Introducción a la Gestión Empresarial (página 8)

EL DIAGNÓSTICO A LA
EMPRESA

Los Estados
Unidos de Norteamérica son, sin duda, la
economía más desarrollada de
Occidente y allí, precisamente, es donde brilla con
más utilidad
y dinamismo la pequeña y mediana empresa.
Algunas multinacionales muy conocidas hoy eran
pequeñas empresas
hace solo 50 años.

Ya va siendo conocida en España el servicio
que prestan muchas empresas consultoras, denominado
chequeo, diagnóstico o análisis. No obstante existen una
serie de circunstancias que impiden contratar este tipo de
trabajos en la pymes. El empresario suele equivocarse, porque
considera que es muy difícil que un profesional
externo pueda llegar a descubrir puntos débiles o
fuertes de su empresa que el mismo desconozca.

Tampoco este empresario es amigo de abrir a
terceros las puertas de su empresa o negocio y guarda
suspicacias respecto a la potencial filtración de
estas informaciones obtenidas en su empresa a bancos,
la competencia o sus relaciones con Hacienda.
Por último, sus dudas respecto a la rentabilidad que vaya a producir el coste
del análisis también constituyen un freno a
la realización de estos trabajos.

Pese a los inconvenientes apuntados, existen una
serie de razones objetivas que sugieren beneficios a
la
empresa con un análisis realizado por
profesionales externos. Entre los motivos que nacen de las
dificultades pueden figurar las crisis
en las finanzas, en las ventas o
en la fabricación; las posibles diferencias de
criterios entre los socios o el alto en el camino para
replegarse o ser absorbido.

Por el contrario, otros aspectos positivos y
dinámicos, también pueden converger en la
conveniencia de realizar un análisis a la empresa,
tales como: la proyección de nuevos mercados, los incrementos en la cifra
ventas, la racionalización de los procesos
productivos de la empresa en sus distintas áreas
funcionales, o el intento de consolidación de las
actividades actuales antes de entrar en nuevos
planteamientos.

FINALIDAD DE LOS
ANÁLISIS

Cuando se realiza un análisis integral a
una
empresa no se trata de auditar sus cuentas.
No es una mentalidad contable la que preside este tipo de
trabajo.
El chequeo global implica analizar el área
comercial, desde la cifra de ventas hasta el registro de
marcas,
pasando por las características de la red
comercial, analizar los procesos productivos, desde las
instalaciones y capacidades hasta los controles de costes y
la calidad;
el área administrativa y financiera, desde los
sistemas
contables hasta el análisis de la cuenta de
resultados.

Se trata en definitiva, del estudio del
funcionamiento de todos y cada uno los departamentos de la
empresa y la incidencia de este funcionamiento sobre la
rentabilidad. El diagnóstico global tampoco puede
olvidarse de los recursos
humanos y la calidad y eficiencia en la gestión de los responsables tanto
intermedios como superiores de la empresa.

Las conclusiones obtenidas por un buen trabajo de
análisis podrán permitir al empresario
contrastar su opinión subjetiva y la de sus
colaboradores más significativos con profesionales
externos, lo cual no implica que existan divergencias
iniciales o finales. Se supone que el análisis debe
aportar objetividad, dado que sus conclusiones no
están comprometidas por limitaciones de
funcionamiento o intereses internos.

También el análisis aporta una nueva
panorámica y contempla el bosque y los árboles. El analista habrá
tenido la oportunidad de conocer empresas y sectores, lo
cual enriquece su perspectiva. Por último, la
realización de un análisis puede ser un
revulsivo eficaz que reactive el espíritu y las
responsabilidades de las personas que dirigen la
empresa.

La primera tarea es establecer lo que todas las
organizaciones tienen en común y que
podríamos generalizar como indicamos a
continuación:

A partir de estos rasgos de la empresa analizada,
obtendremos las claves para el desarrollo de las distintas
escuelas del pensamiento sobre la
Gestión.

EL ENFOQUE
SISTEMÁTICO

Los avances
tecnológicos y el ambiente
social en el cual opera la empresa influye en sus
necesidades y determina, en definitiva, el tipo de estructura apropiada de su
organización; estos son los motivos primordiales en
el enfoque sistemático y su desarrollo.

En el Tema 18 vimos que la organización
está integrada por dos sub-sistemas: el proceso
de la información y la toma de
decisiones, y la interacción entre los mismos
está perfectamente enfocada desde el punto de vista
"sistemático".

Esto viene ilustrado como un rango esencial en la
"Teoría Behaviourista de la
Organización" de Cyert y March. Estos
autores veían la organización dividida en una
serie de sub-sistemas que actúan entre sí,
prestando especial atención a los límites entre estos dos
sub-sistemas.

La organización sistemática tiene
varios sub-sistemas:

Por ejemplo, la introducción de nuevos procedimientos
tecnológicos (Intranet) puede reducir la dependencia del
sub-sistema
coordinador en lo referido a sistemas de control
administrativo y planificación, creando nuevos
problemas en la gestión. Esto puede
considerarse un problema entre los límites del
sub-sistema
operativo y el coordinador.

