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Introducción a la Gestión Empresarial (página 7)




Enviado por Pedro Rubio Dominguez



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COMO VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO

Frente a la resistencia al
cambio deberemos analizar la situación, para
así detectar que factores causan dicha resistencia junto a
su fuerza
relativa.

Para superar la resistencia y efectuar el cambio,
recomendamos los pasos siguientes:

  1. Crear un ambiente
    distendido para exponer la necesidad del cambio a las personas
    afectadas.
  1. Seleccionar los interlocutores idóneos ante
    estas personas para que transmitan la información de forma
    fidedigna.
  1. Persuadir a estas personas de que el cambio propuesto
    es una buena alternativa.
  1. Usar técnicas
    de participación para permitir una perfecta
    adaptación de los trabajadores para que contribuyan
    ellos mismos a la estrategia
    final.
  2. Asegurar que los cambios propuestos y su
    implantación sean dignos de crédito.

    Hemos de aceptar que las actitudes
    proyectadas pueden no ser aceptadas por todos. El cambiar una
    actitud
    desfavorable en una persona es
    como tratar de evitar un choque, emocionalmente hablando;
    existen ciertos tipos de personas con sistemas
    de actitudes tan arraigados que son casi imposible de
    cambiar.

    No existe "una regla de oro"
    eficaz para un cambio de actitudes; los factores personales
    son muy importantes y lo que puede resultar efectivo en una
    persona, fracasará en otra.

    RESUMEN

    1. Los gestores pueden propiciar una atmósfera adecuada si siguen los
    consejos contemplados en este tema. Para crear una nueva
    actitud al cambio debe intervenir el personal
    clave y se dé un ambiente óptimo para que dicho
    cambio sea aceptado fácilmente por los trabajadores.
    También los gestores tienen que estudiar sus propias
    actitudes respecto al cambio y la posible resistencia con que
    se van a encontrar.

    2. Hemos comprobado la importancia de los grupos
    formales y la participación de los trabajadores para
    efectuar los cambios. Es muy importante dar crédito a
    los mismos para la puesta en marcha de los cambios y que el
    conjunto de la empresa
    esté dispuesta a aceptar el mejor de los cambios, que
    en definitiva beneficia a todos.

    3. La resistencia de los trabajadores al cambio se
    relaciona con las necesidades de seguridad
    insatisfechas, por lo es necesario que la Dirección de la empresa trate
    de crear un ambiente propicio para que se acepte el cambio
    con facilidad.

    4. El cambio de actitud puede ser muy difícil
    de conseguir, pero esta oposición puede ser un factor
    clave para llegar a efectuar cambios que beneficien a todos
    por igual. Es importante que los gestores tengan en cuenta la
    naturaleza
    de las actitudes, según detallamos a
    continuación:

  3. Pensar siempre que, a pesar del cambio, es mejor
    cambiar que permanecer inalterables.
  4. Las actitudes tienden a organizarse en varias
    actitudes o sistemas de valor.
  5. Estos sistemas de individualidades se adquieren de
    otras personas, a menudo identificadas en grupos, y rara vez
    son creados por la persona.
  6. Algunos sistemas de actitudes son más
    significativos que otros por estar estrechamente vinculados
    con la imagen propia
    del individuo.

    EJEMPLO PRÁCTICO (I)

    Gracias a la
    lectura, una persona ha aprendido sobre el resurgimiento
    de las economías orientales y sobre todo las distintas
    escuelas ideológicas sobre este tema. Quizá ha
    llegado a la conclusión y convencimiento que los
    planteamientos teóricos de la escuela A,
    son los correctos. Será difícil que cambie esta
    actitud porque está firmemente convencido, pero
    podrá revisar sus ideas a la vista de nuevas teorías basada en pruebas
    que así lo corroboren.

    Comparamos esta actitud positiva con las del
    profesor o
    catedrático de Economía que promulgó la
    teoría A que durante toda su vida
    basó en ella su carrera. Ahora los nuevos postulados
    sugieren que la teoría correcta es de hecho la B y la
    vida del profesor aparecerá de pronto como obsoleta,
    inútil y ya pretérita. No deberíamos
    sorprendernos que este profesor se niegue a aceptar la nueva
    evidencia como válida.

    EJEMPLO PRÁCTICO
    (II)

    Tras el boom de las punto-com, pocas
    empresas
    cayeron tanto en valor como EMC, un fabricante de equipos de
    almacenamiento de información líder en su sector. La
    capitalización de mercado de
    EMC alcanzó su punto máximo a finales del
    año 2000 con 225.000 millos de dólares (mas de
    175.000 millones de euros), una cifra superior al valor
    combinado de los seis principales fabricantes de
    automóviles del mundo—y descendió
    sorprendentemente el noventa por ciento durante los
    siguientes nueves meses.

    Su récord de pérdidas, de casi mil
    millones de dólares durante el tercer trimestre de
    2001, hizo que muchos analistas se preguntaran si el rey
    del almacenamiento
    estaba a punto de ser destrozado sin
    ceremonias.

    Desde entonces EMC, con sede en Hopkinton
    (Massachussets) ha dado un giro espectacular. La empresa ha
    posicionado su estrategia en el suministro a pequeñas
    y medianas empresas sí como a bancos y
    aerolíneas importantes. Además ha diversificado
    en software y
    servicios
    mediante una serie de adquisiciones, reduciendo así su
    anterior dependencia del hardware.

    Los resultados de hoy son impresionantes: los
    beneficios del primer semestre de 2005 subieron un 93%, los
    ingresos han
    regresado a los niveles anteriores a la caída, y las
    actividades principales de EMC están creciendo el
    doble de rápido que la tasa general de la industria
    del almacenamiento. Sin embargo, las cifras no son más
    que el esbozo de la historia.

    Si profundizamos en los datos,
    descubriremos que la transformación de esta
    compañía, dirigida por su presidente ejecutivo
    Joseph M. Tucci, ilustra el sutil y a veces doloroso proceso de
    interiorizar el cambio tras llevarlo a cabo. Después
    de todo, Tucci empezó a trabajar como presidente y
    director de operaciones a
    principio de 2000 cuando el crecimiento parecía
    imparable. Lo que describe como una "impresionante cultura
    dinámica" reforzaba el empuje de la
    empresa.

    El enfoque de Tucci se basaba en seis lecciones
    clave sobre la interiorización del cambio que pueden
    resumirse del siguiente modo:

  7. Cuanto más arraigada esté una actitud,
    más difícil será cambiarla.
  8. Objetivizar el problema, creando una
    plataforma sólida, evidenciando que el negocio del
    almacenamiento está a prueba de recesiones y este
    enfoque requería un franco análisis con los empleados.
  9. Avanzar paso a paso, el cambio debía
    hacerse a lo largo del tiempo, ya
    que intentar hacerlo todo a la vez sólo
    transmitiría confusión y crearía
    descontento.
  10. Aprovechar la inercia de una nueva
    estrategia aunque la supervivencia fue la primera
    prioridad.
  11. El cambio lo fue abordando, de forma
    pública, huyendo de la arrogancia y basándose en
    la humildad de sus acciones,
    separando entre sus principales colaboradores a los
    escépticos persuadiéndoles y motivándoles
    para que comprendieran que los nuevos procedimientos
    a implementar eran mejores y darían los resultados
    esperados, erradicando actitudes inmovilistas o
    erróneas.
  12. Conocer cómo cambiar la cultura de manera
    profunda y permanente.

