Administración de empresas

Indice
1.
Introducción
2.
Administración
3. Administración origen y
desarrollo
4. Proceso
administrativo
5.
Elementos de la administración
6.
Habilidades administrativa
7. Roles
administrativos
8. Valores
institucionales de la administracion
9.
Administración de empresas
10. Tipos de
administración y sus principales
enfoque
11. Factores
que influyen en el ambiente del administrador
12.
Recompensas de la administración
13.
Conclusion
14.
Bibliografías

1.
Introducción

El surgimiento de la
administración como institución esencial
distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en
la historia social
en pocos casos, si los hay una institución básica
nueva o algún nuevo grupo
dirigente, han surgido tan rápido como la administración desde principios de
siglo. La
administración es el órgano social encargado de
hacer que los recursos sean
productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo
económico que refleja el espíritu esencial de
la era moderna.

Las personas han hecho planes y perseguido metas por
medio de organizaciones y
logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de
año. Sin embargo, la teoría
de la administración se suele considerar un
fenómeno relativamente reciente que surge con la
industrialización de Europa y Estados Unidos en
el siglo XXI.
Una organización es una unidad social o
agrupación de personas constituidas esencialmente para
alcanzar objetivos
específicos lo que significa que las organizaciones se
proponen y construyen con planeación
y se elabora para conseguir determinados objetivos.
La administración posee características como universalidad,
especificidad unidad temporal, valor
instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras
que serán ampliadas en este contenido; Además
poseen elementos como: la eficiencia,
eficacia,
productividad,
coordinación de recursos,
objetivos y grupos
sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso
administrativo comprende las actividades interrelacionadas
de: planificación, organización, dirección y control de todas
las actividades que implican relaciones
humanas y tiempo.
La administración de empresas posee cinco
variables
principales que constituyen su estudio las cuales son: tarea,
personas, tecnología, ambiente y
estructura.

2.
Administración

La administración se define como el proceso de
diseñar y mantener un ambiente en el
que las personas trabajando en grupo alcance
con eficiencia metas
seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien
sean pequeñas o grandes empresas
lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio.

En fin la administración consiste en darle forma,
de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las
organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente,
administradores etc.

Gerente
Un Gerente es una
persona
responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la
eficiencia y la eficacia de un
Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos
apropiados.

• Los Gerentes actúan mediante relaciones que
  son vías de dos sentidos; una de las partes esta sujeta
  a la otra.
• Los gerentes actúan mediante relaciones que
  tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien
  o para mal.

Administradores
Son individuos en una organización que dirigen las
actividades de otros. Estos también podrán tener
algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos
grupos:

• Los operativos son personas que trabajan directamente
  en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo
  de otros empleados.
• Los administradores dirigen las actividades de otras
  gentes.

Los administradores convierten un conjunto de recursos
humanos, materiales,
técnicos, monetarios, de tiempo y espacio
en una empresa
útil y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que
permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los
objetivos del grupo.

Los administradores se clasifican en:

• Los administradores de primera línea por lo
  general lo llamamos supervisores.
• Los de mandos medios
  pueden ostentar títulos como de jefe de departamentos o
  de oficina,
  líder
  del proyecto, jefe
  de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente
  divisional.

Los administradores por lo común ostentan
títulos de vicepresidente, presidente, canciller, director
administrativo, director general etc.

Las principales funciones del
administrador
Es importante si de alguna empresa o
institución nos quisiéramos referir, que
independientemente de la importancia que tendrá el
establecimiento o aplicación de un modelo como en
este caso lo es el proceso
administrativo, debemos también referirnos, al
papel que como
administradores tenemos en una organización, llamada de
bienes o de
servicios.
El número de departamentos varía según las
necesidades de la misma empresa,
dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador,
este realiza funciones
como:
Producción: Considerado tradicionalmente
como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del
óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un
organismo o empresa.
Mercadotecnia:
De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día
representa, y que sostiene en la empresa la
responsabilidad de elaborar métodos
eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de
venta que
la empresa
ofrece a un mercado
específico.
Finanzas: Esta
área se encarga de la obtención de fondos y del
suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer
de los medios
económicos necesarios para cada uno de los demás
departamentos, con el objeto de que puedan funcionar
debidamente.
Recursos
humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante
el uso adecuado de programas de
reclutamiento,
selección, contratación, capacitación y desarrollo, se
allega para la empresa del personal adecuado
y afín a los objetivos de la misma.

El papel del
administrador
La profesión de administrador es
muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el
administrador, deberá vivir con la rutina y con la
incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeación, organización, dirección y control de las
actividades de su departamento o división en el nivel
intermedio, o incluso con el proceso
decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente
externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el
administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas,
mas preparado estará para actuar en el nivel operacional
de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos
mas preparado estará para actuar en el nivel institucional
de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un
presupuesto de
gastos o una
previsión de ventas, como
se construye un organigrama o
flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la
planeación y el control de producción, etc ya que estos conocimientos
son valiosos para la administración, sin embargo lo mas
importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que
circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

Objetivos De La Administración
1.        Alcanzar en forma
eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de
sus recursos.
2.       Es permitirle a la empresa
tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se
desarrolla
3.       Asegurar que la empresa
produzca o preste sus servicios.

Importancia De La Administración
La administración es un órgano social
específicamente encargado de hacer que los recursos sean
productivos, refleja el espíritu esencial de la era
moderna, es indispensable y esto explica por que una vez creada
creció con tanta rapidez y tan poca
oposición.

La administración busca el logro de objetivos a
través de las personas ,mediante técnicas
dentro de una organización. Ella es el subsistema clave
dentro de un sistema
organizacional. Comprende a toda organización y es
fuerza vital
que enlaza todos los demás subsistemas.

Dentro de la administración
encontramos:

• Coordinación de recursos humanos, materiales y
  financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos
  organizacionales.
• Relación de la
  organización con su ambiente externo y respuestas a
  las necesidades de la sociedad.
• Desempeño de ciertas funciones especificas
  como determinar objetivos, planear, asignar recursos,
  instrumentar, etc.
• Desempeño de varios roles interpersonales, de
  información y
  decisión.

Las organizaciones y los individuos continuamente toman
decisiones adaptativas con objeto de mantener en equilibrio
dinámico con su medio. Para el proceso de toma de
decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso
implica el
conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica
relacionada con la actividad actual. La tarea de la
administración es instrumentar este sistema de
información-decisión para coordinar los
esfuerzos y mantener n equilibrio
dinámico.

