De la organización burocrática, a la organización que aprende y reconoce las competencias (página 2)
El paradigma
burocrático: La
organización perfecta
Según Weber La forma
burocrática de organización surge de manera legal cuando
los señores legítimos utilizan un aparato
administrativo para garantizar de forma externa el orden en el
sistema. Se
quiere desindividualizar el trabajo,
"profesionalizarlo", separarlo de los rasgos individuales de
quien desempeña esas actividades, crear puestos de
trabajo como
"cargos" con obligaciones y
derechos
independientes de las características individuales de
quienes los desempeñan. Los jefes (ministros, directores
generales, también empresarios) llegan en cambio a sus
puestos por otras razones: elección, designación de
sucesor, propiedad
sobre los medios de
capital etc.
En realidad no son ya "funcionarios", pero sí deben
obedecer a un "orden" previamente establecido cuando ejercen sus
competencias
para dar órdenes.
La "organización" en sentido
Weberiano
Los miembros del aparato administrativo se reparten las
competencias de mando y detentan también el "derecho de
representar" el sistema organizado ante otros grupos. Ellos
constituyen así la "organización" (en sentido
weberiano):
El aparato administrativo burocrático se
distingue en concreto de
otros sistemas de
organización por seguir las siguientes condiciones
estructurales:
a) Existe un reparto bien definido de las
actividades necesarias (división del trabajo)
para el logro de los objetivos del
sistema regulado burocráticamente. Las competencias no se
conciben de forma individualizada o personalizada, sino se
determinan por Reglas (leyes o
reglamentos administrativos) con carácter general. Las personas que deben
desempeñar estos cargos son elegidas según las
exigencias de cada campo de tareas. Así se crea una
estructura en
la que las personas son intercambiables sin alterarla.
b) Existe una jerarquía de cargos: Un
sistema estructurado de supra y subordinación en el que
los elementos superiores deben supervisar y regular a los
inferiores para lograr una concertación entre los
distintos campos de tareas creados. Se delimitan también
los campos de competencia en esta dimensión
vertical.
c) El desempeño de los cargos o cumplimiento de
tareas se efectúa según REGLAS que pueden y
deben ser aprendidas por los administradores.
d) El cumplimiento de tareas se apoya en objetos
escritos o actas y se impone que todo proceso quede
documentado por escrito (formalización en acta de toda
actividad). Al mismo tiempo se
regula la
comunicación imponiendo la estructuración de
los comunicados en forma de cartas, formularios,
notas o actas, etc. Todo este material escrito sirve para el
control de las
medidas administrativas adoptadas y para garantizar la
continuidad de dichos procesos aun
en el caso de cambios en las personas que desempeñan esos
cargos.
Concepto de "cargo"
En la tradición weberiana, un cargo está
ligado a la estabilidad. Se pueden cambiar estructuras, y
al mismo tiempo mantenerlas intactas. La persona que
"ocupa" el "cargo" puede variar sin que desaparezca este
último. El cargo se define por las tareas o misiones a
desempeñar. Sólo si cambian éstas, no la
persona que las realiza, cambiaría el cargo.
Weber confía en el medio autoritario. En la
cumbre se determinan los objetivos, los subordinados directos
deben realizar las acciones
consideradas como medios. Otros subordinados imponen a su vez
otras tareas a subordinados de orden inferior como medios para
sus fines (que eran medios para los superiores), y así
hasta la base de la jerarquía.
Efectos de la burocracia
La burocracia se
autoconcibe como el instrumento perfecto (desde el punto de vista
de técnica de procedimientos,
división de tareas, coordinación y comunicación) para la consecución de
los fines comunes.
Sus motivos para calificar de "perfecta" esta
estructuración son los siguientes:
· La
administración burocrática, según
muestra la
experiencia, es la forma de ejercicio de dominio
"formalmente" más racional,
· Un
mecanismo burocrático plenamente desarrollado se comporta
como una máquina, en su precisión, rapidez,
inequivocidad, documentabilidad, continuidad, discreción,
unicidad, fuerte subordinación, ahorro de
fricciones, etc. En la administración burocrática se han
optimizado los costes personales y materiales
gracias a la preparación de los funcionarios, en
comparación con otros tipos de
organización colegial o de no plena
dedicación.
Características de los
"funcionarios"
La burocracia está servida por funcionarios,
estos tienen las siguientes
Características:
· Clara
separación entre esfera privada y de trabajo: Los
miembros del aparato de dominio burocrático, incluyendo
el propietario de la empresa,
separaban totalmente ambas esferas. Todos los funcionarios
deben realizar sus tareas en un espacio (oficina) fuera
del de su vida privada.
