Introducción a la Gestión Empresarial (página 6)

Una empresa bien
organizada enviará los "tiene que conocer" por el
canal más eficaz, mientras que los "podría
conocer" por los menos, según ilustramos en el
siguiente cuadro:

CANAL
CONTENIDO

————————– MAS
EFICIENTE >> >
por la categoría "TIENE QUE"

BASTANTE EFICIENTE >>> " " "
"DEBERÍA"

MENOS EFICIENTE >>> " " "
"PODRÍA"

En cualquier situación debe existir cierta
flexibilidad entre las distintas categorías, teniendo
siempre en cuenta las áreas específicas que hay que
considerar como prioritarias y que deben entrar en la primera
categoría.

Las áreas importantes en la
comunicación empresarial las podremos encuadrar en los
siguientes grupos:

• Políticas y objetivos
  de la
  empresa.
• Resultados (generales y
  económicos-financieros).
• Planes para el desarrollo
  futuro.
• Aspectos generales del servicio y
  las mejoras que se pueden introducir.
• Métodos y recursos
  para mejorar la eficacia y la
  productividad.
• Programas de mejora de la salud, seguridad
  y bienestar personal.
• Programas de formación, tanto general como
  especializada.

Bajo cada uno de estos titulares, cabe preguntarnos, lo
que desean conocer los empleados de la empresa en estos aspectos
de la evolución y progreso de la
misma.

En la política de inversiones y
de ganancias de la empresa, el personal tiene el derecho a
conocer el "por qué" se toman estas decisiones. Sobre todo
en temas de política interior, donde los empleados pueden
comentar y discutir con entera libertad, lo
que propicia una mejora en sus relaciones con la Dirección, y presenta un grado de moral elevado
y un buen clima en la
empresa.

EFICIENCIA EN LOS CANALES DE
COMUNICACIÓN.

Para valorar los distintos canales de comunicación, deberemos volver a analizar
lo que hemos indicado en el tema anterior. El canal debe aportar
un mensaje claro que permita la "comprensión compartida".
Es decir, tiene que ser rápido, permitir el comentario
por parte del receptor y estar basado en una relación
interprofesional.

Es obvio que, ningún tipo de comunicación
escrita estará incluida dentro de la categoría
"tiene que"; deberemos como mínimo
considerarla dentro de "debería o
podría". Por ejemplo: un anuncio en un
tablón se incluiría definitivamente en
"debería", porque además de ser
comunicación escrita, puede no mantenerse al día y
muchos ni se molestarán en leerlo. El teléfono es un canal que entra dentro de
"debería", porque permite cubrir algunos de los
criterios antes citados, aunque no todos.

Los problemas
surgen cuando intervienen muchas personas. A veces, el
teléfono es el único canal razonable de
comunicación efectiva cuando las personas están
separadas por grandes distancias. Esta es una de las razones por
lo que las grandes empresas emplean
cuantiosos recursos en preparar a su personal para que utilicen
las nuevas aplicaciones tecnológicas en sus comunicaciones
(Internet,
Intranet,
video–conferencia,
etc.). Si estos medios son
utilizados correctamente, este canal puede encuadrarse en la
categoría "tiene que".

La opción más fácil para la
comunicación entre muchas personas de una misma empresa es
la comunicación escrita. Esta
comunicación se sitúa entonces en la
categoría de "tiene que". Las reuniones que se
celebran entre muchas personas (por ejemplo más de 100) no
son efectivas porque los comentarios no son verdaderamente
eficaces.

En un grupo grande,
la mayoría de los asistentes tiene miedo en hacer
comentarios o preguntas y se limitan únicamente a estar
sentados y escuchar. Si queremos que estas reuniones sean
efectivas, deberemos buscar un canal alternativo. Esta
alternativa podemos buscarla en una técnica que en parte
supera este problema denominada "preparación en grupos"
(mínimo 4, máximo 12). El coordinador general
informa a los distintos responsables de divisiones, departamentos
o áreas y estos a su vez a los responsables de
sección y estos finalmente, al resto del
personal.

Esta técnica, aunque tiene sus inconvenientes, es
la única viable que satisface todos los requisitos
realmente eficaces para grandes organizaciones.

RESUMEN

1. Existe un factor esencial en la comunicación
que no hemos mencionado, sin el cual todos los demás
métodos y
técnicas en la comunicación
están condenados al fracaso: la "integridad" y "la
confianza". Este factor nos introduce en el ámbito del
juicio moral: si las técnicas de comunicación
empleadas por una empresa son
consideradas por el personal como una manipulación de sus
voluntades, estarán condenadas inevitablemente al
fracaso.

2. Una empresa a través de su trayectoria puede
consolidar sus actitudes en
este sentido; una integridad y confianza basadas en una perfecta
interrelación de su personal a través de la
comunicación.

3. Abusar o utilizar negligentemente los valores
anteriormente reseñados, puede propiciar que se pierda
todo lo hecho hasta ese momento conseguido y el menoscabo de su
prestigio empresarial.

4. El clima dominante en la mayoría de las
empresas no fomenta las comunicaciones abiertas y honestas entre
la Dirección y el resto del personal. Por eso, si la
Dirección desea conseguir los objetivos que persiguen una
buena y eficaz comunicación, debe cambiar radicalmente sus
actitudes.

EJEMPLO PRÁCTICO

Una fábrica de tamaño medio puso en el
tablón de anuncios al personal, el siguiente
comunicado:

DEBIDO AL CLIMA DE RECESIÓN
ECONÓMICA EN NUESTRO SECTOR Y A LAS MEDIDAS ADOPTADAS POR
EL GOBIERNO, LAS
VENTAS DE
NUESTRA EMPRESA HAN DISMINUIDO. LAMENTABLEMENTE NOS VEMOS EN LA
NECESIDAD IMPERIOSA DE INTRODUCIR DURANTE TRES MESES LA
REDUCCIÓN DE LA JORNADA LABORAL, EN
SEMANAS DE 4 DÍAS, SIN HORAS
EXTRAORDINARIAS.

SE TRATA DE UNA MEDIDA TEMPORAL PORQUE CREEMOS QUE
EL MERCADO SE
ESTABILICE, PERO SI TOMAMOS ESTA DECISIÓN AHORA, PODREMOS
EVITAR DESPIDOS O CIERRE TEMPORAL, SI LA SITUACIÓN ACTUAL
NO MEJORA.

EL NUEVO HORARIO DE CUATRO DÍAS
COMENZARÁ EL PRÓXIMO LUNES. LA FÁBRICA
CERRARÁ TODOS LO VIERNES HASTA NUEVO
AVISO.

EJERCICIO

1. ¿Qué tipo de canal de
comunicación se ha utilizado?

2. ¿Cómo habría usted
trasmitido esta decisión a su equipo de
colaboradores?

3. Redacte el mismo mensaje en un lenguaje que
los obreros entiendan.

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el componente básico en
el control de
gestión de una empresa?

2. ¿Por qué a muchas empresas les falta
una correcta estrategia de
comunicación?

3. ¿Qué es un canal de
comunicación?

4. Enumerar los distintos canales o tipo de
comunicación.

5. ¿Es el tamaño de una empresa un factor
básico para determinar la estrategia de
comunicación?

6. ¿Qué estrategia de comunicación
implantaremos en una empresa que desee introducir cambios
significativos en este campo?

7. Antes de decidir la estrategia de
comunicación, ¿debería la empresa consultar
con sus empleados?

8. ¿Cuál es el sentido exacto de la
comunicación?

9. ¿Qué tipos de información son preferentes?

10. ¿Es importante discutir o comentar con el
personal la política general de la empresa?

11. ¿Cómo valoramos la eficacia de un
canal de información?

12. ¿Son eficaces los sistemas de
preparación de grupos para conseguir una
comunicación efectiva?

