- Resumen
- Principios fundamentales del
planteamiento estratégico - Planteamiento
táctico - Implementación
- Bibliografía
RESUMEN
En estas páginas se abunda en los Principios del
Planteamiento Estratégico: cómo obtener
Ventaja, cómo Mover el Campo de
Acción. Se explican las más relevantes Estrategias
Genéricas y sus niveles de aplicación, corporativo
o para unidades de negocio, ofreciéndose un esquema que
resulte útil a la hora de entender la gran diversidad de
tipologías estratégicas que hoy mencionan los
expertos. Abordaremos la elaboración de los Objetivos
Estratégicos, una herramienta especial: el Mapa
Estratégico y, concluimos con un análisis centrado en la Dirección por Objetivos y su
Implementación.
INTRODUCCIÓN
En más de una ocasión me ha sucedido algo
interesante: me encuentro trabajando en una empresa, y
sus especialistas responsables de propiciar y articular la
Gestión
Estratégica, e incluso sus directivos, presentan el
resultado de la Reflexión Estratégica (Diagnóstico Interno-Externo) como si se
tratara de la Estrategia
misma.
Cuando esto sucede interpreto que no han comprendido el
sentido del ejercicio estratégico, quizás se
perdieron en su complejidad o simplemente lo han realizado para
complacer a alguna parte interesada y exigente.
Un Diagnóstico Estratégico, cabe insistir,
no es la Estrategia, es apenas un medio para llegar a ella. La
Estrategia es nuestro esquema de victoria, que luego y a
cada momento adquirirá expresiones tácticas
disímiles. Sobre el Planteamiento
Estratégico-Táctico mismo es que tratará
el trabajo que
se desarrolla en lo adelante.
PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES DEL PLANTEAMIENTO
ESTRATÉGICO
De la reflexión estratégica aprendemos
cosas fundamentales: que el mundo no está a nuestra
disposición porque sí, que no se nos ofrece sin un
costo importante,
que no es estable, que necesitamos coraje y capacidad de
auto-perfeccionamiento permanente si esperamos afianzar nuestra
posición, que también tendremos que dejar con
anticipación (y desagrado) algunas conquistas en pos de
otras por construir con mayores probabilidades
futuras.
Nos conocemos mejor y eso nos ofrece seguridad,
sabemos con qué contamos y de dónde pueden llegar
las amenazas. Traducir este conocimiento
en un marco coherente de acciones que
nos aporte una ventaja sostenible es el fin de la estrategia
propiamente dicha.
Esta estrategia, imprescindible tenerlo en cuenta,
siempre estará orientada por dos principios
fundamentales:
1. Obtener Ventaja Competitiva
Este principio es esencial, crear ventajas es lo que
distingue a la estrategia de cualquier otra forma de planeación.
De acuerdo con la teoría,
ya clásica, de las Fuerzas Competitivas de M. E.
Porter (1980) la clave para el crecimiento de una empresa, y
también su supervivencia, es instalarla en una
posición que sea lo menos vulnerable posible a los ataques
de sus oponentes directos y a la erosión
que puedan ocasionarles los clientes con
mucha capacidad negociadora, los proveedores,
nuevos entrantes o los productores de sustitutos. Estrategia es
buscar el modo de obtener ventaja de una posición en el
mercado.
Desde otras aproximaciones más actuales como las
teorías
de Enfoque en los Recursos o las Capacidades
Dinámicas (Teece et al, 1997) también se
cumple el mismo principio, la estrategia persigue una ventaja
competitiva aunque desde una lógica
distinta: de nada sirve que existan oportunidades en el mercado,
desequilibrio de fuerzas, si no estoy listo para aprovecharlas.
Contar con los recursos
necesarios, especialmente aquellos activos
difícilmente adquiribles – conocimiento
tácito y reputación, capital
relacional, competencias
nucleares – y la capacidad interna de continuar
generándolos, es lo que me distingue y me aportará
la victoria final.
2. Reconfigurar el Campo de
Acción.
Este principio es complementario a la anterior.
La estrategia correcta se enfoca e implica llevar la
competición al plano donde podemos ser más fuertes.
Es movernos hacia áreas cuyos Factores Críticos de
Éxito – FCE – nos resulten accesibles y
podamos lograr respecto a ellos un desempeño superior, donde
combinamos mejor que los demás nuestros puntos fuertes y
las necesidades claramente definidas del mercado.
Con la estrategia siempre tomamos la iniciativa para
reconfigurar el campo de batalla (áreas de actividad
estratégica) y salir ganando. Es probable que tengamos que
adaptarnos a las maniobras y condiciones que nos imponen nuestros
competidores, especialmente en mercados
oligopólicos donde hay fuerte interdependencia; podemos
ser creativos e innovadores para sobrevivir a este "conflicto
estratégico" pero, lo que nos dará la ventaja es
movernos a un terreno a donde no pueda seguirnos nuestro
contrincante, donde la competencia se
torna irrelevante, quien logre esto habrá descubierto el
mejor modo de servir a las necesidades del cliente y
obtendrá una posición suficientemente
rentable.
En esto consiste "reconfigurar el campo de acción": concentrarse en factores clave,
usar creativamente los grados de libertad que
estos nos ofrecen, buscar iniciativas agresivas y construir una
superioridad relativa (Ohmae, 1990)
Veamos, para mejor ilustración, algunos casos de estudio donde
se aplican y comprenden mejor estos principios:
1. Honda derrotó en su mercado natural al
principal fabricante de motocicletas en Norteamérica,
Harley Davidson, vendiendo motos de paseo, equipos ligeros
que aquellos menospreciaron en favor de las grandes cilindradas.
Honda asumió el reto de modificar la representación
que existía acerca de quiénes usaban este tipo de
vehículo, creó nuevas necesidades, alteró el
campo de batalla para dejar a Harley Davidson con un
exiguo 5,7 % del mercado.
2. La Industria Japonesa de Relojería (el
Grupo Hattori:
Seiko, Alba y Pulsar;
junto a Casio y Citizen) hizo desaparecer casi completamente del
masivo segmento de mercado "C" a los relojes suizos (una baja de
20 millones de unidades entre 1970 y 1980) gracias a sus políticas
de precios bajos
e incorporación de tecnología electrónica. Se fueron a un campo de
aplicación tecnológica que los otros inicialmente
no aceptaron, moviendo los precios oportunamente.
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