·
Consideración del ser humano como pieza en un
mecanismo social: Al diferenciar ambas esferas de actividad
se inicia una consideración mecanicista del ser humano
en su trabajo, pues la persona no inserta en éste todo
su ser, sino meramente un estrato de sus capacidades. Con ello
se convierte en miembro de un conjunto de nivel superior en el
que se reduce a simple factor de producción.
·
Creciente formalismo, mayor valoración de
actitudes
impersonales: La separación entre esferas privada y
profesional se realiza temporal y espacialmente, y
además exige actitudes de objetividad al cumplir tareas.
Esta actitud
impone objetivizar sus actitudes personales de forma que el
funcionario actuará, sólo bajo la presión
de sus obligaciones, sin consideración de
personas.
·
Valoración de la Disciplina: La actitud de "objetividad"
exigida, implica la ejecución de tareas de forma
impersonalizada, aprendida según un plan, exacta, y
al sujetar la actividad propia a dictámenes o reglas
supraindividuales, se reprime también toda propia
crítica ante la orden. Como en las
organizaciones
militares se acomoda todo el dinamismo propio a la
consecución del fin señalado por las
órdenes superiores.
·
Dependencia del funcionario ante el aparato
burocrático y ante su jefe: El puesto de trabajo es
concebido como "cargo" público, no se "elige" a una
persona, sino se le "designa" por los jefes que deben
orientarse según las cualificaciones del
candidato.
·
Posición social del funcionario: En tiempos
de Weber era clara la ventaja social que
adquiría.
·
Definición de "carrera": Una carrera con
ascensos regulados, que implicaba una total vinculación
al aparato. Dado que la edad es el factor número uno en
su ascenso, carece de otra motivación y se limita al cumplimiento
más formal y menos comprometido de las obligaciones de
su cargo.
· Mayor
influjo del aparato y estructura burocrática: La
estructura definida por reglamentos, organigramas
etc. Tiene tanta fuerza que
el individuo
carece casi de capacidad para influir en el sistema.
Modelo burocrático
La burocracia, para Max Weber, es
la organización eficiente por excelencia, la
organización llamada a resolver racional y eficientemente
los problemas de
la sociedad y de
las empresas. La
organización burocrática esta diseñada
científicamente para funcionar con exactitud, precisamente
para lograr los fines para los cuales fue creada.
Para conseguir esta eficiencia
planeada, el modelo
burocrático necesita detallar y precisar por anticipado
cómo deben hacerse las cosas.
Características del modelo burocrático
weberiano
Weber sugiere que el modelo de la burocracia busca la
eficiencia y la racionalidad y debe estructurarse sobre la base
de las siguientes características:
a).- El carácter legal de las normas y
reglamentos
La organización burocrática esta
cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y
que constituyen su propia legislación. La
reglamentación organizacional toca todas las áreas
de la organización y procura minimizar las
«lagunas». Las normas son racionales: están
adecuados a los fines de la organización. También
son legales porque confieren a las personas investidas de
autoridad el
poder de
coacción sobre los subordinados. Para que haya economía y
racionalidad el objetivo de la
reglamentación es la «estandarización»
de las funciones de la
organización.
b) La formalización de las comunicaciones
Las decisiones, reglas y acciones administrativas se
formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar
y asegurar la correcta interpretación de los actos legales. Las
formas de comunicación suelen establecerse por medio de
"formatos" para rutinizar su cumplimiento.
c) La racionalidad de la división del
trabajo
El proceso de burocratizar una estructura implica una
sistemática división del trabajo, en atención a la adecuación con los
objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder,
estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios
de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o
"cargos" deberán estar definidos, con su nombre,
categoría, funciones generales y específicas,
autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un
manual de
organización o de procedimientos, con las rutinas
especificadas, es el equivalente tayloriano de los «tiempos
y movimientos». El resultado será un organigrama capaz
de representar la perfecta disposición de niveles,
jerarquías, líneas de autoridad-responsabilidad,
hacia arriba, hacia abajo y a los lados.
d) La impersonalidad en las relaciones
La división del trabajo, o sea, la distribución de funciones, actividades y
tareas, es impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no
de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos
dotados de anhelos, emociones, etc.
