La Gestión del Conocimiento y el Factor Humano. Aprendizaje Organizacional

1. Resumen
3. La Gestión del Conocimiento
   y la Gestión de Recursos Humanos. Conceptos y enfoques
   en la Sociedad del Conocimiento
4. Gestión
   del Conocimiento y la Gestión de Recursos Humanos.
   Actividades esenciales para lograr el Aprendizaje
   Organizacional
5. Conclusiones
6. Referencias
   Bibliográficas
7. Bibliografía
8. Anexos

Resumen.

La organización que aprende precisa de la
integración de subsistemas para cumplir
objetivos; del
mismo modo la gestión
de los intangibles necesita de esta integración. En la
presente investigación se analizan enfoques
contemporáneos con relación a la importancia de la
integración de la Gestión de Recursos
Humanos (GRH) y la Gestión del Conocimiento
(GC), reflejada en la Gestión por Competencias; en
función
de gestionar el "Factor Humano", en la
organización que aspira lograr aprendizaje. Se
elaboran una serie de pasos para equilibrar estas funciones hacia
el Aprendizaje
Organizacional.

Palabras clave: Gestión del
Conocimiento, Dirección de Recursos Humanos,
Gestión por Competencias.

Introducción

La Gestión del Conocimiento (GC) es la disciplina que
se ocupa de la identificación, captura,
recuperación, compartimiento y evaluación
del conocimiento organizacional. Ha sido identificada como un
nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor
más importante de las organizaciones:
el hombre y el conocimiento que este
posee y aporta. Uno de sus valores
principales es la completa coherencia que tiene con técnicas
tales como la gestión de recursos humanos, la reingeniería, el benchmarking, la
planeación estratégica, entre otras.
Todas son partes de la estrategia de la
organización moderna e integrada.

Se están creando numerosas empresas que
definen cuidadosamente las capacidades y las competencias que
serán necesarias para adaptarse a estos cambios continuos.
Pero en el futuro obtendrán una mayor importancia las
competencias críticas, aquellas que informan realmente las
claves del éxito
de las personas en el desempeño de determinadas funciones y
diferentes situaciones. Lo explicitado anteriormente muestra que
gestionar el "Factor Humano", y sus competencias contribuye a la
realización de una GC eficiente y orientada a la toma de
decisiones y objetivos de la organización.

En el contexto que la GC establece en las
organizaciones, los Departamentos de Recursos Humanos han de
transformar su cuadro de funcionamiento centrándose en
desarrollar aquellas actividades que aseguran el crecimiento
personal de
los miembros de la empresa. La
GRH, mediante la Gestión por Competencias, contribuye a la
realización de una GC eficiente y orientada a la toma de
decisiones y objetivos de la organización.

Este desarrollo es
el motor del
proceso de
aprendizaje que parte de asegurar la identificación de los
perfiles de los miembros de la organización con los
perfiles de los puestos de trabajo en los
que el
conocimiento se refiere ofreciendo un continuo asesoramiento
para la detención, el análisis y la solución de desfases
de perfiles

En los últimos años se ha abordado
muchísimo este tema por especialistas teóricos y
gurús. Ha sido analizado polémicamente de
forma tal que muchas personas que crean que es un moda pasajera
(buzzword), aunque con ideas muy profundas y por otra
parte, tras una primera evolución de los resultados en las empresas
pioneras, ha quedado demostrado que, efectivamente, se trata de
algo real y muy actual aunque algunas aprovechan los beneficios
de utilizar únicamente el nombre del concepto.

Autores reconocidos internacionalmente tales como:
Naraka, Tacuichi, Choo, P. Senge, E. Schein, entre otros han
investigado la GC, el Aprendizaje Organizacional, la Cultura
Organizacional y conceptos relacionados con este tema, cada
uno de ellos desde su perspectiva y de acuerdo a su percepción
al respecto. Por otra parte autores como: J. Fernández,
Saracho, A. Cuesta, entre otros han abordado la
problemática desde la percepción de GRH, dentro de
la GC y el Aprendizaje Organizacional, redundando en este tema en
específico, se ha polemizado hacia la idea de considerar
al hombre
erróneamente como un recurso y sólo administrarlo
como tal mientras que lo crítico y escaso es el recurso
que este posee: el conocimiento. Gestionar conocimiento
tácito va más allá de identificarlo como
recurso crítico. La presente investigación pretende
abordar esta problemática en función de brindar en
aporte loable enfocado a la necesidad de nuestras
organizaciones.

En Cuba existe un
gran número de investigaciones
encabezadas por diferentes organizaciones: El IDIT, su consultora
Biomundi y su centro de información y Gestión
Tecnológica (CIGET), las casa consultora del CITMA (GECYT)
gestión del conocimiento y la tecnología,
además las universidades y centros de estudio
también han abordado y analizado el tema. Existen factores
que propician la práctica, resaltando el perfeccionamiento
empresarial y la estrategia de informatización de la
sociedad. Es
conocido que algunas de las barreras más importantes no
son tecnológicas, sino culturales, relacionado con las
estructuras
organizacionales, la cultura
organizacional y los procesos de
gestión.

Referenciando algunos de los autores que han abordado el
tema en nuestro país podemos mencionar G. Pon Juan, E.
Orozco, A. Cuesta, I. Núnez, entre otros no menos
importantes. En nuestra Universidad se
han abordado algunas investigaciones al respecto: Tesis de Grado
tales como "Bases teóricas de la Gestión del
Conocimiento en las organizaciones", por Gipsia González
Otaño tutorada por la Lic. Soleidy Rivero Amador, "La GC
en la toma de decisiones. Diseño
de una metodología", por Evelín Díaz
Fuentes,
tutelada por la misma profesora (la cual constituye un
antecedente directo de la presente
investigación).

La investigación surge, precisamente, por la
necesidad de profundizar en un paso muy importante de la
propuesta de una metodología para la Gestión del
Conocimiento en las organizaciones. Este paso está
relacionado con las necesidades de equilibrar la Gestión
del Conocimiento y la Gestión de Recursos Humanos (GRH),
es decir, realizar las dos actividades a favor del logro de una
estructura en
la organización que valorice todas las personas de la
empresa, de
tal que los líderes del conocimiento (networkers) sean
reconocidos y contribuyan a la Gestión del Conocimiento y
con ello lograr el aprendizaje organizacional.

Lo planteado anteriormente evidencia la insuficiente
interacción entre la función de la
GRH y la GC para lograr el Aprendizaje Organizacional, es por
ello que nos trazamos como objetivo
general: establecer la forma de tratar la GRH dentro de la GC
dentro de una organización que aspira obtener aprendizaje;
en función de diseñar un conjunto de pasos para
relacionar la Gestión de Recursos Humanos y la
Gestión del Conocimiento en la organización que
aprende.

La monografía está conformada por dos
capítulos. En el primer capítulo:"La
Gestión del Conocimiento y la Gestión de Recursos
Humanos. Conceptos y enfoques en la Sociedad del
Conocimiento.", se abordan conceptos y enfoques
relacionados con la GC y la GRH, características y sus
funciones en una organización que aprende, utilizando los
enfoque de diferentes autores y expertos. En el segundo
capítulo: "Gestión del Conocimiento y la
Gestión de Recursos Humanos. Actividades esenciales para
lograr el Aprendizaje Organizacional", se analizan los
modelos y
enfoques relacionados con esta temática y se propone una
serie de pasos a seguir para equilibrar las funciones de estas
dos gestiones hacia el logro del Aprendizaje Organizacional.
El trabajo se
completa con las conclusiones y anexos.

Desarrollo:

Capítulo I: "La
Gestión del Conocimiento y la Gestión de Recursos
Humanos. Conceptos y enfoques en la Sociedad del
Conocimiento."

La organización moderna se enfrenta a la competitividad
en un escenario, donde la persona es el
protagónico de todo proceso. Tomaremos como preludio la
frase de Musgrave/Annis, citada por H. Acosta: Se puede tener
el producto
correcto, se puede contar con tecnología avanzada, se
puede estar realizando el proceso correcto, y hasta es probable
que se pueda tener el personal adecuadamente capacitado, pero,
¿se posee el modelo de
interrelaciones humanas adecuado mediante el cual operan el
producto, la tecnología, el proceso y la gente? En
este capítulo abordaremos cuestiones teóricas
relacionadas con la GRH y su relación con la GC en la
Organización que Aprende. Así como la necesidad de
derogar paradigmas y
enfocar a la organización hacia al constante cambio.
 

