Planteamiento estratégico-táctico (página 2)

3. Pepsi Cola, en 1970, inició un ataque a
Coca Cola intentando reposicionarla con sus anuncios de
"Generación Pepsi", que la pintaban como la bebida de la
gente joven, mientras que Coca Cola, por
deducción, era para gente mayor. Esta
maniobra tuvo mucho éxito,
Coca Cola no podía venderse a la vez como un
clásico y una bebida de gente joven. Pepsi
concentró seguidamente su acción
sobre mercados locales
concretos y canales de
distribución característicos a donde Coca Cola
sólo llegaba en forma difusa pues debía cubrir
todas sus posiciones. Como es de suponer, la participación
de Pepsi Cola aumentó muchísimo con estas acciones
combinadas que redefinían el terreno de operaciones de
cada competidor.

4. Novo Nordisk es una empresa de
Dinamarca fabricante de insulina. Históricamente la
industria de
la insulina ha centrado su atención en los médicos, que
actúan como prescriptores del producto. La
pureza y calidad de la
insulina era el parámetro fundamental que tradicionalmente
arbitraba la competencia entre
las empresas. Sin
embargo, los enormes progresos alcanzados en la
elaboración de este compuesto hicieron que todas las
empresas lograran prácticamente los mismos
estándares de calidad, con lo que el elemento
diferenciador hasta ese momento se desintegró.

Novo Nordisk vislumbró la posibilidad de romper
con la competencia tradicional y preparar su propio campo de
batalla dirigiendo su atención no hacia los médicos
que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes. Novo
Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la
administración de este medicamento presentaba para los
diabéticos: debían llevar siempre consigo
jeringuillas, agujas y la propia insulina; y mucho más
importante aún: su administración intravenosa les provocaba un
desagradable sentimiento por cuanto esta práctica puede
tener de estigma social.

Este análisis llevó a Novo Nordisk a
diseñar y lanzar al mercado el
NovoPen, un aparato con forma de bolígrafo para
administrar la insulina, con varias dosis fácilmente
dispensables. La estrategia de
Novo Nordisk transformó los límites de
su industria, al pasar de ser una empresa
productora de insulina a una empresa especializada en el
tratamiento de la diabetes. En la
actualidad, controla más del 60 % del mercado en Europa y el 80 %
en Japón,
y ello gracias a desplazar su foco de atención desde los
prescriptores de insulina a los propios enfermos tratados con
ella.

5. Nabi, una empresa fabricante de autobuses
originaria de Hungría, observó que el precio de cada
autobús no era el costo más
importante al que un comprador tenía que hacer frente. La
vida útil de estos vehículos puede llegar a ser de
doce años. Lo más oneroso lo constituyen los
costos de
mantenimiento
de las flotas: las reparaciones tras los accidentes,
los continuos cambios de ruedas debido al elevado peso de los
vehículos o la corrosión de las carrocerías. Sin
embargo, todos los fabricantes parecían luchar
encarnizadamente por reducir únicamente los costos de
fabricación.

Nabi pensó en dar una solución a los altos
costos de mantenimiento y para ello diseñó un
autobús como no se había visto hasta entonces:
construyó las carrocerías con fibra de vidrio en lugar
de acero, tal como
era lo habitual. La fibra de vidrio evita la corrosión,
permite una reparación de las abolladuras mucho más
rápida, a un precio muy inferior al del acero y, por si
fuera poco, su ligereza hace que el peso total del
vehículo disminuya en torno a un 35 %
y, consecuentemente, se consuma mucho menos combustible. Aunque
Nabi cobra algo más que la media del sector por cada
autobús, ha sabido consolidar su mercado reduciendo el
costo de mantenimiento a largo plazo y las emisiones
contaminantes. Todo esto, unido a un diseño
vanguardista, ha hecho que los Clientes hayan
visto crecer su Valor. No es
de extrañar que The Economist Intelligence Unit
designara a Nabi como una de las treinta compañías
de más éxito en el mundo.

6. Cirque du Soleil, creado en Canadá en
1984 por un grupo de
actores, ha conseguido llegar a más de cuarenta millones
de personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera
vista, pocos considerarían una buena idea montar una
empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo,
como concepto
tradicional, está en declive. Su público natural,
los niños,
hace tiempo que
viven más interesados por los juegos
electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa. Desde
el punto de vista estratégico, la industria del circo era
a todas luces algo poco atractivo.

Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos
estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién
conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores
domadores, en definitiva, quién conseguía tener
más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes
aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la
demanda por
este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de
tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser
considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho,
consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como
se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la
diversión y emoción propias del circo (manteniendo
sus símbolos tradicionales, como la carpa, los
payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la
sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada
representación tiene su propio hilo argumental, hay
danza, se
escucha música compuesta
especialmente para la ocasión, etc.)