Asimismo, el poder de cada «persona» también
es impersonal, puesto que se deriva del cargo que
desempeña. En consecuencia, también es impersonal
la obediencia prestada al superior. Se obedece al
«superior», no en atención a la "persona",
sino al puesto que ésta ocupa. La organización
burocrática privilegia la impersonalidad en
adecuación a garantizar dos cuestiones: a) su permanencia
en el tiempo y b) la estandarización del trabajo en dos
áreas: la estandarización de rutinas y de
desempeño. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto
y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y
estandarización de desempeño porque no importando
quien lo realice, de todos modos debe hacerse.
e) jerarquía de autoridad
El principio de la jerarquía agrupa a los cargos
y funciones y establece las áreas o tramos de control.
Sobre la base de la jerarquía se construye la
pirámide burocrática, que es en orden y en
subordinación y se define con reglas limitadas y
específicas.
f) estandarización de rutinas y
procedimientos
El desempeño de cada cargo esta
burocráticamente determinado por reglas y normas técnicas.
Todo esta establecido, ningún ocupante de algún
cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le
impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos
establecidos. Los estándares de desempeño y los
manuales de
organización, procedimientos y políticas
son la expresión de esta característica
burocrática.
g) competencia
técnica y meritocracia
La selección
de las personas, se basa en el mérito y en la competencia
técnica y no en preferencias personales. Los procesos de
admisión, promoción y transferencia del personal son
iguales para toda la organización y se basan en criterios
generales y racionales, siempre tomando en cuenta el
mérito y la capacidad del funcionario. Los
exámenes, los concursos, las pruebas y las
medidas de desempeño, son vitales en el modelo
burocrático.
h) especialización de la
administración
La administración está separada de la
«propiedad» en una organización
burocrática. Los miembros del cuerpo administrativo no son
los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son
los propietarios de la empresa. El
surgimiento del administrador
como «profesional especializado» en dirigir la
organización y el retiro gradual del dueño de la
gestión
de la empresa.
i) profesionalización de los funcionarios
administradores
Un administrador es profesional por las siguientes
razones:
· Es un
especialista en el desempeño de las actividades a su
cargo.
· Es
asalariado y el trabajo en la organización
burocrática suele ser su principal fuente de ingresos.
· Es
ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la
estructura suele ser la principal.
· Es
designado por en superior en base a sus méritos y
desempeños.
· Su cargo
es por tiempo indeterminado, la única norma de
permanencia es su desempeño.
· La
organización es el ámbito de su
carrera
· No es el
dueño de los activos ni
de los medios de producción de la empresa.
· Es fiel
al puesto y se identifica con los objetivos de la
empresa.
j) completa previsibilidad del
funcionamiento
Lo que busca el modelo burocrático, en la idea de
Weber, aparte de la eficiencia vía la racionalidad, es la
más completa y absoluta previsibilidad del comportamiento
de sus miembros.
Las disfunciones del modelo burocrático de
weber
· El
funcionamiento idealizado del modelo burocrático,
sometido al "mundo real", encuentra que la principal
externalidad no considerada es, la naturaleza
humana. Así es como la «burocracia»
adquiere el sentido peyorativo que el pueblo le ha
dado.
· Exagerado
apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y
reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven
absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven
fines.
· Exceso de
formalismo y papeleo. El afán de documentar y formalizar
las comunicaciones, crea volúmenes de trámites y
formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.
· La
resistencia al
cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y
métodos,
crea la mentalidad de "siempre lo mismo". Esto crea una gran
resistencia al
cambio, sobre todo cuando la organización se ve obligada
a enfrentarse a cambios en su entorno.
·
Despersonalización de las relaciones. El modelo
ignora que la organización informal supera a la
organización formal. De hecho, se observa que la
verdadera organización, la que realmente existe en las
empresas es, precisamente la informal.
·
Categorización del proceso decisional. La
rígida jerarquización de la autoridad sólo
existe en el papel; en los hechos no sucede así. Una
fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisión
el funcionario de más alto rango, independientemente del
conocimiento
que tenga del asunto.
·
Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. Por
observar la política escrita en
el manual, el
cliente puede
quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo.
·
Exhibición de señales de autoridad. El énfasis
burocrático en la jerarquía conduce a las
personas al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de
estatus para demostrar la posición: el uniforme, la
localización y diseño de las oficinas, el
estacionamiento, la cafetería, etc., indican quienes son
los "jefes".
·
Dificultad en la atención de clientes. La
organización burocrática está
diseñada para satisfacer sus propios requisitos, los
requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus
clientes expresadas en forma de necesidades y/o
deseos.