1.1. Situación actual en la gestión de
la persona en la organización.

2. La Gestión de Recursos Humanos
   (GRH).

Después de la Segunda Guerra
Mundial se produce un cambio acelerado en el mundo
empresarial, el cual transformó la concepción de la
empresa dentro de la sociedad. Cada vez en mayor medida temas
como el de la responsabilidad
social y la consideración del trabajador en sus
aspectos humanos adquiere un peso mayor aparecen movimientos de
consumidores, regulaciones ambientales, normalización de diferentes aspectos de la
calidad, etc.
Estos fenómenos y algunos más son los que llevan a
un nuevo concepto que comenzó a emerger: la empresa como
organización, como un sistema en
constante interacción con el medio.

Dentro del conjunto de recursos presentes en las
empresas para que esta desarrolle su actividad, cada vez se
destaca más poderosamente la importancia de los Recursos
Humanos (RH), por sí mismos y como depositarios de otros
importantes recursos (tecnológicos y ligados a la
reputación, como la calidad o la atención al
cliente). De hecho, en los últimos años el
personal de la empresa ha pasado de ser considerado sólo
como un elemento de costo (para
algunos el más importante) a verse como uno de los
activos
más importantes de la empresa y el que mejor permite
obtener mejoras en la rentabilidad y
ventajas competitivas sostenibles.

En el competitivo mundo empresarial de hoy en
día, el éxito depende cada vez más de una
gestión eficaz de los RH. Las estructuras y la
tecnología pueden copiarse fácilmente. Sin embargo
el factor que hace que una empresa sea
diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de
servicios; en
el sector
público o en el privado) son las personas. La calidad
de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la
satisfacción que tengan con sus trabajos, y el que
consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye
de manera importante en la productividad de
una empresa, en la calidad del servicio que
proporciona a sus clientes, en su
reputación y en su supervivencia. En definitiva, lo
más importante en el competitivo medio empresarial de hoy
son las personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y
cada uno de los elementos que componen una empresa, su
gestión eficaz es responsabilidad de todos los directores de todas
las áreas funcionales: contabilidad,
administración, marketing,
ventas e
incluso recursos humanos.

Actualmente la Gestión de Recursos Humanos (GRH)
se enfrenta a determinadas exigencias que hacen que se encuentre
en constante cambio y transformación, esto está en
función de las condiciones del entorno y de las
características actuales del mercado, estas
exigencias han sido abordadas por García J. y Casanueva R.
(1999) [1]

1. Exigencias del entorno:

Están formadas por las fuerzas externas a la
empresa. Influyen en los resultados de la organización
aunque están mucho más allá del control de la
dirección. Los directores, por tanto, tienen que estar
atentos al entorno constantemente con el fin de detectar
cualquier oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder negociar
rápidamente ante cualquier dificultad

• Los cambios rápidos: Muchas
  empresas deben enfrentarse a un entorno inestable en el que el
  cambio es casi constante. Así pues, si quieren
  sobrevivir y prosperar tendrán que adaptarse al cambio
  rápida y eficazmente. Ciertas políticas de RH pueden ayudar o impedir
  que una empresa pueda controlar el cambio del entorno; esto
  está determinado por factores funcionales y ocasionales
  tanto internos como externos a la
  organización.
• Diversidad de la fuerza de
  trabajo: Está evidenciada por la heterogeneidad
  actual de la fuerza de trabajo evidenciada por las emigraciones
  en algunos países capitalistas, la incorporación
  de la mujer al
  mundo del trabajo como una fuerza de trabajo competitiva, la
  composición por edades de la fuerza de trabajo, en esta
  última está incluida las diferencias
  generacionales y de discriminación.
• Globalización: Una de las
  pruebas
  más duras a las que se enfrentan las empresas, y sobre
  todo las menos desarrolladas, en este nuevo siglo es hacerle
  frente a la competencia de
  las empresas extranjeras y los monopolios. Ante esta
  situación las empresas han tenido que ser convocadas a
  pensar globalmente. Para ello utilizan las estrategias de
  RH para conseguir ventajas competitivas a nivel
  mundial.
• La legislación: La mayor parte
  del crecimiento que se ha producido durante las tres
  últimas décadas en función de los RH
  dentro de la empresa puede retribuirse al papel crucial que ha
  desempeñado en mantener a ésta dentro de los
  límites de la legalidad.
  El éxito de una empresa en la gestión de sus RH
  depende en gran medida de su capacidad para manejar eficazmente
  la normativa gubernamental.
• Evolución del trabajo y de las funciones
  materiales: La proporción de
  familias con doble carrera profesional (en las que marido y
  mujer
  trabajan) aumentan anualmente. En función de ello las
  empresas mundialmente desarrollan programas de
  "apoyo a la familia",
  lo que les proporciona una serie de ventajas competitivas en el
  mercado laboral.
• Carencia de formación: Las
  empresas de los servicios han crecido en las últimas
  décadas a mayor velocidad
  que las empresas productoras de bienes, esto
  ha ocasionado una falta considerable de formación. El
  crecimiento del empleo en el
  sector de los servicios está ligado a diferentes
  factores: cambios en gustos y preferencias de los consumidores,
  avances
  tecnológicos y científicos, entre otros, que
  han dado lugar a la eliminación de un gran número
  de puestos de trabajo en la industria y
  cambios en la forma de organizar y gestionar la
  empresa.

2. Exigencias organizativas:

Hacen referencia a los asuntos o problemas
internos de una empresa. A menudo son el resultado de las fuerzas
de entorno, ya que ninguna empresa trabaja en el vacío,
los directores suelen poder ejercer mayor control sobre estas
exigencias que sobre las del entorno.

La necesidad que las empresas se pongan en marcha antes
de que un problema se les vaya de las manos (proactividad), hace
que los directores eficaces se centren y resuelvan las cuestiones
organizativas, entes de que se conviertan en un problema mayor.
Esto sólo lo pueden conseguir aquellos directores que
están bien informados sobre cuestiones relativas a los RH
y a las exigencias organizativas, entre las cuales se encuentran:
búsqueda de una posición competitiva y de
flexibilidad, los problemas relativos a la reducción de
plantilla y a la reestructuración organizativa, la
función de la tecnología, entre otros.

• La posición competitiva (coste, calidad
  o capacidades distintivas): La influencia con la que
  una empresa utiliza sus recursos humanos determinará su
  capacidad de competir o incluso sobrevivir en un entorno cada
  vez más competitivo. Una empresa puede superar a sus
  competidores si utiliza con eficacia la
  exclusiva combinación de capacidades y habilidades de su
  fuerza de trabajo para aprovechar las oportunidades del entorno
  y neutralizar sus amenazas. Las políticas de RH pueden
  influir en la posición competitiva de una empresa
  mediante el control de costes (un sistema de retribuciones que
  utilice estrategias innovadoras de recompensas que mantengan
  los gastos
  laborales bajo control); la mejora de la calidad (programas
  diseñados para mejorar la calidad de todos los procesos
  que llevan al producto o servicio final); y la creación
  de capacidades distintivas (utilizar personas con habilidades
  exclusivas a fin de alcanzar una efectividad
  insuperable)
• Flexibilidad: En la estructura
  organizativa tradicional, la mayor parte de las decisiones
  importantes se toman en los niveles superiores y se aplican en
  los inferiores. Esta forma de organización actualmente
  está quedando obsoleta producto a que obstaculiza la
  flexibilidad a la hora de competir eficazmente en un mundo en
  donde cualquier ventaja de la que disfrute un adversario puede
  ser una gran amenaza para una empresa. Para lograr flexibilidad
  es necesario la descentralización de la empresa y
  además adecuar a ello las estrategias de RH.
• Reducción de plantillas: Las
  reducciones periódicas de la fuerza de trabajo de una
  empresa para mejorar sus mínimos aceptables se
  está convirtiendo en una política habitual,
  establecida con el objetivo de adecuar o equilibrar los costes
  con el aporte del trabajador. Este proceso debe establecerse
  con suficiente cautela ya que trae consecuencias desfavorables
  para la empresa y para la persona que compite en el mercado
  laboral.
• Reestructuración organizativa:
  Actualmente la estructuración organizativa a nivel
  mundial ha sufrido un cambio hacia reducir el número de
  personas que hay entre el director, gerente y
  los trabajadores de producción en un intento de ser
  más competitivos, a esto también se le puede
  llamar eliminación de mandos intermedios. Esto
  está evidenciado con el logro de respuestas inmediatas
  ante cambios bruscos del mercado. El nuevo tipo de empresa
  menos jerarquizada que está surgiendo se ha denominado
  "empresa horizontal". En este modelo empresarial los superiores
  gestionan hacia los lados y no de arriba hacia abajo. Para ello
  se necesita de una empresa no muy extensa para aumentar la
  rapidez de la toma de decisiones.
• La tecnología: Los adelantos
  tecnológicos están introduciéndose en las
  empresas a pasos agigantados. A pesar de ser muchas las
  áreas en las que los cambios tecnológicos se
  están sucediendo (como es el caso de la robótica), existe un área en
  particular que está revolucionando los recursos humanos:
  se trata de la tecnología de la información. Los
  sistemas
  informáticos que fueron puntería hace tres
  años, ya se han quedado obsoletos y se han reemplazado
  por sistemas más rápidos, económicos y
  versátiles.

