleados, sin entorpecer su
  creatividad o participación en el trabajo.

Bases del
control

Se podría comenzar definiendo qué es una
base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la
clase de geometría cuando nos explicaban que un
triángulo esta conformado por dos elementos principales:
base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte
inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base
¿sería acaso posible la estabilidad del
triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional
y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa
en la consecución de las siguientes
actividades:

• Planear y organizar.

• Hacer.

• Evaluar.

• Mejorar.

• Los objetivos son los programas que desea lograr la
  empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta.
  Lo que hace necesaria la planificación y
  organización para fijar qué debe hacerse y
  cómo.

• El hacer es poner en práctica el cómo
  se planificó y organizó la consecución
  de los objetivos. De éste hacer se desprende una
  información que proporciona detalles sobre lo que se
  está realizando, o sea, ella va a esclarecer
  cuáles son los hechos reales. Esta información
  debe ser clara, práctica y actualizada al
  evaluar.

• El evaluar que no es más que la
  interpretación y comparación de la
  información obtenida con los objetivos trazados, se
  puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser
  necesarias tomar.

• La mejora es la puesta en práctica de las
  medidas que resolverán las desviaciones que hacen
  perder el equilibrio al sistema.

Elementos del
control

El control es un proceso cíclico y repetitivo.
Está compuesto de cuatro elementos que se
suceden:

• Establecimiento de estándares:
  Es la primera etapa del control, que establece los
  estándares o criterios de evaluación o
  comparación. Un estándar es una norma o un
  criterio que sirve de base para la evaluación o
  comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de
  estándares; los cuales se presentan a
  continuación:

• Estándares de cantidad: Como
  volumen de producción, cantidad de existencias,
  cantidad de materiales primas, números de horas, entre
  otros.

• Estándares de calidad: Como
  control de materia prima recibida, control de calidad de
  producción, especificaciones del producto, entre
  otros.

• Estándares de tiempo: Como
  tiempo estándar para producir un determinado producto,
  tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre
  otros.

• Estándares de costos: Como
  costos de producción, costos de administración,
  costos de ventas, entre otros.

• Evaluación del desempeño:
  Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar
  lo que se está haciendo.

• Comparación del desempeño
  con el estándar establecido: Es la tercera etapa del
  control, que compara el desempeño con lo que fue
  establecido como estándar, para verificar si hay
  desvío o variación, esto es, algún error
  o falla con relación al desempeño
  esperado.

• Acción correctiva: Es la cuarta
  y última etapa del control que busca corregir el
  desempeño para adecuarlo al estándar esperado.
  La acción correctiva es siempre una medida de
  corrección y adecuación de algún
  desvío o variación con relación al
  estándar esperado.

Procesos de
control

Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante
que la planificación anteceda al control debido a que en
una planeación, se establecen los estándares para
el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de
unos estándares de rendimiento anteriormente especificadas
por la empresa.

Estos tres pasos son:

• Medición: Se necesita tener
  información sobre el proyecto para determinar el
  rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatro
  fuentes ordinarias de información para medir el
  rendimiento real.

Estos son: La observación personal, los informes
estadísticos, los informes verbales y los informes
escritos. El método de observación personal provee
información que no se ha filtrado por los demás, lo
malo de la observación personal es que puede ser muy
subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes
estadísticos pueden hacerse por medio de computadores, de
graficas, de barras,…etc., lo malo de los informes
estadísticos es que dan una información limitada.
Los informes verbales como conferencias, reuniones,
diálogos o llamadas telefónicas, lo malo es que
esto no se puede documentar aunque ahora la tecnología lo
puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o
escribiendo a computador, son lentos y más
formales.

• Comparación: Se trata
  principalmente de comparar el grado de variación entre
  el rendimiento real y estándar. Si el grado de
  variación es demasiado alto, el gerente tiene la
  obligación de buscar la forma para que el rendimiento
  que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al
  rendimiento deseado y estandarizado.

• Acción Administrativa: La tercera
  y última etapa del proceso de control es poner en
  marcha una acción administrativa. Cuando el gerente
  vea que tiene que tomar una acción, puede hacer tres
  cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar
  los estándares. Si la acción es revisar
  estándares, toca buscar unos estándares
  más realistas que los anteriores para que puedan ser
  conseguidos los objetivos esperados.

Reglas del
proceso de control

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de
todo control:

• Establecimiento de los medios de control.

• Operaciones de recolección de
  datos.

• Interpretación y valoración de los
  resultados.