RESUMEN

Hemos estudiado brevemente las estructuras y el enfoque del diseño de los sistemas que creemos
adecuados para la gestión de nuestra empresa. Pero
el gran problema técnico es que su desarrollo
resulta a veces demasiado complejo, pero la forma en que
los hemos enunciado nos puede servir en la práctica
para el desarrollo de la estructura de nuestra propia
empresa.

Los problemas para el enfoque sistemático
podemos resumirlos así:

EJEMPLO PRÁCTICO
(I)

Pensemos en una organización que ha
solicitado a un experto que efectúe un
análisis funcional de la misma.

Los principales problemas a juicio de la Dirección son:

El Consultor, una vez analizado el problema, puede
emplear tres enfoques, cada uno de los cuales
determinará una serie de cuestiones o planteamientos
distintos.

El Consultor en este caso con esta
batería de preguntas, buscaría el origen de
las dificultades con el fin de aclarar responsabilidades y
determinar la autoridad. En resumen, un enfoque
clásico o tradicional.

El Consultor con la recomendación de
este enfoque propiciaría que las personas de la
Oficina Central entendieran mejor los problemas del
Delegado. Al igual que en el enfoque tradicional, el de las
relaciones humanas puede evidenciar la necesidad de que
ambos grupos
tengan bien claro cuales son los objetivos del Delegado y
como se vinculan a los objetivos generales de la
Organización.

C) ENFOQUE
SISTEMÁTICO

El Delegado se encuentra en este
análisis de dos tipos de tesituras: primero, entre
la Oficina Central y la Delegación; segundo, entre
la empresa y el cliente.

EJERCICIO (a resolver por el
alumno)

En 1980 Aguilar y Prado fundaron en Madrid
una empresa de transportes, la Empresa de Transportes S.A.;
en 1990 Prado se retiro completamente del negocio a sus 70
años y se quedó Aguilar, como Consejero
Delegado del Consejo de Administración, aunque no implicado
directamente en las actividades cotidianas. En realidad el
Director Gerente
es Juan Más, que a sus 40 años está
llevando la empresa, lo cual consiste en supervisar las
operaciones
en Madrid, Barcelona y Zaragoza; en las demás zonas
se gestiona a través de corresponsales.

La facturación fue de 1.200 millones de
pesetas el pasado ejercicio con un beneficio de 50 millones
de Ptas. La empresa tiene 50 empleados, de los cuales 35
están en Madrid, 10 en Barcelona y 5 en
Zaragoza.

Esta empresa siempre se ha caracterizado por un
servicio rápido, por cumplir los plazos y
principalmente por no perder cargas en el camino. Esto le
ha valido que si un proveedor estaba interesado en cumplir
con su cliente siempre acudía a la Empresa de
Transportes S.A., aunque también es verdad que sus
tarifas eran un poco más elevadas que las de la
competencia.

A principios
de los 90, la empresa todavía se beneficiaba del
empuje que le dieron sus fundadores y de su
tradición de servicio y Aguilar sentía la
necesidad de desarrollarse pues sabía que
tenían capacidad para ello.

Hasta el momento siempre habían trabajado
con empresas, principalmente industriales y de alimentación,
en las cuales el volumen
y el peso estaban suficientemente compensados. A partir de
estos momentos empezaron a ver que existía una
oportunidad importante dentro del mercado
especializándose en grandes volúmenes y poca
carga, pero para ello, hacia falta tener algunos de equipos
especiales. Los mismos clientes les animaron a empezar a
desarrollarse en este tema, ya que muchas veces
existía la necesidad de este servicio.

Compraron algunos equipos que tuvieron gran
éxito, aunque esto representó
para la empresa una inversión importante y en
consecuencia un fuerte endeudamiento; las ventas
evolucionaron suficientemente bien y aunque estos servicios solamente representaban el 20% de
la facturación, en realidad aportaban el 50% de los
beneficios: no obstante esto significaba una gran esfuerzo,
tanto desde el punto de vista de inversión como de
mantenimiento y esfuerzo de coordinación.

Ello repercutía también en que
disminuyera, en parte, la calidad del servicio,
principalmente en el tema de la puntualidad y trato con el
cliente. Hacía falta actuar de algún modo,
pues la competencia empezaba a darse cuenta de que
podían atacar a los clientes de Empresas de
Transportes SA., si éstos no recuperaban el
prestigio entre sus clientes más importantes. Aunque
es posible recuperar en parte el volumen de
facturación, no siempre ocurre lo mismo con la
reputación.

Dadas las circunstancias tan desfavorables para la
empresa José Aguilar, Consejero Delegado, Juan
Más, Director Gerente, Pedro Macaya, Responsable de
cargas especiales y Antonio Lucas, Responsable de carga en
general, se reunieron en un Hotel de Madrid, durante
tres días, para buscar remedio a la
situación.

El objetivo
de la reunión era tomar decisiones sobre cual iba a
ser el rumbo de la empresa a partir de este
momento.