    EJERCICIO

    El alumno deberá redactar unas notas para
    contestar a la pregunta: ¿Cuáles son a su
    juicio los principales retos con que el mundo de los negocios
    debe enfrentarse en estos primeros diez años del
    presente siglo XXI?

    PREGUNTAS

    1. ¿Porqué los gestores no aplican los
    resultados científicos de la escuela
    behaviouristas más frecuentemente?

    2. ¿Por qué la resistencia al cambio
    es uno de los principales problemas
    de la industria informática?

    3. Cite las cuatro razones por la cual los gestores
    se resisten a los cambios.

    4. Indique los cinco niveles de necesidad
    según Maslow.

    5. ¿Por qué es importante el nivel 2
    de estas necesidades para que podamos entender la resistencia
    al cambio?

    6. ¿Cómo podemos utilizar la
    jerarquía de Maslow para superar la resistencia al
    cambio?

    7. ¿Qué factores son los que afectan
    para que los miembros de la
    organización se resistan a aceptar el
    cambio?

    8. ¿Qué significa el término
    "actitud"?.

    9. ¿Cuales son los principales aspectos de
    nuestras actitudes en la organización?

    10. ¿Por qué se resisten al cambio las
    actitudes mas acusadas?

    11. ¿Qué medida tomaría usted
    para cambiar las actitudes de su personal?

    Unidad 6 Relación
    del Gestor con los miembros de la
    Organización

    Tema 22 Responsabilidades
    sociales de la empresa

    Este Tema analiza el contexto social de la
    gestión y el impacto en el medio
    ambiente. Relaciona los objetivos
    de la gestión y los problemas
    sociales y distingue las distintas áreas de
    responsabilidad social de la
    empresa.

    INTRODUCCIÓN

    En las empresas existen otras obligaciones, al margen de ganar dinero y
    velar por los intereses de los accionistas. Por ejemplo, las
    responsabilidades que tiene la empresa desde el punto de
    vista social.

    En Europa no
    existe una uniformidad de criterio en materia
    social entre los distintos países y en la
    mayoría de los casos estas responsabilidades
    están determinadas por las leyes. Pero
    esta regulación en materia social no es sino la
    demanda de
    la opinión
    pública que se encuentra inmersa en cambios
    constantes.

    Pueden existir conflictos
    en el papel que desarrollan los empresarios, cuyo deber
    inequívoco es la defensa de los intereses de la
    empresa. Pero es la misma sociedad
    en su conjunto la que demanda una serie de expectativas y el
    gestor se verá obligado a satisfacerlas. Obvio es
    señalar que, el gestor defenderá en primer
    lugar los intereses de la empresa en vez de los de la
    sociedad, puesto que son aquellas los que pagan sus salarios.

    No obstante, la opinión pública va
    cambiando paulatinamente y se van formando en la sociedad
    grupos de
    presión que van demandando a las empresas acciones
    concretas para que éstas adopten una actitud
    más acorde con los problemas que crean los intereses
    económicos y comerciales.

    El hecho de que la industria contamine el medio
    ambiente se reconoce como una enfermedad de nuestro tiempo
    que destruye paisajes, emite residuos tóxicos, que
    levanta construcciones inadmisibles, crea ruido y
    suciedad, etc.

    RESPONSABILIDADES DE LOS
    GESTORES

    En primer lugar debemos establecer las
    responsabilidades que la empresa tienen para con sus
    empleados.

    El objetivo
    principal del gestor es obtener los mayores beneficios,
    aunque en empresas de gran tamaño existen otros
    importantes objetivos, como es el mantenimiento de su cuota de mercado, pues
    representa con mayor exactitud el valor de la
    organización al margen de los beneficios.

    Dentro de estos conceptos, está la responsabilidad del gestor hacia los
    accionistas de la empresa. Esta podríamos considerarla
    como la primera de las directrices de un gestor profesional,
    experimentado y cualificado.

    Estos gestores tienen a su vez la responsabilidad
    ante los empleados de la empresa, si bien la mayoría
    de los gestores relegan esta responsabilidad a un segundo
    plano. Se sentirán satisfechos si la empresa obtienen
    suficientes beneficios, lo que permitirá a los
    empleados continuar en sus puestos de trabajo.
    Con esto les basta para la estabilidad de su carrera
    profesional.

    Existen leyes destinadas a proteger y defender a
    todas las partes implicadas. Por ejemplo : disposiciones
    legales para defender a los accionistas y sus intereses, si
    el gestor es culpable de fraude
    societario; hay leyes que protegen al empleado de tratos
    injustos o no razonables por parte del gestor (Estatuto de
    los Trabajadores), y existen leyes que protegen al
    público y a los consumidores, asegurando que las
    empresas no cometan abusos que pongan en peligro la salud y bienestar o sus
    ahorros (Asociaciones de Consumidores).

    ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
    SOCIAL

    A medida que surgen o se desarrollan nuevas
    actitudes, aumentan las obligaciones de las empresas y sus
    dirigentes.

    La opinión generalizada es que los gestores
    son los responsables de mantener un nivel de vida y de renta
    justa y razonable para sus empleados. En las empresas
    españolas existen los llamados "comités de
    empresa" cuya mayor responsabilidad es vigilar y/o proteger
    los derechos
    de los trabajadores, sobre todo los peor pagados, fijando y
    apoyando los salarios mínimos interprofesionales. Si
    bien ésta es una responsabilidad que compete a los
    Sindicatos, los Empresarios y el Gobierno,
    son muchos los que piensan que los gestores tienen la
    responsabilidad moral de
    fijar niveles de salarios que no minen gravemente el nivel de
    vida del país.

    En el ámbito de la Salud y Seguridad, existen
    en España
    muchas leyes para proteger a los empleados y los
    consumidores. Estas son áreas que demuestra
    cómo la ley responde
    a la opinión pública, y los empresarios, no
    todos, reconocen su responsabilidad de proporcionar
    condiciones de trabajo acorde con lo dispuesto en dichas
    leyes.

    El objetivo de una de estas leyes es concienciar a
    los empresarios sobre la gravedad de los accidentes
    laborales y, en segundo lugar, facilitar las herramientas necesarias para que, investigando
    accidentes e incidentes y analizando sus causas, puedan
    llevarse a cabo medidas correctoras que las eliminen o
    controlen.

    También hemos de reconocer que la
    mayoría de las empresas adquieren la responsabilidad
    para conseguir el bienestar de su personal más
    allá de lo que propugnan las leyes, con servicios
    tales como: planes de jubilación, servicios sociales y
    de ocio; todo esto ha sido bien desarrollado y las organizaciones modernas se ocupan en mejorar
    estos aspectos, puesto que dan al personal un sentido de
    compromiso, de integración y elevan su moral y
    confianza.