Unidad 4 La
comunicación en la empresa

Tema 16 Comunicación
entre Departamentos

En este Tema se muestra como
poner en práctica los conceptos y principios de la
comunicación efectiva en la empresa. Se definen los
distintos métodos de comunicación utilizados y se
enumeran las diferentes formas de mejorar las comunicaciones
entre Departamentos.

INTRODUCCIÓN

En el tema anterior hemos tratado todo lo referido a la
comunicación, tanto ascendente como descendente. Los
elementos principales eran:

• Dar instrucciones.
• Hacer llegar el mensaje al receptor.
• Obtener de una forma adecuada, un comentario sobre
  el mismo.

También hemos estudiado el efecto de la
comunicación en la
organización y las expectativas creadas en el
personal, respecto a la estrategia de la
comunicación.

Hemos hecho especial hincapié en la
comunicación "colateral", es decir, la comunicación
entre directivos y los directores de departamento de un mismo
nivel, pero con funciones,
experiencia y/o habilidades diferentes. El problema lo hemos
centrado en el concepto de
comunicación generalmente aceptado para los fines de la
empresa, en vez de dirigirnos a los fines específicos de
los distintos departamentos o responsables de los
mismos.

En este tema vamos a estudiar la relación
existente entre los diferentes equipos de gestión. Es frecuente observar que los
responsables desarrollan sus trabajos sin tener en cuenta los
problemas de otros departamentos. Es sintomática la lucha
interna entre departamentos de Ventas y Producción o entre Marketing y
Administración y éste es el problema
con el que frecuentemente se encuentra la Dirección,
cuando existe una deficiente o nula comunicación entre
departamentos.

El responsable de Marketing quiere invertir en los
distintos medios para incrementar las ventas, pero el responsable
financiero se preocupará más de controlar los
costes y gastar lo menos posible. Cada uno hará que la
balanza se incline a sus propuestas o necesidades y esto,
posiblemente desemboque en perjuicios ostensibles en los
objetivos y metas generales de la empresa.

En el tema anterior comentábamos que los grupos
reciben formación para comunicarse entre ellos eficazmente
y para utilizar el feedback o comentario en sus relaciones
entre departamentos.

También vimos la necesidad de que los
responsables, se reunieran para enfatizar en la
comunicación ascendente mediante la creación de
comités consultivos y así limar las diferencias de
criterios, aportando claridad a los aspectos organizativos y de
comunicación en la empresa.

Estas reuniones se caracterizan porque la
composición de sus miembros es conocida por el resto del
personal. Como medio de comunicación de los resultados
obtenidos, deberemos tener cierta cautela a la hora de valorar y
apreciar esta información descendente.

Por ello es recomendable, seleccionar un grupo de
representantes de los trabajadores cuando la Dirección de
la empresa desea controlar la información que quiere
presentar al personal. Son muchas las empresas que utilizan este
sistema como
medio de comunicación descendente a gran número de
trabajadores, pero algunas veces sucede que los representantes
presentan sus conclusiones o material informativo con contenidos
distintos a los deseados por la Dirección; ésta
pierde entonces el control y
posiblemente se desvirtúe el contenido del
mensaje.

Las empresas modernas disponen de los llamados
"comités de gestión", que si se organizan
correctamente pueden aportar muchas ventajas. Estas reuniones son
esenciales para la comunicación lateral entre los
responsables de la misma categoría. Es un componente
esencial para coordinar actividades entre departamentos y la
consecución de objetivos comunes.

También es importante y necesario que la
Dirección demuestre un autentico deseo de consultar a los
empleados, en vez de imponerles sus tesis. Por
realizar estas consultas preliminares, la Dirección no
pierde la facultad de decidir finalmente, pero una
decisión apoyada en la consulta previa al personal,
estará mejor valorada por éstos. Si las personas
son consultadas desearán que la propuesta prospere,
demostrando así su motivación
y compromiso.

Un estilo abierto y sincero en este sentido por parte de
la Dirección es sumamente importante. Esto nos lleva de
nuevo al concepto de integridad y confianza que vimos en el tema
anterior, pero considerándolo desde el punto de vista del
gestor individualmente, en vez de cómo estrategia de la
organización.

Entre los medios para comunicar con la plantilla, las
empresas utilizan más las reuniones de grupo y las
publicaciones internas. También el correo
electrónico va ganado auge, aunque es menos
efectivo.

A continuación detallamos los distintos medios
que las empresas utilizan para comunicarse o informar a sus
empleados:

Fuente: Watson Wyatt

MÉTODOS DE
COMUNICACIÓN

En primer lugar deberemos distinguir los diversos
métodos o sistemas de comunicación con que cuenta
cada responsable de departamento para ejecutar sus tareas. Esta
faceta enlaza con lo que hemos estudiado en el tema anterior: el
concepto de la preparación de los grupos de trabajo tiene
también su explicación aplicativa en el tema que
nos ocupa.

El método de
comunicación más adecuado es que el denominamos
"gestión lineal". La "cadena de mando" permite que
la información fluya hacia arriba o hacia abajo.
Según hemos comentado se debe delegar toda la responsabilidad a los "gestores de
línea" en sus relaciones con sus
subordinados.

Para explicar este concepto teórico de la
organización, pondremos el ejemplo de la relación
existente entre el Director de Personal de una empresa
constructora y el Jefe de Obras. Este último decide
despedir a un obrero que le ha faltado el respeto y le ha
insultado. Esta drástica decisión la intenta llevar
a cabo sin tener en cuenta la política en la empresa en
esta materia, por
la que todos los empleados deber ser formalmente amonestados
antes del despido, excepto en casos de conducta muy
grave.

El Director de Personal es el especialista en materia
laboral y se encuentra ante el difícil problema de
comunicarse con el Jefe de Obras, informándole de una
serie de preliminares básicos a tener en cuenta, sin
menoscabar en forma alguna su línea de autoridad.
Estos son problemas muy frecuentes de comunicación entre
departamentos, los cuales requieren una exquisita diplomacia y
tacto.

RESTRICCIONES EN LA
COMUNICACIÓN

En toda organización las comunicaciones pueden
vetarse o restringirse debido a la posición y/o autoridad
de un mando superior. ¿Cómo podremos desbloquear
esta situación?

Por su misma naturaleza, el
control de la gestión requiere que exista una
posición dominante de una persona sobre
otra. Deberemos tener presente las características que
presentan algunos gerentes: algunos son paternalistas, otros son
más tolerantes y algunos adoptan una actitud
autocrática.

Dentro de estas tres definiciones nos encontramos unas
personalidades más acusadas que otras, pero un requisito
esencial es que el gerente o
responsable de área tenga una actitud firme y decidida. Un
gestor pusilánime o débil no tendrá el
respeto de su personal, e incluso pueden llegar a
manipularle.

Muchos dirigentes autocráticos creen que un
estilo democrático y tolerante es signo de debilidad. De
hecho no es así. A muchas personas con este talante
democrático se les confunde, porque creen que están
sometidas a la voluntad de los demás. Lo que hace un
dirigente democrático es presentar sus propuestas de forma
que se obtenga un buen resultado en la gestión, y al mismo
tiempo,
involucrar al grupo de trabajadores en la idea de hacerles
participes y obtener de ellos su interés y
compromiso.

Otro requisito importante para que esto ocurra
verdaderamente, es que el dirigente tenga habilidad y sepa
exponer sus razonamientos para que el empleado le considere
importante. Si pretendemos que los empleados sigan los objetivos
que persigue la empresa, hemos de considerar sus necesidades
individuales y presentar el objetivo de
tal forma que sea una oportunidad de satisfacer dichas
necesidades.

PROBLEMAS SINTOMÁTICOS DE LA
COMUNICACIÓN

Los problemas que se detectan en la comunicación,
son síntomas de otras dificultades subyacentes que existen
por lo general entre las personas y/o grupos en cualquier
organización. Si queremos superar las barreras a la
comunicación hemos de resolver una serie de problemas,
como:

1. Falta de confianza. La comunicación
   debe fluir por canales cordiales y amistosos. Cuando existe
   confianza el contenido de la comunicación se transmite
   con mayor libertad, el receptor comprende mejor el mensaje y
   existe el mismo grado de comprensión.