Por otra parte, las representaciones del Cirque du
Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no
solo a niños acompañados de sus padres), lo que
unido al carácter único de cada una de sus
giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este
tipo de espectáculos, con el añadido de que puede
cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la
entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido
crear un espacio caracterizado por el concepto de
espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de
las industrias
preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costos en
aquellos factores en que la industria venía compitiendo
tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante
la diversificación del público al que se
dirige.

Estrategias Genéricas y niveles de
aplicación

Con estos principios
básicos en mente, bastante ilustrados en los casos
traídos a colación, y lo que ya sabemos de nuestro
diagnóstico (Fuerza
Impulsora, FCE, Balance de Fuerzas, etc.) estamos listos para
plantear la estrategia general de la
empresa.

Cada estrategia ganadora es como la huella dactilar de
la
organización es su tiempo, es la respuesta a una
conjunción única e irrepetible de factores. Es
posible, sin embargo, hablar de la existencia de ciertos modelos de
prioridades que se establecen atendiendo a las condiciones del
entorno, vida del producto, criterios financieros,
posición en el mercado, capacidades internas, acceso a
recursos, y que
definen líneas estratégicas.

A estas alternativas se les conoce por el nombre de
Estrategias Genéricas, una noción que nace
en los años 80’s y nos orienta, dado su poder
descriptivo, acerca de algunos de los tipos de estrategias
más característicos y exitosos. Estos tipos de
estrategias pueden dividirse al menos en dos niveles de
aplicación2: Estrategias Corporativas y
Estrategias de Negocios.

Una estrategia corporativa contempla a la organización como un todo y define su rumbo
en general. La estrategia a nivel de unidad de negocio, en
cambio, se
concentra en la construcción y sostenimiento de una ventaja
competitiva puntual. Vendría a ser la manera en que la
Estrategia Corporativa se convierte en realidad.

Estrategias a nivel de Unidad de Negocio o
Áreas de Actividad Estratégica

Veremos las dos propuestas más consistentes y que
resumen, además, prácticamente todas las
aportaciones sobre el tema.

Tipología de Porter

Según M. E. Porter (1985) podemos identificar
tres estrategias genéricas para crear una posición
competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por
encima de los competidores del sector. Estas son: Liderazgo
General en Costos, Diferenciación y Alta Segmentación o Enfoque

Liderazgo en Costos: En un sector en el que los
ingresos
económicos están estancados y los precios de las
materias primas tienden a crecer es probable suponer que
manteniendo una posición de costos bajos pueda lograrse
que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio. Esto le
permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de
la competencia. Para lograr estos fines la estructura y
cultura de la
empresa, así como la atención de la Dirección deberán estar orientadas
al control de
costos. El riesgo mayor
estriba en que los cambios tecnológicos anulan
rápidamente la ventaja obtenida y la tecnología de bajo
costo se difunde rápidamente entre los
competidores.

Diferenciación: Consiste en hacer que la
empresa sea percibida como única en el mercado. Se
persigue la lealtad del cliente, lograr
con la diferenciación un aislamiento frente a la rivalidad
competitiva. El desafío está en que cuando un
producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de
diferenciación. Las imitaciones (tan frecuentes)
también reducen el impacto de esta estrategia. R. M. Beal
(2000) recoge varias matizaciones sobre la estrategia de
diferenciación concluyendo que existe una estrategia de
diferenciación por innovación, marketing,
calidad y servicio.

Alta Segmentación: Se trata de enfocarse
sobre una porción particular del mercado. La empresa puede
de esta manera servir mejor a sus objetivos
estratégicos, con más efectividad que los
competidores que lo hacen de modo general.

Las estrategias de Diferenciación y Liderazgo en
Costes no son incompatibles, según todas las evidencias
pueden combinarse, existen correlaciones positivas entre ambos
tipos de ventaja competitiva (Calori y Ardisson, 1988) De igual
modo los esfuerzo por diferenciarse y concentrar a la vez el
ataque en un segmento específico de mercado puede resultar
una conjunción eficaz (caso de Pepsi Cola) Las estrategias
combinadas, además de ser más fuertes, hacen
difícil el ser descifradas y copiadas por los
competidores.

Tipología de Miles y Snow

R. E. Miles y C. C. Snow (1978) concentrándose en
las condiciones del entorno que envuelve a la organización
distinguen tres configuraciones estratégicas:
Prospectivas, Defensivas y Analizadoras.