¿Era conveniente apoyar a Pedro Macaya en
el sentido de ampliar los equipos de transportes
espaciales?, en este caso, se podría convertir la
empresa en una de las principales en cargas especiales,
pero para ello tendría que hacerse una elevada
inversión. Por otro lado, existía la
necesidad de abrir empresa en Bilbao y en Valencia, ya que
cinco de sus principales clientes tenían quejas del
servicio que le daban los corresponsales y habían
amenazado varias veces con irse a la competencia. Ahora
esto ya era inminente, pues por separado habían
manifestado a Antonio Lucas que, o bien se resolvía
esta situación o bien una vez terminados los
contratos, que vencían a fin de
año, iban a buscar otra empresa.

Después de largas horas de discusiones
identificaron tres opciones fundamentales:

¿Cuál de las tres opciones
sería a su juicio la solución que usted la
más viable e interesante para la empresa y
porqué?

PREGUNTAS

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

UNIDAD 6 TEMA 21

UNIDAD 6 TEMA 22

UNIDAD 6 TEMA 23

UNIDAD 6 TEMA 24

Unidad 7
Métodos de Control

Tema 25 Evaluación del
Funcionamiento de la Gestión

En este Tema se analizan las funciones
de la Gerencia
y los métodos para evaluar su gestión. Se
resumen las distintas técnicas para realizar estas
evaluaciones y los objetivos que debe alcanzar la
Gerencia.

INTRODUCCIÓN

En primer lugar deberíamos definir lo que
significa el término "actuación" al
referirnos a la Gerencia de una empresa. Existen algunas
discrepancias entre los consultores sobre este concepto,
desde el punto de vista teórico.

No obstante las definiciones comúnmente
aceptadas por la mayoría son:

Este último punto se considera en forma
cuantitativa, donde el éxito del gerente se juzga
única y exclusivamente por los resultados
obtenidos.

En caso de éxito, los dos primeros puntos
están íntimamente relacionados con el que
acabamos de comentar, al considerar el éxito como la
contribución personal del gerente y la
cumplimentación de las metas que la
organización se había fijado y el grado en el
cual se cumplen.

Cada gerente tiene la responsabilidad de marcarse
objetivos y tratar por todos los medios
de alcanzarlos. Vale la pena que Vd. repase lo estudiado en
el Tema 24, antes de pasar a estudiar el contenido del
presente Tema.

PROPUESTAS RAZONADAS DE LA
GERENCIA

Una de las misiones del gerente es la
preparación de un informe
preliminar, en el cual debe prever razonadamente sus
propias metas y objetivos. Es un asunto que veremos
más adelante al desarrollar la misión del
gerente por medio de la "dirección por
objetivos".

Este informe preliminar tiene diversos
contenidos:

Esta declaración de intenciones, previa
aprobación de la Dirección General,
será la base operativa del Gerente.

Los principios a que antes nos referíamos
se basan sobre las siguientes suposiciones:

La propuesta por escrito del Gerente es una norma
muy habitual en muchas empresas. El problema es que no
siempre las metas que el gerente propone se llevan a
cabo.

Decía Propercio: "En las grandes
empresas, basta haberlo intentado", con lo cual
pretendía justificar el fracaso.

DIRECCIÓN POR
OBJETIVOS

La gerencia o dirección por objetivos
"Management by Objetives" (MBO) es una
práctica muy habitual en muchas empresas. Se basa en
proponer y marcar objetivos claros que son asumidos por la
organización y tratar por todos los medios de
alcanzarlos.

Es una técnica de gestión que
permite la aplicación de teorías de motivación, delegación y
comunicación efectivas. Es una técnica de
dirección de personal que está
diseñada para mejorar la eficacia de la empresa a
través de la
motivación y satisfacción de dicho
personal.

Es aplicable a todos y cada uno de los miembros de
la empresa. El Director General, el Director de Marketing, el Director de Producción pueden utilizar esta
técnica, incluso a un nivel inferior también
pueden desarrollarla.

La primera etapa en el proceso es que el Director
General describa los objetivos con su staff, intentando
lograr un acuerdo respecto al resultado que se espera
alcanzar y la naturaleza exacta de las metas. Es posible
que existan, en principio, puntos de vista distintos o haya
desacuerdos, pero es importante llegar a un compromiso
claro en esta etapa preliminar. Si las propuestas del D.G.
motivan a los miembros de su equipo, debe tratar de llegar
a un compromiso con todos ellos, haciéndoles
responsables en cada centro presupuestario.

Habiéndose logrado un principio de acuerdo
con respecto a los objetivos, deberá establecerse un
sistema de responsabilidad para un determinado periodo.
Ello lleva implícito la máxima libertad
posible a los ejecutivos del staff en cuanto a las
decisiones de cómo lograr los objetivos que se le
han marcado; Sin embargo deberá establecerse un
sistema de comunicación para evaluar el progreso del
plan,
por si es necesario, introducir algún factor
corrector a las desviaciones que se pudieran
producir.