    En España ha habido desde 1977 una
    modificación gradual de las actitudes de las personas
    hacia el papel de los sindicatos, lo que demuestra una vez
    más el dinamismo con el que hay que considerar las
    responsabilidades sociales de la gestión. Se daba por
    hecho que los sindicatos representaban al conjunto de los
    trabajadores y que tenían una función en la sociedad al expresar sus
    opiniones desde una postura o situación de fuerza.
    Esto ha ido cambiando con el tiempo y hoy se percibe que los
    sindicatos sirven a una minoría de los trabajadores,
    por lo que la obligación social de los empresarios de
    negociar con ellos, ha cambiado sustancialmente.

    En cuanto a la protección de los consumidores
    va aumentando y los gestores tienen que responder a esta
    presión constante. El gestor acepta el
    código de conducta
    sobre transporte
    y suministro de mercancías peligrosas o contaminantes
    como algo razonable, pero todavía existe una
    resistencia a modificar enfoques tales como: publicidad, promoción de ventas y competencia
    desleal.

    Quizás, con el tiempo, la actitud y la
    presión sigan creciendo hasta el punto de obligar a
    los empresarios a cambiar su enfoque, pero siempre existe el
    riesgo que
    alguno de ellos impidan que esto ocurra verdaderamente. La
    empresa tiene la responsabilidad ante la sociedad en su
    conjunto de impedir prácticas negligentes y de
    proteger el nivel de vida de los consumidores. Esto se ha
    convertido últimamente en un tema candente, bajo el
    concepto de
    responsabilidad social de la empresa actual.

    TENDENCIAS FUTURAS DE LA RESPONSABILIDAD
    SOCIAL.

    Posiblemente se incremente la presión sobre
    los organismos del Estado
    para que aumenten sus responsabilidades en materias sociales.
    Algunas de estas tendencias son:

  13. Y, utilizar la posición de consejero
    delegado para impulsar el cambio, liderando con el
    ejemplo.
  14. Reducir el consumo de
    energía y hallar formas más eficaces de
    conservarlas, al mismo tiempo de buscar otras
    alternativas.
  15. Estudiar las formas de reducir la conflictividad
    laboral.
  16. Progresar mas en el ámbito del trabajo
    combinando los sistemas tradicionales con las nuevas
    aplicaciones tecnológicas.
  17. Búsqueda de empleo a los
    más desfavorecidos.
  18. Mayor transparencia en la información y
    protección a los consumidores.

    Ninguna organización deberá hacer uso
    indebido, directa o indirectamente, de los elementos
    medioambientales en los cuales trabaja. Los grupos
    ecológicos propugnan que las empresas deberían
    dedicar parte de sus recursos
    para cubrir sus responsabilidades sociales y les exigen a que
    éstas planifiquen correctamente sus proyectos,
    basando su desarrollo
    y puesta en marcha de acuerdo a las expectativas de la
    sociedad.

    AUMENTO DE LAS RESPONSABILIDADES DE LA
    GESTIÓN

    Podríamos argumentar que las empresas,
    algunas veces, se embarcan en un tipo de actividades
    más allá de sus funciones
    legítimas, pero en la mayoría de las ocasiones
    se basan en promocionar sus productos
    y servicios con un fin lucrativo, sin preocuparse de otros
    aspectos que no sean los estrictamente
    económicos.

    Esto puede parecernos algo duro, y algunos
    pensarán que es totalmente injusto y que por una
    ganancia a corto plazo, se sacrifique lo que es herencia de
    todos. El problema para la industria es que cuando realiza
    prácticas "poco rentables", los costes lo ha de
    soportar el consumidor
    en precios
    más altos, y esto les supondría ser menos
    competitivos.

    Podríamos decir que si la sociedad estuviera
    dispuesta a pagar precios más altos para cubrir los
    gastos
    extraordinarios de las empresas, si estas utilizaran sistemas
    en defensa del medio ambiente, no habría argumentos en
    contra para rechazar estos nuevos costes. Pero es claro que
    si el 50% de las empresas soportaran estos costes
    extraordinarios y el otro 50% no, éstos últimos
    tendrían considerables ventajas competitivas, lo cual
    no sería justo.

    Además, podríamos argumentar que
    aquellas compañías que utilizaran algunos
    recursos para fines socialmente loables, podrían
    obtener mayor acumulación de poder,
    creando una imperfección en los mercados.
    Estos postulados, comentados desde un punto de vista
    teórico-liberal, y las responsabilidades que ello
    conlleva, deberían recaer en un Gobierno Internacional
    que rinda cuentas al
    mundo de sus acciones.

    Pero esto es una utopía, dado que los
    países mas poderosos son los menos dispuestos a asumir
    estas responsabilidades que chocan frontalmente con sus
    intereses nacionales.

     

    PROBLEMAS DE LA
    GESTIÓN

    La mayoría de la sociedad desea que sean las
    compañías más importantes las que asuman
    sus responsabilidades sociales.

    Pero existen problemas, porque si estas empresas
    trataran de satisfacer las demandas de la sociedad, se
    encontrarían con los siguientes
    obstáculos:

    • Aunque las decisiones de estas actitudes
      sociales deberían ser tomadas por los ejecutivos
      corporativos, serían los ejecutivos medios
      de las empresas los que tendrían que llevar a cabo
      estas políticas, lo que les
      causaría posiblemente una tensión
      considerable.
    • Los sistemas financieros, es decir las
      políticas de inversiones y de ganancias,
      deberían ser ajustadas o
      reestructuradas.
    • Los beneficios e incentivos no serían los adecuados
      para un sistema solo preocupado de resolver los
      problemas del medio ambiente.
    • Al tener las empresas y su personal,
      prácticas y sistemas basados en incentivar la
      producción y los beneficios, el
      mayor problema sería la falta de experiencia de la
      gestión en éste ámbito.
    • Un factor que deberemos tener en cuenta y que
      lleva a recientes demandas en las responsabilidades
      sociales de las empresas, son los rápidos
      avances en la tecnología (energía nuclear, industrias petroquímicas y
      agrícolas, etc.)

      El análisis del coste y los beneficios
      son técnicas que se han aplicado hasta ahora
      para determinar el rendimiento y utilidades de las
      empresas, teniendo en cuenta tanto costes sociales como
      económicos. Siempre se tratan de incluir y
      cuantificar en lo posible, tanto factores de costes
      como de beneficios.

      RESUMEN

      1) La responsabilidad social de las empresas
      en general y sobre todo las industriales, implican un
      importante elemento de controversia. Es un tema muy
      delicado que durante los últimos años ha
      puesto en evidencia los crecientes temores de la
      humanidad por la preservación y
      conservación del medio ambiente.

      2) Todo empresario, sea pequeño, mediano
      o grande, debe darse cuenta de estos procesos y reflexionar sobre sus propias
      actitudes por si son receptivos, o se resisten a los
      cambios. Llega un momento en el que el impulso por una
      mayor rentabilidad tiene que ceder paso a
      consideraciones más urgentes: la ecología.

      EJEMPLO PRÁCTICO
      (I)

      En los Estados
      Unidos de Norteamérica en la década
      de los 70 del pasado siglo se produjo un cambio en la
      estructura de la edad, lo cual, unido a
      la caída del dólar, las empresas
      decidieron introducir planes de jubilación
      anticipada, cargando estos nuevos costes sociales al
      resto de los empleados activos, sin solucionar totalmente el
      problema de los mayores.