• Utilización de los mismos
  resultados.

La primera, y la última de estas etapas son
esencialmente propias del administrador.La segunda, ciertamente
es del técnico en el control de que se trate. La tercera,
suele ser del administrador, con la ayuda del
técnico.

Entre la innumerable variedad de medios de control
posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan
considerarse como estratégicos.

• ¿Qué mostrará mejor lo que se
  ha perdido o no se ha obtenido?

• ¿Qué puede indicarnos lo que
  podría mejorarse?

• ¿Cómo medir más
  rápidamente cualquier desviación
  anormal?

• Qué informará mejor "quien" es
  responsable de las fallas?

• ¿Qué controles son los más
  baratos y amplios a la vez?

• ¿Cuáles son los más
  fáciles y automáticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo
posible, la estructura de la organización:

• La organización es la expresión de los
  planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el
  control "rompe" los canales de la organización
  sistemáticamente, distorsiona y trastorna
  ésta.

Además, los mismos controles pierden eficacia.
Muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la
interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de
cada departamento, que es quien tiene la visión general
del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su
naturaleza y la de la función controladora, para aplicar
el que sea más útil.

• Para determinar la naturaleza de los controles,
  servirá la siguiente clasificación de los
  medios de control:

• Puramente personales, supervisión,
  revisión de operaciones, entre otros.

• Para lo que se refiere a la "naturaleza de la
  función controladora", ubique lo que se refiere a "los
  medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no
es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la
previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la
función, o bien se tienda a abandonar el control como
inservible. Muchos están en contra del empleo de
controles, precisamente por su inflexibilidad.

Por ello es tan útil el empleo de los
presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma
gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos,
como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como
líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se
señala el número de unidades producidas, vendidas,
etc. Con ello se puede calcular el costo de producción,
venta, etc., que corresponde a cada número de
unidades.

Los controles deben reportar rápidamente las
desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia
el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una
desviación o corrección, ésta es ya
imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben
actualizarse lo más que se pueda.

Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control
que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque
éste sea aproximado; presupuestos, pronósticos,
estimaciones, etcétera.

Los controles debe ser claros para todos, de ahí
la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele
ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como
un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de
lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y
éste no se dará, si todos los que han de emplearlo,
no lo entienden perfectamente.

Por la misma razón, debe cuidarse de estar
instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y
sobre su táctica y terminología, a quienes han de
intervenir en su operación. Los controles deben llagar lo
más concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.

Por esta razón debe encarecerse siempre la
utilización de gráficas para el control, ya sean
simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de
equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de
poder aplicar las técnicas de la
estadística.

Los controles deben conducir por sí mismos de
alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben
decir "que algo está mal", sino "donde, por qué,
quien es el responsable, etcétera".En la
utilización de los datos deben seguirse un
sistema.

Sus pasos principales serán:

• Análisis de los "hechos".

• Interpretación de los mismos.

• Adopción de medidas aconsejables.

• Su iniciación, y revisión
  estrecha.

• Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos", con su
interpretación valorativa.

El control puede servir para lo siguiente:

• Seguridad en la acción seguida (como el
  director de una nave que, aunque no tenga que variar el
  rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el
  debido).

• Corrección de los defectos.

• Mejoramiento de lo obtenido.

• Nueva planeación general.

• Motivación personal.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo: Es un esfuerzo
sistemático para establecer normas de desempeño con
objetivos de planificación, para diseñar sistemas
de re información, para comparar los resultados reales con
las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, así como para
tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos
los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz
y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la
empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales
son:

• Establecer normas y métodos para medir el
  rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los
  objetivos que se han establecido en el proceso de
  planificación están definidos en
  términos claros y mensurables, que incluyen fechas
  límites específicas.

Esto es importante por los siguientes
motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por
ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son
palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar
que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar
esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por
ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando
seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses
de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud
y utilidad, que las palabras huecas.

Y por último; los objetivos mensurables,
enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir
los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos
enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el
control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la
planificación, mientras que a otras se les asignan los
roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas
podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que
estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar
antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de
clientes nuevos que ha atraído una campaña de
publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y
medidas podrían incluir las metas de ventas y
producción, las metas de asistencia al trabajo, los
productos de desecho producidos y reciclados y los registros de
seguridad

• Medir los resultados: En muchos sentidos éste
  es el paso más fácil del proceso de control;
  las dificultades, presuntamente se han superado con los dos
  primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los
  resultados medidos con las metas o criterios previamente
  establecidos. Si los resultados corresponden a las normas,
  los gerentes pueden suponer "que todo está bajo
  control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en
forma activa en las operaciones de la
organización.

• Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si
  los resultados no cumplen con los niveles establecidos
  (estándares) y si el análisis indica que se
  deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden
  involucrar un cambio en una o varias actividades de las
  operaciones de la organización. Por ejemplo; el
  dueño director de una franquicia podría ver que
  necesita más empleados en el mostrador para alcanzar
  la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos
  por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar
  normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las
  medidas correctivas podrían involucrar un cambio en
  las normas originales, en lugar de un cambio en la
  actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el
control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan
el proceso de control hasta su conclusión,
únicamente estarán vigilando la actuación,
en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre
debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que
los resultados cumplan con los parámetros y no tan
sólo en identificar fracasos pasados.

• Retroalimentación: Es básica en el
  proceso de control, ya que a través de la
  retroalimentación, la información obtenida se
  ajusta al sistema administrativo al correr del
  tiempo. 

Siempre será necesario dar a conocer los
resultados de la medición a ciertos miembros de la
organización para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a
los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o
a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada
decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y
dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En
todo caso, la información debe darse de la forma
más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen
en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas
intervienen en la comunicación de los resultados,
incluidos el personal de staff o los supervisores y es
difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el
conflicto y actitudes defensivas en los empleados que
están siendo controlados.

De la calidad de la información dependerá
el grado con el que se retroalimente el sistema.

Principios de
control

• Equilibrio: A cada grupo de delegación
  conferido debe proporcionarle el grado de control
  correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y
  la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
  necesario establecer los mecanismos suficientes para
  verificar que se están cumpliendo con la
  responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
  está siendo debidamente ejercida. Ningún
  control será válido si no se fundamenta en los
  objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas
  específicas de actuación, o estándares,
  que sirvan de patrón para la evaluación de lo
  establecido mismas que se determinan con base en los
  objetivos. Los estándares permiten la ejecución
  de los planes dentro de ciertos límites, evitando
  errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de
  dinero.

• De la oportunidad: El control, necesita ser
  oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
  efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar
  medidas correctivas, con anticipación.

• De los objetivos: Se refiere a que el control existe
  en función de los objetivos, es decir, el control no
  es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
  preestablecidos. Ningún control será valido si
  no se fundamenta en los objetivos y si, a través de
  él, no se revisa el logro de los
  mismos. 

• De las desviaciones: Todas las variaciones o
  desviaciones que se presenten en relación con los
  planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea
  posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar
  medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil
  detectar desviaciones si no se hace el análisis de las
  mismas y si no se establecen medidas preventivas y
  correctivas.

• De la costeabilidad: El establecimiento de un
  sistema de control debe justificar el costo que este
  represente en tiempo y dinero, en relación con las
  ventajas reales que este reporte. Un control sólo
  deberá implantarse si su costo se justifica en los
  resultados que se esperen de el; de nada servirá
  establecer un sistema de control si los beneficios
  financieros que reditúa resultan menores que el costo
  y el tiempo que implican su implantación.

• De excepción: El control debe aplicarse,
  preferentemente, a las actividades excepcionales o
  representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
  delimitando adecuadamente que funciones estratégicas
  requieren el control. Este principio se auxilia de
  métodos probabilísticos, estadísticos o
  aleatorios.

• De la función controladora: La función
  controladora por ningún motivo debe comprender a la
  función controladora, ya que pierde efectividad de
  control. Este principio es básico, ya que
  señala que la persona o la función que realiza
  el control no debe estar involucrada con la actividad a
  controlar. 

Tipos de
control

Existen tres tipos básicos de control, en
función de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organización, estos son: el
control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El
primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en
la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
organización. El segundo, vigila las operaciones en
funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están
alcanzando, los estándares que guían a la actividad
en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y
de las políticas que surgen de la función de la
planificación, y último tipo de control se centra
en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan
hacia la mejora del proceso para la adquisición de
recursos o hacia las operaciones entre sí.

• Control preliminar: Los procedimientos del control
  preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para
  aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
  concuerden favorablemente con los resultados planificados.
  Desde esta perspectiva, las políticas son medios
  importantes para poner en marcha el control preliminar debido
  a que son directrices para la acción futura. Por lo
  tanto es importante distinguir entre el establecimiento de
  las políticas y su realización.