1. Armonización entre los empleados de la
   empresa:

Las investigaciones realizadas sugieren que las
estrategias de RH contribuyen a los buenos resultados de una
empresa, tanto más, cuando éstos están
dirigidos a atraer y retener aquel tipo de empleado que mejor
encaja dentro de su cultura de empresa y dentro de sus objetivos
globales. El objetivo central se encuentra especificado a adecuar
al empleado y a la empresa a fin de mejorar los
resultados.

La responsabilidad ética y
social de la empresa está muy vinculada a la
armonización de sus empleados. En los últimos
años el concepto de responsabilidad social a menudo se ha
equiparado al de ética.

Otro elemento a destacar es la
motivación y la capacidad que posea la persona para
ejercer en el puesto de trabajo, estos son desarrollados mediante
un amplio proceso realizado por la empresa, de acuerdo con sus
características internas y sus objetivos. Esto tiene
estrecha relación con la decisión del empleado de
quedarse en el puesto de trabajo (retención de
empleados).

Un creciente número de empresas reconoce que es
más probable que los empleados elijan y se queden en una
empresa si creen que ésta le ofrece calidad de
vida en el trabajo. Ésta se relaciona con la
satisfacción en el trabajo, siendo un importante previsor
del absentismo y el movimiento de
personal. Lo que una empresa invierta en mejorar la calidad de
vida en el trabajo se reflejará en un mejor servicio al
cliente.

1. Los activos intangibles tienen su origen en los
   conocimientos, valores y actitudes de las personas que forman parte
   del núcleo de la empresa. A estos activos se les
   denomina Capital
   Intelectual y comprenden todos los conocimientos
   tácitos y explícitos que generan valor
   económico para la entidad.

   Los activos intangibles son una serie de recursos
   que pertenecen a la organización, pero que no
   están valorados desde un punto de vista contable.
   También son activos intangibles las capacidades que
   se generan en la organización cuando los recursos
   empiezan a trabajar en grupo,
   mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o
   rutinas organizativas.

   En definitiva, un activo intangible es todo
   aquello que una organización utiliza para crear
   valor, pero que no contabiliza. Como los activos tangibles
   son evaluados en el Capital Financiero de la empresa han
   existido diferentes enfoques para estructurar el Capital
   Intelectual, que sería entonces el que agrupa los
   intangibles en la empresa.

   Varios han sido los autores que han analizado y
   clasificado las distintas partidas de capital Intelectual
   (Kaplan y Norton, 1992; Roos Dragonetti, 1997, Edvinsson,
   1996; Brooking, 1996; Sveiby, 1997; Bueno 1998…). En
   nuestra opinión, se pueden identificar dos
   categorías generales de Capital Intelectual:
   aquellos recursos intangibles que poseen los miembros de la
   organización (que casi todos los autores coinciden
   en llamar Capital
   Humano) y los recursos intangibles que son propiedad de la empresa (que los autores
   pueden llamar, Capital Estructural, Capital relacional,
   capital innovación, Capital de
   Procesos…). Tomaremos en nuestro análisis la
   clasificación del "Modelo" Intelect
   desarrollado por Euroforum (1998). [3]

   El modelo responde a un proceso de
   identificación, selección, estructuración y
   medición de activos hasta ahora no
   evaluados de forma estructurada por las empresas. Pretende
   ofrecer a los gestores información relevante para la
   toma de decisiones y facilitar información a
   terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende
   acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de
   mercado, así como informar sobre la capacidad de la
   organización de generar resultados sostenibles,
   mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. La
   siguiente figura muestra la clasificación del
   Capital Intelectual.

   
   Figura 1.1. Los bloques de Capital Intelectual. Fuente:
   Euroforum (1998).

   Capital Humano

   Se refiere al conocimiento (explícito o
   tácito) útil para la empresa que poseen las
   personas y equipos de la misma, así como su
   capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de
   aprender. El Capital Humano es la base de la
   generación de los otros dos tipos de Capital
   Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital
   Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar,
   sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

   

   Tabla 1.1 Elementos del Capital
   Humano. Fuente: Eurofoum (1998)
   

   Capital Estructural

   Es el conocimiento que la organización
   consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en
   un principio puede estar latente en las personas y equipos
   de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos
   conocimientos estructurados de los que depende la eficacia
   y eficiencia interna de la empresa: los
   sistemas de
   información y comunicación, la tecnología
   disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los
   sistemas de gestión… El Capital Estructural es
   propiedad de la empresa, queda en la organización
   cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital
   Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento
   e implica una mejora en la eficacia de la
   organización.

   

   Tabla 1.2. Elementos de Capital
   Estructural. Fuente: Euroforum (1998)

   Capital Relacional

   Se refiere al valor que tiene para una empresa el
   conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La
   calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una
   empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en
   el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como
   también lo es el conocimiento que puede obtenerse de
   la relación con otros agentes del entorno (alianzas,
   proveedores…)

   

   Tabla 1.3. Elementos de Capital
   Relacional Fuente: Euroforum (1998)
   

   Este modelo explica claramente la forma en que se
   puede gestionar los intangibles expresados en el Capital
   Intelectual. Cada empresa debe desarrollar o adaptar la
   colección de indicadores que mejor pueda reflejar el
   valor de su Capital Intelectual y tomar sus decisiones
   teniendo en cuenta ese valor.

   Una de las aristas de este Capital Intelectual es
   el Capital Humano (más adelante abordaremos este
   enfoque hacia su significado teórico) el cual
   expresa la imposibilidad de propiedad por parte de la
   empresa, sin embargo es el recurso que la hace diferente
   con respecto a la competencia, el conocimiento es
   totalmente innato a la persona, es por ello que la GC tiene
   como misión: crear un ambiente
   en el que el conocimiento y la información
   disponibles en una organización sean accesibles y
   puedan ser usados para estimular la innovación y
   mejorar la toma de decisiones.

   La clave estaría en crear una cultura en la
   que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen
   y usen eficaz y eficientemente. Profundicemos en el
   concepto de GC y en su relación con la
   empresa.

2. La Gestión del Capital
   Intelectual.
3. La Gestión del
   Conocimiento.

El conocimiento tiene gran relevancia en la sociedad de
nuestro tiempo. En este sentido y tal como señaló
Savage [4], los cuatro factores de creación de riqueza en
una economía
han sido siempre: la tierra, el
trabajo, el capital y el conocimiento; pero la importancia
relativa de cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo. De
forma simplificada se ha dividido en tres etapas, que ordenadas
cronológicamente, se encuentran: la era agraria, la
industrial y la del conocimiento.

El conocimiento se convierte en las economías de
finales del siglo XX y de principios del
siglo XXI en la fuente principal de creación de riqueza y,
cada vez más, se va abriendo paso la afirmación de
Laurence Prusak [5]: "La fuente principal de ventajas
competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus
conocimientos, más concretamente, en lo que sabe, en como
usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas
nuevas."

El conocimiento puede definirse como aquella
información almacenada en una entidad y que puede ser
utilizada por la inteligencia
de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir el conocimiento
en dos grupos: uno
natural que pertenece a los organismos vivos con sistema nervioso
y el otro, artificial, que poseen aquellos mecanismos que simulan
o reproducen parcialmente al sistema natural. En el caso del
hombre, el conocimiento es producto de procesos mentales que
parten de la percepción, el razonamiento o la
intuición. En ese sentido, uno de los conceptos
fundamentales para el conocimiento es la capacidad de
relación o asociación entre estos.

Según Puleo (1985) [6], el conocimiento como
información específica acerca de algo puede
referirse a dos entidades diferentes: su forma y su contenido. La
forma es esencial al determinar las condiciones por las cuales
algo puede llegar a ser objeto del conocimiento. El contenido se
produce bajo influencias externas y donde se pueden distinguir
dos actividades de la mente: percibir y concebir.