Críticas al modelo
burocrático
A la vista de los nuevos mercados abiertos
y globalizados, las criticas a este modelo establecen las
siguientes conclusiones:
· Que las
organizaciones no son sistemas cerrados sino
abiertos.
· Que las
organizaciones se mueven en ambientes altamente inciertos y
tumultuosos. En ambientes así, el papel de la
administración es medir, evaluar y prever los riesgos y
las incertidumbres.
· Que las
organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y,
crear las condiciones dentro de las cuales la empresa
podría desenvolverse en el futuro.
· Que la
administración de empresas debe ser,
proactiva y no "reactiva".
· Que la
organización informal existe, y que el papel de los
administradores es identificarla y aprovecharla
estratégicamente, en el marco de la racionalidad
administrativa: la adecuación a los fines.
· Que la
ética
devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada,
pero que si debe, en cambio, construirse mediante la
formación de actitudes y la creación de una
cultura
organizacional que la favorezca y la haga suya.
· Que la
misión o
finalidad última de una organización está
diseñada a partir de las necesidades del cliente, que es
quien finalmente "conduce" a la empresa. Por lo tanto, la
organización ha de adecuarse al cliente.
· Que el
factor más importante en una empresa no
es el trabajo, sino quienes lo realizan: las persona
Una sociedad en tránsito. El
cambio continuo
Estamos en una sociedad en tránsito. El cambio se
aprecia en nuestro entorno en cualquier ámbito de la vida.
Las Organizaciones, sean públicas o privadas cambian a un
ritmo vertiginoso. El mundo económico fluctúa cada
segundo y lo que ahora supone ganancia puede convertirse en
pérdida en un instante, a su vez la organización
pública ha de ser socialmente valorada o la dirección política terminará
prescindiendo de parte de ella.
Las organizaciones y las personas debemos estar
preparadas para asumir y responder al cambio constante e
inevitable de una sociedad en transformación continua: es
el tránsito de la organización burocrática
Weberiana a una nueva organización, de la que desconocemos
su existencia en la realidad, pero de la que continuamente vamos
a tener referencias: la organización que
aprende.
El nuevo paradigma organizacional: La
organización que aprende
La necesidad de la organización que aprende se
basa en que el principal recurso en la sociedad post industrial,
es el
conocimiento o dicho de otra forma la capacidad que tiene
toda organización para generar nuevo conocimiento, por
ello es necesario el aprendizaje
organizacional, para generar valor y
conservar la competitividad
y por lo tanto su subsistencia a medio y largo plazo.
El principal activo de una sociedad basada en el
conocimiento es el conjunto de personas que trabajan en ella, es
decir su capital
intelectual o el conocimiento y la experiencia que aportan,
así como su capacidad para compartir sus conocimientos. El
conocimiento crece cuando se comparte y, para compartirlo se
necesitan planes y medios concretos.
Al considerar al conocimiento como uno de los
principales activos de las empresas y de las organizaciones -en
la Sociedad de la Información, se considera al conocimiento
como el principal "factor de producción" en el sentido
clásico-, se ha iniciado un movimiento que
concentra sus esfuerzos en la gestión del
conocimiento, a saber:
· Definirlo
en cada organización,
· Estudiar
los sistemas de almacenarlo,
·
Acrecentarlo y compartirlo.
Las empresas disponen de lo mejor en el campo
técnico: ordenadores, maquinaria avanzada y procesos
altamente mecanizados, pero los triunfos o fracasos de las
empresas dependen de las personas. Su valor es más
importante que nunca.
Las personas son el principal activo de las
organizaciones por encima de los activos materiales y
financieros. Son las mentes creativas de las que depende todo el
proceso. Las personas son la clave para que las empresas, sujetas
al cambio continuo, puedan lograr sus objetivos en el mercado
competitivo de hoy.
Pero, ¿cómo se puede lograr maximizar el
beneficio proporcionando a la vez las condiciones necesarias para
que las personas sean tratadas como su dignidad
requiere y estén motivadas en el trabajo?. Estos son
los
Pilares en los que deben sustentarse las nuevas
organizaciones que aprenden:
·
Liderazgo. La existencia o no de liderazgo se
considera la base del éxito o
fracaso de las organizaciones.
·
Organigramas horizontales. La estructura empresarial
tiene que ser horizontal con los mínimos niveles
jerárquicos. La organización debe basarse en
procesos a través de equipos multidisciplinares y
autogestionados.