Las Organizaciones Prospectivas (exploradoras)
llevan a cabo un proceso de
innovación y desarrollo
continuo de nuevos productos y
mercados, mediante una búsqueda permanente de
oportunidades en su marco de competencias. La
organización responde rápidamente ante las primeras
señales
sobre nuevas oportunidades. Por lo general las empresas que
siguen esta estrategia crean cambios ante los que debe reaccionar
la competencia, actúan en un entorno dinámico y en
crecimiento. Requieren una estructura y sistemas internos
flexibles para facilitar la innovación. Este tipo de
estrategia es consistente con la Estrategia de
Diferenciación de M. E. Porter (1985)

Las Organizaciones Defensivas tienen un limitado
control sobre los productos y mercados donde actúan,
tratan básicamente de defender sus posiciones según
el criterio de eficiencia. Esta
estrategia contrario a la anterior tiene que ver con la
estabilidad; en lugar de realizar cambios importantes en la
tecnología y en la estructura, la organización
defensiva se concentra en la mejora de la eficiencia y eficacia de los
métodos
con los que ya cuenta (Cabello y otros, Revista CEDE,
No. 7) Esta estrategia puede equipararse muchas veces con el
Liderazgo en Costos propuesto por M. E. Porter (1985)

Las Organizaciones Analizadoras son una simbiosis
de las dos anteriores al actuar de un modo prospectivo o
defensivo según sean las unidades de negocio de que se
trate. La empresa en este caso tiende a mantener un núcleo
empresarial estable mientras innova en el perímetro,
representa el término medio entre las otras dos
estrategias.

Estrategias Corporativas

Sobre estrategias corporativas se ha escrito bastante,
al borde de la confusión, pero se puede extraer una
generalización y decir que las estrategias más
comúnmente definidas a este nivel son: Estrategias
de Mantenimiento, Expansión,
Diversificación, Saneamiento, y
Liquidación (García y Sabater,
2004)

Estrategias de Mantenimiento

Una empresa o corporación emprende una
Estrategia de Mantenimiento cuando:

1. Se enfoca en mantener la cuota de mercado conseguida
hasta ese momento, realizando lo mismo que hace hasta ahora.
(Estrategia de "Mantenimiento" de Buzzell et al., 1975.
Estrategia "Continuadora" de Galbraith y Schendel,
1983)

2. Se centra principalmente en un único negocio
(Estrategia de "Negocio Simple" de Rumelt, 1974)

3. Busca conseguir una buena relación entre
costes y precios, intentando mantener una posición en el
mercado (Estrategia de "Estabilidad" de Herbert y Deresky,
1987)

Estrategias de Expansión

Por lo general el crecimiento se refiere al aumento de
las ventas, de la
participación en el mercado, del beneficio o del
tamaño y la estructura de la
organización.

Una empresa o corporación emprende una
Estrategia de Expansión cuando:

1. Busca mayor participación en el mercado para
los productos actuales mediante mayores fuerzas de mercadeo
(Estrategia de "Expansión" de Ansoff, 1965; Estrategia de
"Elaboración" de Mintzberg, 1988; "Crecimiento Intensivo"
de Kotler, 1992)

2. Intenta llevar a cabo una expansión
geográfica, dirigirse a un nuevo segmento de mercado,
entrar en un nuevo canal de distribución (Ídem)

3. Procura mayores ventas mejorando o modificando
(desarrollando) el producto actual, añadir funciones o
características, extender la gama de productos,
desarrollar una nueva generación (Ídem)

4. Se propone adquirir o aumentar el control de las
fuentes de
aprovisionamiento de la empresa (Estrategia de "Crecimiento
Integrado, Integración hacia Atrás" de Kotler,
1992; Estrategia de "Ampliación" de Mintzberg,
1988)

5. Persigue incrementar el control sobre distribuidores
o detallistas, el canal de comercialización (Estrategia de
"Crecimiento Integrado, Integración hacia delante", de
Kotler, 1992; Estrategia de "Ampliación" de Mintzberg,
1988)

6. Busca el mayor control de los competidores mediante
absorción u otras vías (Estrategia de "Crecimiento
Integrado, Integración Horizontal", de Kotler, 1992;
Estrategia de "Ampliación" de Mintzberg, 1988)

Estrategias de Diversificación

Una empresa o corporación emprende una
Estrategia de Diversificación cuando:

1. Se caracteriza por la adquisición de otros
activos y el
desarrollo de mercados (Estrategia de "Diversificación" de
Ansoff, 1965; Estrategia de "Beneficio" de Hofer y Schendel,
1978; Estrategia de "Ampliación" de Mintzberg,
1988)