Percibir es la actividad mental mediante la cual llegan
al cerebro los
estímulos del exterior y se realiza el proceso de
cognición. De otro lado, concebir es la actividad mental
mediante la cual resultan conceptos e ideas e a partir de los
estímulos percibidos, los cuales determinan a su vez los
conceptos de entender y comprender que hacen que el proceso
cognoscitivo culmine en aprendizaje. Se debe diferenciar el
entender de comprender, se entiende un hecho, una
relación, una palabra, un método, en
cambio, se comprende una serie, un sistema, un plan. La
comprensión es una aptitud elevada del pensamiento
humano.

Se rescata la idea de que la información es el
insumo esencial del conocimiento, en ese sentido, el desarrollo
de las redes de
información fundamentadas sobre todo por la
tecnología de Internet crea un nuevo
contexto a las organizaciones de hoy. En este entorno, las
posibilidades de publicar, almacenar y distribuir
información se ha expandido considerablemente, conduciendo
a las organizaciones al planteamiento de objetivos más
ambiciosos y, poco a poco, al traslado de la idea de gerencia de la
información a la idea de gerencia del
conocimiento.

Las organizaciones empresariales y públicas
disponen de un recurso vital e intangible que les permite
desarrollar su actividad esencial, ese recurso es el
conocimiento. El conocimiento reside en el complejo sistema de
procesos que da como resultado, la materialización de los
bienes o servicios. Existen dos soportes básicos del
conocimiento:

2. Los recursos humanos que intervienen en los
   procesos de producción o de soporte organizacional
   (formación, capacidades, cualidades personales, entre
   otras).
3. La información manejada en dichos procesos,
   que capacita a estas personas a incrementar su
   formación o habilidades para el desarrollo de sus
   tareas.

De la fusión de
estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera, que en la
medida de que la estructura
organizacional facilite la sincronía entre persona e
información se creará un entorno de conocimiento.
Este es uno de los objetivos esenciales de la gestión del
conocimiento. Las condiciones necesarias para la creación
de un entorno de conocimiento como una red de orden superior
que enlaza los recursos constituidas por:

• La calidad del recurso humano.
• La capacidad de gestionar la
  información.
• La habilidad del modelo organizativo para implementar
  e integrar las herramientas, técnicas y métodos
  adecuados.

La principal característica funcional del sistema
de gestión del conocimiento es hacer coincidir las
necesidades concretas de información de las distintas
personas y equipos de
trabajo con la disponibilidad efectiva de dicha
información.

De esta concepción acerca del conocimiento y la
información manejada han surgido nuevas áreas de
trabajo vinculadas a la creación de nuevos modelos
organizacionales. Sobre la base de lo anterior, se puede
señalar que una organización es una suprarred de
recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos humanos, la
red de recursos de información y la red de recursos
informáticos y telemáticos.

Una de las ventajas más significativa de este
enfoque es que una organización dotada de un sistema de
gestión del conocimiento tenderá a maximizar el
rendimiento del aprendizaje. En este sentido, uno de los mayores
exponentes de una corriente en la
administración, Senge (1992) [7], plantea la necesidad
de que los equipos, en una organización abierta al
aprendizaje, funcionen como una totalidad, es decir que la
energía de cada uno de los miembros del equipo se encaucen
en una misma dirección.

Este fenómeno denominado alineamiento, a nivel de
los equipos también es necesario entre los equipos, la red
de información y la de recursos telemáticos. Tal
alineamiento de recursos genera costos de
aprendizaje menores.

En la actualidad, hay al menos dos factores a favor de
la concepción de sistemas de gestión del
conocimiento: Una mayor conciencia de los
gerentes hacia la información como un recurso más
de la organización y como fundamento del capital
intelectual. El avance tecnológico en informática documental, telemática y la integración de ambos
a partir de Internet, y de su desviación privada, las
Intranets.

Según Drucker (1994) [8], en nuestro tiempo
existe una transformación en la concepción del
conocimiento. Este ha pasado de una situación referida al
desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de
producción tomando como base su utilidad. En este
sentido, el conocimiento se convierte en un instrumento o medio
para obtener resultados.

La gestión del conocimiento involucra dos
aspectos relevantes. Por una parte la idea de gestión
indica de algún modo, la organización, la planificación, la dirección y el
control de procesos para conformar o disponer de ciertos
objetivos. De otro lado, al hablar de conocimiento se pone de
manifiesto que una organización, como cualquier ser
humano, está sometida a una dinámica en la que del exterior y del
interior mismo, capta o percibe información, la reconoce,
la organiza, la almacena, la analiza, la evalúa y emite
una respuesta al exterior, basada en dicha información y
englobada en el total de información almacenada procurando
un resultado.

La realidad o parte de la realidad que es el objeto de
nuestra comprensión siempre se ve bajo los ojos de un
paradigma o
conjunto relacionado de ideas, principios, teorías, métodos, técnicas,
herramientas y, también, creencias básicas o
esenciales. El paradigma constituye el entorno mental y sobre
él se construyen las decisiones y las acciones.

En la actualidad, el modelo holístico por
excelencia es el modelo biológico, sistemas con sus
propias reglas y autoorganizados, capaces de optimizar sus
propios recursos. De allí su uso referencial al momento de
identificar problemas y ofrecer soluciones
para poder realizar algo nuevo.

Evidentemente un sistema neuronal de un ser vivo es
capaz de elevadísimos y sutiles procesos de datos y de
información, de elevados ratios de respuesta y de
aprendizaje. En la gestión del conocimiento interesa sobre
todo el aprendizaje. No en vano una de las tendencias más
sólidas durante la última década en las
organizaciones ha sido el de los programas de formación
permanente del personal y demás postulados planteados en
la Quinta Disciplina relativos al aprendizaje en
equipo.

En el ámbito organizacional se ha valorado el
recurso humano como algo dinámico. Sin embargo, se valora
más la capacidad de aprendizaje que los conocimientos
adquiridos. Es más importante aprender, ya que esto
significa conocer el conocimiento, que poseer una
colección de conocimientos.

Retomando el planteamiento de Drucker, la
aplicación de conocimiento al conocimiento implica la
gestión o aplicación del mismo, existente en la
obtención de resultados y la innovación
sistémica o la definición de los nuevos
conocimientos necesarios, su factibilidad y
del método para hacerlo eficaz. Adicionalmente agrega que
la tarea de hacer productivo el conocimiento es una tarea de la
administración. De esta manera, la
gestión del conocimiento implica la explotación
continua del mismo para desarrollar nuevos y diferentes procesos
y productos
dentro de las organizaciones. El autor señala que las
organizaciones deben incorporar tres prácticas
sistémicas en la gestión del conocimiento, estas
son:

• Mejorar continuamente procesos y
  productos.
• Aprender a explotar el éxito y,
• Aprender a innovar.

Asociado a la Gestión del Conocimiento, el
problema de las organizaciones consiste en consultar o acceder a
la información y producir información de factores
estáticos y de otro dinámico. En particular, se
debe analizar la información que se maneja en la
organización real, por ejemplo, datos o bases de datos,
soportes de decisiones, documentos
diversos, tanto en formato como en procedencia o
localización y documentos electrónicos.

El éxito de la organización resulta de su
capacidad de identificar y respetar los individuos y de la
capacidad de integrarlos en un todo. Un sistema de gestión
del conocimiento, en un sentido general, supone que una
organización se dote de tres funcionalidades
estratégicas distintas, pero reunidas en una sola y misma
aplicación informática:

– Reutilización o realimentación del valor
añadido que la organización genera y adquiere, y
que representa el capital intelectual de la misma, al servicio de
la resolución de nuevos problemas, incrementando de esta
manera el valor añadido de los servicios producidos y el
rendimiento de dicha actividad.

– Investigación y análisis al servicio de
las personas, que en la organización son los productores
de valor añadido y /o son responsables de tomar decisiones
críticas, sobre la base de una adecuada disposición
de información diversa (datos, papel, textos
electrónicos, etc.), y una rápida
respuesta.

– Acceso unificado a todas y cada una de las capas de
información tejidas sobre la estructura
organizacional.

En la práctica, el individuo en
la organización se enfrenta a todo el conocimiento o a una
parcela de él, por eso la gestión del conocimiento
organizacional debe ser también un instrumento de
investigación.

El soporte de un sistema de GC lo constituye la
información documental que a diario es generada en las
organizaciones. De manera que sí la misma se maneja en
forma automatizada se podrá mantener más accesible
y más segura, por lo tanto mas viva. Este objetivo
justifica por sí mismo la incorporación de unos
métodos y unas aplicaciones informáticas
apropiadas.