El papel del Director General es tratar de
eliminar cualquier obstáculo que impida lograr los
objetivos de la empresa, entre los cuales pueden estar, por
ejemplo, el que no exista una asignación de recursos
suficientes o la falta de cooperación entre
departamentos. Su misión es asegurar que las metas
fijadas se logren y hacer todo lo que esté en sus
manos para que sus colaboradores puedan alcanzarlos. En
teoría, estos colaboradores deben aportar un sentido
de responsabilidad y de compromiso y de sentirse
orgullosos, si logran conseguir los objetivos.

En este sentido, la Dirección por
Objetivos, puede verse como la aplicación de lo que
Maslow
denominaba "auto realización" y Hertzberg
llamaba "necesidades de motivación". No
siempre estos niveles de necesidad son aplicables y lo que
ocurre a menudo en la práctica es que muchos de los
ejecutivos consideran que la aplicación del
MBO es una tarea dura que está obligado a
cumplir.

MBO se aplica generalmente en las grandes
empresas, donde existen muchos departamentos o centros
presupuestarios y es necesario llevar un exhaustivo
control; también permite que objetivos individuales
se mantengan en línea con los objetivos corporativos
que han sido establecidos. Otro fallo muy común de
esta técnica es la falta de metas claras y
objetivas. A menudo los objetivos pueden ser propuestos de
forma global sin tener muy en cuenta las habilidades y
experiencia del responsable.

CRITERIOS PARA UNA ACTUACIÓN
EFECTIVA

Ya hemos establecido los objetivos de la Gerencia.
Pero corremos el riesgo de
que sea unilateralmente el gerente quien marque los
objetivos según su criterio, por lo que es necesario
establecer métodos adicionales para una evaluación efectiva del
Plan.

La actuación de un gerente se ve reflejada
en como ha utilizado los recursos asignados y el resultado
de las decisiones que ha tomado. De esto se deduce que el
papel de la gerencia tiene tres aspectos
fundamentales:

En cada uno de estos aspectos se hace
hincapié en:

Estos tres aspectos serán estudiados en la
unidad 8. Aquí sólo hemos indicado de una
forma sucinta, la dimensión de la actuación
clave de eficacia /efectividad de la Gerencia.

BENEFICIOS EMPRESARIALES

Muchas veces consideramos que la correcta
actuación de la Gerencia sólo es
cuantificable por los buenos resultados económicos.
Sin embargo, aunque los beneficios son aceptados como una
medida del éxito del empresario, a veces es una
apreciación rodeada de confusión y dudas
razonables.

El concepto de beneficio se desarrolló como
base de la filosofía capitalista y siempre se ha
asociado con la idea de los ricos acumulando sus ganancias,
no haciendo participes de ellas a la sociedad. En nuestro
tiempo tal concepto tiene poca consistencia, sin embargo,
la sociedad no se ha liberado totalmente de las
connotaciones emocionales.

Para considerar el beneficio como resultado del
éxito del empresario debemos analizar, como surgen
las ganancias. Si se lograron por cambios accidentales e
inesperados del mercado, entonces podríamos decir
que nos encontramos con un empresario que le ha
sonreído la suerte y no un éxito
profesional.

En nuestro país en la década de los
90, se realizaron muchos negocios
que posteriormente se demostró que más que
una acción empresarial programada y consistente
fueron verdaderos "pelotazos" siendo obtenidos sin
ningún juicio o talento personal por parte del
empresario.

En el otro extremo, muchos empresarios que
estudiaron la evolución económica de nuestro
país, la situación de los mercados, etc.
desarrollaron planes efectivos y dirigieron
hábilmente y con valentía sus empresas y
podremos acreditarlos como merecedores del éxito. En
este contexto la palabra "beneficio" va unido a un
verdadero criterio profesional del empresario.

De todo lo anteriormente expuesto, podremos decir
que los beneficios y el éxito reflejan el talento y
el juicio acertado de los empresarios.

RESUMEN

En este Tema se han considerado dos criterios
principales para evaluar la actuación de la
Gerencia:

Estas no son, por supuesto, los únicos
criterios para medir la efectividad de la actuación
del empresario, pero representan los vectores
más acertados.

La Dirección por Objetivos se ha estudiado
con detalle y demuestra que está basada
principalmente en las teorías modernas de
participación por parte de la Gerencia. El problema
está en que muchos gerentes no la entienden y
tampoco tienen la capacidad y preparación suficiente
para llevarla a la práctica con
éxito.

La "declaración de intenciones" del gerente
se ha evidenciado y se ha comprobado que se desarrolla en
el MBO, es decir, este sistema permite al mismo planificar
sus propios objetivos lo que demuestra que tiene validez en
los momentos actuales.

La obtención de beneficios como
única medida para valorar la actuación de la
gerencia concluyó que era aceptable, siempre y
cuando, los resultados económicos positivos fuesen
el resultado directo de una correcta planificación y
actuación de la gerencia, y no a subterfugios
incorrectos.