2. Añadir nuevos productos pero complementarios a
los existentes (Estrategia de "Diversificación
relacionada" de Rumelt, 1974; Estrategia de
"Diversificación Concéntrica" de Kotler, 1992;
Estrategia de "Ampliación" de Mintzberg, 1988)

3. Desarrollar actividades sin ninguna relación
con los productos o mercados existentes, creación de un
conglomerado (Estrategia de "Diversificación
no-relacionada" de Rumelt, 1974; Estrategia de
"Diversificación Pura" de Kotler, 1992; Estrategia de
"Ampliación" de Mintzberg, 1988)

Estrategias de Saneamiento

El mercado aparentemente ha dejado de crecer,
maduró y ahora se encuentra ante la disyuntiva de
saturarse o regenerar. En este punto es donde se ubican las
Estrategias de Saneamiento.

Una empresa o corporación emprende una
Estrategia de Saneamiento cuando:

1. Se orienta a frenar, parar y reconstruir las
actividades realizadas por la empresa (Estrategia de
"Saneamiento" de Herbert y Deresky, 1987)

2. Introduce mejoras que impidan el descenso de los
beneficios (Estrategia de "Saneamiento" de Hofer y Schendel,
1978)

3. Concentra el negocio y traspasa aquellas actividades
que no aportan beneficios (Estrategia de "Concentrar" de Hofer y
Schendel, 1978)

4. Vuelve a desarrollar la primera actividad principal
desarrollada por la empresa de forma eficiente o reduce la
actividad empresarial (Estrategia de "Reconsideración" de
Mintzberg, 1988)

5. Intenta alargar la vida de ciertos productos, pero
sin realizar ninguna actividad de mejora sobre estos (Estrategia
de "Bajo Compromiso" de Galbraith y Schendel, 1983)

Estrategias de Liquidación

Estas son algunas de las estrategias cuando operamos en
un mercado en declive.

Una empresa o corporación emprende una
Estrategia de Liquidación cuando:

1. Su prioridad es la obtención de altos
beneficios en poco tiempo, normalmente dominando un nicho de
mercado. Su meta es liquidar (Estrategia de "Cosecha" de Buzzell,
1975)

2. Se encarga de producir una desinversión
rápida y dejar el negocio (Estrategia de "Cosecha" de
Galbraith y Schendel, 1983)

Objetivos Estratégicos

La estrategia que adoptemos se concreta con el
planteamiento de Objetivos Estratégicos y con ellos
concluimos una gran etapa, fundamental dentro del proceso
estratégico.

Si tuviéramos que escoger una palabra para
tipificar este momento podríamos elegir
"coherencia", pues los Objetivos Estratégicos han
de ser ante todo una traducción fiel de la Estrategia
Genérica adoptada, ellos se condicionan a la Misión-Visión-Valores y al
Balance de Fuerzas de la empresa.

Un Objetivo
Estratégico es aquella formulación de
propósito que marca la
posición en que deseamos estar a largo plazo. Es,
aún más importante, la apuesta por algo que
valoramos decisivo para el presente y futuro de la
organización. Implica un riesgo y un resultado. Son en su
conjunto las victorias que necesitamos alcanzar para conquistar
la posición deseada.

Es usual que con ellos propongamos algunos cambios
radicales de enfoque pues, en base a los Objetivos
Estratégicos, se tomarán decisiones relevantes
(incomprensibles para quien no conoce nuestra estrategia)
Comprometeremos normalmente recursos significativos y no
será fácil retornar a la situación de
partida (Grant, 1996)

Los Objetivos Estratégicos constituyen los ejes
de acción de la empresa una vez delimitados, responden
especialmente a la definición que hicimos de FCE y
Fuerza Impulsora de la empresa. Si la Intimidad con el
Cliente, por citar un ejemplo, se convierte para nosotros en un
factor estratégico por el que pasa cualquier
decisión que podamos tomar, es muy sensato suponer que nos
propondremos varias metas de largo alcance asociadas a este
factor-valor estratégico.

Elaboración de Objetivos. Mapa
Estratégico

Quizás no exista una manera mejor de pensar y
priorizar los Objetivos Estratégicos de la empresa que el
Mapa Estratégico. Este es el aporte conceptual
más importante del Cuadro de Mando
Integral3 (Fernández, p. 2), una
herramienta que tendremos que usar ampliamente en lo
adelante.

Un Mapa Estratégico ayuda a valorar la
importancia de cada Objetivo Estratégico, así como
entender la coherencia e integración entre estos. Tiene el
valor de presentar los objetivos agrupados en perspectivas
fundamentales. De esta manera consigue que la estrategia sea
más entendible y comunicable, y nos recuerda la
importancia de tener Objetivos Estratégicos en todas las
dimensiones clave.