En la consideración entre el manejo de
información producida en la organización y la
integración de esa información a nuevo conocimiento
se deben considerar dos alternativas válidas. La primera
es la posibilidad de introducir un sistema de gestión
documental el cual soluciona la gestión de los archivos que
internamente se mantienen, transformando operaciones
manuales en
automatizadas y generando documentos electrónicos y
soportes en papel en los casos requeridos. La segunda
opción está referida al manejo integrado e
independiente de los sistemas de información ya existentes
el cual introduce el concepto de sistemas de gestión del
conocimiento, sin que ello signifique mayores costos o mayores
complicaciones tecnológicas.

Esta posibilidad incorpora la presencia de una capa
superior a la estructura informacional de la red existente o
metasistema externo e independiente de los sistemas de
información operativos.

Al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los
procesos organizacionales se genera valor añadido a las
organizaciones lo cual reduce el costo de aprendizaje. Los
sistemas de gestión del conocimiento deben orientarse a
minimizar la energía consumida y maximizar la
energía producida para la adquisición y
producción de nuevos conocimientos que a su vez agreguen
valor a la organización.

La ecuación del conocimiento en las
organizaciones plantea que en un momento dado cuando la
realización de los procesos organizacionales envuelve la
utilización del conocimiento, se consume una determinada
cantidad de energía en recursos (humanos y materiales). Al
plantearse en otro momento un proceso análogo pueden
ocurrir dos cosas: reproducir el mismo consumo
energético o minimizar dicho consumo, disponiendo de un
sistema de gestión del conocimiento que permita utilizar
el conocimiento producido y acumulado.

En resumen, un sistema de gestión del
conocimiento permite la reutilización de la
información almacenada en la organización y su
incorporación en los procesos funcionales y operacionales
integrando los sistemas de información existentes y
permitiendo la durabilidad de la información y el
conocimiento.

1.2. Proceso de Gestión o de Dirección
de Recursos Humanos (DRH).

Esta disciplina ha sido definida por varios autores y
desde varios puntos de vista, todos coinciden en la idea de que
es la encargada de gestionar al "Recurso Humano" en la
organización. Tomaremos el concepto de García y
Casanueva (1999) [9] los cuales plantean que la GRH es el
conjunto de prácticas, técnicas y políticas
que buscan la integración y la dirección de los
empleados en la organización de forma que éstos
desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la
empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prácticas y
políticas deben basarse en los grandes planteamientos de
la empresa al largo plazo, en su planificación
estratégica. Estos autores analizan este conjunto de
prácticas y políticas como un proceso compuesto por
una serie de fases o pasos, los cuales hemos abordaremos, para
profundizar en el tema:

1. Planificación de los Recursos
   Humanos: Intenta asegurar que la empresa va a contar
   con los RH necesarios tanto en cantidad como en habilidades,
   comportamientos y valores requeridos, en los puestos adecuados
   y en el momento preciso, de forma que se puedan alcanzar los
   objetivos generales de la organización.
2. Reclutamiento: Mediante este proceso la
   empresa intenta localizar, identificar y atraer suficientes
   solicitudes de empleo capacitados para ser
   seleccionados.
3. Selección: Consiste en el examen
   de los solicitantes de empleo para controlar a los candidatos
   más apropiados.
4. Orientación e integración del
   personal: Es el proceso de introducción de un nuevo empleado en su
   puesto y en la empresa.
5. Formación y capacitación: Es el proceso de
   trasmisión y de transformación de las
   capacidades, comportamientos y valores de los empleados de la
   empresa.
6. Evaluación del rendimiento: Es
   la medida de los resultados y del desempeño de los
   empleados en sus puestos de trabajo.
7. Desarrollo de la carrera: Es la
   gestión de la secuencia de puestos y cargos ocupados por
   una persona a lo largo de su vida profesional.
8. Salarios y recompensas: Recoge el
   conjunto de compensaciones y beneficios que obtienen los
   empleados a cambio de su trabajo y de su
   desempeño.

Cada una de estas fases o pasos tienen sus
especificaciones, que, de una u otra forma, son necesarias para
desarrollar una estrategia de RH. Es de suma importancia tener en
cuenta las características específicas de cada
entidad y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. A
continuación se realiza una valoración más
detallada de estas etapas.

Figura 1.2.1. El Proceso de
Gestión de Recursos Humanos

Fuente: Modificado por el autor. J.
García del Junco, Cristóbal Casa
Nueva."Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en
la Práctica".

• Planificación de las necesidades y de las
  habilidades y competencias.

Como se ha mencionado anteriormente la
planificación de los RH consiste en asegurar que la
empresa cuente con los empleados en número adecuado y con
las habilidades, comportamientos y valores requeridos, en el
lugar y en el momento preciso, de forma que se cumplan sus
objetivos. Para esto se necesita conocer las necesidades de
personal en cantidad y calidad que tiene en cada momento la
empresa.

Estas necesidades pueden presentarse de forma imprevista
por un crecimiento extraordinario de la demanda o por
una baja de un trabajador, y si son detectadas por los
departamentos funcionales, esto genera una serie de peticiones
para la contratación de personal. Pero desde una
perspectiva estratégica lo mejor es realizar una
gestión provisional de las necesidades de personal a
corto, medio y largo plazo. Para ello se parte del
análisis de los RH disponibles en el momento actual,
considerando las características y capacidades que
poseen.

A continuación se deben detectar las necesidades
futuras de personal en la empresa, para la detección de
éstas son muchos los factores a tener en cuenta. Por un
lado los factores internos de la empresa, como el crecimiento
esperado de la organización, las previsiones de ventas y
de producción, la introducción de nuevas
tecnologías, el lanzamiento de nuevos productos, la
incursión de nuevos mercados, la
rotación del personal (es el porcentaje de bajas que se
producen por renuncias, despidos, traslados, finalizaciones de
contratos,
fallecimientos, etc., sobre el volumen total de
empleados) o el absentismo de empleados.

Depende también de factores externos, como las
necesidades de los consumidores, los ciclos económicos, la
competencia en el sector o los cambios en el mercado laboral.
Para evaluar convenientemente las necesidades de personal y
establecer las categorías de habilidades y capacidades
necesarias es conveniente el análisis y descripción de los puestos de trabajo de la
empresa, esto es el punto de partida para la contratación
y selección.

El análisis de los puestos consiste en un estudio
detallado del puesto de trabajo, descomponiéndolo en
tareas y actividades básicas que lo conforman, así
como de los comportamientos requeridos para ejercerlo
convenientemente. La descripción de los puestos de trabajo
es la información escrita y detallada de distintas
actividades que componen el puesto y las responsabilidades y
obligaciones
que llevan consigo. Se basa en el análisis de los
puestos.

Desde una perspectiva estratégica, la
planificación de los RH pasa por la detección de
las capacidades, habilidades y competencias que la empresa va a
necesitar en el futuro. Estas competencias pueden ser
desarrolladas por la empresa mediante la investigación, la
cooperación con otras organizaciones o mediante la
formación de sus empleados y directivos, o bien puede ser
adquiridas en el mercado laboral mediante la contratación
de individuos que las poseen o que estén capacitados para
adquirirlas. Por ello el reclutamiento
y la selección de los trabajadores que posean las
competencias claves que una empresa necesita son una poderosa
arma estratégica, de la cual su base es una correcta
planificación.

• El reclutamiento

El proceso de reclutamiento está conformado por
el conjunto de acciones y actividades tendentes a conseguir la
cantidad suficiente de candidatos que en principio están
calificados, de entre los cuales se va a elegir a aquellos que
son considerados como más adecuados, para después
iniciar el proceso de selección.

Dos cuestiones se destacan en esta definición:
Por un lado, se ha dicho que la cantidad de candidatos debe ser
suficiente. No debe ser ni muy baja (se pueden encontrar
dificultades para encontrar a la persona idónea para el
puesto) ni demasiado alta (el precio
selectivo incurriría en altos costes, se prolongará
por más tiempo y serán necesarias más
pruebas eliminatorias). El número ideal depende de muchos
factores, aunque el más importante es el tipo de puesto a
cubrir. Cuanto más específico sea el puesto, menor
debe de ser el número de candidatos.

Por otro lado la definición propuesta del proceso
de reclutamiento no solo incluye la búsqueda y la
captación de los candidatos potencialmente calificados,
sino también una selección previa de los más
capacitados para colaborar a que el proceso de selección
sea más eficaz y eficiente.

Fuentes de reclutamiento:

Estas fuentes pueden ser internas o externas a la
empresa, entre estas encontramos:

1. Se trata de la captación de candidatos para
   cubrir los puestos dentro de la misma empresa. Las
   vías más comunes son la promoción o ascenso en la
   jerarquía, que además supone un sistema de
   recompensas y de motivación para los empleados. Otra
   posibilidad dentro de esta fuente es cubrir el puesto con una
   persona que se encontrara al mismo nivel, esto supone
   habitualmente movilidad funcional, ya que se le
   asignarían ahora al empleado nuevas tareas y
   responsabilidades.