EJEMPLO PRÁCTICO
(I)

Una Compañía de Seguros
británica introdujo un programa de
mejoras para sus Delegados regionales en España.
Potenció una estructura centralizada, ocupada
exclusivamente para tratar temas relacionados con las
demandas de indemnizaciones, control de costos,
cursos de formación y reciclaje, etc.

Al principio la organización trabajó
muy bien y los delegados regionales cumplían
perfectamente sus objetivos, pero no todos, ya que la
actuación individual de alguno de ellos
comenzó a deteriorarse.

Un análisis llevado a cabo por el
IEGE detectó que los delegados pasaban
más tiempo completando formularios para la Oficina Central y menos
tiempo en la prospección y captación de
nuevos clientes. La situación empezó a
reflejarse negativamente en la cuenta de
resultados.

El IEGE propuso la incorporación de un
nuevo Director General que reorganizó la estructura
funcional, eliminó la complejidad del circuito
documentario e introdujo técnicas de gestión
basadas en el MBO.

El resultado fue una recuperación paulatina
de la cuota de mercado y una actuación más
ágil de los Delegados y la del personal a su
cargo.

EJEMPLO PRÁCTICO
(II)

El rendimiento financiero por sí solo no es
suficiente. Los Gerentes—y sus
organizaciones—deben comprender por qué la
salud corporativa también es importante.

Cuando John S. Varley fue nombrado
presidente del Banco Barclays en 2004, heredó
un legado envidiable: Barklays había conseguido
desprenderse de su reputación adquirida a finales de
los años 90 de ser un organismo financiero con bajo
rendimiento y había dejado de ser un posible
objetivo de compra.

Entre los años 2000 y 2003, los beneficios
económicos aumentaron un 56%, su ratio de eficiencia
operativa (relación coste-ingresos) bajó en
nueve puntos porcentuales y la rentabilidad del accionista
se situó en el cuatril superior a escala
global. Barclays se había convertido en uno de los
bancos con mejores resultados del mundo.

Sin embargo, no todo iba bien. Varley era
sumamente consciente de que aún había mucho
trabajo para garantizar que este alto rendimiento
financiero fuera sostenible. Lo que él llama la
"salud de los ejes claves" debía reforzarse, y en
algunos aspectos, transformarse.

Según apuntaba "El compromiso de los
empleados y la satisfacción del cliente son la
garantía para la rentabilidad y el crecimiento
futuro. Durante muchos años nos hemos centrado en
iniciativas para mejorar el rendimiento y la salud ha
caído completamente en el olvido". Alcanzar un
rendimiento financiero admirable es una cosa, y crear una
empresa sana es otra.

De modo que, ¿de que deben preocuparse los
directores?

Cinco aspectos del rendimiento

Las empresas deben medir cinco aspectos de su
rendimiento para asegurarse de que lo están
considerando desde un punto de vista integral:

EJERCICIO

Redactar un informe que se base en la
aplicación de las técnicas de
Dirección por Objetivos en su Departamento
Comercial.

PREGUNTAS

Unidad 7
Métodos de Control

Tema 26 El Control Permanente de
la Gestión

En este Tema se presentan los métodos de
control utilizados en la Gestión Empresarial. Define
puntualmente lo que significa control e identifica los
elementos principales de los sistemas de
control aplicados en la empresa.

INTRODUCCIÓN

En cualquier organización, el control suele
estar relacionado con otras actividades, como por ejemplo,
la planificación. Esta actividad detecta e
identifica, a través del control, cualquier
variación de los planes existentes y las estrategias.

El "control" es una actividad que observa los
hechos ocurridos y de este ciclo de control, existe una
etapa preliminar que es como se va a realizar dicho control
a todas y cada una de las actividades de la
gestión.

Existen otros elementos en el proceso de
control:

El control podríamos definirlo como una
síntesis crítica del funcionamiento de la
gerencia, su personal y demás elementos de la
gestión. La delegación de responsabilidad
y autoridad a los empleados es visto por muchos gerentes
como una estrategia que implica cierto riesgo y, para que
llegue a funcionar con éxito, los mecanismos de
control deberán ser más
eficientes.

EL CONCEPTO DE CONTROL

Kast y Rosenzweig definieron el
término control como: " la fase del proceso de la
dirección por la cual ésta mantiene la
actividad de la empresa dentro de los límites
establecidos de acuerdo a las expectativas de la misma
dentro de su mercado objetivo".

Estas expectativas pueden ser:

Existen cuatro elementos dentro de esta
definición:

Estos elementos de control definen los puntos
básicos a tener en cuenta en todos los sistemas de
control implantados. Existen algunas actividades en la
empresa a las cuales se les asignan distintos niveles de
actuación esperados. En el proceso de la actividad
se marcan inicialmente unas medidas estandarizadas que
posteriormente son comparadas y valoradas con las que
definitivamente se han alcanzado.

La función del control es hacer que los
sistemas operen del modo más eficaz posible. El
Director de Producción propone planes que
incorporan:

Este control incluye todas y cada uno de los
elementos del proceso productivo. En cualquier etapa del
proceso, el control permanente aporta una valiosa
información que nos sirve para contrastarla con la
que habíamos planificado, permitiendo introducir y/o
modificar vectores, e incluso introducir una estrategia
alternativa.