Las perspectivas comúnmente utilizadas, aunque
pueden incluirse más si se entiende necesario,
son:

Perspectiva Financiera: ¿Qué
debemos hacer para satisfacer las expectativas financieras de la
empresa y partes interesadas?

Perspectiva del Cliente: ¿Qué
debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes?

Perspectiva Interna: ¿En qué
procesos
debemos ser excelentes para satisfacer esas
necesidades?

Perspectiva de Aprendizaje y
Desarrollo: ¿Qué aspectos son críticos
para poder mantener esa excelencia?

El Mapa Estratégico, si bien ordena nuestros
Objetivos Estratégicos en las perspectivas antes dichas,
también delimita las Líneas
Estratégicas en que se moverán: Estrategias de
Crecimiento/Revitalización o Rentabilidad/Optimización, recordando las
tipologías de M. E. Porter (1985) o R. E. Miles y C. C.
Snow (1978), son las opciones más socorridas pero la idea
es que los objetivos deben responder, ante todo y en todas sus
perspectivas, a la estrategia por la que se ha optado.

La figura siguiente es bastante ilustrativa. Apreciemos
como un Mapa Estratégico integra objetivos dentro de
perspectivas críticas para la mayoría de las
empresas, distingue a qué opción estratégica
responden y qué relaciones causales o de
concatenación existen entre ellos, algo importante a la
hora de tomar múltiples decisiones. Estas relaciones
causales son intuitivas, basadas en el
conocimiento de la organización y del
sector.

Figura 1: Mapa Estratégico.
Objetivos y sus relaciones

No menos llamativo es la capacidad de estos mapas de, con un
simple golpe de vista, ofrecernos los fundamentos
estratégicos de la organización. Esta herramienta
admite incluir precisiones sobre la cualidad de las conexiones
entre objetivos (conexiones móviles, permanentes, etc.)
sólo codificando un tipo de flecha para cada
situación, y también cuáles de estos
objetivos son valorados por nosotros como en mejor o peor
condición, basta definir un color u otro
signo distintivo para cada caso.

No extraña que R. S. Kaplan y D. P. Norton (2000)
nos digan: "¿Tienes problemas con
tu Estrategia? Llévala a un Mapa" (Kaplan y Norton, p.
167)

Algunos Objetivos Estratégicos y sus
Perspectivas

Es útil, aún cuando conocemos la naturaleza de
los Objetivos Estratégicos y el modo de trabajarlos a
través de un mapa, exponer cuáles habitualmente se
manejan en cada perspectiva. Todos nos recordarán los
tipos de estrategias que definimos antes pues su cercanía
y familiaridad con estas es enorme, como es de
esperar.

Objetivos característicos desde la Perspectiva
Financiera

1. Crecimiento

2. Sostenibilidad a largo plazo

3. Aumentar Rentabilidad

4. Maximizar Retorno de las Inversiones (ROI)

5. Optimizar Costes

6. Asegurar una apropiada Estructura
Financiera

7. Eficaz Gestión de
Activos

Objetivos característicos desde la Perspectiva
del Cliente

1. Incrementar Participación en el Mercado y
Adquisición de nuevos clientes

2. Satisfacción y Fidelización del cliente
estratégico

3. Elevar Rentabilidad por cliente

4. Optimizar Plazos de Entrega

Objetivos característicos desde la Perspectiva
de Procesos Internos

Desde esta perspectiva necesitamos identificar, en
conexión con los objetivos de las perspectivas anteriores,
aquellos procesos internos relevantes para el desempeño de la
organización.

Puede ser el Control de Producción o la Logística en una Planta, la Actividad de
Tesorería en una Corporación que crece y enfrenta
importantes compromisos, la Gestión
de Personas de una entidad de servicios o la
Atención al
Cliente, etc., siempre serán procesos que soportan los
principales objetivos comerciales y financieros de la
empresa.

Para cada uno de estos procesos estableceremos objetivos
estratégicos asociados principalmente al aumento de la
eficacia y excelencia operativa de los mismos.