• Control concurrente: Consiste en las actividades de
  los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados;
  la dirección se refiere a las actividades del gerente
  cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y
  procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
  subordinados para asegurarse de que se realiza
  adecuadamente.

• Control de retroalimentación: La
  característica definitiva de los métodos de
  control retroalimentativos consiste en que éstos
  destacan los resultados históricos como base para
  corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados
  financieros de una empresa se utilizan para evaluar la
  aceptabilidad de los resultados históricos y
  determinar cuales son los cambios que deberían hacerse
  en la adquisición de recursos futuros o actividades
  operativas.

Técnicas
para el control

Entre las diferentes técnicas de control se
pueden mencionar las siguientes:

• Contabilidad

• Auditoria

• Presupuestos

• Reportes, informes

• Formas

• Archivos (memorias de expedientes)

• Computarizados

• Mecanizados 

• Gráficas y diagramas 

• Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

• Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano
  derecha etc. 

• Estudio de métodos, tiempos y
  movimientos, etc. 

• Métodos cuantitativos 

• Redes

• Modelos matemáticos

• Investigación de operaciones

• Estadística

• Cálculos probabilísticas

A continuación describiremos algunas de
ellas:

Reportes e informes

Se clasifican en:

• Informes de control que se utilizan para el control
  directo de las operaciones.

• Reportes de información que presentan datos
  más extensos a fin de que la gerencia pueda formular
  planes. 

Para diseñar un informe se
considera: 

Unidad del tema

• Concentración sobre las acepciones

• Claridad y concisión

• Complementarse con presentaciones gráficas,
  audiovisuales y verbales

• Equilibrio entre la uniformada y la
  variedad

• Frecuencia de los reportes

• Evaluación de la
  información 

Administración por objetivos: Ha de resaltar que
no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso,
sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y
trascendentales.

La administración por objetivos coordina diversos
aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
presupuestal.

• Principios generales de la administración por
  objetivos: La administración por objetivos constituye
  una especial actitud, criterio o filosofía de la
  administración, que consiste en que los jefes
  superiores discuten en común con los jefes que
  dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de
  los objetivos y estándares que deben
  establecerse.

Una de las características fundamentales de la
administración por objetivos, consiste en forzar a la
mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos
muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma
vaga, o eran puramente cualitativos.

La administración por objetivos se aplica a lo
jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente
en un medio para medir su verdadera aportación.

• Descripción general del sistema:

• El requisito básico es que exista un pleno
  apoyo de la dirección o gerencia general.

• Ordinariamente deben operar por
  años.

• Se requiere como primer paso identificar las metas
  generales de la empresa en los términos más
  exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos
  en estándares.

• Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en
  los planes generales, y sobre todo en la organización
  de la empresa.

• Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus
  propios estándares u objetivos.

• El jefe superior deberá ensayar la
  fijación de los estándares o metas, debidamente
  cuantificados, en cada uno de los campos que lo están
  haciendo también sus subordinados.

• Debe discutirse en cada uno de éstos lo que
  por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes,
  superior o inferior coinciden en los estándares, no
  habrá problemas. De lo contrario de deberá
  estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada
  uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.

• Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el
  jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden
  crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos
  generales, lo que en realidad constituye una línea de
  retroalimentación.

• Durante el desarrollo de los programas en el
  año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se
  ha podido obtener en los estándares prefijados y lo
  que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por
  las que no se pudo obtener lo señalado.

• Con los resultado de la revisión parcial
  antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas
  esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se
  puedan aumentar otras o ampliarlas.

• Finalmente la revisión permitirá
  preparar los nuevos estándares para el siguiente
  período.

Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más
importantes de controlar es el desarrollo de la
realización de actividades tanto al tiempo que cada una de
ellas implica, como en la relación que deben aguantar
entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al
mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto las
cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en
representar cada actividad por una barra horizontal la que, por
su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses,
semanas, días, entre otros, el momento de su
iniciación y terminación, y su simultaneidad con
las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse
también a veces la persona, sección, entre otros,
encargada de cada una de dichas actividades.

Las técnicas de trayectoria crítica: Entre
los mayores y más modernos avances en materia de
técnicas de control planeación se encuentran, las
llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque
son métodos diversos, tienen elementos comunes que
permiten agruparlos bajo una denominación común: Se
ha puesto el término METRA (Método de
Evaluación y Trayectorias en Redes de
Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para
controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación
de actividades, entre otros.

• Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas
  Program Evaluation and Revió Technique, que traducido
  al español significa Técnica de
  Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en
  un instrumento con bases en una red de actividades y eventos,
  y mediante la estimación de tres tiempos, se
  evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para
  una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para
controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que
se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha
introducido en ella los costos de las actividades, para efectos
de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo
mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar
al sistema PERT/costo.

• La técnica CPM: Simultáneamente con el
  estudio del método PERT, aunque de forma
  independiente, las compañías Dupont de
  Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les
  permitiera resolver problemas típicos de
  programación. Llegaron al resultado de redes de
  actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera
  fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta
  Crítica) es prácticamente igual al PERT, del
  cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable
  de ejecución, basado en experiencias previamente
  registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
  actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el
  proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un
  mínimo costo. Se podría definir como la
  técnica que estima un tiempo probable y determina el
  costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el
  tiempo más conveniente de comportamiento en la
  duración de un proyecto, para lograr el mínimo
  costo posible.

• La técnica RAMPS: Es el más reciente
  entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se
  forma también de las siglas Resource Allocation and
  Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos
  Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por
  objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados,
  deben ser distribuidos entre varios proyectos
  simultáneos, total o parcialmente, para obtener una
  máxima eficiencia. Además de las ideas e
  instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de
  competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos
  recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos
  en conjunción al programa de actividades. Es posible
  comparar los costos de diversas alternativas en proyectos,
  identificar los recursos más efectivos, y es factible,
  a través del uso de una computadora
  electrónica, hacer evaluaciones del progreso y
  perspectiva de trabajo en un momento determinado según
  opinión de la oficina en México de la firma
  inventora.

AuditoriasEl término auditoria va ligado a la
detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas
aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de
los estados financieros, hasta proporcionar una base
crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de
auditorias: las externas y las internas.

• Auditorias externas: Es un proceso de
  verificación que implica la evaluación
  independiente de las cuentas y los estados financieros de la
  organización. Se revisan los activos y los pasivos,
  así como también los informes financieros con
  el objetivo de verificar si están completos y exactos.
  La auditoria es realizada por personal contable empleado por
  un despacho externo de contadores o por contadores
  contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la
  empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus
  activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables
  generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La
  auditoria externa se efectúa cuando el período
  de operaciones de la organización ha concluido y los
  estados financieros están terminados.

• Auditorias internas: Son realizadas por miembros d
  la organización. Su propósito es ofrecer
  garantía razonable de que los activos de la
  organización están debidamente protegidos y de
  que los registros financieros son llevados con la
  precisión y la confiabilidad suficiente para preparar
  los estados financieros. Además sirve a los directivos
  para evaluar la eficiencia de las operaciones de la
  organización y el desempeño de los sistemas de
  control. El alcance de las auditorias también puede
  variar, dependiendo del tamaño y las políticas
  de la empresa.

Fallas en el
proceso de control

Normalmente la no consecución de los objetivos
fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un
sistema de control deben expresarse con una explicación
que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel
del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas
utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en
errores típicos de la supervisión como son los
siguientes:

• Cacería de brujas: el sistema se encamina a
  la búsqueda de síntomas y culpables en vez de
  causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía
  WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un
  mayor intento de explicación que el resto", pero esto
  provoca que se trate de personificar el error en aras de
  encubrir otros que le dieron origen.

• Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de
  control puede no ser demasiado específico e involucrar
  al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de
  apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
  negativamente.

• Obsesión: el Proceso de control se vuelve
  obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve
  costoso, creando, además, un clima de baja confianza
  ya que limita la libertad individual para actuar y auto
  controlarse.

• Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis
  en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una
  efectiva toma de medidas correctivas.

Conclusión

El control es una función administrativa: es la
fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones
busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o
errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los
procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como
una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo
clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control
posterior.

El control se apoya en la comprobación,
fiscalización e inspección de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales
que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la
empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento,
proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros,
sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que
se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para
corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes
exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los
actos, determina y analiza rápidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en
el futuro, localiza los sectores responsables de la
administración, desde el momento en que se establecen las
medidas correctivas, proporciona información acerca de la
situación de la ejecución de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse en el proceso de
planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar
errores, su aplicación incide directamente en la
racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los
recursos de la empresa.

 

 

 

Autor:

José Miguel Moreno

IUTA INSTITUTO UNIVERSITARIO

DE TECNOLOGIA DE ADMINISTRACION
INDUSTRIAL

EXTENSION PUERTO LA CRUZ