ÁREAS CLAVES DE
CONTROL

Todo proceso productivo tiene un nivel
máximo de actuación a alcanzar. En la
mayoría de los casos los niveles son conocidos y sus
características pueden ser fácilmente medidas
y controladas. Un director de producción puede
marcarse metas de un determinado volumen de unidades a
fabricar, de una calidad determinada y realizarla en un
periodo de tiempo, por ejemplo un mes.

Existe un procedimiento para medir regularmente el
proceso productivo. Siguiendo con el ejemplo anterior, a
los empleados de producción se les pide que
cumplimenten unos formularios donde deben anotar sus
niveles de producción y detallando cualquier
problema o variaciones que se hayan producido.

Existen una serie de metas previstas cuyas
variaciones pueden ser medidas. Por ejemplo, el director de
producción tendrá unas metas muy concretas en
el control de
calidad dentro de unos límites de
aceptación definidos, precisos e
inalterables.

Pueden existir normas que pueden ser modificadas
de acuerdo a los cambios en las condiciones ambientales. En
el control de calidad, por ejemplo, modificaciones en las
leyes de salud y seguridad podrían requerir un
cambio en las materias primas o una mejora en las normas de
calidad utilizadas en la fabricación de los
productos.

CONTROL POR FASES

La coordinación eficaz es un elemento
importante de los sistemas de control. No tiene sentido
implantar un sistema de chequeo del control de
producción que detecte los fallos y problemas
"después" de que el producto haya sido enviado al
mayorista o distribuidor.

La primera fase de control se conoce como
precontrol y es preventivo por naturaleza. Por
ejemplo los controles regulares de mantenimiento sobre los
equipos de producción, pueden detectar una pieza o
elemento en mal estado que debe ser sustituido antes de que
provoque una avería mayor.

El control simultáneo se lleva a
cabo durante el proceso productivo. El supervisor de una
fábrica realizará chequeos constantes sobre
la actividad de la mano de obra y, al mismo tiempo,
controlará el funcionamiento de los equipos de
producción, verificará la calidad de la
materia
prima y los niveles de acabado de los productos
terminados.

En una fábrica de cerámica, por ejemplo, no
servirá de nada que un analista esté
controlando la calidad de la arcilla después que la
serie a la cual se refiere ya ha sido utilizada en el
proceso de cocción.

En el Tema 39 y en el ejemplo
práctico II, al analizar la gestión de
una empresa y en lo referente al cuestionario de "producción", el
alumno podrá observar que en el cumplimiento
positivo de los distintos pasos del proceso productivo,
la anticipación se puede utilizar como
control y, normalmente su correcta observación hará que la
empresa no pierda dinero y
se eviten trastornos en la organización.

CONTROL Y
MOTIVACIÓN

Una de las grandes ventajas de la dirección
por objetivos es que permite al gerente controlar su propia
actividad. Muchas veces este autocontrol se considera
superior al control impuesto
por y desde la propia Dirección General.

Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de
una forma global y estricta, en sí, tiene ciertas
connotaciones emocionales. Para muchos significa la
dominación de una persona sobre otra. Es más,
una de las importantes contribuciones de la
Dirección por Objetivos es que nos permite sustituir
"gerencia a través del autocontrol" en vez de
"gerencia por dominación".

El gerente para controlar su actuación
precisa, además de conocer los objetivos de su
misión, tener la preparación adecuada para
llevarla a cabo. Estas medidas no necesitan ser muy
rígidas, ni tampoco ser exactas; pero si tienen que
ser relevantes y debe prestarle una atención directa
y un gran esfuerzo personal.

El gerente debe ser el único responsable de
los resultados derivados de su actuación. Para que
esto ocurra solo él debe controlar la
situación, aunque debe actuar dentro de las normas
operativas diseñadas por la propia empresa. Dentro
de esos límites, el gerente debe tener plena
libertad para decidir lo que en cada momento se ha de
hacer, ya que él tiene la suficiente
información con relación a las operaciones de
la empresa, y es lógico que se le atribuya esa
responsabilidad. No obstante, como dijimos, en el Tema 39
estudiaremos con detenimiento los sistemas de control y
motivación de la Gerencia.

RESUMEN

EJEMPLO PRÁCTICO
(I)

La mayoría de las empresas fabricantes de
automóviles disponen de un servicio de control
especial a través de auditores de calidad. Estos
profesionales analizan funcional y económicamente
cada una de las unidades gerenciales dentro de la
compañía y lo hacen periódicamente,
por lo menos una vez cada seis meses. Estos informes
son enviados posteriormente al gerente de la unidad
estudiada.

Esto demuestra el sentido práctico de los
responsables del sector, ya que esta información se
usa de forma efectiva para los propósitos de
auto-control a los niveles de gerencia.