Objetivos característicos desde la Perspectiva
de Aprendizaje y Desarrollo

Esta es una perspectiva clave. La base, las
raíces, el oficio, los cimientos organizativos se
consolidan en este ámbito. Aspectos como la
Tecnología, Cultura Organizativa, Alianzas
Estratégicas y las Competencias de la empresa, son puntos
de alto grado de interés en
función
de los cuales probablemente debamos pronunciar varios Objetivos
Estratégicos. Estas cuestiones muchas veces permanecen
como aspectos secundarios sin sentido estratégico para la
organización (ver Implementación)

Objetivos asociados a la Tecnología:

1. Desarrollo de Tecnologías Informativas y
Sistemas de Información

2. Creación de Bases de Datos
Estratégicas

3. Implementación de Sistemas de
Calidad y Supervisión de Sistemas

Objetivos asociados al Clima y Cultura
para la Acción:

1. Incrementar Incentivos y
perfeccionar la Retribución

2. Fomentar Motivación, Formación y
Concienciación

3. Consolidar la Delegación con sentido y
eficacia (Empowerment)

4. Crear Equipos de Alto Rendimiento

Objetivos asociados a la creación de
Alianzas:

1. Fortalecer Alianzas estratégicas con
Proveedores (Comakership)

2. Crear Alianzas Estratégicas
(comerciales, tecnológicas, de gestión)

Objetivos asociados a las
Competencias-Conocimientos:

1. Generar Valor con las Competencias Nucleares de la
empresa

2. Multiplicar las Buenas Prácticas de la
organización (diferencial competitivo)

PLANTEAMIENTO
TÁCTICO

Definidas las posiciones que debemos conquistar a largo
plazo para asegurar nuestra existencia, desarrollo y ventaja,
tenemos ahora la necesidad de pensar cómo lo vamos a ir
consiguiendo en el tiempo. Entramos en el terreno de la
Táctica, el momento de optar por acciones concretas
a corto plazo y actuar.

Un pensamiento
desde el mundo del Ajedrez puede
servirnos a todos como excelente guía en esta etapa: "La
estrategia es cosa de reflexión, la táctica es cosa
de percepción" (Euwe, 1901-1981)

El Planteamiento Táctico es
cuestión de "percibir" cómo, en las
condiciones presentes, podemos construir una ventaja, aunque sea
pequeña, que nos acerque al cumplimiento de nuestros
Objetivos Estratégicos. Es plantearnos Objetivos a
Corto y Mediano Plazo consistentes con las metas futuras,
fuerzas y factores claves para el éxito de la empresa; es
agudo sentido de la oportunidad explotando al máximo las
coyunturas en que nos vemos envueltos.

Dirección por Objetivos

El Planteamiento Táctico, se infiere, encuentra
su sostén en el establecimiento correcto de objetivos a
corto y mediano plazo.

"Los objetivos – diría P. F. Drucker
– son necesarios en cualquier área donde el
desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital
la supervivencia y la prosperidad de la empresa" (Drucker, 1954.
Cit. por Weihrich, p. 150) "Sin objetivos no hay éxito",
completa rápidamente G. S. Odiorne (Odiorne2, p.
72)

Sobre objetivos, y Dirección por
Objetivos4 (DPO) se ha escrito mucho. Aquí
vamos a tratar sólo una síntesis
de aspectos relevantes para abordar con éxito la tarea de
establecer objetivos con un horizonte de cumplimiento
cercano.

Comenzar reconociendo lo obvio: objetivo es meta, punto
de llegada, ni deseos ni funciones de trabajo, es un
logro a alcanzar. No se insistirá nunca demasiado cuando
se repite que han de ser:

Concretos: ¿Qué vamos a
lograr?

Medibles: ¿Qué criterios de
desempeño usaremos? ¿Cómo sabremos si lo
logramos?

Definidos en el tiempo: ¿Cuándo lo
lograremos? ¿En cuántas etapas dividiremos el
camino?

Compatibles: ¿Se contradicen unos respecto
a otros o expresan una sana coordinación de esfuerzos?

Jerarquizados: ¿Conozco las
prioridades?

Sin estos requisitos un objetivo no nos aporta lo que
queremos, más bien se vuelve una posibilidad abierta a la
justificación y la complacencia. Cuando son concretos,
objetivamente mensurables, enlazados entre sí y
monitoreados constantemente en el tiempo sucede otra cosa:
arrojan resultados.

Los objetivos, aproximándonos más al
concepto, no implican trabajar por funciones sino por compromiso.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo (el
"best way" de F. D. Taylor) pasa a
ser el énfasis en hacer el trabajo correcto, ofrecer la
contribución enfocada en los objetivos de la
organización a fin de ser más
eficaces.

El trabajador, como resultado de esta nueva manera de
asumir su responsabilidad, debiera incentivarse y ser capaz
de decir: "Comprendo lo que queremos lograr, sé que
tendremos que luchar pero es posible, y vale el esfuerzo". Se
intuye el corolario de este enfoque que continúa siendo
revolucionario y fracasa sólo cuando se aplica mal; al
trabajar por objetivos cambia la función de control,
evaluamos resultados, apoyamos en la medida justa y con
autenticidad.