      La solución debería haber sido,
      el diseñar nuevos programas para seguir empleando a los
      mayores que querían seguir trabajando porque
      todavía estaban capacitados para hacerlo, al
      tiempo que solo aplicarían jubilaciones para
      aquellos que realmente no podían seguir
      trabajando. En la Europa del siglo XXI esto se ha
      tenido en cuenta y los resultados son francamente
      prometedores.

      EJEMPLO PRÁCTICO
      (II)

      El envejecimiento de la población mundial no cabe duda
      que reducirá la riqueza global, y con el fin de
      cubrir el déficit en ahorro y en riqueza financiera, las
      economías domésticas y los gobiernos
      deberán incrementar sus tasas de ahorro y
      aumentar los beneficios sobre los activos que ya
      posean.

      Este envejecimiento, y a medida que se vaya
      incrementando, hará que los saldos bancarios
      (ahorros) dejen de crecer mientras los niveles de vida
      podrán estancarse. La razón es que la
      población de Japón, Estados Unidos y Europa
      Occidental, donde se crea y acumula la inmensa
      mayoría de la riqueza mundial, está
      envejeciendo rápidamente.

      A lo largo de las próximas dos
      décadas, la edad
      media en Europa pasará de los 42 a los 51
      años y en Japón, de los 43 a los 50
      años. Debido a que las personas ahorran menos
      después de su jubilación y a que las
      generaciones más jóvenes en los
      años más productivos son menos austeras,
      las tasas de ahorro llevan camino de caer de manera
      espectacular.

      En tan solo veinte años, la riqueza
      financiera de las economías domésticas en
      las principales economías del mundo
      podría ser, aproximadamente, 31 billones de
      dólares (24,7 billones de euros) menor de lo que
      sería si continuara la tendencia
      histórica. Si no se hace nada para impedirlo, la
      disminución en las tasas de ahorro global
      provocará una reducción en la cantidad de
      capital disponible para la inversión y, en consecuencia,
      hará más dificil el crecimiento económico.

      EJERCICIO

      Identifique un tema social importante y
      redacte un breve informe, indicando como podría o
      debería actuar la empresa para encontrar una
      solución.

      PREGUNTAS

      1. ¿Qué problemas crea la
      polución a nuestro medio ambiente?

      2. Indique cuales son las obligaciones de los
      gestores con los accionistas de una
      compañía.

      3. ¿Cómo protege la ley a las
      partes que intervienen en la gestión?

      4. ¿Cuál es la función de
      los comités de empresa en
      España?

      5. ¿En qué ámbitos de las
      necesidades sociales ha respondido la ley en cuanto a
      los cambios de la opinión
      pública?

      6. ¿Por qué las empresas
      incrementan los servicios de bienestar
      social?

      7. Indicar los cambios que la sociedad percibe
      sobre el papel que juegan los sindicatos en el
      ámbito empresarial.

      8. ¿Cuáles son las tendencias
      futuras de la responsabilidad social?

      9. Indique el principal argumento esgrimido
      por los ecologistas respecto a las empresas.

      10. ¿Qué problemas
      surgirían si las industrias trasladaran los
      costes al consumidor en forma de precios más
      altos, por mantener éstas sistemas más
      ecológicos en su producción?

      11. ¿Qué ocurriría si una
      compañía asumiera más
      responsabilidades sociales?

      12. ¿Por qué la industria
      petroquímica es una de las que
      está a la cabeza de los cambios?

      13. ¿En qué consiste la
      relación coste-beneficio a la hora de analizar
      una industria del sector anteriormente
      citado?

      Unidad 6
      Relación del Gestor con los miembros de la
      Organización

      Tema 23
      Motivación y Liderazgo

      Es este Tema se describen los estilos de
      gestión y formas de liderazgo. Identifica los componentes de
      la
      motivación del personal, como adaptar la
      motivación al estilo de
      gestión y evalúa las
      características que facilitan el éxito de la Gerencia.

      INTRODUCCIÓN

      Existen diversas teorías sobre la
      motivación y éstas se han
      experimentado en distintas situaciones y todas ellas
      han aportado algo a nuestra
      comprensión.

      La productividad y la eficacia dependen en gran medida de
      la preparación de las personas. Cuanta mayor
      libertad se dé a éstas,
      mayor será su motivación respecto a la
      eficacia y rentabilidad de la empresa.

      La teoría de la motivación trata
      de responder a dos cuestiones principales:

    • ¿Qué condiciones son necesarias
      para seleccionar y preparar un grupo
      de trabajo? Es decir, ¿qué motiva a los
      miembros del grupo a permanecer en él?
    • ¿Qué condiciones de trabajo son
      necesarias para conseguir los objetivos de productividad que exige la
      organización?
    • Las modernas técnicas de gestión
      indican que el líder tolerante y
      democrático se apoya en la inteligencia y preparación de los
      subordinados; aprovechan al máximo sus
      posibilidades y el líder les presta su consejo,
      apoyo y comprensión. Sin embargo, en la
      práctica, todo ello debería estar basado
      en las siguientes premisas:

    • La relación entre las partes requiere
      una perfecta coordinación y comunicación.
    • Es necesario un alto nivel de eficiencia en el líder para hacer
      frente a las ideas y/u objeciones del grupo.
    • En muchas de nuestras empresas y en los
      niveles intermedios de la organización existe
      una falta de preparación para operar con
      éxito. Pueden asistir a cursos de
      formación, pero aún así no se
      mejora todavía el nivel de preparación
      óptimo deseado.

      LAS PRIMERAS TEORÍAS DE LA
      MOTIVACIÓN

      No es posible estudiar las teorías de
      la motivación sin mencionar las teorías
      de Taylor sobre la "gestión
      científica
      " o la de las
      "jerarquías de las necesidades" de
      Maslow.

      Según Taylor el esfuerzo y retribución
      económicas a los trabajadores deben estar
      debidamente compensados, es decir, lo primero que
      motiva a los trabajadores es la oportunidad de ganar lo
      más posible. Es por ello que el gestor debe
      diseñar y coordinar el
      trabajo de tal forma que ofrezca la posibilidad a
      los trabajadores de incrementar sus ingresos en
      función del esfuerzo requerido. Los
      índices de productividad y los resultados e
      incentivos financieros son directamente
      proporcionales.

      La gestión científica supone la
      división del trabajo, donde las tareas de
      subdividen en pequeñas tareas, ejecutadas por
      una mano de obra no muy especializada, respecto a otros
      niveles en el sistema de producción masiva. Esta
      departamentación lleva generalmente a una
      continua rotación de la mano de obra, absentismo
      y falta de cooperación que son, como hemos
      mencionado anteriormente, los síntomas de baja
      motivación y moral por parte del
      trabajador.

      Esta reacción negativa de los
      trabajadores del enfoque de su trabajo a través
      de la gestión científica, fue lo que
      motivó a otros científicos a buscar
      teorías alternativas de motivación que no
      se basaran o dependieran exclusivamente del aspecto
      económico.

      La "Jerarquía de las Necesidades" de
      Maslow se ha estudiado anteriormente. Lo importante es
      recordar que una persona adulta está sometida a
      todo tipo de necesidades y no puede abstraerse
      sólo en trabajar y dejar de lado sus necesidades
      básicas. El trabajador acude al trabajo con sus
      cinco niveles de necesidad y tratará de
      satisfacerlas a través del mismo.