EJERCICIO

Piense en una empresa en la cual Vd. haya
trabajado en el pasado o que conoce bastante bien Trate de
identificar los sistemas de control que configuran la
operación de su propia área de
trabajo.

PREGUNTAS

Unidad 7
Métodos de Control

Tema 27 El Control
Presupuestario

En este Tema se hace hincapié de la
importancia del presupuesto como un instrumento de control.
Se estudian los procedimientos y funciones del Control
Presupuestario, identifica los elementos del proceso del
presupuesto y loas distintos métodos para la
realización de los mismos.

INTRODUCCIÓN

El presupuesto de una empresa es muy similar al de
una familia
numerosa. Todos hemos hecho presupuestos desde la edad en la que
recibíamos el primer dinero de nuestros padres y
teníamos que ajustar estos recursos mínimos a
nuestro peculio de golosinas y cromos. El ama de casa tiene
siempre el problema de estirar los gastos
del hogar un poquito más y poder llegar a fin de
mes.

Los presupuestos de una empresa son más
complejos y enunciados bajo términos financieros y
casi desconocidos para el ciudadano de a pié, pero
en sus conclusiones finales no son tan diferentes a los del
ama de casa. Los presupuestos de las empresas son
también utilizados para un correcto control y en
esto basaremos el estudio de este Tema.

Los sistemas contables tradicionales siguen siendo
utilizados por los gerentes de las empresas para formular
normas y administrar los departamentos y funciones de los
cuales son responsables.

Puesto que la actividad económica de la
empresa es medida en términos monetarios, la prueba
definitiva de la eficacia del gerente será el margen
de beneficio obtenido en función de los recursos que
le han sido confiados.

Los niveles de beneficio que razonablemente se
esperan de la gestión empresarial dependen de muchos
factores económicos y funcionales, incluyendo las
características de los escenarios en el cual
está operando la empresa. Una vez definido los
beneficios que se esperan obtener, el gerente debe
traducirlos a términos económicos en un
amplio informe, donde deberá prever razonadamente
los objetivos de la empresa para un determinado ejercicio
económico.

El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante
un plan detallado de su realización que
requerirá la consideración y compromiso de
los responsables de cada centro presupuestario de
costes.

PROPÓSITO DEL
PRESUPUESTO

Unos de los elementos más útiles del
control presupuestario es la oportunidad que ofrece para
poder realizar una evaluación o síntesis critica del funcionamiento y
rentabilidad de cada área funcional de la empresa.
Las presiones diarias a las que se ve sometido el gerente
de una empresa no le permite realizar un seguimiento
coherente de la marcha del presupuesto. Por esta
razón hay que potenciar la participación de
todos los responsables de la gestión para un
correcto seguimiento y supervisión de la política
presupuestaria de la empresa.

El principio de delegar la responsabilidad para el
control de los costes, permite a la dirección un
mayor conocimiento de la forma en la cual se
utilizan los recursos disponibles. Si cada director de
departamento es consciente de su participación y
responsabilidad en los presupuestos, será el mejor
sistema para conocer el equilibrio de la política de
inversiones y de ganancias de la empresa.

De todo ello podemos deducir que el control
presupuestario tiene cuatro propósitos
específicos:

Estos presupuestos están preparados de
forma que sirven para ejercitar el control sobre los gastos
financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos
de gastos en los cuales los gerentes puedan ejercitar su
control dentro de un periodo de tiempo determinado. El
proceso de planificación presupuestario tiene cinco
fases bien definidas:

Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la
empresa con objetivos bien definidos y planificados
correctamente y como retornará a la empresa el
capital
invertido o cual serían las ventas mínimas a
alcanzar a partir de la cual la empresa empieza a ganar
dinero o una combinación de dichas
medidas.

Deberemos dejar claro que los presupuestos son el
conjunto de las opiniones de los responsables involucrados
en esos presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un
requisito previo para cualquier proceso de
planificación, ofrecer un modelo
de cálculo y control permanente que
garantice plenamente el cumplimiento de los objetivos que
persigue el control presupuestario.

PLANIFICACIÓN DE LOS
PRESUPUESTOS

Los primeros pasos para la confección de
los presupuestos pueden ser en principio:

Todo ello dependerá de la situación
económica de la empresa al principio de cada
ejercicio económico. En condiciones de excesos de
mercancías o productos almacenados, las ventas y no
la capacidad de producción, se convierte en el
factor crítico; sería todo lo contrario si
existiese una cartera de pedidos no
suministrados.

Las cifras que figuran en los presupuestos
serán establecidas por los respectivos directores
funcionales (Ventas, Producción y Administración). Cuando se establecen
los presupuestos de ventas se deben preparar
simultáneamente los de producción y
fabricación en términos de utilización
de los recursos propios de la empresa, como son: los
equipos de producción, la mano de obra directa al
proceso productivo y las materias primas necesarias para
completar el programa de fabricación.