·
Delegación de responsabilidades. Sin
delegación es imposible mejorar respecto al año
anterior con las mismas personas en plantilla. El trabajo tiene
que estar repartido y distribuido entre todas las personas de la
organización.
·
Formación continua. Es preciso invertir en el
principal activo de la empresa: las personas, motivarlas y
gestionar el conocimiento. Una de las habilidades más
importantes de las personas de una organización debe ser
la capacidad para aprender rápido y poder de esta forma
adaptarse pronto a los cambios.
·
Adecuación de puestos de trabajo. Se necesita
conocer a las personas para ser consciente de sus limitaciones y
aprovechar sus puntos fuertes en el puesto de trabajo más
adecuado para ellas.
·
Reconocimiento del trabajo. Las empresas deben
reconocer el trabajo de sus empleados tanto en el plano de la
justa retribución salarial como en el del agradecimiento a
la persona.
·
Comunicación. Los trabajadores deben conocer
los planes de su organización, el estado
económico y financiero de la misma y las incidencias
laborales que puede haber, sean fusiones y
absorciones y otros cambios organizacionales.
· Salud
laboral. Se deben considerar conceptos como la
prevención de riesgos, ergonomía,
seguridad,
higiene y
salud laboral,
etc.
·
Gestión adecuada de los cambios. La empresa
debe hacer únicamente los cambios necesarios (aquellos en
los que el beneficio supera al coste). La organización
tiene que comunicar adecuadamente el cambio explicando por
qué se hace y los sacrificios que conlleva. La empresa
tiene que compartir los beneficios del cambio con los
trabajadores siempre que proceda.
·
Ética en el trabajo. En una
organización, el comportamiento ético de todos los
que trabajan en ella tiene que ser una virtud que se desarrolle
siempre. Los directores son responsables de la toma de
decisiones éticas en sus organizaciones y de propagar
esta actitud en el resto de trabajadores. Además, la
ética es un factor competitivo ya que es el mercado el que
está exigiendo un comportamiento ético del empresario y
de la empresa.
Nuevo modelo empresarial: la organización que
aprende, características:
Orientación hacia el cliente. Se basa en
el análisis de las necesidades del cliente, en
la identificación y exploración de nuevos problemas
y en la colaboración de los clientes "tipo" en la mejora
del proceso y del producto.
Diseño participativo. El diseño de
las tareas para productos y
procesos se realiza de una forma participativa, de tal manera que
los componentes del equipo de trabajo puedan entender y aceptar
diferentes perspectivas y conocimientos, sintetizar sus ideas y
desarrollar un marco de entendimiento para resolver los
problemas.
Desarrollo de las habilidades y de los recursos
personales. Es un punto clave. Se trata de dotar a las
personas de un conjunto de conocimientos que les permita tener
una visión del conjunto de su trabajo.
Planes de flexibilidad en el trabajo. Deben ser
compatibles con las necesidades individuales.
Tecnología de la información. Debe
ser diseñada e implantada como soporte dentro de la
estructura para distribuir el conocimiento a toda la
organización.
Redes entre empresas. Especialmente entre
productores y proveedores,
de cara a buscar soluciones
complejas para satisfacer las necesidades de los
clientes.
La organización que aprende se centra en la
gestión del intercambio del conocimiento a todos los
niveles. Este tipo de organización empresarial asume que
el conocimiento acumulado en los empleados solo tiene valor si
fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo;
de organización a organización.
La organización que aprende es una nueva forma de
organización del trabajo que se basa en que el
conocimiento existe en todos los individuos de la
organización; y que este conocimiento puede ser
socializado.
La persona no es una mera herramienta de trabajo, como
en el sistema taylorista y burocrático , sino un elemento
fundamental para la empresa, ya que su conocimiento y su trabajo
le proporcionan a la empresa la ventaja competitiva necesaria
para sobrevivir en el mercado.
La organización que aprende potencia el
aprendizaje de
nuevos procedimientos de trabajo y la introducción de mejoras creando el deseo de
conocer y saber en los trabajadores, a través de la
formación, la
motivación y la autonomía. Tiene en cuenta las
características individuales y pretende situar a cada
persona en el lugar correcto de la
organización.
El sistema taylorista, mecanicista y burocrático
deja paso, en esta forma de organización, al trabajo en
grupo que permite el desarrollo
personal, fomenta el intercambio de opiniones e ideas y
mejora las relaciones entre compañeros. Las tareas son
completas y tienen sentido ya que se conjuga el "hacer" con el
"pensar".
La organización que aprende tiene como
característica una mínima división del
trabajo, lo que facilita las relaciones personales y los
trabajos poco fraccionados.