"El individuo que
se conduce por objetivos – sabiendo qué debe
conseguir y cómo debe hacerlo – se siente motivado y
comprometido con el futuro dibujado para su empresa; siente que
sus propios objetivos contribuyen claramente a la
consecución de los de la colectividad; se siente
igualmente alineado con la cultura (valores, estilos de
actuación, etc.) de la organización; tiene información del progreso (feedback);
se sabe partícipe de las decisiones en su entorno; ve en
la Dirección por Objetivos un medio para su
realización y desarrollo profesional y personal"
(Enebral, 2006)

Esta técnica, usada por nosotros como útil
para el Planteamiento Táctico, implica un verdadero cambio
cultural en las relaciones líder-colaborador. En definitiva, hay que
tenerlo muy claro, "son las personas, y no los objetivos,
quienes nos llevan a la meta" (J. Welch, ExCEO de la General
Motors)

Pero a la par de su faceta orientada a modelar una
eficaz relación entre jefe y subordinado (Odiorne1, p.
220), la Dirección por Objetivos se define además,
y es lo que nos interesa ahora, por su empeño en alinear
los esfuerzos y energías de la empresa con la estrategia
diseñada. En este sentido viene a ser una
"manifestación del Pensamiento Estratégico" (Reiff
y Bassfold, 1996) aunque, lamentablemente, "la experiencia
demuestra que no siempre se produce esta sintonía o
alineación que, sin embargo, resulta tan palmariamente
inexcusable" (Enebral, 2006)

La alineación con la estrategia se consigue a
partir que tomar la estrategia misma como punto de partida, y
poner luego en marcha un proceso o Dinámica
Vertical que coordine estrechamente los objetivos. De esta
forma de nuestros principios de funcionamiento,
diagnóstico, criterios fundamentales de decisión,
se derivan un conjunto de objetivos a largo plazo que adquieren
carácter estratégico. Son formulaciones generales
ubicadas, como buena práctica, en las cuatro perspectivas
antes mencionadas.

La Corporación o Empresa fijará a partir
de ellos los logros a alcanzar en el corto y mediano plazo;
constituyen los pasos que tendremos que dar para acercarnos a la
visión. Estos objetivos recogen propósitos
más específicos, susceptibles de ser medidos de
acuerdo al resultado. Normalmente se traducen en Áreas
de Resultados Clave (ARC. Drucker, 1954)

Cada Proceso, Unidad de Negocio o Área Funcional,
hará una lectura
cuidadosa de estos Objetivos Corporativos para adecuar sus
esfuerzos. Es normal que estos tengan un nivel de
precisión todavía mayor, llegando a establecer las
condiciones, medios de
acción y acciones elementales que se precisen.

¿Quiere decir que en la unidad de negocio o la
dirección funcional sólo nos subordinamos a los
Objetivos Corporativos? Nos subordinamos, obviamente, pero antes
necesariamente participamos, aportamos, enriquecemos la
formulación corporativa con las contribuciones que
entendemos podemos hacer desde nuestros frentes particulares de
trabajo.

IMPLEMENTACIÓN

Aplicar la estrategia, ponerla en marcha, implementarla;
todas estas expresiones pueden ser usadas para expresar la
intención de ejecutar o probar la estrategia que
diseñamos. Con este fin es que hemos avanzado hasta llegar
a un punto de concreción bastante alto, de una cualitativa
declaración de Misión a Objetivos a Corto Plazo
enmarcados y medibles.

No obstante a esto, como bien reconoce M. Godet (2000),
"a la estrategia no le basta un buen rumbo; necesita
también un equipaje preparado y motivado para la maniobra.
Por eso, para la empresa, el frente exterior y el frente interior
constituyen un solo y mismo segmento estratégico. La
batalla no puede ganarse más que en los dos frentes a la
vez; o de lo contrario se pierde en ambos" (Godet, p.
62)

Este pensamiento resalta la importancia de la brecha
gerencial, y la equipara con la brecha estratégica. La
buena implementación reclama de ese recurso clave:
la
motivación del ser humano. Nada hacemos con
oportunidades de mercado, volviendo a la idea de la
Teoría Centrada en los Recursos (ver Planteamiento
Estratégico) si no contamos con capacidad para
aprovecharlas.