1. Interdependencia entre las personas. Cuando
   éstas tienen objetivos y sistemas de valores
   apuestos, es necesario crear un clima de comprensión
   mutua sobre sus necesidades y motivos.

1. Distribución de las recompensas. Nada
   restringe más el flujo de ideas e intercambio de
   información, cuando tanto el emisor como el receptor
   tienen la sensación de que no van a obtener beneficios
   personales por su contribución o
   participación.

1. Sobre la estructura
   social de la organización. Nada ayuda más
   a una libre y correcta comunicación que el consenso
   sobre el contenido de los temas de trabajo, autoridad,
   prestigio y relaciones de las distintas posiciones.

EL ARTE DE
COMUNICAR

Existe un libro muy
interesante y útil escrito por A.C. Leyton, llamado
"El arte de la Comunicación" en el que se
citan, entre otras muchas cosas lo que él denomina
los diez mandamientos de la
comunicación, que a continuación indicamos
brevemente:

1. Trate de aclarar sus ideas antes de
comunicarlas.

2. Examine la autentica finalidad de la
comunicación.

3. Considere siempre el ambiente
físico y humano cuando vaya a comunicar.

4. Consulte con otros, cuando lo crea oportuno, al
planificar las comunicaciones.

5. Cuide el mensaje, lo que es obvio o se
sobreentiende, así como el contenido básico del
mismo.

6. Cuando tenga oportunidad, incluya en el mensaje
algún elemento de ayuda o valor al
receptor.

7. Haga un seguimiento a su
comunicación.

8. Tenga en cuenta que el feedback es
esencial.

9. Utilice siempre un mismo estilo en sus
comunicaciones.

10. Trate de escuchar siempre de forma
correcta.

RESUMEN

1. En los tres últimos temas hemos tratado
diversos aspectos de la comunicación, pero lo hemos hecho
de una forma sucintamente indicativa. El tema de la
comunicación en la gestión
empresarial precisa un estudio aparte, mucho más
amplio.

2. Para mejorar las comunicaciones dentro de una
organización deberemos tener en cuenta la cultura de la
empresa y el ambiente en que se desarrolla. La medida no
está en aplicar unas determinadas reglas para resolver los
problemas que se nos puedan plantear, sino que deberemos como
mínimo, implementar una serie de recomendaciones que nos
servirán de base para adecuar las
comunicaciones:

1. Mantener regularmente reuniones entre los
   departamentos.

1. Mantener un estilo de gestión amplio y
   comunicativo.

1. Ejercitar un fuerte liderazgo en
   la Dirección.

1. Mantener un estrecho contacto con el
   personal.

1. Enseñar a las personas a comunicar de forma
   eficiente.

1. Incrementar las consultas con su personal antes de
   tomas las decisiones.

1. Observar con detenimiento el procedimiento
   de las relaciones entre los distintos
   departamentos.

1. Mejorar los métodos de
   comunicación.

3. La comunicación se perfila dentro de la
empresa como un instrumento básico para informar e indicar
a los empleados los objetivos de la empresa y la forma y momento
en que ellos pueden contribuir a mejorarlos.

4. Si las empresas continúan afrontando los
cambios que se producen en el mercado o la competencia,
necesitarán que los empleados conozcan y comprendan las
estrategias y
objetivos de la empresa, y esto solo será posible con una
política eficaz de comunicación.

EJEMPLO PRÁCTICO

El Instituto Europeo de Gestión Empresarial
(IEGE) llevó a cabo un estudio sobre los patrones de
comunicación entre el personal de una empresa de
tamaño medio. Todos, desde el Director General hasta el
Conserje, se incluyeron en la investigación.

Se observó que las personas se comunicaban
más con los miembros de sus propios sub-grupos que con los
demás. También preferían comunicarse con
algunos de rango superior a la suya y evitaban comunicarse con
los inferiores. La única excepción era, cuando esta
persona tenía responsabilidades de supervisión, entonces si se comunicaba con
personas inferiores concretas.

Cuando unas personas se comunicaban con otras del mismo
nivel dentro de la organización, existía una fuerte
tendencia entre las mismas a elegir personas cualificadas y
evitar aquellas que consideraban aportaría escasa
contribución a la empresa.

EJERCICIO

Imagínese usted que es el nuevo Director Gerente
de una división de negocio dentro de una empresa que hace
poco tiempo ha incorporado un proceso de
descentralización. El trabajo
principal de la empresa es la venta al por
mayor de productos
prefabricados para la construcción.

La Dirección General ha decidido abrir una
delegación en la capital de una
Comunidad
Autónoma, algo distante de la Central, con sede en
Madrid.
Según sus conocimientos en comunicación:

1. ¿Dónde surgirán los problemas
principales?

2. ¿Cómo los superará y que
oportunidades se le presentan para establecer desde el
principio los nuevos canales de comunicación en su nuevo
destino?

PREGUNTAS

1. Indique los posibles problemas que pueden surgir
entre los departamentos de Ventas y
Producción.

2. ¿Qué problemas pueden surgir entre un
gestor funcional (Director General) con los gestores de
línea (Director de Departamento)

3. ¿Qué problemas pueden causar los
delegados de los comités en las comunicaciones
descendentes y por qué?

4. ¿Qué funciones principales
desempeñan los comités en las organizaciones
empresariales?

5. ¿Cómo podemos reducir el grado de
dificultad en la comunicación entre un empresario y
sus empleados?

6. ¿Cuáles son los problemas
sintomáticos de la comunicación?

Unidad 4 La
comunicación en la empresa

Tema 17 Coordinación de los circuitos
informativos

En este Tema se muestra la complejidad de los
circuitos de información en la empresa y como
coordinarlos. Define los procesos de
coordinación e identifica el origen de la
comunicación.

INTRODUCCIÓN

En este tema, con el que finalizamos la Unidad 4,
ampliamos el concepto de "como se relaciona la
organización de una empresa con la complejidad que supone
la comunicación". Las empresas al crecer se convierten
en entes dinámicos difíciles de controlar o
gestionar. Al mismo tiempo, para cubrir todas las expectativas
empresariales, aumentan la plantilla de especialistas. Coordinar
a los distintos departamentos que configuran la
organización, se convierte en un problema difícil
de resolver.

Antes de introducir una eficaz coordinación,
deberemos diseñar una correcta comunicación e
informar a las personas de la importancia de su trabajo y su
inclusión en los objetivos generales de la empresa, y a
nivel particular, en su departamento o sección. Hay que
resaltar la importancia de cómo se deben conectar los
distintos departamentos y que se espera de ellos para alcanzar
los objetivos de la empresa. La comunicación es
necesaria para coordinar todas y cada una de las
funciones.

La especialización es un factor importante
en la evolución positiva de la empresa que pretendemos sea
duradera. Pero cuanto más compleja sea la
organización y más departamentos existan,
más le afectará el síndrome de la
"mentalidad de especialista". Esta exacerbada mentalidad puede
hacer que la empresa, por ejemplo, pueda perder un pedido porque
el responsable de este departamento aplique de forma inflexible
las normas de su
sección y no otra que le pueda interesar a la empresa en
ese momento.

Algunas empresas hacen grandes esfuerzos para superar
este tipo de problemas e inculcar a sus empleados la idea de que
piensen "comercialmente" en vez de ser "celosos especialistas".
Cuanto más cualificado esté una persona, más
difícil será cambiar su orientación
profesional por otra "más comercial".

El especialista tiende a socializarse en las actividades
de su profesión que las tiene muy arraigadas; por eso solo
en empresas excepcionales se pueden alcanzar progresos en este
sentido.

EL FLUJO DE LA
COMUNICACIÓN

Se suele decir que la comunicación fluye
correctamente, cuando se produce de arriba abajo; el problema se
plantea cuando es al contrario o fluye de un lado a otro. Esto
sólo es cierto en parte. De igual forma es falso
generalizar de que la comunicación fluye hacia abajo,
hacia arriba o de lado a lado.

La comunicación es como un trozo de madera que
flota en el mar, donde existen corrientes contrapuestas. A veces
la orilla está cubierta de restos, otras veces está
limpia. La fuerza y
dirección del movimiento no
es buena ni va en una sola dirección, sino que responde a
las distintas fuerzas que entran en juego:
vientos, mareas, corrientes, etc.

Las fuerzas que influyen en la comunicación en
una organización son en conjunto, "fuerzas motivadoras".
Es decir, las personas comunicamos para conseguir algún
fin, satisfacer alguna necesidad personal, mejorar nuestra
situación inmediata, etc.

Existen fuerzas determinantes para comunicarnos con las
personas cuyos objetivos de trabajo son los mismos que los
nuestros. Las personas más valoradas en las empresas son
aquellas que por su capacidad, contribuyen a dar una mejor
información o consejo. Los demás tratan de
buscarlas para recibir consejos o sugerencias.

Todo ello apunta en una misma dirección y las
conclusiones son idénticas. Al perseguir los mismos fines,
tienen fuerzas que actúan sobre ellos para comunicarse con
quienes le ayudarán a lograrlos; por el contrario, existen
otras personas que evitan la comunicación con quien no le
reportará ninguna ayuda o le producirá retrasos en
la consecución de sus objetivos.

COORDINACIÓN INTERNA

Hasta ahora hemos venido utilizando el término
"organización" en su sentido más amplio. Podremos
interpretar este término como la "coordinación de
todos los métodos, funciones y sistemas dentro de la
empresa". Si se coordinan correctamente estos elementos,
estaremos ante una organización que funciona con eficacia,
eficiencia y
economía
de medios.

Actualmente son muchas las empresas que implementan
sistemas para coordinar a las personas o grupos que trabajan
eficazmente entre sí. La técnica más
habitual es el diseño
de los objetivos generales de la empresa y después
extrapolarlos a los grupos o personas. Estos sistemas tratan de
asegurar que se consigan los fines de la
organización.

Observamos la relación existente entre los
departamentos de Ventas, Producción y Compra. De nada
servirá que el Dpto. de Ventas acepte pedidos, si el
sistema de control de existencias no garantiza la entrega de los
mismos de forma inmediata. Lo mismo ocurrirá si las
materias primas no están disponibles en su debido momento
en el proceso de producción; por eficiente que esta sea,
no se podrán fabricar los productos.

La coordinación puede lograse mediante reuniones
periódicas entre los responsables de éstas
áreas funcionales. Un caso corriente es la
coordinación en el desarrollo de un nuevo producto. Este
nuevo producto requiere contactos frecuentes entre los
responsables de Marketing, I+D+i y
Producción. Mientras se formula el programa y se
inicia el mismo, es importante que dichos ejecutivos establezcan
unos criterios compartidos de cómo colaborar en el
proyecto.

En algunas empresas se crean los llamados
"comités de investigación" que se
reúnen con regularidad para coordinar todas las
actividades referentes al desarrollo de nuevos productos o la
innovación de los ya existentes. Cada uno
de los especialistas contribuye a su planificación, en la parte que le
corresponde.

2. Los especialistas en Marketing a través
   de la investigación del mercado y otras coyunturas del
   mismo, determinarán lo que quiere el posible cliente.

1. Los especialistas en diseño de
   productos, apreciarán las dificultades
   técnicas que se puedan plantear en el desarrollo del
   nuevo producto y determinarán si es viable o factible su
   fabricación.

1. El responsable de fabricación
   determinará los costes previsibles de fabricación
   y si la empresa dispone de los recursos técnicos y
   humanos precisos para su producción.

1. Y por último, el responsable financiero
   para verificar si el plan
   económico se ajusta a las disponibilidades financieras
   y, en su caso, la distribución de las mismas, según
   el presupuesto de
   inversiones y ganancias.

Después de esta fase preliminar o de
coordinación inicial, se pasa a otra que se realiza en los
grupos o secciones de trabajo donde, una vez identificados los
fines del proyecto, se plantean las formas adecuadas y
lógicas para su realización.

La coordinación de estos grupos se consigue con
una estructura
basada en la racionalización de los trabajos a efectuar y
al frente de los mismos, se designa un responsable que conoce
todos los pormenores del proyecto.

La delegación de autoridad a un comité,
como el que hemos descrito, sugiere una aceptación de la
responsabilidad el conjunto operativo, pero no a miembros
individuales del mismo. Ningún miembro del comité
puede tomar decisiones a titulo individual, porque carece de
autoridad para ello; las decisiones solo pueden ser tomadas por
el comité cuando esté reunido y lo hará de
forma colegiada.

COORDINACIÓN MEDIANTE LA
PLANIFICACIÓN

No todas las organizaciones son iguales, por lo que solo
podremos describir aquí, los factores imprescindibles a
tener en cuenta que habrán de adaptarse según las
exigencias, características y cultura organizativa de cada
empresa, y habrá que identificar las áreas claves
que requieren una especial atención a la hora de diseñar un
plan corporativo. Y una de estas áreas es: la
información.

El diseño del plan de negocio y objetivos
corporativos son estudiadas en otra parte de este Curso. Lo que
vamos a estudiar ahora es como se debe identificar el trabajo
para conseguir los objetivos y como debe ser coordinado. A esto
se le llama "planificación corporativa".

Este plan identifica, a priori, los departamentos que
intervendrán en una acción
determinada de la empresa. Por ejemplo, si la empresa
prevé adquirir equipos electrónicos para su
posterior comercialización, necesitaremos establecer
diversos criterios:

1. Personal necesario.

1. Sistema de almacenaje.

1. Distribución de los equipos a los puntos de
   venta.

1. Circuitos documentarios

1. Trabajos de control
   administrativo y financiero. Etc.

Teniendo en cuenta este aspecto dinámico y
teniendo en cuenta también que participarán varios
departamentos, deberemos preparar previamente las
correspondientes estructuras de
coordinación y logística.

PRINCIPIOS DE
COORDINACIÓN

La responsabilidad de establecer e integrar los
esfuerzos de los distintos departamentos y las personas que los
integran corresponde, en primer lugar, al Director General y
subsidiariamente a cada Jefe o Director de Departamento. Esta
coordinación se establece a través de las
relaciones colaterales de los mandos intermedios, mediante una
interrelación eficaz.

Esta coordinación debe ser establecida en los
primeros momentos de la implantación, cuando es más
fácil conseguir el consenso o acuerdo general.

Cuando existen varios grupos de trabajo, cada uno de
ellos debe establecer contacto con el otro, pero puede ocurrir
que si se incorporan nuevas personas durante el proceso, empiecen
las dificultades y retrasos.

Como podemos comprobar, la coordinación es un
proceso continuo y los gerentes deben aplicar soluciones
adicionales, pero tratando siempre que prevalezcan los criterios
o principios generales y no improvisar en cada
ocasión.

RESUMEN

1. Conseguir una coordinación eficaz resulta
difícil, debido sobre todo, a la naturaleza funcional de
las empresas que desean que todo su personal actúe siempre
en la misma dirección, pero como hemos comprobado en la
realidad esto no es totalmente posible.

2. Las grandes empresas disponen de especialistas muy
experimentados y con conocimientos en los sectores claves de la
misma; pero conseguir que estos especialistas tengan uniformidad
en sus puntos de vista, también es una tarea
difícil.

3. Por tanto consideramos que debe existir un cierto
equilibrio
entre la dimensión de la especialización y los
fines corporativos.

4. Algunos de estos especialistas consideran que sus
funciones y experiencias es lo más importante, lo que
puede desvirtuar los principios de la dirección por
objetivos y pierde valor. Estos especialistas ven el mundo desde
su torre de marfil.

5. El grado de coordinación eficaz estará
en función
del perfil de la empresa y su cultura organizativa.

EJEMPLO

En un país como Estado Unidos,
la población es una mezcla muy variada de
distintos orígenes culturales. Al mismo tiempo, el grado
de especialización que existe en las empresas es muy
amplio. En este ambiente, se hacen grandes esfuerzos para que los
ejecutivos superiores consigan en perfecto equilibrio en su
estrategia de comunicación.

Del mismo modo, en España,
una empresa familiar puede estar dirigida por el cabeza de
familia de
forma autocrática, y donde el personal tiene un origen
similar. En este tipo de cultura organizativa no será muy
difícil coordinar las actividades de los empleados, puesto
que todos comparten actitudes parecidas hacia el objetivo o
propósito de la empresa. Pero, como es obvio, este tipo de
empresas adolece de un consejo de dirección
especializada.

EJEMPLO PRÁCTICO

AMSTRAD se convirtió en una empresa
innovadora en el mercado informático, debido en gran parte
al ímpetu empresarial de Allan Sugar, fundador de
la compañía. Uno de sus logros principales fue
conseguir que los especialistas (los ingenieros) pensaran en
términos comerciales, de forma que un nuevo componente
para sus ordenadores fuera directamente del diseño a la
producción, sin pasar por los estadios de prueba piloto y
demás análisis que son comunes en la cultura de
la ingeniería
de sistemas. Aunque ésta no fue la única
razón del éxito
de la compañía, éste fue un factor
decisivo.

La capacidad de comunicación es uno de las
carencias de los ingenieros que acceden al área comercial.
La liberalización de los sectores puntas de la
economía (comunicación, energía, etc.) ha
impulsado la demanda de
ingenieros con aptitudes comerciales. Estos profesionales con
conocimientos técnicos y con capacidades de venta son los
perfiles más solicitados pero los más
difíciles de localizar. El mayor déficit de estos
profesionales son: las relaciones publicas; no tienen problemas
para gestionar un proyecto y/o producto, pero si para abrir
mercados donde
vender los mismos.

Las nuevas incorporaciones a puestos comerciales de los
ingenieros se basan en una formación complementaria en el
área comercial, sobre productos de la empresa y el
desarrollo de las habilidades comerciales. Normalmente estos
profesionales huyen de la venta, por desconocerla, o por
parecerles poco "honorable" para su carrera profesional y no
perciben que el área comercial unida a la técnica
puede enriquecer sus expectativas.

Las empresas de selección
tienen dificultad para la localización de ingenieros que
estén dispuestos a vender y las empresas están
desarrollando programas de
formación comercial específicos. Entre las
características de la demanda, a estos profesionales se
les pide: Capacidad de aprendizaje,
relación personal y organización. Facilidad para
captar y fidelizar la cartera de clientes.
Comunicación y relaciones
públicas e iniciativa y conocimiento
del negocio.

¿Cuántos años han tenido que
pasar para que las industrias se den
cuenta que la figura del vendedor ha pasado de ser "despreciable
" a ser "imprescindible".

TAREA

Realice un organigrama que
muestre la relación de comunicación entre los
departamentos de la organización en la que Vd. tenga
experiencia: escuela /universidad
/empresa /negocio familiar.

PREGUNTAS

1. ¿Qué significado podemos darle a la
definición"mentalidad de especialista?

2. ¿Por qué asimilamos las comunicaciones
con el movimiento de las maderas en el mar?

3. ¿Qué fuerzas actúan en la
comunicación entre personas

4. ¿Por qué es importante la
coordinación entre los departamentos de Venta,
Producción y Compra?

5. ¿Cómo funciona un comité de
planificación de I+D+i?

6. ¿Cuándo deberemos implementar una
estrategia de comunicación?

7. ¿Qué es la "planificación
corporativa"?

8. Destaque los principios básicos de una
coordinación efectiva.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

UNIDAD 4 TEMA 13

1. Este tipo de estructuras limita la eficacia de la
   gestión. La empresa depende exclusivamente del personal
   clave, limita la promoción profesional y no favorece
   la
   motivación personal.
2. Supone dividir una organización
   grande en varias unidades de negocio, que prácticamente
   son unidades autónomas o independientes.
3. Las principales ventajas son: los gestores
   de estas unidades de negocio son los responsables directos de
   la gestión; se pueden implementar más
   técnicas de gestión; menos problemas a la hora de
   controlar la gestión; se puede medir con más
   facilidad el trabajo individual.
4. La descentralización funcional se
   produce cuando un departamento o sección que por sus
   características tiene responsabilidad directa dentro de
   la organización, (por ejemplo: el departamento de
   marketing).
5. Los procesos de gestión y liderazgo
   se dividen en distintas unidades de trabajo delegadas. Se crean
   unidades de responsabilidad especializada para aconsejar al
   empresario en la gestión adecuada.
6. Es importante elegir al ejecutivo que tenga
   mayor experiencia y especialización para que tome
   decisiones correctas y justifique plenamente la
   delegación.
7. A) Si la organización requiere
   uniformidad en las decisiones. B) Cuando los órganos
   ejecutivos optan por tomar las decisiones desde la unidad
   central. C) Cuando la fuerza de la empresa reside en la
   gestión superior.
8. Cuando la empresa cuenta con una plantilla
   muy amplia, será más interesante, desde el punto
   de vista económico, descentralizar. La complejidad
   dependerá del grado de diversificación:
   número de productos, crecimiento de los mercados,
   etc.
9. Racionalizando los procesos, es decir,
   reduciendo la burocracia y
   dando suficiente autonomía a las unidades de negocio
   individuales para que tomen sus propias decisiones sin tener
   que depender necesariamente de la unidad central.

UNIDAD 4 TEMA 14

1. El lenguaje en un "código" que puede significar cosas
   diferentes para personas distintas.
2. Un lenguaje raro o jerga profesional pude ser
   inadecuado porque el receptor del mensaje no entenderá
   correctamente lo que se pretende que realice y por tanto no
   podrá conseguir los objetivos del emisor.
3. Es el proceso por el cual el receptor parafrasea el
   contenido del mensaje en sus propios términos y
   criterios.
4. A) Será clara. B) Será rápida.
   C) Deberá obtener algún tipo de respuesta del
   receptor, y C) Se basará en una buena relación
   personal.
5. La comunicación efectiva se basa en que todos
   los procesos por los que se transmite y recibe la
   información, las actitudes, ideas y opciones, propugnan
   una sólida base para el entendimiento o acuerdo entre
   todos los participes.
6. A) Lo que importa no es lo que decimos sino lo que
   oye o escucha nuestro interlocutor. B) ¿Comprende
   perfectamente lo que le decimos? C) La relación se basa
   más en la emoción que en la lógica. D) Hemos de estar preparados para
   escuchar más que hablar. E) ¿Hemos transmitido
   todos nuestros objetivos, y F) ¿Estamos utilizando los
   canales correctos?
7. La comunicación oral es personal, de dos
   vías, flexible, sencilla y rápida. La escrita
   tiene más personalidad, es más exacta, permanente y
   puede llegar a mayor número de receptores.
8. La comunicación oral consigue una
   comprensión compartida y por ello es un canal muy eficaz
   en la comunicación.
9. Cuando el oyente no escucha es que está
   preparando su respuesta, en vez de estar al hilo de la
   conversación. El que habla está diciendo la parte
   esencial de su comunicado, mientras que el oyente prepara la
   respuesta.
10. A) Malas condiciones físicas para comunicarse.
    B) Preocupación o tensión en el oyente. C)
    Prejuzgar el tema como poco interesante. D) Mal momento del que
    habla. E) Falta de organización, y C) Animosidad
    personal entre ambas partes.
11. Sí. Las personas con una baja autoestima o
    mala opinión de sí misma, tienen a veces gran
    dificultad en comunicar con otras.

UNIDAD 4 TEMA 15

1. El componente vital es la estructura de la red de
   comunicación.
2. A causa de que las políticas de comunicación se
   desarrollan intuitivamente o al azar. No todos los gestores
   cuentan con el
   conocimiento necesario para diseñar una correcta
   estrategia de comunicaciones.
3. Es el método utilizado para enviar un mensaje
   al receptor, pero no deberemos nunca confundirlo con el
   contenido del mensaje.
4. Los diversos tipos de canales de comunicación,
   son: A) Reuniones (formales e informales), B) Instrucciones y
   órdenes generales, C) Memorando y cartas, D)
   Tablón de anuncios, E) Aplicación de nuevas
   tecnologías: teléfono, fax, correo
   electrónico, etc. y F) Relaciones con el personal a
   través de cuerpos representativos.
5. No, pues en las organizaciones pequeñas y
   medianas las comunicaciones importantes o urgentes pueden
   realizarse personalmente, que es el medio más eficaz de
   comunicación.
6. Deberemos introducir grupos de trabajo que propongan
   y discutan los cambios antes de introducirlos; conseguir
   comentarios y sugerencias de este equipo que justifique el
   cambio
   propuesto al modelo o
   plan inicial.
7. Sí. La respuesta que consigamos de estas
   consultas dependerá de sus esperanzas y actitudes. No
   existe un método perfecto, sólo el que se ajuste
   en cada caso a unas circunstancias concretas.
8. La esencia de la comunicación en la
   gestión empresarial es combinar el contenido de la
   comunicación con el canal de comunicación
   utilizado.
9. La información en su categoría "tiene
   que" son: a) políticas y objetivos de la
   compañía, b) resultados previstos y alcanzados,
   c) prospecciones de futuro, d) normas de calidad del
   servicio, e) como mejorar la eficacia y la productividad, f)
   salud, seguridad y bienestar social y, g) planes de
   formación.
10. Sí. El personal necesita saber "porqué"
    se toman las decisiones; esta postura por parte de la
    dirección mejora el clima y moral de los trabajadores y
    promueve la libre discusión de todos los problemas y
    proyectos que
    se vayan a introducir en la gestión de la
    empresa.
11. Un canal eficiente deberá ser capaz de enviar
    mensajes claros y permitir la mejor comprensión del
    mismo. Debe ser rápido, permitir el comentario de quien
    lo recibe y basarlo en una cordial relación
    personal.
12. Son eficaces porque se realizan por un método
    oral, en pequeños grupos, que permiten el comentario o
    feedback.

UNIDAD 4 TEMA 16

1. Los objetivos del departamento de ventas son vender
   tantos productos como le sea posible, lo que le permite
   alcanzar buenos incentivos.
   Esto puede llegar a ocasionar problemas en el departamento de
   producción, donde es posible tengan dificultad para
   cumplimentar los pedidos en las fechas de entrega contratada
   por los vendedores.
2. Un gestor funcional tiene que tratar de informar al
   gestor de línea sobre la política de la empresa y
   aconsejarle la gestión adecuada en su área de
   especialidad, sin menoscabar de ninguna manera su autoridad y/o
   capacidad.
3. A veces los representantes de estos comités,
   la mayoría de ellos trabajadores, presentan sus
   propuestas o materias de trabajo, en contraposición de
   las ideas de la Dirección.
4. Los comités son un componente esencial para
   coordinar las actividades de los distintos departamentos, para
   poder
   conseguir una serie de objetivos comunes y compartidos, muy
   distintos a los fines de los departamentos estancos e
   inmovilistas (reinos de
   taifas).
5. Esto se puede conseguir adoptando una actitud firme y
   decisiva por parte del empresario; debe presentar sus tesis en
   términos que sean entendidos y aceptados por los
   empleados, mostrando siempre un deseo auténtico de
   consultarles y adoptando un talante abierto y
   honesto.
6. Los problemas más comunes en la
   comunicación son: 1. Falta de confianza por parte del
   personal de que se distribuirán equitativamente las
   recompensas. 2. Crear interdependencia entre las personas, y 3.
   Llegar a acuerdos comunes en la estructura social de la
   organización.

UNIDAD 4 TEMA 17

1. Una mentalidad "especializada" significa adoptar una
   actitud sobre los problemas de la empresa tratado de forma
   excesivamente profesional, en vez de adoptar orientaciones
   más flexibles para conseguir fines globales y
   generales.
2. Como las maderas del mar, las comunicaciones se
   moverán en una dirección, pero pueden cambiar
   bruscamente cuando aparecen nuevos problemas o
   propuestas.
3. A las personas les motivan o influyen aquellas otras
   personas cuyos fines son los mismos, aquellas personas
   influyentes cuyas opiniones son tenidas muy en
   cuenta.
4. La coordinación asegura las existencias de las
   materias primas, los plazos de producción y
   distribución, todo ello organizado de tal forma que se
   puedan cumplimentar los pedidos gestionados por el departamento
   comercial.
5. Este comité se reúne con regularidad
   para coordinar todas las actividades relacionadas con el
   desarrollo de un nuevo producto o renovación de los
   existentes.
6. Se implementará cuando un proyecto requiere la
   cooperación de otras personas no relacionadas en la
   misma estructura lineal.
7. En un plan que considera los requisitos de un
   proyecto o empresa, una vez determinados y decididos los
   objetivos del mismo. Hace hincapié en como hay que
   identificar el trabajo necesario, como distribuirlo y
   coordinarlo.
8. Debe ser continua y deberá organizarse desde
   un principio y considerar y valorar la relación entre
   todas y cada una de las partes que intervienen

Unidad 5 Gestión de los
Grupos Primarios

Tema 18 La Gestión del
Conflicto

Este Tema trata de la gestión de los conflictos
internos de la empresa y como resolverlos de forma positiva.
Define lo que significa "conflicto"
dentro del contexto de una organización empresarial.
Muestra los efectos positivos del conflicto y distingue los
distintos tipos de conflictos.

INTRODUCCIÓN

Los problemas más comunes en la gestión
empresarial más comunes: absentismo laboral, baja
productividad, cambios continuos en las plantillas, mal clima y
moral baja, etc. que afectan directamente a la vida de los grupos
primarios. Este problema podríamos resolverlo, si desde el
inicio de las actividades empresariales realizamos una cuidadosa
selección del personal.

Los trabajadores desean siempre formar parte de grupos
en los que encuentren seguridad y donde sean debidamente
reconocidas sus cualidades personales y profesionales. Estas
manifestaciones se expresan ante todo en términos de
cómo se les considera en la empresa y estas
consideraciones son más importantes desde el punto
de vista social, que las demandas salariales.

Las quejas de los empleados no siempre se manifiestan o
se basan en hechos, sino que aparecen sintomáticamente y
hay que diagnosticarlos, como hacen los médicos. Por
ejemplo, una persona que está enferma de gripe
tendrá síntomas como: dolor de garganta, mucosidad
nasal y dolor de cabeza, pero si el médico le receta un
spray para tratar de despejar la nariz no atacará la causa
del problema. Por eso el médico tratará la
infección viral mediante antibióticos.

Uno de las misiones principales del gestor es la de
resolver los problemas, sobre todo, humanos. Por eso podemos
compararle con el médico y deberá entender que las
quejas de los trabajadores son los síntomas de problemas
mayores, que no saben como evidenciarlo o, ni siquiera se dan
cuenta ellos mismos. Al igual que el médico, el gestor no
conseguirá nada si se limita solo a resolver las quejas
(paños calientes).

Un sistema de comunicación abierto que propugne
la cohesión, reducirá el riesgo de
malentendidos y conflictos. Los cambios ambientales que afectan a
los trabajadores de la empresa se aceptan más, cuando se
permite a estos trabajadores participar en la toma de
decisiones, en asuntos que sean importantes, en este
sentido.

TEORÍA BEHAVIORISTA

Cyert y March desarrollaron una teoría
sobre la toma de decisiones en su libro "Teoría
Behaviorista de la Compañía" (behavior = comportamiento, conducta) donde la
organización de la empresa está sostenida por dos
vertientes esenciales, pero opuestas:

a). Un sistema de procesado de la
información.

b). Un sistema de toma de decisiones.

Desde el punto de vista de estos autores, esta
separación significa que cada sistema sigue fines
distintos, con los que se llegan a determinar objetivamente las
distintas prioridades dentro de cada departamento y por ello la
necesidad de contar con profesionales para resolver los
conflictos internos.

Estas personas son asignadas a los distintos
departamentos donde deben detectar y solucionar los problemas y
para ello necesitan recibir puntualmente información de la
Dirección General para basar en ellas sus decisiones. Por
eso cada departamento valora sus propios objetivos como algo muy
importante para el conjunto de la organización.

Estas teorías
hacen hincapié en cuatro aspectos de la
organización:

1. Resolución incompleta del
   conflicto: Se trata de una falta de acuerdo
   que lleva a soluciones intermedias pero admisibles, pero que
   no son la ideal ni la óptima.

1. Evitar la incertidumbre: Las personas
   procuran evitar solucionar los problemas que les supongan
   muchas dudas; en su lugar prefieren resolver los problemas
   más urgentes.

1. Enfoque del trabajo centrado en el grado de
   dificultad: Esto desemboca en un intento de buscar
   soluciones que no se habían contemplado cuando el
   problema se detectó al principio.

1. Aprendizaje en la
   organización: Los ejecutivos de la empresa
   cambiarán o adaptarán sus fines en
   función de resultados de experiencias
   anteriores.

CONVENIOS LABORALES

Los convenios laborales son esenciales para resolver un
conflicto dentro de la organización. El concepto de
"convenio laboral" reconoce que el conflicto existe y que por
tanto hay que resolverlo a todos los niveles de la
organización.

En este sentido los convenios son la
racionalización y resolución de un conflicto.
Si se le considera inevitable, habrá que establecer los
procedimientos
para controlar los efectos del mismo.

Gran parte del procedimiento de las relaciones entre los
trabajadores y la empresa, se ocupa de los puntos clave por los
que los que tienen que pasar todos los grupos, para tratar de
resolver el conflicto sin interrumpir el trabajo normal de la
empresa.

Por ejemplo, un procedimiento de quejas se negocia
muchas veces entre la Dirección de la empresa y los
representantes sindicales; el objetivo de la empresa es retener y
controlar el problema durante el tiempo necesario antes de que
los trabajadores vayan a la conflictividad laboral. Si se adoptan
normas o procedimientos correctos para resolver el conflicto,
podremos hallar soluciones al principio de los acontecimientos
(quejas iniciales).

En un procedimiento típico inicial de quejas, se
estipularán varios pasos:

1. La persona o grupo presentará formalmente la
   queja al Director del Departamento.

1. Si el problema no se resuelve en primera instancia,
   el asunto pasará al representante sindical que
   concertará una entrevista
   entre las partes.

1. El paso siguiente, en caso de desacuerdo, se
   implicará a los mandos intermedios o encargados de mayor
   rango.

1. En el supuesto de no llegar a un acuerdo o que el
   caso sea grave, el asunto pasará a la Dirección
   General de la empresa, con la participación de los
   representantes sindicales o la intervención de arbitraje
   neutral.

En estos pasos previos se deben calcular los tiempos y
las reglas necesarias para impedir que los trabajadores pasen a
acciones
contundentes, hasta no haber agotado todas las posturas o
vías para resolver el conflicto y llegar a un acuerdo
final.

Como es obvio, esta circunstancia no podrá
impedir que los trabajadores hayan tomado acciones
unilateralmente, como por ejemplo, una "huelga
salvaje". Esta situación puede debilitar o afectar
gravemente los acuerdos que se están negociando, y las
graves consecuencias que la huelga puede tener para la
empresa.

LA NEGOCIACIÓN

La negociación y la discusión son
los instrumentos utilizados por ambas partes del conflicto para
su resolución. Ambos antagonistas se sientan a negociar
con el fin de alcanzar los acuerdos que beneficien mutuamente
tanto a la empresa como a los trabajadores.

Los negociadores para ser efectivos,
necesitan:

1. Decidir lo que desean obtener, lo que es prudente
   aceptar y hasta donde puede llegar su oferta de
   colaboración.

1. Indicar con claridad y firmeza desde el inicio, lo
   que se demanda o reivindica.

1. Formular las cuestiones clave para establecer los
   requisitos mínimos y máximos y las áreas
   donde incidirán los resultados.

1. Estar dispuesto para hacer concesiones en puntos o
   factores no esenciales.

1. Trabajar en la dirección adecuada para que el
   acuerdo final beneficie a ambas partes.

1. Estar preparado para ofrecer un acuerdo donde las
   objeciones de cada parte sean coincidentes.

La negociación es un arte y una habilidad.
Algunos gestores tienen una gran dificultad para estas
cuestiones, pero todos ellos pueden mejorar su eficacia si
aplican reglas basadas en la buena disposición y sentido
común.

CÓMO DETECTAR LOS SÍNTOMAS DEL
CONFLICTO.

En casi todas las empresas se dan situaciones donde se
evidencian conflictos. Algunos son de tipo cuantitativo y otros
de tipo cualitativo y no son fáciles de evaluar. En primer
lugar detectaremos los síntomas que se pueden cuantificar
y si analizamos el problema en profundidad, podremos descubrir la
base de una correcta decisión.

Deberemos registrar los casos que se produzcan sobre
absentismo y falta de puntualidad y si al cabo de cierto tiempo
la situación sigue aumentando, es porque existe un grave
problema o deterioro moral. Generalmente, es el departamento de
Recursos
Humanos quien controla estas incidencias, pero esto no es
excusa para que cada Jefe de Departamento asuma su
responsabilidad directa en el conflicto.

El control
interno en cada departamento puede muchas veces detectar una
zona o sección conflictiva que necesita atención
especial o urgente. Donde la medición del conflicto es más exacta
es en el conjunto de la mano de obra de los departamentos de
producción. Esto variará de una industria a
otra y de un departamento a otro, pero existen estadísticas que desvelan el número
de estos movimientos internos de las empresas en estas materias.
El seguimiento en la evolución de estas cifras a lo largo
de cierto periodo, nos indicará la creciente o decreciente
actualidad o vigencia del conflicto.

Una deficiente calidad de los productos terminados puede
ser muchas veces debido a que los trabajadores estén con
la moral baja
y, cuando esto no sea una prueba evidente en si misma, lo pueden
corroborar otras pruebas.

Las empresas bien organizadas que utilizan
técnicas modernas de gestión y donde el trabajador
participa activamente en los procesos productivos, no tienen que
utilizar inspectores de calidad para verificar la consistencia
del producto. Los productos terminados van directamente de la
línea de producción al almacén
para su posterior distribución física.

Un historial de huelgas continuas y casos de sabotajes
internos son en buena medida un alto grado de conflictividad.
Estos graves problemas indican una moral muy baja y pueden
representar a las empresas pérdidas irreparables, tanto
económicas como de prestigio e imagen. Es
conveniente detectar lo antes posible las primeras señales
del conflicto, es vez de dejar que la situación se
deteriore hasta el punto de que ésta sea
irreversible.

La propia frustración de los trabajadores es un
síntoma de conflicto, pero ésta situación no
puede medirse fácilmente. Por este motivo el gestor debe
ser consciente de lo que está pasando y observar los
posibles conflictos que se puedan estar generando en la mano de
obra. Estos síntomas, generalmente, varían de una
persona a otra y se detecta por la apatía, mal humor,
conducta poco participativa, etc.

LA APARICIÓN DE
CONFLICTOS

La aparición de conflictos laborales en las
empresas es inevitable por la competitividad
entre los mismos empleados a causa de políticas internas
autocráticas o porque los trabajos o tareas no
están bien definidos.

La mayoría de los trabajadores piensa que tiene
una buena relación con sus compañeros. Sin embargo,
donde aparecen las tensiones de forma más acusada es entre
los jefes y subordinados. Casi una cuarta parte de las horas que
tiene un año, las pasamos trabajando. Así que en
muchas ocasiones quienes son nuestros compañeros se
convierten también en nuestros amigos.

Por consiguiente, si existe un mal ambiente en nuestro
lugar de trabajo, toda nuestra vida se verá afectada
negativamente, aunque paradójicamente, los conflictos
laborales pueden tener su lado positivo.

En el cuadro siguiente vemos como son las relaciones
entre las distintas personas en el trabajo.

Fuente: Encuesta
Nacional de Condiciones de Trabajo (CIS 1997)

¿CUALES SON LOS FACTORES PRINCIPALES QUE
CAUSAN UN MAL CLIMA LABORAL?

1. Falta de motivación. Se
   produce cuando el trabajador no tiene clara sus funciones y no
   sabe lo que se espera de él. La falta de
   participación y que a un empleado no se le pida
   opinión, también influye en su comportamiento. La
   ausencia de incentivos, como el reconocimiento de un trabajo
   bien hecho, contribuye a que el trabajador pierda
   ilusión.

1. Rumores. Resultan especialmente
   críticos los momentos de confusión, como por
   ejemplo, una posible "regulación de empleo", la
   absorción de una empresa por otra, etc. genera
   desconfianza, sobre todo si la empresa no facilita suficiente
   información.

1. Mobbing o acoso moral. Es un proceso
   por el cual un individuo es
   atacado psicológicamente. Esta agresión es
   difícil de apreciar y consiste en menospreciar a esa
   persona, asignarle tareas sin sentido, ridiculizar una discapacidad,
   etc.

1. Remuneración escasa. Es
   un factor importante, sobre todo, si existen agravios
   comparativos.

Según un informe del CIS
(Centro de Investigaciones
Sociológicas) lo que más se valora de un empleo,
aparte de las condiciones económicas, es un buen ambiente
laboral, por lo que una situación tensa, a veces, acaba
con el abandono del puesto de trabajo.

Los indicios de que el clima laboral está
deteriorándose suele ser bastante evidente:

1. Formación de bandos (Grupos
   antagónicos).

1. Cumplimiento del horario a "rajatabla".

1. Muestras de apatía hacia todo lo relacionado
   con la empresa.

1. Realización mecánica de las tareas.

1. Discusiones de los empleados por cuestiones
   triviales.

1. Síntomas como fiebre,
   ansiedad o irritabilidad.

Existen además, ciertos detonantes que hacen que
el empleado sea mucho más consciente del mal ambiente
laboral:

1. Sueldo. Cuando se han realizado los
   incrementos anuales y el trabajador estima que no se han
   cubierto sus expectativas. También se aprecia
   rápidamente en caso de que no se recompense
   automáticamente el sobre esfuerzo que está
   aportando y que para la empresa se está traduciendo en
   beneficios económicos.

1. Jefes autoritarios. El trabajador no
   desarrolla sus capacidades y su iniciativa se ve
   recortada.

1. Experiencia. Las personas con
   más experiencia detectan antes los conflictos laborales
   y disponen de más recursos y estrategias para
   resolverlos. El mal ambiente tiene como consecuencia la
   disminución en el rendimiento de los trabajadores y la
   falta de consecución de los objetivos de la
   empresa.

RESUMEN

1. En toda organización empresarial los
   conflictos son inevitables, como consecuencia de las relaciones
   internas.
2. Los gestores disponen de soluciones
   alternativas para resolver los conflictos internos, desde
   aplicaciones racionalizadas hasta técnicas modernas de
   participación, con una estrategia de comunicación
   abierta. El mejor enfoque para su organización
   dependerá básicamente, de las circunstancias que
   concurran en la misma.
3. El empresario debería conocer las
   consecuencias de no resolver a tiempo un conflicto. Para ello
   deberá desarrollar una actitud abierta dentro de su
   empresa y tratar de detectar los indicios de conflictos
   encubiertos y de baja moral entre sus empleados. También
   deberá aplicar sus propias experiencias y habilidades en
   comunicación, negociación y gestión
   empresarial.
4. También es importante que fomente y
   desarrolle el contacto con sus trabajadores para que encuentren
   siempre en él una fuente de seguridad y posición.
   El buen clima laboral se alcanza cuando el trabajador se siente
   participe de la empresa, cuenta con la facilidad para aumentar
   su formación, no sufre discriminaciones y le ampara una
   planificación, por ejemplo, para evitar accidentes
   laborales.
5. Una buena política de retribuciones,
   inversión en formación y
   beneficios sociales, etc. contribuyen a que exista un buen
   ambiente en la empresa.

Todos estos factores son muy importantes en los momentos
en que la empresa evolucione positivamente y habrá que
dejar que los grupos participen plenamente en los conflictos que
inevitablemente surgirán, como resultado de dichos cambios
evolutivos.

EJEMPLO PRÁCTICO

Schelling y Aumann ganaron en 2005 el premio
Nóbel de Economía por sus estudios sobre
conflictos. Con sus teorías, asegura la Academia Sueca,
podrían contribuir a mejorar las negociaciones entre
patronal y sindicatos, si
ambas partes conocieran sus teorías.

Los catedráticos responsables de concederles este
galardón, justificaron su decisión asegurando que
la razón por la que algunos grupos de individuos,
asociaciones y naciones son capaces de negociar en consenso
mientras otros se ven torturados por constantes conflictos, es
explicable por medio de "la teoría interactiva" presentada
por estos científicos, "método infalible y
dominante en el momento de solucionar los problemas tan viejos
como la Humanidad".

En su obra "La estrategia del Conflicto",
publicada a finales de la década de los 50, explicaba
Schelling cómo uno de los actores de una
negociación en su toma de posición empeora su
situación si en vez de atacar, insinuando su capacidad de
tomar represalias, avanza a piñón. La vieja
fórmula "ataca, si quieres ganar la guerra", sigue
siendo válida ya que la posibilidad del contraataque es
más vital que la de soportarlo.

Esta idea es aplicable a todo tipo de gestiones en
política
económica, desde las negociaciones entre empresas y
los pactos salariales hasta las transacciones y estrategias de
mercado.

EJERCICIO

Seleccione entre los periódicos o revista de
negocios uno o
dos conflictos dentro de una empresa. Trate de analizar los
problemas desde dos puntos de vista:

1. Uno que muestre una resolución positiva del
   conflicto.
2. Otro que explique como se ha permitido que el
   conflicto se descontrole.

PREGUNTAS

1. ¿Cómo se asemeja la labor de un gestor
que se enfrenta a una queja, con la del medico que trata a un
paciente?

2. ¿A que se debe que aparezcan síntomas
como: absentismo, baja productividad, cambios continuos en las
plantillas, mal clima y baja moral?

3. ¿Según Cyert y March, como surgen los
conflictos internos?

4. Indique los puntos de vista de estos autores sobre la
toma de decisiones en las empresas.

5. ¿Cómo se regulan los conflictos en los
convenios laborales?

6. ¿Cuales son los pasos a seguir en un
procedimiento de queja?

7. ¿De qué manera influye en la
Dirección de la empresa, la independencia
en un procedimiento racionalizado?

8. ¿Qué habilidades precisa un gestor para
llegar a ser un negociador eficaz?

9. ¿Cómo podremos medir los
síntomas de moral baja?

10. ¿Cuales son los síntomas de la
frustración?