La organización que aprende intercambia el
conocimiento entre los individuos, grupos y organización,
por tanto necesita establecer un lenguaje
común y canales de comunicación
efectivos.
El estilo de mando es participativo y/o
democrático en el que se valora tanto la tarea como el
individuo. La función de
la dirección se centra, en la coordinación de los
miembros del grupo.
También tiene en cuenta la seguridad, higiene,
salud y la ergonomía. Además, los planes de mejora
continua, deben estar íntimamente ligados a unas buenas
condiciones de trabajo, ya que éstas redundarán en
la competitividad de la empresa en el mercado de trabajo.
Así como la ética organizacional.
La organización que aprende: aprende a
desaprender. Para una organización, es tan importante la
formación entendida como capacitación tradicional, aprendizaje y
crecimiento o desarrollo del
factor humano, como la disponibilidad de las personas a "
aprender a aprender", o mostrar una postura abierta y positiva
ante los nuevos retos, saber rectificar y reconocer errores, huir
de razonamientos inmovilista y defensivos que bloqueen el
aprendizaje y limiten las posibilidades de crecimiento de la
empresa y del trabajador, en este sentido se habla de desaprender
los viejos constructos organizacionales, formas de hacer
rutinarias, que bloqueen el acceso a nuevas fuentes de
conocimiento, que retrasen o impidan la innovación.
Algunos elementos básicos de la
organización que aprende:
Una visión compartida. Los miembros de
este tipo de organización comparten la visión de
que el futuro se construye día a día a
través de aprendizaje continuo; para ello es necesario que
todos los trabajadores conozcan y compartan los objetivos de la
empresa. Los procedimientos de trabajo están basados en el
trabajo en grupo, la cooperación, la discusión y el
análisis. La comunicación crea una nueva cultura
organizacional, flexible y creativa.
La ambición de conocimiento. La
organización debe aprender a adaptarse a las exigencias
cambiantes del mercado y del sistema social y político
para ello es necesario el aprendizaje continuo.
La corriente de conocimiento y su gestión.
Los individuos, grupos y organizaciones transportan el
conocimiento; éste está, por tanto, conectado con
la estructura y la cultura. El fin de la organización
capaz de aprender es la creación continua de conocimiento,
absorbiendo, transfiriendo y usando sistemas de
aprendizaje.
La Gestión del conocimiento. El
aprendizaje organizacional es un proceso de adquisición
del núcleo de competencias; la gestión del
conocimiento es dirigir y hacer el mejor uso de este potencial;
el proceso de aprendizaje es el proceso de crear los recursos.
Mediante la gestión del conocimiento los resultados del
aprendizaje se institucionalizan y se crea conciencia del
significado del conocimiento. El aprendizaje cambia el
conocimiento, por tanto la gestión del conocimiento se
centra en cómo hacer visible y gestionable el conocimiento
individual, mientras que el aprendizaje organizacional dirige la
creación de este conocimiento.
La gestión del conocimiento intenta resolver el
problema de cómo el conocimiento personal puede ser
transferido del nivel individual al colectivo. Esto se logra
organizando un sistema que facilite el desarrollo de las
habilidades y capacidades de los empleados, asegurando que la
gente correcta esté situada en el lugar correcto, tanto
por lo que se refiere a la toma de decisiones como en el
área operacional.
Trabajo en equipo o grupo. En el caso de la
organización que aprende se habla de "organización
basada en grupos o equipos de
trabajo", que se refiere a que es la estructura básica
de funcionamiento en todos los niveles de la organización.
Las responsabilidades están repartidas en todos los
niveles; las tareas en cada nivel de la organización
forman conjuntos
significativos, es decir, son completas y tienen sentido; y, que
las tareas de "pensar" y "hacer" están unidas. Se puede
decir que se rompe con el modelo tradicional de división
del trabajo. El trabajo diario se basa en la discusión y
el análisis de la variedad de lecturas posibles de una
misma situación; la reflexión sobre las opciones a
seguir y la toma de decisiones conjuntas.
Estructura organizacional. Caracterizada por una
mínima división del trabajo, la estructura tiene
que ser muy simple, con poca necesidad de coordinación de
las actividades ínter departamentales, mientras que las
tareas al nivel de taller tienen que ser tan complejas como sea
posible.
Comunicación: El aprendizaje requiere
compartir e intercambiar información, por tanto, es
necesario organizar un sistema de comunicación eficiente
que permita y facilite los flujos de conocimiento en todas las
direcciones. Es necesario establecer en la organización un
lenguaje común y operativo; común porque ha de ser
compartido por todos los miembros de la organización. El
objetivo de este lenguaje común es el establecimiento de
unas bases para conseguir un diálogo
democrático que contribuya a incrementar la
cooperación a todos los niveles de la empresa, y a
flexibilizar las estructuras jerárquicas.
El establecimiento de redes internas y externas,
permitirá expandir, todavía más, la
corriente de conocimiento a todos los niveles de la empresa y de
ésta con el exterior (proveedores, clientes, otras
empresas del sector, etc.).
Distintos subsistemas de la
organización que aprende
En las organizaciones de la nueva economía es muy
importante que los distintos subsistemas que constituyen la
dirección y desarrollo de personas sean complementarios,
consistentes y consigan verdaderas sinergias positivas. A estos
efectos ha de existir una lógica
entre la evaluación
del cumplimiento y la necesidad de trabajo en grupo. Así,
la evaluación del rendimiento individual pretende evaluar
la tarea efectuada, evalúa el resultado del trabajo, la
actuación en cantidad y calidad,
así como la consecución de objetivos
genéricos y objetivos específicos.
En las organizaciones de la sociedad del conocimiento,
se han de aprovechar todos los recursos y abrir todos los cauces
de comunicación al efecto de compartir conocimientos al
máximo, y poner en práctica todas las
potencialidades de las personas, fomentando el trabajo en grupo
buscando de esta manera sinergias organizativas.
Al Departamento de RRHH y Desarrollo de personas se le
ha de permitir adoptar políticas estratégicas de
gestión de personas que tengan consistencia interna al
efecto de: conseguir beneficios técnicos derivados de la
acción
sinérgica entre diferentes políticas de personas,
mejoras derivadas de
percepciones más positivas por parte de los trabajadores y
acciones de reclutamiento
y selección más eficaces.
Para el aprendizaje organizacional es
necesario reconocer las competencias profesionales.
El recurso conocimiento juega un papel muy importante, y
teniendo en cuenta la importancia fundamental de las personas,
que han de capacitarse constantemente y actuar de manera
comprometida para contribuir a la adquisición de los
objetivos empresariales. En este contexto, los líderes y
directores de las organizaciones han de prestar una
atención seria al desarrollo de las competencias de los
colaboradores, que alimentan el capital intelectual de la
organización. Esto demuestra la importancia del desarrollo
del factor humano como motor de la
competitividad empresarial,
El profesor
Tomás Díaz González, de la Universidad de
Valladolid, en su libro
(Investigación y perspectivas sobre
certificación de competencias profesionales en Castilla y
León- VA-1066-20039), Págs. 96-99 señala que
" El reconocimiento por parte de algunas empresas de las
competencias adquiridas en otras del mismo sector y en puestos de
similares es algo usual, actualmente la única
certificación existente que reconoce la experiencia y la
formación que conducen a la adquisición de las
competencias necesarias para el ejercicio del trabajo es la que
las propias empresas damos, y tienen la credibilidad de la
empresa" señala que los responsables de recursos
humanos de las empresas consolidadas reclaman un
reconocimiento del autoaprendizaje y un reconocimiento social
para sus trabajadores".
Por otro lado " La validación de Competencias
facilita a los encargados de personal de las empresas la
selección y a los trabajadores les ayuda a presentar una
credenciales que les puede proporcionar, con garantía de
éxito, un puesto de trabajo. La certificación es
útil para todos…" " La resistencia al cambio es el
factor más importante de desmotivación del
trabajador, en tanto en cuanto no hay un reconocimiento del
mérito ligado a su desempeño ni una política
salarial razonable".
En la página 102 señala que: " La
evaluación de la formación, en el Proyecto de
Certificación de Competencias, es uno de los pilares donde
se sustenta. No sólo concretamente a nivel de cursos, sino
que va más allá con un proyecto más
ambicioso: evaluar las competencias y los saberes de los
trabajadores, el puesto de trabajo que desempeñan, para
así poder realizar una formación de calidad en pos
de una mejora en la motivación de los trabajadores, que
repercutirá a su vez en una mejora de la gestión de
los Recursos Humanos". "De ahí que el Proyecto de
Certificación de Competencias Profesionales tenga como
centro al trabajador en un contexto determinado: la Empresa. Una
empresa que aprende y que es capaz de enseñar, una empresa
que tiene que estar abierta al cambio y donde el trabajador se
realiza como persona y donde los aprendizajes y los saberes le
son reconocidos y le permiten abrir expectativas de desarrollo
profesional. "la Certificación de Competencias
Profesionales propone el que los trabajadores puedan disponer de
una certificación de sus competencias y/o saberes, tanto
en pos de un reconocimiento social, como de una mejora de la
calidad de los Recursos Humanos".