Es importante distinguir entre los costes sobre
los cuales se le puede exigir a un director funcional
ejercer un cierto grado de control y los costes que surgen
de las decisiones tomadas por la Dirección General.
Los directores de departamento deben presupuestar y
controlar los salarios, incentivos, consumos
energéticos, materiales y otros gastos de naturaleza
similar, y es razonable que estas partidas sean incluidas
exclusivamente dentro del presupuesto específico de
cada departamento.

Sin embargo, otros costes indirectos a los
productos y/o servicios que presta la empresa, como los
referidos a la Dirección General, Marketing,
Recursos Humanos, etc. no deben ser imputados de forma
particular a ningún departamento funcional, sino al
conjunto operativo de la empresa.

CÁLCULO DE LOS
PRESUPUESTOS

La planificación y cálculo del
presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de
todos los gastos que la empresa debe soportar para hacer
efectiva y rentable su gestión. Un sistema contable
claro y dinámico debe ser introducido para analizar
los gastos producidos y cargar estos al centro
presupuestario que le corresponda. Cuanto más grande
es la empresa, es más difícil asegurar que
gastos deben ser imputados al centro presupuestario
correcto. En estos casos los documentos justificativos del gasto son
codificados mediante un número o dígito que
facilita su contabilización en un sistema muy
similar a la clasificación de los libros
en las bibliotecas (CDU. Código Decimal Universal).

Con las cifras financieras reflejadas en el
presupuesto anual, el gerente se apoyará en los
datos
que le aporta la contabilidad para estar informado
periódicamente sobre la evolución
económica de la empresa. Este procedimiento logra su
mayor eficacia cuando aporta un desglose detallado por cada
uno de los centros presupuestarios.

Analizando los gastos por departamento podremos
detectar las variaciones que se vayan produciendo, sobre
todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la
cuenta de resultados. La ventaja de este método es
que refleja claramente, a través de las desviaciones
detectadas, hasta que punto los márgenes de eficacia
se ven influenciados por el cumplimiento en el logro del
presupuesto.

Medir o comprobar los costos presupuestados se
realizan con más detalle, si analizamos
individualmente a cada una de las partidas de gastos
asignadas a cada departamento.

CONTROL PRESUPUESTARIO

Las múltiples ocupaciones que tienen los
directores de las empresas no les permiten ver con claridad
la evolución de la misma en toda su
extensión. Es importante introducir unos
índices de gestión que informen a la
dirección de cualquier desviación sobre el
plan previsto.

El concepto de control presupuestario
permite que las actividades en la empresa sean planificadas
con antelación y referidas a un periodo de tiempo
determinado. Estos presupuestos estarán integrados
por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que
deberán ser variables; los primeros por
definición se consideran improbables que se vean
alterados durante el periodo presupuestado, pero los
segundos están sujetos a las fluctuaciones de los
precios del mercado. Entre estos últimos
estarían, por ejemplo, los precios de las materias
primas, es decir, los procesos inflacionarios de
costes.

En algunas industrias, por ejemplo, la
elaboración de productos alimenticios, las
fluctuaciones en los precios de origen de las materias
primas pueden causar enormes trastornos en el control del
presupuesto. Algunos de estos componentes están
sujetos a las variaciones en calidad y cantidad, debido a
los cambios climatológicos. Los precios pueden
fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace
que sea casi imposible mantener un presupuesto
válido para el departamento de
producción.

RESUMEN

EJEMPLO PRÁCTICO CLÁSICO:
PROAIRESIS.

El deseo firme de poner en ejecución
lo proyectado (Aristóteles)

Es un deseo que reflexiona y aconseja, es apetito
y pensamiento mancomunados activamente en un trabajo de
cara a lo venidero, y agregó: el plan es principio
de la ejecución y arranque del movimiento, pero no es el fin perseguido,
pues el plan es deseo y acción de cara al
fin.

Este pensamiento de Aristóteles ha de
completarse con

LA EUPRAXIA esto es, su cabal
ejecución; para lo cual es necesario que el plan sea
ejecutado con diligencia acuciosa y esmerada, echando en la
cosa todo cuanto fuera menester a la más perfecta
realización.

Entonces tenemos una determinada
acción

LA PROAIRESIS
SPOUDAÍA

Los elementos esenciales son:

En cualquier programa, el presupuesto y plan que
formulemos, hemos de reconocer el pensamiento de
Aristóteles sobre "proaíresis".
Implementando a términos de gestión
empresarial las clásicas ideas griegas,
podríamos resumirlas diciendo que la
actuación de la gerencia actual ha de estar
impregnada de "proairesis spoudaía" que
supone:

El control presupuestario ha de cumplir cuanto
acabamos de indicar, y por esto es oportuno utilizar un
vocablo griego aunque sea difícil de pronunciar:
proaíseris, cuya idea podríamos
resumir como: "voluntad firme de dominar el futuro de la
empresa, actuando con previsión
consciente"

EJERCICIO

Después de lo que Vd. ha estudiado en este
tema y en los anteriores, trate de contestar la siguiente
pregunta:

"¿Cuál es el propósito del
control financiero y en que forma permite al Director
General de la empresa lograr una actuación
más efectiva?"

PREGUNTAS