La Implementación necesariamente ha de movilizar
el resorte humano, pero este es un activo sui
géneris, que plantea en sí un posible problema
pues, lo sabemos, "a menudo somos renuentes a empujar hasta el
límite de nuestras capacidades, a probar o experimentar
cosas nuevas. Por el contrario, resistimos, evitamos,
racionalizamos y apuntalamos nuestra auto-decepción de que
las cosas están bien como están (…) nos
volvemos auto-protectores, acusadores y recelosos y preferimos
retirarnos con nuestras falsas ideas intactas que escalar
«la cruz del momento» y dejar que mueran nuestras
ilusiones consoladoras (…) Resistimos la pérdida de
lo que es familiar, la incertidumbre que rodea a cualquier cosa
nueva, la inseguridad
sobre quiénes somos cuando las cosas con las que nos hemos
identificado ya no nos definen" (Goldsmith y Cloke1, p.
23-24)

Podemos, de hecho, ser francamente
antiestratégicos, e incluso engendrar contraculturas y
camarillas derrotistas que convocan sutilmente al desaliento
dentro de la organización, nada que ver con el Actitud
Estratégica reseñada al principio. Implementar la
estrategia implica superar con exactitud estos niveles de
resistencias,
mayores a medida que menos participamos en su concepción y
sentimos se amenaza nuestra actual posición dentro de la
empresa.

Vayamos en busca de una causa general para tanta
resistencia,
encontraremos tres rasgos negativos y retrógrados
presentes en la empresa de hoy: Jerarquía,
Burocracia y Autocracia que, alertan J. Goldsmith y
K. Cloke (2001) "ponen a la gente a dormir y hace difícil
que el comportamiento
organizacional sea inteligente, estratégico, integrado
y colaborativo. Bajo estas condiciones es difícil
aprovechar las oportunidades ocultas, reaccionar
rápidamente ante los cambios del entorno, extirpar
conflictos
sistémicos, aceptar nuevos paradigmas o
resolver problemas complejos" (Goldsmith y Cloke2, p.
167)

Implementar la estrategia comienza con un esquema de
participación auténtica que viene a
transformar la cultura, estructuras y
sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la
implantación de la estrategia como un proceso continuo de
despertar organizacional.

El equipo o Comité empeñado en llevar
adelante la visión estratégica (ver epígrafe
2.2) tendrá que trabajar consistentemente, mucho
más a partir de ahora, por obtener transformaciones
significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de
todos. Una estrategia sin este proceso de revolución
del frente interno es letra muerta. La Acción del
estratega se manifiesta ahora más que nunca.

El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en
despuntar y consagrarnos en el mercado nos exige pasar "…
de criticar a la gente a apoyar su desarrollo, de resolver
problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer
preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los
valores… de pasividad a participación, de
responsabilidad individual a la de equipos, de toma de
decisiones gerenciales a consenso, de competición a
colaboración, y de dirección a
auto-dirección" (Goldsmith y Cloke2, p.167)

No caben dudas del efecto energizante que recibe la
estrategia cuando infundimos a su implementación este giro
cultural en las relaciones y formas de trabajo de la empresa.
Implementar no es sólo ni tanto monitorear cumplimiento de
metas, esta tarea tomada en forma aislada termina siendo
enajenante, pues olvidamos una verdad esencial: el proceso de
andar hacia la meta debe ser
significativo y disfrutarse. Implementar la estrategia es
entonces afianzar en la organización un sentido
estratégico compartido, un hábito de dar lo mejor
como única posibilidad de éxito.

Pasar de las buenas intenciones a la obtención de
resultados es el bautismo de toda filosofía. Con este fin
propongo formular, además de los objetivos orientados al
frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad
de nuestra implementación. En este sentido es
válido hacer una síntesis del pensamiento de J.
Goldsmith y K. Cloke (2001) y resumir el siguiente conjunto de
objetivos para una eficaz implementación de la estrategia
(ver figura 2)

Figura 2: Claves de un sólido
proceso de cambio e implementación

Un liderazgo que ponga a las personas y áreas de
la empresa en contacto y relaciones de colaboración, que
estimule la capacidad de actuar con autonomía y
compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad
suficiente para actuar por convicción, que nos mantenga
atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo
así hará que la estrategia se aplique (un por
ciento alto de estrategias, reitero, nunca se aplican) y que
constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la
empresa a su entorno.

Los ocho objetivos propuestos tendrán el valor de
funcionar como acicate y fuente de aprendizaje continuo.
Perfectamente pueden constituirse en indicadores de
retroalimentación dentro de la
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo de nuestro
Cuadro de Mando
Integral complementando el análisis del resto de los
indicadores tradicionales. Estos objetivos son en sí un
desafío profundo que se plantea sólo a los "buenos
jugadores", estrategas genuinos en acción.

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Autor:

Lic. Rodeloy Castellanos Crúz

Grupo Empresarial Maquinaria General, GMG