La Directora General de Empleo y
formación de la Junta de Castilla y León
Dña. Aurora Romera Hernández señala que el
mercado laboral actual viene requiriendo una mayor
especialización y cualificación del trabajador en
el puesto de trabajo, lo que puede provocar la disociación
de los perfiles profesionales entre las ofertas de empleo y la
formación con la que cuentan los demandantes de las
mismas. Frente a la situación económica y social,
y, según la tendencia que establece el propio mercado
laboral o profesional, el futuro de la Formación
Profesional pasa por su adaptación al Sistema de las
Certificaciones Profesionales. Esto implita también un
paso más: el reconocimiento de las competencias adquiridas
a través de la experiencia profesional, ya que pueden ser
adecuadas para acceder a un puesto de trabajo
La necesidad de reconocimiento de las cualificacion
obtenidas por vías no formales de aprendizaje, o mediante
la experiencia laboral, según los datos del
Ministerio de Educación, Cultura y
Deporte, se hace
más evidente en:
a) Jóvenes que abandonan el sistema
educativo y pretenden su incorporación al mercado de
trabajo.
b) Trabajadores adultos que no tienen acreditada su
cualificación profesional.
c) Inmigrantes con el objeto de mejorar sus
posibilidades de inserción.
Algunas conclusiones.
Los principios de la
organización burocrática que Max Weber
describió que aún hoy observamos en las
organizaciones tienden a desaparecer por el advenimiento de un
nuevo paradigma social: La Sociedad del Conocimiento. En esta
nueva sociedad van surgiendo organizaciones que:
1.- Aprenden, con capacidad de desaprender antiguos
constructor organizacionales
2.- Que Gestionan la Calidad.
3.- Que potencian del liderazgo, frente a la
jerarquía tradicional
4.- Organizaciones más planas, flexibles,
abiertas al entorno y polivalentes.
5.- Las personas son el principal activo y factor de
competitividad, frente al capital y trabajo.
6.- El puesto de trabajo puede ser un lugar de
aprendizaje,
7.- Se preocupan de la comunicación tanto
interna como externa.
8.- Ética organizacional como elementos de
competitividad y fidelidad frente al cliente.
9.- Organización donde se evalúa y
reconoce que los trabajadores y sus cualificaciones
profesionales.
Una organización que aprende es una
organización experta en crear, adquirir y transmitir
conocimiento, y en modificar su conducta par
adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento (Según D.A.
Garvin). Es experta en cinco actividades principales:
1. Resolución sistemática de
problemas,
2. Experimentación de nuevos
enfoques,
3. Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado
para aprender,
4. Aprender de las experiencias y prácticas
más apropiadas de las otras empresas,
5. Y transmitir rápida y eficazmente el
conocimiento a todo lo largo de la empresa.
· En la nueva
organización que aprende se rompe con el modelo
tradicional de división del trabajo.
·
Mínima división del trabajo. la estructura
tiene que ser muy simple.
· Es
necesario organizar un sistema de comunicación que permita
y facilite los flujos de conocimiento en todas las
direcciones.
· El
conocimiento como una nueva forma de capital.
· Potencia el
aprendizaje y la mejora continua y crea el deseo de conocer y
saber en los trabajadores, a través de la
formación, la motivación y la
autonomía.
· El pilar
fundamental de la organización que aprende es el
intercambio de conocimiento, establece un lenguaje común y
canales de comunicación efectivos.
· Estilo de
mando participativo y/o democrático en el que se valora
tanto la tarea como el individuo.
Es necesario reconocer las competencias profesionales.
para el aprendizaje organizacional, porque:
· Facilita a
los encargados de personal de las empresas la selección y
a los trabajadores les ayuda a presentar una credenciales que les
puede proporcionar, con garantía de éxito, un
puesto de trabajo.
· mejora en
la motivación de los trabajadores,
· Una empresa
que aprende y que es capaz de enseñar, esta abierta al
cambio.
· La
necesidad de reconocimiento de las cualificación obtenidas
por vías no formales de aprendizaje, o mediante la
experiencia laboral, se hace más evidente en:
d) Jóvenes.
e) Trabajadores adultos
f) Inmigrantes
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