Características de las administración
1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde
quiera que existe un organismo social, porque en él tiene
siempre que existir coordinación sistemática de
medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en
el ejercito, en la empresa, en las instituciones
educativas, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases
de administración serán los mismos, aunque
lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir
que La administración es universal porque esta se puede
aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas
políticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre
acompañada de otros fenómenos de índole
distinta, el fenómeno administrativo es específico
y distinto a los que acompaña. Se puede ser un
magnífico ingeniero de producción y un
pésimo administrador. La administración tiene
características específicas que no
nos permite confundirla con otra ciencia o
técnica. La administración se auxilie de otras
ciencias y
técnicas, tiene características
propias que le proporcionan su carácter
específico. es decir, no puede confundirse con otras
disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y
elementos del fenómeno administrativo, éste es
único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de
una empresa se
están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los
planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar,
etc.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter
de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y
modalidades, de la misma administración. Así, en
una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el
gerente general, hasta el último mayordomo.
5. Valor
instrumental. La administración es un medio para alcanzar
un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para
lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un
organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes,
supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de
los principios,
procesos,
procedimientos
y métodos de
otras ciencias que
están relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,
sociología, Psicología,
filosofía, antropología, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas
se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o
grupo social.

3. Administración
origen y desarrollo

Primeras ideas sobre la administración
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando
organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad,
aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos
y romanos, la Iglesia
Católica Romana, la Compañía de las Indias
Orientales, la Compañía de la Bahía de
Hudson. Las personas también han escrito sobre cómo
lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde
mucho antes de que términos como "administración"
fueran de uso común.

Sumeria:
Fueron los primeros en tener escritura, los
sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control
administrativo del cobro de los impuestos.

Egipto (4000a.C.):
Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear,
organizar y controlar a miles de trabajadores en la
ejecución de sus monumentos. Las pirámides de
Egipto son
evidencia actuales de que se intentaron proyectos de
enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con
bastante anticipación a los tiempos modernos. Las
pirámides son un ejemplo en especial interesante. En la
construcción de una sola pirámide se
utilizaron los servicios de más de 100 mil personas
durante veinte años.

China ( 2000a.C.):
Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que
debía de tomarse una decisión importante.
Las parábolas de Confucio sugieren prácticas para
la buena administración
pública.

Babilonia(1800 a.C.):
Código
de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la
responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del
salario
mínimo.

Hebreos (1490 a.C.):
Conceptos de organización, principio de la
excepción.

Grecia y Persia: ( 400 a.C.)
En Grecia
Sócrates enuncia la universalidad de la
administración.
Platón
en su libro "La
República" da sus puntos de vista sobre la
administración de los negocios
públicos y el principio de especialización.
Platón
que dentro de sus grandes aportaciones están :
1.- La clasificación de las formas de
gobierno que se dividen en :
-Aristocracia : Gobierno de la
nobleza o clase alta.
-Oligarquía : Gobierno de una
sola clase social.
-Timarquía : Gobierno de los que cobraban rentas.
-Democracia :
Gobierno del pueblo.
-Tiranía : Gobierno de una sola persona.

2.- Clasificación de las clases
sociales que se dividen en :
-Oro : Eran los gobernantes
-Plata : Los guerreros y
-Bronce : Eran los artesanos y comerciantes.

3.- Sus obras : "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la
república".
Aristóteles (300 a.C.) En su libro "La
política"
distingue tres formas de administración
pública: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristóteles :  filosofo que
clasificó a la administración publica en :
a)Monarquía: Gobierno de uno sólo.
b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
c)Democracia:
Gobierno del pueblo.
En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de
materiales la importancia de las relaciones
humanas.

Roma (175 a.C.):
Una de las civilizaciones que más influyó en el
pensamiento
administrativo fue el pueblo romano, quien marcó las bases
más importantes de la sociedad moderna.
El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo
uso de la administración que incluso teniendo
administradores que se hacían cargo de ella, que
recibían el nombre de gestores o mandatarios.

Roma clasifica a las empresas en tres
:
-Públicas : Las que realizan actividades del Estado.
-Semipúblicas : Las que pertenecen a sindicatos.
-Privadas : Las que eran manejadas por civiles.

 Roma tuvo tres
periodos :
1.- La república : Donde las actividades eran manejadas
por el pueblo y predominaba la igualdad de
los derechos.
2.- La monarquía : En donde dirigía el
gobierno, la alta sociedad y no intervenía el pueblo.
3.- La caída del imperio romano :
Este periodo se caracterizó por la
desorganización.

En la edad media la
Iglesia
Católica no acepta el lucro y el comercio como
una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva
corriente llamada ética
protestantista que sí acepta y fomenta la
acumulación de la riqueza.   Dentro de sus
principales exponentes encontramos a Max Weber,
Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Católica
Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de
la administración; la estructura
actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el
siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus
objetivos y doctrinas. La autoridad
final se centralizó en Roma. Se
creó una estructura jerárquica simple, que en lo
básico aún prevalece sin cambios a lo largo de casi
2000 años. Catón enuncia la descripción de funciones.

Judea (Año 20):
Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de
mando; y los reglamentos.

Nicolás Maquiavelo
(1525)

Aunque
el calificativo "maquiavélico" se suele usar para
describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo
creía firmemente en las virtudes de la república.
Esto salta a la vista en Los discursos,
libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en la
antigua república italiana de Florencia. Los principios
que planteó se pueden adaptar y aplicar a la
administración de las organizaciones
contemporáneas.
1. Una organización es más estable si sus miembros
tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus
conflictos
dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organización,
"ésta será duradera cuando se deja en manos de
muchos y cuando muchos desean conservarla."
3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a
otro débil, y conservar su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organización
establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las
costumbres antiguas."

Adam Smith (1780)

dam
Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la
economía
clásica, pero su análisis en La Riqueza de las Naciones, que
se publicó en 1776, incluía un brillante argumento
sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la
sociedad podrían obtener de la división del
trabajo. Él empleó para sus ejemplos la industria de
fabricación de alfileres. Smith menciona que diez
individuos, cada uno realizando una actividad especializada,
podrían producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres
al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma
separada e independiente, con un poco de suerte esos diez
trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso diez)
alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que jalar el
alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler,
afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sería
un verdadero reto producir diez alfileres al día.
Smith concluyó que la división del trabajo aumenta
la productividad
al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al
ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de
actividades, y al crear inventos y
maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de
la especialización del trabajo ( tanto en puestos de
servicio como
la enseñanza y la medicina como en
las líneas de ensamble en las plantas de
automóviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas
económicas que citara hace más de 200 años
Adam
Smith.

Revolución industrial
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo
XlX.   Consiste en un cambio de los
modelos de
producción ;  Aquella producción hecha a mano
y limitada pasa a ser una producción hecha a
máquina y en serie.  Donde se presenta con mayor
fuerza es en
Inglaterra, pero
también hay cambios fuertes en Francia,
Italia, Alemania,
EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución
industrial están:
1) Cambios de los sistemas de
producción.
2) Disminución en los costos de
producción.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social :el obrero.
5) Desaparece el pequeño artesano.
6) Aparece la competencia.

Existen reacciones de todo tipo en la revolución
industrial, pero dentro de las más importantes está
la de la iglesia católica y la de los economistas
liberales.   La de los economistas liberales tiene como
sus principales exponentes a Carlos Marx, y
Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras
por lo que proponen los siguientes cambios :
-Que desaparezca la propiedad
privada
-La creación de un sistema que logre
satisfacer las necesidades del proletariado.
-Que el proletariado ocupe el poder.

Sun Tzu

tra obra
clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores
modernos es El arte de la
guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace
más de dos mil años. La obra fue modificada y usada
por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular
China en 1949.
Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:
1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que
atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que
perseguirlo!

Aunque estas reglas pretendían ser una
guía para la estrategia
militar, desde hace mucho se han utilizado en la
planeación de una estrategia para
enfrentar a empresas competidoras.
A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una
teoría
de la administración per se, sus conceptos enseñan
una lección histórica importante. La
administración no se originó en Estados Unidos ni
en este siglo.

Evolución de la teoría administrativa
La administración y las organizaciones son producto de su
momento y su contexto histórico social. Por tanto, la
evolución de la teoría de la
administración se entiende en términos de
cómo han resueltos las personas las cuestiones de sus
relaciones en momentos concretos de la historia.

Administración científica
Administración
científica es el nombre que recibió debido al
intento de aplicar los métodos de la ciencia a
los problemas de
la administración para lograra una gran eficiencia
industrial. Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de
la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración
científica surgió en parte por la necesidad de
elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados
Unidos en especial , había poca oferta de mano
de obra. La única manera de elevar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como
Frederick W. Taylor, Henry L.
Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de
principios que se conocen como la teoría de la
administración científica.

Frederick Winslow Taylor (1856
– 1915)

Rederick
Winslow Taylor renunció a la universidad y
comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista
en 1875. Con esta última categoría ingresó,
en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y
ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe
después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas.
Inventó herramientas
de lata velocidad para
cortar acero y la mayor
parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo
general se reconoce a Taylor como "el padre de la
administración científica". Probablemente ninguna
otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el
desarrollo
inicial de la administración. Sus experiencias como
aprendiz, como obrero común, capataz, maestro
mecánico y luego ingeniero en jefe de una
compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad
para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de
los trabajadores y observar las grandes posibilidades para
mejorar la calidad de la
administración.
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific
Management se publico en 1911. sin embargo, una de las mejores
exposiciones de su filosofía de la admistración se
encuentra en su testimonio ante un comité de la
Cámara de Representantes de los estados Unidos; se le
obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la
mayoría de ellos hostiles debido a que creían,
junto con los líderes de los trabajadores, que las ideas
de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido
de trabajadores.

Taylor fundamento su filosofía en cuatro
principios básicos. Se observará que estos
preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias
fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de
las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se
desarrollaron con el fin de poner en práctica su
filosofía y principios que tienen ciertos aspectos
mecanicistas.

1. Principio de planeación: sustituir el criterio
   individual de obrero, la improvisación y la
   actuación empírica en el trabajo por
   métodos basados en procedimientos
   científicos. Cambiar la improvisación por
   la ciencia
   mediante la planeación del método.
2. Principio de preparación: seleccionar
   científicamente los trabajadores de acuerdo con sus
   aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan
   más y mejor, de acuerdo con el método
   planeado. Además de la preparación de la fuerza
   laboral. Se
   debe preparar también las máquinas
   y los equipos de producción, así como la distribución física y la
   disposición racional de las herramientas
   y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para
   certificar que se ejecute de acuerdo con las normas
   establecidas y según el plan previsto.
   La gerencia
   tiene que cooperar con los trabajadores para que la
   ejecución sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: distribuir de manera
   distinta las funciones y las responsabilidades para que la
   ejecución del trabajo sea más
   disciplinada.

Taylor sostenía que el éxito
de estos principios requería una "revolución
total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de
pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner
su empreño en elevar la producción y, en su
opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a
tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían
que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que
tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en
elevar la productividad.
Taylor fundamentó su sistema de administración en
estudios de tiempo de la línea de producción. En
lugar de partir de métodos laborales tradicionales,
analizó y tomó el tiempo de los movimientos de
trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de
trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno
de estos trabajos en sus componentes y diseñó los
métodos más adecuados y rápidos para
ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la
cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores
con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo,
sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores
más productivos una cantidad superior a la de los
demás, usando una tasa "científicamente correcta",
con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al
trabajador.

Así, se fomentaría que los trabajadores
superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con
miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su
plan el
sistema de tasas diferenciales.

Contribuciones
La línea moderna de montajes arroja productos a
mucha mayor velocidad de
la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este
milagro de producción es uno de los legado de la
administración científica.
Además, sus técnicas para la eficiencia han sido
aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde
los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la
capacitación de cirujanos.

Limitaciones
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable
aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de
casos, los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que
trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo
disponible y conduciría a los recortes de personal.
Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que
los tiempos eran esenciales. Sus críticos se
oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían
una presión
desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor
velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por
extensión a la rentabilidad,
hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y
clientes. En
consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de
suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones
obrero – patronales durante muchos decenios.

Henry L. Gantt (1861 – 1919)
Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor ,
se le unió en la Midvale Steel Company en 1887. Lo
acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901,
cuando formó sus propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las
ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección
científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas
de incentivos
mediante bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque
consideró que ere fuente de muy poca motivación
y, a cambio,
presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que
terminará la porción de trabajo diaria que se le
hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50
centavos. Además, aumentó otro aliciente. El
supervisor obtendría una bonificación por cada uno
de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria,
más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo
hacían. Según Gantt, esto motivaría que los
supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar
mejor su trabajo.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado
públicamente y registrados en las comunas individuales de
la gráficas, en negro cuando el trabajador
llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían.
Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la
producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando
en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho
idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la década de
1920, se usa en Japón,
España
y la Unión Soviética. Además, sentó
las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar
organizaciones complejas: el Método fe la Ruta
Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la
Técnica para Revisión y Evaluación
de Programas
(PERT por sus
siglas en inglés), desarrollados por la Armada de
Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una
aplicación creativa de la gráfica de
Gantt.

Frank y William Gilbreth

l famoso equipo de
los esposos Frank y William Gilbreth también
respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las
ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para
convertirse en un albañil a la edad de 17 años en
1885; diez años después ascendió al puesto
de superintendente jefe de una empresa constructora y poco
después se convirtió en contratista independiente.
Durante este período y bastante independientemente del
trabajo de Taylor, se interesó en los movimientos
desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 número
de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo
posible duplicar la productividad de un albañil sin
necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se
dedicó principalmente a la consultoría sobre el
mejoramiento de la productividad humana. Después de
conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de
éste para poner en práctica la
administración científica.

Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth
contó con la gran ayuda y el respaldo se su esposa
William. Ella fue una de las primeras psicólogas
industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en
1915, nueve años después de su matrimonio y
durante el período en que se dedicó a procesar y
educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se
hicieron famosos por el libro y la película Cheper by the
Dozen. Después de la repentina muerte de su
esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría
y fue muy aclamada como la "primera dama de la
administración" durante toda su larga vida que
terminó en 1972, a la edad de 93 años.

Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar
películas de movimiento
para estudiar los movimientos corporales y manuales.
Inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo a
1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que
estaban fotografiando, y así determinaron cuánto
tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento.
Así se podían identificar y eliminar los
movimientos inútiles que no se percibían a simple
vista. Los Gilbreth diseñaron a su vez un sistema de
clasificación para darle nombre a 17 movimientos
básicos manuales que
ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a
izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permitía a los
Gilbreth analizar con mayor precisión los electos exactos
de los movimientos manuales de cualquier obrero.

Movimientos elementales (Therbligs)

1. Buscar
2. Escoger
3. Pegar
4. Transportar desocupado
5. Transportar cargado
6. Posicionar (colocar en posición)
7. Ubicar previamente (preparar para colocar en
   posición)
8. Unir (juntar)
9. Separar
10. Utilizar
11. Descargar
12. Inspeccionar
13. Asegurar
14. Esperar inevitablemente
15. Esperar cuando es evitable
16. Reposar
17. Planear

El interés de
William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el
interés de su esposo por la eficiencia (la búsqueda
de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a
una rara combinación de talentos. Frank Gilbreth
insistió en que en la aplicación de los principios de la
administración científica, en primer lugar es
necesario considerar a los trabajadores y comprender sus
personalidades y necesidades. También resulta interesante
que los Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la
monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en
el trabajador sino, más bien, la falta de interés
de la administración por los trabajadores.

Teoría clásica de la
organización
La administración científica se preocupó por
elevar la productividad de la fábrica y el trabajador
individual. La teoría clásica de la
organización surgió de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones
complejas.

Henry Farol

Henry
Farol (18441 – 1925) suele ser recordado como el fundador
de la escuela
clásica de la administración, no porque fuera el
primero en estudiar el comportamiento
gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol
pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen
ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A
partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una
doctrina congruente de la administración, la cual sigue
conservando mucha fuerza hasta la fecha.

Farol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo,
por su fe en los métodos científicos. Sin embargo,
Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la
organización , mientras que Farol se interesaba por la
organización total y se enfocaba hacia la
administración, que, en su opinión, era la
operación empresarial más descuidada. Antes de
Farol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se
hacen". No obstante, Farol insistía en que la
administración era como cualquier otra habilidad, que se
podría enseñar una vez se entendieran sus
principios fundamentales.

Los 14 principios de la
administración de Farol:
1. División del trabajo: cuanto más se especialicen
las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar
su trabajo. El epítome de este principio es la
línea de montaje moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se
hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el
derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal
(por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina:
los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y los acuerdos que rigen a la organización.
Según Farol, la disciplina es resultado de líderes
buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos
justos (como las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las
infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de
una sola persona. Farol pensaba que si un empleado
dependía de más de un gerente, habría
conflictos en
las instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: las operaciones de la
organización con el mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener
dos directores, cada uno con una política diferente de
contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien
común: en cualquier empresa, los intereses de los
empleados no deben tener más peso que los intereses de la
organización entera.
7. Remuneración: la retribución del trabajo
realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
8. Centralización: al reducir la
participación de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se
descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la
responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben
otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su
trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
centralización adecuado para cada caso.
9. Jerarquía: la línea de autoridad de una
organización, en la actualidad representadas por casillas
y líneas bien definidas del organigrama,
sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al
nivel más bajo de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben
realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados
para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con
sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de
rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la
organización.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para
concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar
algunos errores.
14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de
grupo la organización tendrá una sensación
de unión. Según Farol, incluso los pequeños
detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo,
sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la
comunicación formal escrita siempre que fuera
posible.

Max Weber

El
sociólogo alemán Max Weber (1864
– 1920), pensando que toda organización dirigida a
alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos,
requería un estrecho control de sus actividades,
desarrolló una teoría de la administración
de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía
definida en términos muy estrictos y regida por
reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda
claridad. Consideraba que la organización ideal era una
burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento
profundo y con una división del trabajo detallada
explícitamente. Weber
también pensaba que la competencia
técnica tenía gran importancia y que la evaluación
de los resultados debería estar totalmente fundamentada en
los méritos.

Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas
e impersonales, que conceden más importancia a la
eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como
todos los teóricos de la administración
científica, pretendía mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus
operaciones
fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto
valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la
administración de burocracias de Weber se adelantó,
claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber
pensaba que el patrón particular de relaciones que
presentaba la burocracia era
muy promisorio.

Mary Parker Follett

Mary
Parker Follett (1868 – 1933), fue una de las creadoras del
marco básico de la escuela
clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos,
sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura
de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de
tendencias que se desarrollarían más en las
nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento
y la administración.

Follett estaba convencida de que ninguna persona
podría sentirse completa a no ser que formara parte de un
grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones
con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que
la administración era "el arte de hacer las
cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor,
en el sentido de que los obreros y los patrones compartían
un fin común como miembros de la misma
organización, pero pensaba que la diferencia artificial
entre os gerentes (que giraban las órdenes) y los
subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía
su asociación natural. Creía firmemente en la
fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar
sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el
modelo de control "holístico" de Follett no sólo
toma en cuenta a las personas y los grupos, sino
también las consecuencias de factores del entorno, como la
política, la economía y la biología.

El modelo de Follett fue un importante antecedente del
concepto de
que la administración significa algo más que lo que
ocurre en una organización cualquiera. Follett, al incluir
explícitamente el entorno de la organización en su
teoría, preparó el camino para que la teoría
de la administración incluyera una serie más amplia
de relaciones, algunas dentro de la organización y otras
más allá de sus fronteras.

Chester I. Barnard

hester I. Barnard (1886 – 1961), introdujo
elementos a la teoría clásica que serían
desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que
asumió la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927,
aprovechó su experiencia laboral y sus
vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular
teorías
sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se
reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que
no pueden lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras
persiguen las metas de la organización, también
deben satisfacer sus necesidades individuales. Así,
Barnard llegó a su tesis
principal: una empresa sólo podrá funcionar en
forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan
en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de
que la gente puede trabajar con relaciones estables y
benéficas, para las dos partes, con el tiempo.

El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la
universalidad de la "organización informal"
significó una contribución importantísima
para el pensamiento de
la administración.

Barnard pensaba que los fines personales podrían
guardar equilibrio con los de la organización si los
gerentes entendían la zona de indiferencia de los
empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin
cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor
la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de
indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el
empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de
problemas en una organización. Barnard también
pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de
imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales.
Para ello, tendrían que aprender a pensra en forma que
trascendiera su estrecho interés, para establecer un
compromiso ético con la sociedad. Aunque Bernard
habló de la importancia de los gerentes ejecutivos,
también prestó bastante atención al papel del trabajador individual
"como factor estratégico básico de la
organización". Al ir más allá y establecer
que la organización es una empresa en la que cooperan
individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó
el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento
actual de la administración.