2. Búsqueda interna:
3. Candidaturas espontáneas y bases de datos
   de la empresa.

La empresa puede crear una bolsa de empleo o un archivo de
solicitudes compuestos por candidaturas provenientes de tres
fuentes distintas: La primera: candidaturas espontáneas,
es decir, aquellas que presentan posibles candidatos sin acudir a
un proceso de selección concreto con
el fin de que la empresa los tenga en cuenta cuando éstos
se lleven a cabo. La segunda está formada por los archivos
que posee la empresa del conjunto de personas que han intervenido
en otros procesos de selección y que no fueron elegidos o
de antiguos empleados. La tercera proviene de las candidaturas
generales que los candidatos presentan en otras instancias
distintas a la empresa, pero de las que ésta puede estar
informada, como anuncios en prensa.

3. Anuncios en prensa

Es la fuente de reclutamiento más usada en todo
el mundo. Su ventaja principal es que con un costo mínimo
se puede llegar a un gran número de candidatos potenciales
e incluso llegar a un segmento específico de estos
mediante publicaciones especializadas. Con esta fuente se obtiene
un número elevado de personas que contactan
rápidamente con la empresa, que además se puede
mantener el anonimato. Su inconveniente principal es que
incrementa los costos, el tiempo y los esfuerzos en el proceso de
selección debido a la gran cantidad de candidatos que
muchas veces no cumplen los requisitos exigidos.

4. Agencias de colocación.

Esta fuente supone una bolsa de empleo externa que
provee de candidatos con determinadas características. Se
suele distinguir entre agencias de colocación
públicas, que realizan una tarea de meditación
entre oferentes y demandantes de empleos. Tienen una ventaja, que
permiten ahorrar tiempo y esfuerzos en el reclutamiento
realizando generalmente una preselección cuidadosa de los
candidatos, que se suele trabajar con expertos en procesos
selectivos y que permite a la empresa mantener el
anonimato.

5. Empresas competidoras.

Consiste en buscar los trabajadores en otras empresas,
normalmente competidores en el mismo sector. Esto permite que los
candidatos conozcan bien el puesto y el negocio y que puedan
desempeñar sus funciones desde el primer momento. Es
habitual entre empleados muy calificados. Es una fuente
arriesgada porque priva a otra empresa de un buen empleado, pero
muchas veces es una oportunidad para éste de promocionarse
o de encontrar un mejor empleo.

6. Universidades y centros de estudio.

Consiste en dirigirse a centros donde se forman o se
están formando futuros candidatos, altamente calificados y
especializados. Tiene la ventaja de que se tiene localizado un
alto número de candidatos con la capacitación
requerida y de que se puede obtener bastante información
del candidato. La principal desventaja es que sólo es
útil para puestos que no requieran de experiencia laboral.
Se puede conocer mejor a los candidatos ofreciendo a los alumnos
de estos centros educativos prácticas en la
empresa.

7. Los colegios y asociaciones profesionales son una
   buena fuente para reclutar a personal técnico y con
   una determinada formación, así como ciertos
   puestos administrativos. Esta es una fuente barata y efectiva
   que permite contactar con los candidatos que cumplan con la
   calificación requerida.

8. Asociaciones profesionales.

   Consiste en la utilización de los actuales
   empleados de la empresa como captadores de candidatos. La
   empresa informa de los puestos a cubrir y de sus
   características y los empleados buscan entre sus
   familiares y conocidos a las personas que se puedan ajustar
   al perfil y los recomienda a la empresa. Pero ésta
   debe tratarlos como un candidato más y utilizar otras
   fuentes de reclutamiento complementarias.

9. Empleados de la empresa.

   Las empresas de trabajo temporal no son sólo
   una forma de cubrir con trabajadores, de manera temporal,
   unos puestos de trabajo, sino también pueden ser
   considerados una fuente de reclutamiento privilegiada en las
   que las tareas de preselección y selección de
   los candidatos quedan a manos de la empresa de trabajo
   temporal, mientras que la empresa que contrate sus servicios
   puede probar al trabajador y si se adapta bien al puesto y a
   la organización puede contratarlo ella
   misma.

10. Empresas de trabajo temporal.
11. Otras fuentes de reclutamiento.

La empresa puede recurrir a otras fuentes de
reclutamiento, como los foros de empleo, en donde se
reúnen empresas e instituciones
para aplicar sus políticas de personal y para contactar
posibles candidatos potenciales; realizar presentaciones o
jornadas a puertas abiertas que den a conocer a las empresa y a
sus actividades y la hagan atractiva a los candidatos
potenciales; se puede acudir al ejército en busca de
especialistas (seguridad,
pilotos) o emplear medios de
comunicación modernos como la radio y
la
televisión , entre otras fuentes.

Una vez enumerado el conjunto de fuentes de
reclutamiento con sus principales ventajas o inconvenientes, es
necesario elegir entre ellas la mejor combinación para
proveer a la empresa de una cantidad suficiente de candidatos
para el proceso de selección. Para la elección se
suelen usar distintos criterios, entre ellos:

– Velocidad con la que se encuentren a los candidatos,
que ahorre tiempo a la

empresa.

– Costo total de acudir a la fuente.

– Tiempo de influencia en el mercado de
trabajo.

– Impacto o amplitud de su influencia en el mercado de
trabajo.

Estos factores deben ser considerados teniendo en cuenta
las características de los puestos a cubrir y el
número de plazas que se ofertan. La fase de reclutamiento
termina cuando los candidatos manifiestan su disponibilidad y su
deseo de participar en el proceso de selección.

• Selección.

El proceso de selección es, ante todo, un proceso
de toma de decisiones, de elección entre candidatos
suministrados por el reclutamiento, de seleccionar aquel que en
principio tiene mayores probabilidades de desempeñar de
forma eficaz el puesto de trabajo atendiendo a la
capacitación y a los conocimientos presentados. Pero por
ello, el proceso de selección es también un proceso
de predicción sobre el comportamiento
y el desempeño futuro de los candidatos en el puesto de
trabajo, que permite a la empresa evacuarlos respecto a estos
factores y compararlos con otros aspirantes para tomar
decisión de su contratación o no.

Para realizar esta predicción la empresa emplea
una serie de técnicas y herramientas. Con ellas busca
evitar dos tipos de errores: por un lado, la contratación
de candidatos que con posterioridad no desarrollen el rendimiento
y trabajo requerido, y, por otro la de candidatos rechazados que
podían haber desempeñado en buenas condiciones el
puesto.

Para evitar ambos tipos de errores, a estas
técnicas se le piden que cumplan con dos criterios
básicos: la validez y la fiabilidad. La validez consiste
en que el instrumento provea a la empresa de información
capaz de predecir el comportamiento futuro del candidato en el
puesto de trabajo (básicamente esa información se
refiere a dos cuestiones: si el candidato tiene las habilidades
necesarias para poder ocupar el puesto y si está motivado
para hacerlo).

Tiene que haber una correlación positiva entre
los resultados de las pruebas o instrumentos y el
desempeño profesional futuro del candidato. La fiabilidad
se refiere a que la información aportada por los
instrumentos y herramientas de selección sea consistente,
es decir, que se obtengan siempre los mismos resultados bajo las
mismas circunstancias. Esto es difícil, ya que durante el
proceso de selección se produce la interferencia de muchos
factores, desde la variabilidad del estado de
ánimo del seleccionador hasta el nerviosismo habitual de
los candidatos.

En el proceso de selección se suele utilizar una
combinación de varias técnicas. El número de
éstas, sus modalidades y su secuencia dependen del tipo de
puesto a cubrir, de las necesidades y disponibilidades de la
empresa y de otros factores situacionales.

Como regla general la empresa debe tener en cuenta
ciertos principios a la hora de realizar un proceso de
selección eficaz:

• No debe seleccionar ni por exceso (el trabajador
  buscará un puesto más acorde con sus
  posibilidades y no estará realizado en su trabajo) ni
  por defecto (no realizará bien el trabajo y
  tendrá problemas de estrés y
  frustración). Se debe buscar un candidato que se ajuste
  lo más posible al perfil.
• Debe ser un proceso objetivo e imparcial. Se debe
  evitar la arbitrariedad, los juicios apriorísticos y los
  comportamientos poco éticos durante el proceso, ya que
  de lo contrario tanto la imagen como el
  rendimiento global de la empresa pueden verse
  afectados.
• Debe ser un proceso llevado con discreción y
  con reserva. Existe un conjunto de información que la
  empresa obtiene del candidato, tanto personal como profesional,
  de la que debe de hacer un uso restrictivo y siguiendo un
  comportamiento ético y legal.