      La responsabilidad del gestor es brindar la
      oportunidad a los trabajadores de su empresa de
      satisfacer todas sus necesidades a través del
      trabajo.

      Las distintas técnicas a emplear se
      estudian en otra parte de este Curso. Pero hay que
      advertir en este punto que, las técnicas que
      podamos aplicar a los trabajadores de un nivel de
      actuación podrán fracasar
      estrepitosamente si lo aplicamos en un trabajador de
      otro nivel.

      Por ejemplo: los trabajadores del nivel 5 se
      ven motivados por el reto, el grado de dificultad y la
      oportunidad de salir adelante; son personas a las que
      el riesgo les motiva y estimula. Por el contrario, un
      trabajador del nivel 2, se opondrá con todas sus
      fuerzas a los cambios propuestos.

      TEORÍA DE LOS FACTORES DE
      HERZBERG.

      Herzberg identificó dos factores
      que influyen en la motivación en el trabajo. A
      éstos les llamó factores:
      "ambientales" y "motivadores". El primero se
      puede considerar como el ámbito o contexto del
      trabajo (antecedente), y el segundo el contenido del
      trabajo (consecuente). Citamos a continuación
      algunos ejemplos de la diferencia que se dan en estos
      dos factores.

      Los factores de la columna izquierda muestran
      los niveles mayores de insatisfacción, si no son
      aceptados previamente por las personas. En cambio los
      factores de la derecha pueden tener influencia directa
      en el nivel de motivación experimentado por los
      trabajadores y son efectivos porque inclinan a la
      persona a esforzarse y trabajar mejor.

      Los factores ambientales se basan en
      los impulsos primarios y los factores de
      motivación son de naturaleza
      psicológica. Cuando a una persona se le niegan
      los factores motivadores, se producen síntomas
      de apatía, inquietud, descontento, pereza,
      errores, absentismo, falta de puntualidad, etc. y toda
      una serie de actitudes llamadas "crisis de
      identidad
      ".

      En ocasiones los gestores cometen el error de
      concentrase única y exclusivamente en los
      factores ambientales para motivar a los trabajadores.
      No tienen en cuenta de la naturaleza "cíclica"
      de los factores ambientales; por ejemplo, si
      introducimos mejoras en las condiciones de trabajo
      sólo para comprobar si causamos impacto en la
      actitud o moral de mano de obra.

      Durante un cierto tiempo a los trabajadores
      les habrá encantado las nuevas condiciones, pero
      muy pronto se habrán habituado a ello como si
      siempre hubieran existido y desearán más:
      sus sentimientos habrán dado un giro de
      180º.

      Podríamos comparar esta reacción
      con la actitud de una persona que de pronto le toca la
      lotería. Se comprará un coche nuevo, una
      casa, quizás un barco. Durante unos meses
      estará encantado con sus nuevos "juguetes", pero pronto le
      parecerá que siempre los ha tenido y, a menos
      que satisfagan sus necesidades psicológicas, se
      sentirá infeliz. Los cambios en los factores
      ambientales casi siempre producen este efecto
      cíclico.
      Pronto te cansarás de la
      fortuna y esto será cuando te des cuenta
      de que te estropea la ocasión de ser un hombre superior. Hay que elegir entre
      las riquezas de la miseria o las miserias de la
      riqueza
      (Barbusse).

      Los propios gestores pueden llegar a
      desilusionarse por este mismo efecto y acusar a sus
      trabajadores de ser desagradecidos y codiciosos. Lo que
      debería hacer es combinar los factores
      ambientales con los motivadores para ilusionar
      eficazmente a los empleados. No obstante, nunca
      deberá olvidar los factores ambientales, pues su
      ausencia conducirá a la insatisfacción;
      hay que resolver primero los factores ambientales antes
      de esperar tener éxito con los
      motivadores.

      El enriquecimiento humano a través del
      trabajo es la aplicación práctica de la
      teoría de los dos factores de Hertzberg y se
      distingue por el énfasis que da a la importancia
      del propio trabajo, o sea, el contenido del
      mismo.

      Hemos observado que la "participación"
      y que los obreros estén "metidos de lleno", son
      opciones potencialmente peligrosas para la
      gestión. La empresa quiere trabajadores que
      muestren interés en su trabajo y cooperen
      en el desarrollo de la empresa, pero dentro de unos
      límites que no pongan en peligro
      el control de la gestión. Hertzberg
      se dio cuenta de ello y esta es la razón de que
      el éxito se base en la técnica de
      motivación práctica que significa
      el "enriquecimiento del trabajo".

      La esencia del enriquecimiento en el trabajo
      es elevar conscientemente los factores de
      motivación y convertirlos en tareas para que las
      personas construyan sus propios generadores internos.
      Ofrecer a los trabajadores mejor control en su ambiente
      laboral, propicia la delegación de
      responsabilidades y la oportunidad de alcanzar el
      reconocimiento y el éxito.

      El concepto del enriquecimiento del trabajo
      depende de que la mano de obra esté poco
      utilizada y sea capaz de aceptar mayor responsabilidad
      y autoridad. No sería válido
      para una mano de obra más experimentada ya que
      tendría exceso de trabajo y protestaría
      si se le dieran más
      responsabilidades.

      El enriquecimiento del trabajo no significa
      aumento en las tareas, sino la mejora de la calidad de las mismas. Tampoco significa
      rotación del trabajo, donde el trabajador pasa
      de una tarea aburrida o monótona a
      otra.

      Una ilustración de un enriquecimiento
      del trabajo aplicado con éxito lo observamos en
      el ejemplo final de este tema.

      ESTILOS DE
      DIRECCIÓN

      Algunos gestores autocráticos creen que
      sus homónimos democráticos son
      débiles y confunden, su forma de actuar con la
      falta de confianza. Cuando un dirigente piensa de esta
      forma anacrónica y pone en evidencia una
      gestión democrática, su propia actitud es
      criticable. Su propio grupo continuará afirmando
      su posición, pero este dirigente mostrará
      poco respeto por las reglas y la
      opinión del grupo.

      A este gestor podríamos definirlo como
      inflexible, autocrático e individualista. Nunca
      comprenderá que las decisiones emanan del grupo
      y que la opinión del mismo bastará para
      validar una decisión.

      Pero, aunque esta decisión sea crítica, hemos de admitir que
      existen dos clases de dirección
      autocrática: rígida y flexible. El
      individuo flexible, generalmente muy perspicaz,
      se da cuenta que los objetivos se obtendrán con
      mayor facilidad si el grupo acepta de buen grado el
      compromiso. Utiliza la psicología y procede de forma
      democrática, aunque sea circunstancialmente,
      para ajustar las normas del grupo hacia esos fines y
      objetivos. Este gestor se caracteriza por presentar la
      información al grupo, de tal forma, que
      favorezca los resultados que pretende.

      Este tipo de "individuo seudo
      democrático" está muy lejos de ser un
      autentico demócrata y lleva al grupo hacia los
      objetivos por él propuesto, en vez de permitir
      que el grupo opine y decida. Durante el proceso, este
      dirigente promueve la autodisciplina y la
      moral del grupo, consigue sus compromisos mediante
      la persuasión y al final logra lo que se ha
      propuesto con gran satisfacción y
      petulancia.