La escuela conductista
La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el
enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia
productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para
frustración de los gerentes, las personas no siempre
seguían los patrones de conducta
pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el
interés por ayudar a los gerentes a manejar con más
eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios
teóricos trataron de reforzar la teoría
clásica de la organización con elementos de la
sociología y la psicología.

Elton Mayo

Elton
Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard,
entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson
iniciaron su participación en la serie de estudios
realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los
cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de
Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la
fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por
investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros.

En estos experimentos y
otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una
compleja cadena de actitudes
afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y
los de control fueron separados para darles atención especial, éstos
desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar
sus resultados laborales. Además, la comprensión de
los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a
la conclusión de que los empleados trabajarían con
más tesón si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atención
especial. Este fenómeno se conoció, más
adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de
control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus
condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron,
algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que
aumento de productividad del grupo de control se debía a
la atención especial que le habían prestado los
propios investigadores.

Los investigadores también llegaron a la
conclusión de que los grupos informales de trabajo (el
entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva
en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric
opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus
relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones
sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los
jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les
ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por
tal motivo, la presión
del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para
aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de
la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el
concepto del
hombre social
(movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones
gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones
del grupo de trabajo que al control
administrativo) era complemento necesario del viejo concepto
del hombre
racional, movido por sus necesidades económicas
personales.

Abraham Maslow y
Douglas McGregor

Abraham Maslow y
Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la
superación personal de los individuos. Su obra
engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de
ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones.
Además, determinaron que las personas pretendían
obtener algo más que recompensas o placer al instante.
Dado que las personas tenían formas de vida complejas,
entonces las relaciones en la organización deberían
sustentar dicha complejidad.

Según Maslow, las necesidades que quieren
satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las
necesidades materiales y de seguridad
están en la base de la pirámide y las necesidades
del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las
necesidades de autorrealización (como la necesidad de
crecimiento personal y de significado) están en la
cúspide. En general, Maslow sostenía que las
necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes
de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más
altos. En la sociedad contemporánea muchas de las
necesidades de los niveles bajos están, normalmente,
satisfechas, así que la mayor parte de las personas
están más motivadas por las necesidades de niveles
más elevados como el ego y la superación
personal.

McGregor presento otro ángulo del concepto de la
persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre
las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos
hipótesis que llamó la Teoría
X y la Teoría Y, adopta posicione contrarias en cuanto al
compromiso de una persona que trabaja en una organización.
McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen
que es necesario presionar a las personas constantemente para que
se desempeñan más en su trabajo. Por el contrario,
los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas
les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es
una oportunidad para desarrollar su talento creativo.

James March y Herbert Simon

James
March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la
década de 1950 donde platearon cientos de proporciones
acerca de los patrones de conducta, sobre
todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su
influencia en el desarrollo de la teoría administrativa
posterior ha sido importantísima y permanente, para
investigar en forma científica.

La ciencia de la
administración
A principios de la Segunda Guerra
Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad
imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos,
en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en
juego,
formaron los primeros equipos de investigación
de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la
experiencia de matemáticos, físicos y otros
científicos en los equipos de I de O y dieron grandes
pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los
estadounidenses entraron a la guerra,
constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones,
basándose en el exitoso modelo británico para
resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras
computadoras
para realizar los miles de cálculos que requieren los
modelos
matemáticos.

Terminada la guerra, la
aplicación de la investigación
de operaciones a los problemas de la industria
resultaban cada vez más evidentes. Se estaban empezando a
usar nuevas
tecnologías industriales y los transportes y las
comunicaciones
eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron
consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver
fácilmente con medios convencionales. Cada vez se
recurría más a los especialistas en I de O para
ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos
problemas. Con los años los procedimientos de la I de O se
formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico
de la escuela de la ciencia de la
administración.

La escuela de la ciencia de la administración
obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra.
En primer lugar el desarrollo de las computadoras
de gran velocidad y la
comunicación entre computadoras ofreció un
medio para atacar los problemas de la organización, de
gran escala y
complejos. En segundo, Robert McNamara aplicó una forma de
la ciencia de la administración en la Ford Motor Company en
las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante,
aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la
Defensa durante el gobierno de Jonson.)Cuando los protegidos de
McNamara, conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a
ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados
Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la
administración.

La ciencia de la administración represento una
forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos
modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar
cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en
el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy
popular. La escuela de la ciencia de la administración no
presta mucha atención a las relaciones perse dentro de las
organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar
por alto relaciones como los datos, resaltando
datos
numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad.
Así, cabría criticar que la ciencia de la
administración fomenta que sólo se conceda
importancia a los aspectos de la organización que se
pueden representar con cifras, olvidándose de la
importancia de las personas y las relaciones.

Estado actual de la teoría administrativa
El estado
actual de la teoría administrativa es bastante complejo,
pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y
agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en
consideración.

En la actualidad, la teoría administrativa
estudia la administración de empresas y demás
tipos de organizaciones desde el punto de vista de la
interacción e interdependencia de las cinco variables
principales, cada una de las cuales es objeto específico
de estudio de una o más corrientes de la teoría
administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea,
estructura, personas, tecnología y
ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio
de administración de las empresas. El comportamiento de
estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas
influye y es influenciada por las demás; si se modifica
una ellas, las otras también se modifican en mayor o menor
grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es
diferente de la suma del comportamiento de cada variable por
separado.

La adecuación de estas cinco variables constituye
el principal desafío de la administración. En una
subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una
división, una sección), algunas de estas variables
pueden cumplir un papel predominante.

Debido a la creciente importancia de la
administración y los nuevos y complejos desafíos
que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas
partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de
variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su
naturaleza,
impacto, duración, importancia, etc.) en la estructura y
el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente
tener una visión global de éstas. A medida que la
administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas
situaciones, las teorías
administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos
por completo para que sean útiles y aplicables, lo cual
explica en parte los pasos graduales de la teoría
administrativa en el transcurso de este siglo.

Perspectivas futuras de la administración
En las próximas décadas la tarea administrativa
será incierta y excitante, pues deberá enfrentar
cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e
incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas
cada vez más diversos y más complejos que los
anteriores, y sus atención estará dirigida a
eventos y
grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le
proporcionarán información contradictoria que
dificultará su diagnóstico y la compresión de los
problemas que deben resolver o las situaciones que deben
enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los
proveedores;
desafíos de los competidores; expectativas de la alta
administración, se los subordinados, de los accionistas,
etc. Sin embargo estas exigencias, desafíos y expectativas
experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del
administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos
de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la
inclusión de otras nuevas variables a medida que el
proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y
complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y
controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece
complicar la realidad, puesto que innumerables factores
producirán impactos profundos en las empresas. Las
próximas décadas se caracterizarán por los
desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la
administración:

• Las empresas están en continua
  adaptación a sus ambientes. Esta adaptación
  continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad
  transitoria o la reducción de la empresa. El crecimiento
  se presenta cuando la empresa satisface sus demandas
  ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de
  salidas y resultados de la empresa.
• Existe la tendencia de la continuidad de tasas
  elevadas de inflación. Los costos de
  energía, materias primas y fuerza laboral están
  elevándose de forma notoria. La inflación
  exigirá cada vez mayor eficiencia en la
  administración de las empresas para obtener mejores
  resultados con los recursos disponibles y los programas de
  reducción de costos
  operacionales.
• La competencia es cada vez más aguda. A medida
  que aumentan los mercados y
  los negocios,
  también crecen los riesgos en
  la actividad empresarial.
• Existe la tendencia a una creciente
  sofisticación de la tecnología. Los nuevos
  procesos e
  instrumentos introducidos por la tecnología en las
  empresas causan impactos en la estructura
  organizacional.
• La internalización del mundo de los negocios,
  denominada globalización, es el factor más
  importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de
  la comunicación, del computador y
  el transporte,
  las empresas están internacionalizando sus actividades y
  operaciones.
• Mayor presencia de las empresas. Mientras
  crecen o se reducen, las empresas se vuelven más
  competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se
  internacionalizan más y, con esto, aumenta su influencia
  ambiental. En consecuencia, las empresas llaman más la
  atención del ambiente y del público, son
  más visibles, y la opinión
  pública las percibe mejor.

Las empresas deben enfrentar todos estos
desafíos, presiones y amenazas ( en el futuro serán
muchos más) que recaen sobre ellas, y la única
arman con que cuentan será sólo los administradores
inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo
adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre
sí (tareas, tecnologías, estructura
organizacional, personas y ambiente externo).

4. Proceso
administrativo

La administración es la principal actividad que
marca una
diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las
personas que afectan. El éxito
que puede tener una organización al alcanzar sus
objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende, en gran medida, de sus gerentes . Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la
organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales
cuenta la empresa.

El proceso de administración se refiere a planear
y organizar la estructura de órganos y cargos que componen
la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha
comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
adecuación de los medios (órganos y cargos) a los
fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una función
individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla
como la esencia de la habilidad general para armonizar los
esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las
metas del grupo.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la
administración en términos de cuatro funciones
específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a
cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el
aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el
empleo de
todos los demás recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar metas establecidas por la
organización.

Planificación
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos
niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con
ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La
planificación incluye elegir y fijar las misiones y
objetivos de la organización. Después, determinar
las políticas,
proyectos,
programas, procedimientos, métodos, presupuestos,
normas y
estrategias
necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de
decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de
acción futuros.

Importancia de la planificación
En las organización, la planificación es el proceso
de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas
metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su
personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un
plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los
demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores
no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuando ni donde se desvían del camino. El control se
convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los
planes eficiente afectan el futuro de toda la
organización. La planificación es fundamental, ya
que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinación de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a
necesitar para que la empresa opere eficientemente.
5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de
operación.
6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores
sistemas de trabajo
7.- La planeación es la etapa básica del proceso
administrativo: precede a la organización,
dirección y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la
empresa.

Propósito de la planificación
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el
desperdicio y la redundancia y fija los estándares para
facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da
dirección tanto a los administradores como a lo que no lo
son. Cuando todo los interesados saben a donde va la
organización y con que deben contribuir para lograr el
objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con
otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación
puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una
organización se mueva con eficiencia hacia sus
objetivos.

La planeación reduce la incertidumbre.
También aclara la consecuencia de las acciones que
podrían tomar los administradores en respuesta al cambio.
La planeación también reduce la
superposición y desperdicios de actividades. La
coordinación antes del hecho probablemente descubra
desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los
fines están claros, la ineficiencias son obvias. En
resumen los propósito son:
1.        Disminuir el
riesgo del
fracaso
2.       Evitar los errores y
asegurar el éxito de la empresa.
3.       Administrar con eficiencia
los recursos de la empresa.

4. Asegurar el éxito en el futuro

Principios de la planeación
Precisión:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genéricas, sino con la mayor precisión posible,
porque van a regir acciones concretas".

 Flexibilidad:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este,
y a razón en la parte imprevisible, y de las
circunstancias que hayan variado después de la
revisión.

 Unidad de dirección:
Los planes deben ser de tal naturaleza que
pueda decirse que existe uno sólo para cada función, y
todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo
coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe
un solo plan general. 

Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de
los planes, para que todos interactúen en conjunto,
logrando así una coordinación entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar
con eficiencia los objetivos.

 Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de
los beneficios que espera con respecto a los costos que exige,
definiendo previamente estos últimos y el valor de los
resultados que se obtendrán en la forma más
cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.

Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la
participación de las personas que habrán de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento

Pasos en la planeación
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en
cualquier tipo de planeación.

1. Detección de las oportunidades aunque precede
   la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente
   parte del proceso de planeación, la detección de
   las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de
   organización, es el verdadero punto de partida de la
   planeación. Prelimita las posibles oportunidades futuras
   y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se
   encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que
   problema se desean resolver y porque, así como saber lo
   que se esperar ganar. La plantación requiere de un
   diagnostico realista de la determinación de
   oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la
   planeación consiste en establecer objetivos para toda la
   empresa y después para cada unidad de trabajo
   subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo,
   como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados
   y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a
   que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la
   red de estrategias,
   políticas, procedimientos, reglas,
   presupuestos
   y programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico
   de la planeación es establecer, difundir obtener
   consenso para utilizar premisas criticas de la
   planeación tales como pronósticos, las políticas
   básicas y los planes ya existente en la
   compañía. Están son suposición
   sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.
4. Determinación de curso alternativo de
   acción. Consiste en buscar cursos
   alternativos de acción, en particular aquellos que no
   resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para
   el que no existan alternativas razonables y con bastante
   frecuencia, una que no es obvia resulta ser la
   mejor.
5. Evaluación de cursos alternativos de
   acción. Después de buscar los cursos alternativos
   y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso
   siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las
   premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso
   parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un
   gran desembolso de efectivo y que sea de lenta
   recuperación; otro puede parecer menos rentable pero
   quizás representa un riesgo menor;
   otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de
   la compañía.
6. Selección de un curso de acción. Este
   es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la
   toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos
   alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejable y
   quizás el administrador decida seguir varios cursos en
   lugar de el mejor.
7. Formulación de planes derivados. Pocas veces
   cuando se toma una decisión, la planeación esta
   completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi
   invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el
   plan básico.
8. Expresión numérica de los planes a
   través del presupuesto. Se
   debe presentar una expresión numérica convertida
   en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se
   convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar
   estándares importantes contra los que se puedan medir el
   avance de la planeación.

Elementos de la planeación:

• Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales
  o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
  permanente o semi-permanente un grupo social.
• La investigación. Aplicada a la
  planeación la investigación consiste en la
  determinación de todos los factores que influyen en el
  logro de los propósitos, así como de los medios
  óptimos para conseguirlos.
• Los objetivos. Representan los resultados que la
  empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos
  cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
  un tiempo específico.
• Las estrategias. Cursos de acción general o
  alternativas que muestran la dirección y el empleo de
  los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
  condiciones más ventajosas.
• Políticas. Son guías para orientar la
  acción; son criterios, lineamientos generales a observar
  en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro
  de una organización.
• Programas. Son esquemas en donde se establece, la
  secuencia de actividades que habrán de realizarse para
  lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una
  de sus partes y todos aquellos eventos
  involucrados en su consecución.
• Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de
  las fases de actividad del grupo social expresado en
  términos económicos, junto con la
  comprobación subsecuente de la realización de
  dicho plan.
• Procedimientos. Establecen el orden
  cronológico y la secuencia de actividades que deben
  seguirse en la realización de un trabajo
  repetitivo.

Toma de decisiones
Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros
cursos de acción de la entidad y deben, asimismo,
corregirse los pasados cursos de acción. La toma de
decisiones por la administración implica un importante
proceso de dirección empresarial.

El proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones entraña un compromiso o
resolución de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o
rechazar una actitud. Una
toma de decisiones requiere creatividad y
confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la
crítica y la conjetura secundaria. Es importante
comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema
es, en sí y por sí, una decisión.
A la luz del
menú de opciones en el paso 2, las fuentes de
incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido
en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso
5 determinan el resultado final asociado con la alternativa.
7). Elegir la mejor alternativa. La evaluación de
alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa
consideración de los objetivos y las metas de la empresa,
tiene como resultado la elección de una alternativa.
8). Implantar el curso de acción seleccionado. Se
implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa
escogida. Ninguna decisión eficaz será posible a
menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan
realidad.

Organización
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren
para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se
debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo,
es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la
estructura establecida necesaria la asignación de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta
función es el establecimiento de una estructura
organizativa.

Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la
estructura de la organización formal y no de la informal.
Ç
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas.
Casi todas las compañías necesitan unidades o
departamentos tanto de línea como de asesoría
("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente
al logro de los objetivos y metas principales de la
organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de
mando". Ejemplos son producción, compras y
distribución. Los gerentes (unidades) de
asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera
importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia
especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff"
no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de
apoyo son contabilidad,
relaciones
públicas, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque
asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma
sistemática.

Propósitos de la organización

• Permitir la consecución de los objetivos
  primordiales de la empresa lo más eficientemente y con
  un mínimo esfuerzo.
• Eliminar duplicidad de trabajo.
• Establecer canales de
  comunicación.
• Representar la estructura oficial de la
  empresa

Tipos de organizaciones
Organización formal: Es la estructura intencional de
papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que
una organización es formal, no hay en ello nada
inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el
gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un
ambiente en el cual el desempeño individual, tanto
presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las
metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible. Deberá
darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos
creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la más formal de las organizaciones. Sin
embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo
debe canalizarse hacia metas del grupo y de la
organización.
Organización Informal: La organización informal es
cualquier actividad personal conjunta sin un propósito
consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados
conjuntos. El
ejemplo de una organización informal son las personas que
juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la
organización no se ha desarrollado todavía hasta un
punto donde los principios sean leyes infalibles,
hay un gran consenso entre los estudiosos de la
administración respecto a cierto número de ellos.
Estos principios son verdades de aplicación general,
aunque su aplicabilidad no están tan rigurosa como para
darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se
trata más bien de criterios esenciales para la
organización eficaz.

Principios de organización
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un
solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas
de responsabilidad, se da la confusión y se produce una
serie de conflictos entre las personas.

Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza,
de tal forma que se pueda crear la especialización en la
ejecución de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por
ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la
responsabilidad.

Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos
permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los
resultados de la misma.

Definición de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en
relación a los objetivos de los mismos.

Pasos básicos para organizar

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que
   puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por
   personas o grupos. Esto se conoce como la división del
   trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación
   de empleados y tareas se suele conocer como la departa
   mentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la
   organización, esta vinculación de los
   departamentos produce una jerarquía de la
   organización.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades
   de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la
   eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con
   el nombre de coordinación.

División del trabajo: se refiere a descomponer
una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsable de una serie limitada de actividades,
en lugar de tareas en general.

Todas las tareas de la organización desde la
producción hasta la administración se pueden
subdividir. La división del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa
velocidad por consiguiente comenta la especialización,
pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
además como crea una serie de trabajo, las personas pueden
elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se
ciñan a sus talentos e intereses.

Departamentalización: se refiere agrupar en
departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o
tiene una relación lógica, para ello se labora un
organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes
departamentos que integran la organización. Por ejemplo
los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento
de ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las
decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades
laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden
relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen
muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una
organización serán deferentes a las de otras.
Jerarquía: desde los primeros días de la
industrialización los gerentes se preocupan por la
cantidad de personas y departamentos que podrían manejar
con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control
administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo
administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados
departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifique quien depende de quien. Estas líneas de
dependencia son características fundamentales de cualquier
organigrama para representar la jerarquía que es plan que
especifica quien controla a quien en una
organización.

Coordinación: consiste en integrar las
actividades de departamentos interdependientes a efecto de
perseguir las metas de organización con eficiencia, sin
coordinación los miembros de la organización
perderían de vista sus papeles dentro de la misma y
enfrentarían la tentación de perseguir los
intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la
organización. Un grado importante de organización
con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario
ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente
están cambiando y existe mucha
interdependencia.

Factores que influyen en la estructura
organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la
estructura organizacional.
Factores internos 

1. Enfoque conceptual adoptado – toma de decisiones
   centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con
   mayor delegación de autoridad.
2. Espacio de control (el número de empleados que
   reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y
   clase de operación.
4. Tamaño de la organización.
5. Características de los empleados
   (profesionistas, empleados de oficina,
   trabajadores)

Factores externos 

1. Tecnología (cómo se transfieren los
   insumos a las salidas de producción).
2. Características del mercado
   (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio
   ambiente (competencia, restricciones legales,
   reglamentación, proveedores
   y efectos del extranjero)

La estructura de organización es fundamental para
la planificación y el control de utilidades porque tanto
la planificación como el control se relacionan
directamente con la distribución de autoridad y
responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución
se formaliza comúnmente en la estructura de la
organización.

Dirección
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a
las metas de la organización y del grupo. Implica mandar,
influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la
tarea de dirección, de hecho la dirección llega al
fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los demás de que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo,
equipos y trabajo en equipo
y comunicación.

Motivación:
Es una característica de la Psicología humana que
contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores
que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana
de un sentido particular o comprometido. Las metas de la
organización son inalcanzable a menos que exista el
compromiso permanente de los miembro de la
organización.
La
motivación fue uno de los primeros conceptos a los que
se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo
tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administración científica. los gerentes
determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar
tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores
mediante un incentivo salariales cuanto mas producían los
trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los
gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores
quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser
motivado mediante el dinero. La
conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se
sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan
parte de la organización.

Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el
liderazgo
involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera
a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian
irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder
entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de
diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de
diferentes manera.

Comunicación:
La comunicación es el fluido vital de una
organización, los errores de comunicación en mas de
una organización han ocasionado daños muy severos,
por tanto la comunicación efectiva es muy importante para
los gerentes ya que ella representa la hebra común para
las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con
otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la
autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las
políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y
equipos se activan en razón del intercambio regular de
información las comunicaciones
como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar
enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden
ser un lugar ideal para aprender esta lección.

Equipos y Trabajo en
equipo:
Un equipo se define como dos o mas personas que
interactúan y se influyen entre si, con el
propósito de alcanzar un objetivo común. En las
organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos
los formales e informales. Los equipos formales son creados por
los gerentes con el propósito de encargarles tareas
especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo
de mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual
por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y
decisiones que se repiten.

Los equipos informales son de naturaleza social estos
grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de
trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos
equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses
comunes.

Principios de dirección 
Coordinación de intereses: El logro del fin común
se hará más fácil cuanto mejor se logre
coordinar los intereses del grupo y aún los individuales
de quienes participan en la búsqueda de aquel. 
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe
ejercerse más como producto de
una necesidad de todo el organismo social que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.
 Resolución de conflictos: Debe procurarse que los
conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que
sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan
el menor disgusto a las partes.
 Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún
aprovechar el conflicto para
forzar el encuentro de soluciones.
Mary Parker Follet afirma que todo conflicto,
como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un
obstáculo a la coordinación, paro que así
como la fricción puede ser aprovechada.
 Vía jerárquica: Al transmitirse una orden
deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jamás omitirlos sin razón ni en forma
constante.

Control
Es la función administrativa que consiste en medir y
corregir el desempeño individual y organizacional para
asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de
las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas
y los planes, muestra donde
existen desviaciones con los estándares y ayuda a
corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque
la planeación debe preceder del control. Los planes no se
logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas especificas,
después se verifican las actividades para determinar si se
ajustan a los planes.

Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es
fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al
detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para
adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas
reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios
adecuados para checar que los planes trazados se implanten en
forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos
básicos:

• Señalar niveles medios de cumplimiento;
  establecer niveles aceptables de producción de los
  empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para
  los vendedores.
• Chequear el desempeño a intervalos regulares
  (cada hora, día, semana, mes, año.)
• Determinar si existe alguna variación de los
  niveles medios.
• Si existiera alguna variación, tomar medidas o
  una mayor instrucción, tales como una nueva
  capacitación o una mayor instrucción. Si no
  existe ninguna variación, continuar con la
  actividad.

La esencia del control administrativo
 El control es la cuarta, y última
función en el proceso administrativo. Al igual que la
planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo
tanto, hay procesos de control que deben siempre estar
funcionando en una empresa.  
El control se ejerce a través de la evaluación
personal, los informes
periódicos de desempeño (o de resultados reales,
como también se les denomina) e informes
especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de
control como sigue:

 
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar
a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de
cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes
fases:

1. Comparar el desempeño (resultados reales) con
   las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe de
   desempeño que muestre los resultados reales, los
   resultados planificados y cualquier diferencia entre
   ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones
   relacionadas para determinar las causas subyacentes de las
   variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para
   corregir cualesquier deficiencia y aprender de los
   éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva)
   del menú de alternativas y ponerla en
   práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la
   efectividad de la corrección; continuar con la alimentación
   adelantada para efectos de replanificación.

El control eficaz exige la alimentación
adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los
planes, las políticas y las normas se han desarrollado y
comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes
responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control
debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones
del desempeño y dispara la acción correctiva
prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los
planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para
medir el avance. En algunos casos, el control tiene
también como resultado la modificación de los
planes y metas anteriores o la formulación de nuevos
planes, cambios en la operación y reasignación de
la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las
características particulares de la operación y la
estructura de organización.

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa
por alto es su relación con el momento de la
acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo,
un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no
puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz
en el momento de la acción o cuando se asuma el
compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de
ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control
previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los
planes, las políticas y las normas deben haber sido
comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste
con la anticipación necesaria.

La comparación de los resultados reales con las
metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control
durante un período pasado especificado, el cual constituye
la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que
se muestran en un informe de
desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la
medición histórica puede conducir a un mejoramiento
del control en el futuro. El concepto importante aquí es
que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos
necesidades básicas en el proceso global de control, a
saber:

1. La alimentación adelantada – que constituye
   una base para el control en el momento de la
   acción
2. La retroalimentación – que representa una base
   para la medición de la eficacia del control
   posteriormente a la acción. Además la
   retroalimentación sirve para la
   replanificación.

Control como un sistema de retroalimentacion
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso
básico que se encuentra en los sistemas físicos,
biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si
mismos mediante la retroalimentación de
información, que muestra las
desviaciones con respecto a los estándares y da origen a
los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
energiza para retroalimentar información se compara el
desempeño con un estándar e inicia la acción
correctiva.

Por lo general el control administrativo se considera
como un sistema de retroalimentación similar al que opera
en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede
ver con claridad al observar el proceso de
retroalimentación en el control administrativo el la
figura. Este sistema presenta el control en una forma mas
compleja y realista que si se considera solamente como un asunto
de fijación de estándares, medición del
desempeño y corrección de desviaciones. Los
administradores miden el desempeño real, comparan esta
medición con los estándares e identifican las
desviaciones; pero después, para realizar las orrecciones
necesarias deben desarrollar un programa de
acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al
desempeño deseado.

Ventajas Del Proceso
Administrativo

• Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
• Proporciona fundamentos para el estudio de la
  administración promoviendo el entendimiento de lo que es
  la administración.
• Son factibles de las contribuciones de otras escuelas
  administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento
  contemporáneo administrativo.
• Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una
  variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario
  para adaptarlo a un conjunto particular de
  situaciones.
• Se reconoce flexibilidad y arte de la
  administración y se fomenta la mejor manera de
  utilizarlo en una forma práctica.
• Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes
  de la administración.  El patrón del proceso
  hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a
  determinar los objetivos y los medios para
  alcanzarlos.
• Los principios de la administración
  están derivados, refinados y aplicados y sirven como
  directrices necesarias para una útil
  investigación administrativa.
• Se estimula el desarrollo de una filosofía
  determinada de la administración, cada una de las fases
  de sus aplicación requiere servirse de valores,
  convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos,
  recursos en torno del cual
  opera.