A continuación vamos a adentrarnos en el proceso
de selección analizando las distintas fases que lo marcan
(preselección, desarrollo de técnicas y pruebas, y
elección) y los distintos instrumentos que se
emplean.

Desarrollo de técnicas y
pruebas

• Selección: Pruebas
  profesionales:

Las pruebas profesionales son ejemplos que intentan
poner al candidato frente a situaciones similares a las
condiciones reales del puesto que pretende ocupar. Estas pruebas
se basan en la simulación
de trabajo real o de una o varias partes de éste y deben
estar relacionadas con el desempeño del puesto de trabajo,
por lo que deben ser eminentemente prácticas y referidas a
los conocimientos y capacidades relevantes.

Lo más común es su utilización para
la selección de especialistas, técnicos y otros
trabajadores manuales, aunque también se pueden realizar
simulaciones para trabajos administrativos, en cuyo caso
predominan las pruebas escritas. Todos deben de planificarse
cuidadosamente para evitar la influencia del azar y para medir
las capacidades deseadas y deben de ser evaluadas de forma
objetiva, normalmente por más de una persona.

• Selección: pruebas psicológicas y
  psicométricas.

Las pruebas o tests psicométricos intentan medir
la adecuación de las capacidades y características
de los candidatos para cubrir un puesto y las diferencias que
existen entre los aspirantes en distintas particularidades y
rasgos. Los tests se utilizan para examinar aptitudes
mentales, físicas, sensoriales, de coordinación muscular y motora o rasgos de
la
personalidad. En este sentido pueden ser una herramienta muy
útil en los procesos de selección. La mayor parte
de los tests no dan una puntuación que pueda ser
utilizada en términos absolutos, sino que solo cobran
sentido si se comparan con puntuaciones medias de un colectivo
que se toma como referencia.

• Entrevista de selección.

La entrevista es
la técnica selectiva más utilizada en todo el mundo
y su uso se ha generalizado prácticamente a todo tipo de
empresa. En el proceso de selección la entrevista
debe ser entendida como un procedimiento de
comunicación verbal y no verbal que permite a la empresa
recoger y contrastar información útil para la toma
de decisión de contratar a un candidato y, además,
sirve para proporcionar a éste información referida
a la organización y al puesto de trabajo.

Por tanto, la finalidad principal de la entrevista es
recoger datos sobre las habilidades de los candidatos en
áreas en las que no se puede obtener por otros procedimientos,
obtener otro tipo de información para contrastarla con la
obtenida en otras pruebas. Por eso, la entrevista es una
herramienta del proceso de selección que debe ser
complementada con el uso de otras técnicas.

La entrevista de selección también plantea
algunos problemas en su utilización, entre ellos se
destacan, que es la prueba que tiene un carácter más subjetivo. Todo el
proceso de la entrevista (planificación, desarrollo,
evaluación del candidato) depende de los juicios, de la
experiencia y de la capacidad del entrevistador y además
influyen los factores emocionales y psicológicos del
candidato.

Tras finalizar las pruebas que se hayan establecido para
el proceso de selección, aún puede hacer la empresa
determinadas averiguaciones adicionales sobre los candidatos que
todavía pueden ser objeto de elección. Se puede
comprobar la exactitud de todos los datos aportados por el
candidato en la solicitud de empleo, en el currículo o durante el resto del proceso
pidiéndole pruebas documentales que lo apoyen,
además se comprueban las referencias profesionales o
personales que haya aportado el candidato.

Para la elección final se tendrán en
cuenta los resultados de las distintas pruebas y la
opinión de los distintos evaluadores que hayan intervenido
en ella. Es un proceso común de toma de decisiones y
normalmente donde intervienen en ella múltiples
criterios.

Una cuestión importante es la
comunicación de la no elección a todos los
candidatos que se quedaron a lo largo del proceso. La empresa
debe comunicarlo explícitamente y en términos
agradables, de forma que tengan una buena imagen de la
organización.

• Orientación e integración del
  personal

El proceso de integración recibe varios nombres:
acogida, descripción, inducción, incorporación, u
orientación. En cualquier caso, se trata de que una
persona que viene de fuera de la empresa se convierta y se
comporte como un miembro de la misma.

El período de aprendizaje o período de
adaptación es el tiempo que tarda el nuevo empleado en
asimilar el conjunto de normas formales e
informales de la empresa, y conocer y controlar su nuevo puesto
de trabajo y en relacionarse convenientemente con el resto de los
miembros de la entidad a sus distintos niveles.

El proceso de integración busca disminuir la
ansiedad, la tensión y la inseguridad en
los primeros momentos del trabajador en la empresa, que
perjudican cualitativa y cuantitativamente su rendimiento, evitar
que el recién ingresado tenga una mala impresión de
la empresa y evitar además que un nuevo empleado desee
salir de la organización.

Acciones previas a la incorporación del
trabajador.

Los primeros pasos del trabajador en la empresa que
marcan el inicio del proceso de acogida son el desarrollo de una
entrevista de acogida, el examen médico y la
contratación.

Las dos primeras no se dan en todas las empresas. En la
entrevista de ingreso se deben de acabar de perfilar las
condiciones en las que el nuevo empleado se incorpora a la
empresa y a su puesto. Se le informa sobre el salario,
condiciones del contrato,
beneficios sociales, horarios, fecha de incorporación,
etc. El examen médico pretende comprobar la aptitud
física del
nuevo empleado para desempeñar el puesto que va a ocupar.
La contratación es la culminación del proceso y en
el contrato se recogen las cuestiones fundamentales que
guiarán las relaciones del empleado con la empresa. El
tipo de contrato, su duración y las condiciones
particulares que recoja deben ser comunicados al empleado o
negociadas con éste.

Áreas objeto de las acciones de
integración.

El proceso de integración y acogida es
responsabilidad tanto de los encargados de la función de
personal como de los directivos en línea (los responsables
de la sección en donde se integre el nuevo trabajador).
Unos y otros deben planificar un procedimiento o programa de
integración que recoja al menos tres áreas o campos
importantes:

1. Área técnica: Proporcionar al nuevo
   empleado toda la información necesaria para ejecutar
   convenientemente las funciones de su puesto (incluye
   descripción del puesto, conocimiento de máquinas
   y herramientas, etc.) y adiestrar y formar al
   adiestrado.
2. Área organizativa: Proporcionarle una
   información completa de la empresa, de los mercados en
   que opera, de los productos o servicios que comercializa, del
   organigrama
   completo de la empresa y la ubicación en él de su
   unidad, de sus dependencias jerárquicas,
   etc.
3. Área humana: Todos los aspectos relacionados
   con los comportamientos formales informales que debe de
   desarrollar el nuevo empleado, darle a conocer las
   instalaciones de la empresa, presentarle a sus jefes,
   subordinados y compañeros.

Seguimiento durante la acogida.

El proceso de integración dura tanto como el
propio período de aprendizaje. Durante los primeros pasos
del empleado en la empresa y en su nuevo puesto debe recibir un
seguimiento constante por parte de sus superiores y de la
función de personal. Hay que establecer un contacto
continuo con el nuevo trabajador para ayudarlo y también
controlar su progresión y rendimiento.

• La formación.

Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas
habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para lograr
el éxito perseguido. Tales exigencias actúan como
barreras que limitan la competencia dentro de un sector
específico; el que dispone de las mismas logra el
éxito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el
éxito pasaría a ser normal en dicha actividad y,
por tanto, no se aceptaría como tal éxito. Esas
destrezas especiales, esos conocimientos y los métodos de
que se sirven las personas al realizar su trabajo son
características de los empleados de la empresa; o las
traen consigo cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras
trabajan para la misma.

El éxito en cualquier actividad empresarial
depende de la efectividad de las personas para conseguir los
objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de
dotar al personal de la formación adecuada. Tanto si los
empleados son ya miembros de la empresa, poseen una
antigüedad, como si son recién contratados, en
cualquier momento precisarán de formación, para
ayudarle a ajustarse rápidamente a lo que la
organización exige. La formación es algo que se
debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a
alguien como debe de realizar su trabajo, se le estará
capacitando para un mejor rendimiento. Cada vez que se dan pautas
o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se
está también capacitando a alguien.

Cuando la formación es un asunto que preocupa a
la empresa y se concreta en una buena política, el
personal al nivel que sea adquirirá mayor destreza en sus
funciones, accederá a nuevos puestos de trabajo que se
implanten en la empresa, con lo que se logrará una mayor
eficacia, reduciendo las tasas de accidentes,
más productividad, etc.