      Para poder dirigir con eficacia, el gestor
      debe ser capaz de considerar las cosas desde el punto
      de vista de sus subordinados. Hay una cualidad en los
      empresarios menos frecuente, mucho más sutil y
      fina, más rara que las habilidades: es la
      capacidad de reconocer el talento de sus
      colaboradores.

      TIPO DE LIDERAZGO SEGÚN LA
      SITUACIÓN

      Si aceptamos la idea de que el liderazgo
      democrático es el que mejor resultado aporta a
      la gestión, como hemos visto en el punto
      anterior, en ocasiones un estilo autocrático
      también lo produce; tendremos que estudiar en
      que circunstancias habrá que emplear una
      combinación de ambos estilos.

      La teoría de Fiedler, sobre la
      cuestión del liderazgo, intenta enfrentarse a
      estos aspectos de la gestión y se basa en una
      serie de factores que inciden sobre el liderazgo
      eficaz, en función de una variedad de casos y
      situaciones. Identificó tres dimensiones
      críticas
      que pueden afectar a la calidad y
      eficacia del estilo de dirección.

    • La relación del líder con el
      grupo:
      Esta refleja el grado de confianza y respeto
      que el grupo siente por el dirigente y hasta que punto es
      atractiva e interesante la
      personalidad de éste.
    • La misión del líder: Las
      tareas estructuradas y el trabajo realizado con todo
      detalle, permite al líder influenciar sobre el
      grupo.
    • Poder de su posición: Es el grado
      de apoyo que el dirigente espera recibir de la
      organización y comprende dimensiones tales como:
      autoridad formal para realizar en nombre de la empresa
      todas las acciones encaminadas a una correcta
      gestión.
    • Fiedler también
      identificó dos estilos de liderazgo.

    • Un enfoque orientado a las tareas donde el
      líder busca que las mismas se lleven a cabo con
      eficacia y satisfacción.
    • Un enfoque orientado a los miembros de la
      organización donde el líder busca conseguir
      una posición de importancia
      personal.
    • La base del análisis de Fiedler es que
      al definir las dimensiones de las distintas situaciones
      en los términos indicados anteriormente,
      podremos determinar el estilo más eficiente de
      liderazgo. La posición más favorable para
      el líder lo constituye su relación
      interpersonal basada en el "compañerismo". Si el
      dirigente enfoca desde este aspecto su relación
      con el personal, también lo hará
      éste.

      Si el líder orienta sus esfuerzos a
      colaborar en las tareas y en la productividad,
      también lo harán los subordinados. Un
      director financiero, por ejemplo, puede estar en la
      categoría donde existe una fuerte
      posición del líder, porque en su
      departamento están las tareas muy estructuradas
      y donde las relaciones son excelentes. Este estilo
      tiene un enfoque orientado a la tarea.

      Cuando la situación del líder
      pueda ir deteriorándose, el enfoque más
      productivo es el orientado a las personas, sobre todo
      en tareas muy estructuradas, donde las relaciones laborales son tensas y el
      poder del dirigente muy debilitado. Esta
      situación se da en algunas industrias de
      producción en serie, e indica que predomina en
      las mismas un estilo de liderazgo
      incorrecto.

      El gestor más eficaz orienta sus
      acciones hacia la sensibilidad de sus empleados y da
      prioridad a los trabajos que motive a estos
      positivamente. El jefe de departamento es el más
      indicado para determinar cual es la moral de su
      personal, que cualquier otro miembro de la
      organización.

      Deberemos observar de todo lo anteriormente
      dicho que la investigación en los estilos de
      liderazgo se ha realizado dentro de las industrias de
      producción masiva, lo que viene a ratificar la
      tesis de que el liderazgo orientado
      hacia las personas es el más eficaz.

      En los trabajos creativos o de
      investigación, donde la estructura de los mismos
      es pequeña en proporción con otras y las
      relaciones laborales son buenas, es recomendable el
      enfoque del liderazgo orientado a las personas. En
      estos casos, los miembros del grupo desearán
      contribuir y participar, pero reaccionarán
      negativamente a situaciones provocadas por mandos
      autocráticos que utilicen métodos coercitivos. En
      situaciones muy desfavorables, el líder tiene
      que concentrarse en conseguir el objetivo de forma
      realista donde sus criterios técnicos
      prevalezcan sobre otros que considere que no favorecen
      ni enriquecen la organización.

      RESUMEN

    • En este Tema hemos estudiado muy sucintamente
      las teorías de la motivación que han tenido
      mayor impacto en el ámbito empresarial. Este en un
      tema complejo que hemos analizado superficialmente pero
      han de pasar aún muchos años antes de que
      entendamos la sutil naturaleza de los procesos de
      motivación y más aún llevarlos a la
      práctica de forma consistente.
    • También hemos estudiado brevemente las
      dos teorías de liderazgo que tienen
      aplicación práctica en la moderna gestión empresarial. El concepto de
      liderazgo carismático no se ha puesto en duda,
      pues es ante todo, una función de la personalidad del individuo.
    • Los científicos Behavioristas
      seguirán teorizando, aportando datos sobre sus
      investigaciones, conceptos
      analíticos y modelos de gestión, todos ellos muy
      beneficiosos para las ciencias empresariales que siguen
      evolucionando.
    • Es nuestro deber como consultores de
      gestión estar a la cabeza de esta actividad
      apasionante, ver lo que es útil para nuestro
      trabajo, adaptar las nuevas ideas relevantes; en
      definitiva integrar o introducir los nuevos conocimientos
      en la práctica diaria de la gestión
      empresarial mirando al futuro y seguir investigando en
      estas áreas que son de especial significado para
      los actuales empresarios, mas los que en un futuro se
      incorporen a la gestión empresarial.
    • EJERCICIO

      Considere Vd. como puede sacar el mejor
      partido a la organización de su empresa para
      conseguir los objetivos que se ha propuesto.

      EJEMPLO PRÁCTICO
      (I)

      En su libro "Strategic Selling"
      Robert B. Miller y Stephem E. Herman y a lo
      largo de su dilatada carrera como consultores y
      formadores de vendedores comprobaron que los buenos
      vendedores pasan el 5% al 10% de su tiempo
      vendiendo—es decir, hablando con sus clientes sobre sus problemas,
      necesidades y deseos—y que, aunque encontraron
      alguno excepcional, ninguno empleó más
      del 25% de su tiempo en vender.

      Entonces ¿En qué emplean los
      vendedores el resto de su tiempo?
      Los mismos
      vendedores bien lo saben:

    • Vendiendo internamente en su propia
      empresa.
    • Consiguiendo y coordinando los recursos para la
      venta.
    • Preparando informes: actividad, previsiones de venta,
      gastos, etc.
    • Confeccionando otro tipo de
      informes.
    • Asistiendo a reuniones.
    • Resolviendo quejas de los clientes.
    • Viajando.
    • Enseñando a los clientes a manejar los
      productos.
    • Un estudio realizado por el INSTITUTO
      EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL (IEGE)
      en
      una
      empresa española fabricante de
      electrodomésticos y en su departamento
      comercial, nos sirve como un ejemplo interesante de
      enriquecimiento del trabajo:

      Se impusieron las siguientes
      directrices:

    • Los factores ambientales se mantendrían
      constantes.
    • Se establecieron grupos de
      experimentación y control.
    • La información de que se estaba llevando
      a cabo este estudio se mantuvo en secreto para los
      vendedores y jefes de área.
    • Los cambios fueron introduciéndose
      gradualmente.
    • Estos cambios se diseñaron los
      consultores del IEGE y los directores de la empresa que
      estaban por encima de los jefes de
      área.
    • Las ideas las propusieron entre todos y se
      eliminaron las tareas inadecuadas o las que se
      contemplaban factores ambientales.
    • Se introdujeron cambios para 38 vendedores, y
      no se realizó durante la intervención
      ningún control según el anterior sistema.
      Hubo seis cambios, todos ellos destinados a dar
      más responsabilidad a los vendedores pero
      reduciendo su excesiva dependencia de la unidad
      central.

      La intervención del equipo de
      consultores del IEGE con su trabajo se puso de
      manifiesto que los proyectos de racionalización
      realizados en el departamento comercial
      obtendrían, como así ocurrió, los
      siguientes beneficios:

    • Incremento de las ventas (aumento por vendedor,
      hasta un 50%)
    • Reducción del coste de las ventas, hasta
      un 35%.
    • Acortamiento del ciclo de ventas, hasta un
      25%.
    • Incremento del margen en las ventas entre un 2%
      y 3%.
    • Aumento de la "fidelización" de los
      clientes.
    • Los resultados fueron muy aleccionadores para
      la Dirección. Las causas de estas mejoras la
      encontramos en dos factores sencillos de
      explicar:

    • La mejora de la eficiencia en las
      ventas.
    • La mejora en la eficacia de las
      ventas.
    • Por la mejora en la eficiencia se
      entiende que el vendedor puede dedicar más
      tiempo a estar con los clientes, puede hacer más
      contactos aumentando así las posibilidades de
      éxito.

      Por la mejora de la eficacia se
      entiende que los contactos con los clientes
      están más cualificados; el vendedor
      dispone de más información sobre las
      cuentas que le permiten preparar mejor los contactos,
      las propuestas y las presentaciones.

      En definitiva, se observaron "enormes mejoras"
      en el equipo de ventas y la activación e
      intervención se hizo extensible a otras
      áreas funcionales de la empresa porque esta
      primera intervención, produjo un aumento de
      satisfacción en el trabajo.

      Las ventajas para los jefes de Área y
      de Venta fue que obtuvieron información
      instantánea sobre la marcha del negocio y la
      gestión de sus vendedores con independencia de su ubicación
      geográfica. A través de los programas
      informáticos de gestión implantados se
      consiguieron informes gráficos de las ventas realizadas
      y pendientes, eligiendo periodos de tiempo, productos y
      vendedores.

      El equipo de ventas controla fácilmente
      la actividad o información sobre sus clientes;
      pueden asignar tareas a otros integrantes del equipo y
      coordinar recursos de forma instantánea;
      consultar información sobre estrategias y productos allí
      donde se encuentren, cerrar citas, entregar
      información y realizar ofertas en el momento,
      sin idas y vueltas a la oficina: la oficina va con ellos.
      Aplicar métodos de venta que faciliten el cierre
      de las operaciones; realizar de forma mecánica los informes que le
      soliciten sus jefes, etc.

      El departamento de Marketing conoce quién,
      qué, como y porqué se compra; disponen de
      herramientas para la automatización de campañas
      de tele marketing; pueden analizar la rentabilidad de
      las inversiones en promoción, determinando el
      coste por euro vendido o por venta realizada;
      distribuir oportunidades de negocio e
      información sobre productos
      electrodomésticos de forma electrónica; coordinar las
      actividades del grupo de forma eficiente,
      etc.

      EJEMPLO PRÁCTICO
      (II)

      Joseph Isern, consultor de Mckinsey &
      Company, en su trabajo publicado en el Diario
      Expansión, nos hablaba de la
      "Transformación del Rendimiento" y recalcaba que
      no es fácil adaptarse a los cambios del mercado
      por el temor a emprender una reestructuración
      radical de una empresa. Sin embargo, a veces, es
      necesario reinventarse para seguir siendo competitivo
      ante compañías más
      globales.

      En esta época de competencia creciente y continua, y de
      la presión constante a que están
      sometidos los empresarios, la necesidad de transformar
      periódicamente los negocios para alcanzar un
      rendimiento más elevado es mayor que
      nunca.

      Limitarse exclusivamente a obtener un aumento
      del rendimiento año a año garantiza cada
      vez menos el éxito a largo plazo. En momentos
      críticos las empresas necesitan impulsar su
      rendimiento a un nivel visiblemente superior para
      mantener a raya a la competencia y mantener en el
      juego.

      Lamentablemente, existe un pesimismo
      generalizado sobre las posibilidades de los esfuerzos
      de transformación. Ciertamente, existen casos
      destacados de empresas extraordinariamente admiradas en
      su día que no han sido capaces de transformarse
      a pesar de los múltiples intentos
      realizados.

      Muchas empresas no sólo han descendido
      poco a poco de los rankings, sino que algunas han
      caído a plomo o han llegado a desaparecer por
      completo: de las 100 empresas de Forbes en 1987,
      sólo se han mantenido 40 en 2002.

      Sin embargo, a pesar del bajo promedio de
      resultados de muchos esfuerzos de
      transformación, hemos observado tantos
      éxitos en tantos sectores, y partiendo desde
      puntos tan diferentes, que hemos llegado a la
      conclusión de que es posible para
      prácticamente cualquier empresa pueda
      desarrollar una transformación con
      éxito.

      PREGUNTAS

    • ¿Qué intenta explicar la
      teoría de la motivación?
    • ¿Qué requisitos debe reunir un
      gestor democrático?
    • Según Taylor, ¿qué es lo
      que es lo que motiva a los trabajadores?
    • Comparar cómo debería motivar un
      gestor a un trabajador en el nivel 2 con otro en el nivel
      5, dentro de la jerarquía de necesidades de
      Maslow.
    • ¿Cuáles son los principales
      factores de la motivación?
    • ¿Por qué los factores ambientales
      son de naturaleza cíclica?
    • ¿Qué significa "enriquecimiento
      del trabajo"?
    • ¿Qué significado tienen:
      "ampliación del trabajo" y "rotación del
      trabajo"?
    • ¿Por qué un líder
      individualista de carácter rígido y
      autocrático desprecia el principio
      democrático?
    • Describir como dirige su personal el
      individualista flexible.
    • ¿Qué significa: "liderazgo de la
      situación"?
    • Utilizando el modelo
      de Fiedler explicar como es el estilo de liderazgo
      idóneo para una industria de producción
      masiva o en serie.
    • ¿Qué estilo de dirección
      es el más eficaz para un gestor respetado en un
      departamento donde las tareas están muy
      estructuradas?
    • Unidad 6
      Relación del Gestor con los miembros de la
      Organización

      Tema 24 Los Sistemas
      de Gestión

      En este Tema se estudian los distintos
      sistemas de gestión destinados a obtener
      resultados efectivos en los trabajos de
      organización. Identifica las
      características principales de los sistemas de
      organización, la aplicación de los
      análisis funcionales o diagnósticos de
      calidad para verificar la eficacia de los sistemas
      implantados.

      INTRODUCCIÓN

      Hasta principio del Siglo XX el enfoque de la
      gestión hacia los trabajadores era excesivamente
      paternalista. Existía la convicción de
      que los trabajadores satisfechos producían
      mejores resultados que los descontentos. Para conseguir
      esta satisfacción, los empresarios más
      progresistas mejoraron las condiciones tanto
      ambientales como motivadoras de su mano de obra, con la
      esperanza de verse compensados con mayores beneficios
      al disponer de trabajadores más eficientes o
      entusiastas.

      Tuvieron que pasar muchos años para que
      se dieran cuenta de que, si bien dichos planes
      podrían producir resultados, en ciertas
      circunstancias, en vez de presentar una solución
      satisfactoria, el fracaso era evidente.

      Posteriormente los investigadores empezaron a
      enfocar el asunto en dos vertientes de la
      gestión, conocidos como: el enfoque
      tradicional
      y el enfoque de las
      relaciones humanas
      .

      El primero eran los estudios efectuados en
      empresas de todo tipo para poder determinar reglas que
      fueran de aplicación global. El segundo, fue el
      resultado de los estudios realizados a las personas en
      sus propios puestos de trabajo, para averiguar los
      factores que influyen en la conducta de los
      trabajadores en esta particular
      circunstancia.

      Con los métodos de investigación
      operativa utilizados durante la
      segunda guerra mundial, apareció un tercer
      enfoque, conocido como "enfoque
      sistemático
      ".

      LOS DISTINTOS ENFOQUES EN LA
      GESTIÓN EMPRESARIAL

      Antes de entrar en detalles, deberemos
      analizar las características principales de los
      tres enfoques de la gestión a los que venimos
      refiriéndonos:

    • El enfoque tradicional. Estudia
      la estructura de la organización y define los
      papeles de las personas en la misma. La
      contribución más importante de éste
      enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son
      necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un
      marco de referencia que permite a los gestores
      diseñar las tareas, como dividirlas en otras
      tareas y la coordinación entre las mismas. Este
      enfoque no es del todo completo porque es un enfoque
      estático. Se tienen en cuenta más las
      estructuras formales que las personas que
      componen la organización.
    • El enfoque de las relaciones
      humanas.
      Es en definitiva el resultado de la
      investigación de lo que realmente acontece en la
      organización, como son las personas que trabajan
      en ella y la forma de cómo la organización
      informal existe dentro de las estructuras formales, y
      sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de
      producción y otros muchos aspectos de la conducta
      humana en el trabajo. La principal limitación
      de este enfoque es que los seres humanos son tan
      complejos que todavía se desconocen muchas de las
      causas de gran parte de la conducta.
    • El enfoque sistemático. En
      el estudio de las organizaciones este enfoque es
      más amplio y más dinámico que los
      anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones
      se observa toda la interrelación e
      interdependencia de los distintos elementos que la
      componen, incluso la relación de la
      organización con su entorno o medio
      ambiente.
    • Hay que subrayar que el binomio "relaciones
      humanas – tradicional" es parte esencial del
      enfoque "sistemático". No son alternativas al
      mismo, pero sí pasos evidentemente necesarios a
      lo largo de la vida de la empresa, al analizar y
      comprender la conducta de la organización, como
      veremos más adelante.

      El ANÁLISIS
      FUNCIONAL

      Está claro que para conseguir sus
      objetivos, el empresario tiene que controlar su
      empresa, pero antes de gestionarla tiene que conocerla.
      Este conocimiento puede basarse sólo
      en un análisis funcional que supone
      diseccionarla para ver como funciona la
      misma.

      Desde 1986 el IEGE ha venido realizando
      análisis funcionales y económicos en
      pequeñas y medianas empresas, de todos los
      sectores y áreas geográficas, y las
      conclusiones a que se llegaron en la mayoría de
      las ocasiones siempre han sido las
      siguientes:

    • Baja productividad.
    • Enorme competencia.
    • Incremento de los problemas laborales y
      absentismo desaforado.
    • Endurecimiento de los mercados
      interiores.
    • Falta de penetración en las
      ventas.
    • Dificultades en la
      financiación.
    • Creciente presión fiscal
      tributaria.
    • Deficiente formación en los
      mandos.
    • Contabilidades estáticas y poco
      fiables.
    • Erróneas e improcedentes
      mecanizaciones.
    • Etc.
    • Estos resultados son elocuentes y de la
      información recibida y procesada, nos permiten
      hacer unas consideraciones muy importantes y que a lo
      largo de este curso hemos venido recomendando. Estas
      concreciones son la esencial problemática de las
      empresas y de ahí que tengan que implantarse
      tratamientos específicos que solucionen estos
      problemas.

      Cuando analizamos la complejidad de las
      organizaciones, incluso las más sencillas, nos
      damos cuenta de que nos hallamos ante un
      fenómeno mucho más complejo en el
      conjunto de seres humanos con sus necesidades
      físicas y psicológicas, en interacción constante en un
      ambiente complejo y variable. Es cuando realizamos la
      reflexión sobre "el enfoque" que hemos de darle
      a cada organización estudiada.

      Después de haber analizado y activado
      mas de 300 empresas durante los últimos 18
      años, nuestra comprensión de los procesos
      implantados en las empresas y la forma en que se
      relacionan todos ellos entre sí, está
      aún muy lejos de ser completa; de ahí que
      nuestro trabajo como consultores sea todavía un
      largo camino a recorrer.

      Somos muchos los consultores que hemos tratado
      de analizar organizaciones, pero el elevado
      número de diferencias en estas apreciaciones,
      nos demuestra la complejidad de ideas y factores que
      configuran una organización. Cada consultor
      puede contemplarlas desde un punto de vista distinto,
      todos los cuales consideramos correctos, pero suelen
      dejar al margen algún elemento vital, por lo que
      ninguno de los diagnósticos es completo. Los
      distintos "enfoques" de los estudios de las empresas
      reflejan a grandes rasgos las distintas "escuelas" de
      pensamiento en materia de
      organización.

      El empresario de hoy, ya sabe que no puede
      dirigir su empresa sin eficiencia a todos los niveles
      de la organización. Sus hombres de Venta,
      Administración y/o
      Producción están desbordados y de
      ahí que para hacer más rentables los
      hombres y mujeres de su empresa, para armonizar y
      economizar estos recursos, para incrementar la
      productividad, el empresario debe
      organizarse.

      Los sistemas de organización han
      evolucionado la empresa moderna. La productividad de
      una fábrica no es comparable ni con la cuenta de
      resultado ni en ambiente de trabajo, a una
      fábrica donde aún subsiste la
      tradición y lo obsoleto. Los enfoques son
      distintos evidentemente.

      Los resultados de un equipo de
      venta—continuando con la
      comparación—necesitan un patrón de
      medida distinto y al introducirnos en la
      administración, se detecta que con menos
      personal pero con un sistema adecuado, se consiguen
      mejores resultados, existe una mejor información
      y un correcto control.

  19. Una mayor preocupación por la decencia,
    veracidad y honestidad
    en la
    comunicación publicitaria, promoción de ventas y
    relaciones
    públicas.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
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