Una buena política de formación ayuda
tanto a los trabajadores veteranos como a los más nuevos,
permitiéndoles desplegar todas sus capacidades en el
puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los
individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la
empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si
una gestión eficaz de personal no es posible obtener todas
las ventajas que ofrecen las tecnologías.

La formación de personal se viene perfilando como
un área prioritaria, dentro de los objetivos de
gestión de personal, debido a que influye decisivamente en
las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y
específicas, a las que se enfrenta la empresa.

La formación de personal en la empresa no es una
idea que está aislada del resto de los subsistemas de la
organización. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad
depende del marketing, el plan de formación depende de
Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un
eslabón más del Proceso de Administración de Recursos
Humanos.

La orientación, capacitación, empleados
adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos
actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por
un lado, la planificación de recursos humanos
(reclutamiento, desreclutamiento, selección e
identificación y selección de empleados
competentes) con la evaluación
del desempeño, desarrollo de la carrera, buenas
relaciones obrero – patronal y empleados competentes con
alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver
figura 1.3)

La formación en la organización es un
sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas
de Recursos Humanos y con los demás sistemas de personal,
concretamente tiene una gran interrelación con el sistema
de selección y el de planificación de recursos
humanos.

Figura 1.3: El proceso de
Dirección de los Recursos Humanos

Fuente: J. García del Junco,
Cristóbal Casa Nueva.

"Gestión de Empresas. Enfoques y
Técnicas en la Práctica".

El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar
diseñado en íntima interrelación con la
visión estratégica de la empresa. No en
"función" de la estrategia (esto sería un error
propio de un modelo racionalista y mecanicista de la
organización), sino en interrelación, porque
tampoco la formulación estratégica puede prescindir
del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y
de las posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las
vistas de las necesidades, de las técnicas y de los
recursos disponibles.

La expresión "formación de personal" en la
empresa contempla la necesidad de formación, que es la
falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una
persona que impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente o
interfiera con el desarrollo completo de su potencial para
prepararse para sus más grandes posibilidades.

La formación tiene distintos enfoques y
dimensiones, según se oriente a los niveles de la
estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de
formación para el núcleo de operaciones que para
los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una
problemática diferente y otro tipo de necesidades. En
otros acápites nos detendremos en la formación para
los directivos.

Formación frente a
perfeccionamiento.

A pesar que la formación se utilice conjuntamente
con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional),
los términos no son sinónimos. La formación
se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades
concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su
rendimiento. Por ejemplo la instalación de un nuevo equipo
puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de
realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formación
para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el
perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los
empleados las habilidades que la empresa necesitará en el
futuro.

1.4: La formación frente al
perfeccionamiento.

Fuente: J. García del Junco,
Cristóbal Casa Nueva.

"Gestión de Empresas. Enfoques y
Técnicas en la Práctica".

En resumen el objetivo de la formación es una
rápida y equitativa mejora del rendimiento de los
empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el
enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su
preparación para las futuras demandas de trabajo. La
formación tiene una gran influencia en los niveles
actuales de rendimiento, mientras que los resultados del
perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y
flexibilidad de los RH a largo plazo.

Métodos de formación:

La formación se puede impartir tanto en el
interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el
primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de
trabajo es fácil de poner en práctica y
además es menos costosa, pero tiene de negativo que se
causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se
cometen mientras se está aprendiendo. La formación
en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer
caso.

Figura 14. Métodos de
formación.

Fuente: J. García del Junco,
Cristóbal Casa Nueva.

"Gestión de Empresas. Enfoques y
Técnicas en la Práctica".

Entrenamiento en el puesto.

Los métodos más comunes son: la
rotación de puestos y la asignación de aprendices.
El primero permite que los empleados desempeñen diferentes
puestos, obteniendo una perspectiva más amplia de las
actividades de la organización. En el segundo caso, el
aprendiz trabaja bajo la observación de un compañero
experimentando que le enseña y le corrige. En este caso,
cuando se realiza en oficinas, se denomina "relación de
mentor".

Entrenamiento fuera del área de
trabajo.

Son clásicos los métodos más
comunes, como las sesiones de estudios, películas y
conferencias para transmitir información
específica. El material filmado puede emplearse para
enseñar con claridad técnicas que no pueden
enseñarse por otro método. También hay otras
técnicas como los ejercicios de simulación,
análisis de casos, incidente crítico y
técnicas de simulaciones.

En los ejercicios de simulación, que persiguen
señalar habilidades técnicas, el empleado aprende
su cometido con el mismo equipo que utilizará, solo que la
formación se realiza en un entorno simulado y no en el
ambiente de trabajo real.

• Evaluación del rendimiento.

La evaluación del rendimiento consiste en la
identificación, medición y gestión del
rendimiento humano en la empresa.

– La identificación consiste en determinar que
áreas de trabajo debe estudiar el director a la hora de
medir el rendimiento. Para ello se requiere de un sistema de
medición basado en el análisis de
puestos de trabajo y debe de centrarse en las actividades que
afecten el éxito de la empresa y no en
características que no tengan que ver con el rendimiento,
tales como la raza, la edad o el sexo.

– El rendimiento, elemento principal del sistema de
evaluación, consiste en la realización de juicios
por parte de los directores sobre lo "bueno" y lo "malo" que ha
sido el rendimiento de un empleado en concreto. Para que sea
buena, la medición del rendimiento deberá ser
coherente en toda la empresa. Esto quiere decir que todos los
directores deben de seguir las normas de valoración
estándar, de manera que sean comparables.

– La gestión es el objetivo primordial de
cualquier sistema de evaluación. La evaluación
deberá ser algo más que una actividad que mira al
pasado y que facilita o reprueba a los trabajadores. Con el fin
de facilitar la gestión del rendimiento, la
evaluación debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que
los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo
potencial en la empresa. Las empresas suelen llevar a cabo las
evaluaciones de rendimientos con propósitos
administrativos y/o de perfeccionamiento del empleado. Las
medidas de rendimiento se utilizan con fines administrativos
siempre que sirvan de base para una decisión sobre las
condiciones de trabajo del empleado, incluyendo los ascensos, los
ceses y las recompensas. El uso con fines de perfeccionamiento
gira en torno a la mejora
del rendimiento de los empleados y al refuerzo de sus
técnicas de trabajo.

Las evaluaciones del rendimiento se hacen habitualmente
una vez al año, y suelen basarse en los juicios subjetivos
de los supervisores, más que en indicadores objetivos de
rendimiento, como por ejemplo, el número de unidades
producidas. Esta naturaleza
subjetiva de la evaluación ha llevado a muchos a la
conclusión de que ésta posee errores.

La evaluación anual de los trabajadores puede
depender en gran medida de la memoria de
la persona que la realiza, de igual manera de los juicios de los
supervisores, pueden estar influidos por prejuicios y otras
creencias o percepciones personales. Sin embargo, la
información objetiva del rendimiento no tiene por
qué ser necesariamente mejor que la valoración
subjetiva.

Debido a estas y otras razones, predomina la
insatisfacción con respecto a la evaluación. La
dificultad radica en gestionar el sistema de evaluación
con el fin de alcanzar los ideales de mejora del rendimiento y de
perfeccionamiento del trabajador. A continuación nos
referimos más detalladamente a la medición y a la
gestión del rendimiento.

El principal objetivo de cualquier sistema de
evaluación es la gestión del rendimiento. Un
enfoque eficaz para la mejora del rendimiento consiste en
estudiar las causas de los problemas del rendimiento, dirigir la
atención tanto del director como del empleado a esas
causas, delegar en el trabajador para encontrar soluciones y
centrar la comunicación en el rendimiento.

La retroalimentación de la evaluación
juega un papel muy importante en la gestión del
rendimiento, a muchos directores les causa terror el
análisis de los resultados de la evaluación del
rendimiento, en especial si no tienen noticias
buenas que ofrecer. El departamento de RH puede ayudar a los
directores a comunicarse con sus subordinados con respecto a
cuestiones relacionadas con el rendimiento, proporcionando
formación en técnicas de cómo dirigir
entrevistas,
ofreciéndoles prácticas con programas de
simulación de papeles y asesorándoles con asuntos
delicados.

La retroalimentación de los empleados es de suma
importancia para lograr una mayor satisfacción del
empleado respecto a su evaluación.

Debido a que las entrevistas formales de
evaluación se suelen producir una vez al año, es
posible que éstas no siempre influyan de manera sustancial
y duradera en el rendimiento del empleado. Es mucho más
importante la gestión informal diaria del rendimiento. Los
supervisores que gestionan el rendimiento con eficacia
generalmente tienen en común cuatro
características: