La organización y el comportamiento humano (página 2)

Partes: 1, 2

Las personas como socios de la organización,
capaces de llevar a ésta a la excelencia y el
éxito. En calidad de socios de la organización,
las personas invierten esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso… para obtener ciertas
ganancias, ya sean salarios, incentivos, crecimiento
personal… Cualquier inversión se justifica si
ésta trae un retorno significativo. Si el retorno es
bueno y sostenible, se tiende a la inversión. De
ahí la interacción entre las personas y la
organización; de la actividad y la autonomía de
las personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir,
las personas como socios de la
organización.

En esta perspectiva se genera el respeto, la
solidaridad, el buen trato, la honestidad y otros valores entre
las personas que buscan lograr los objetivos de la empresa, se
ofrecen resultados en un ambiente laboral provechoso para la
administración.

La personalidad no es una suma de atributos y caracteres
fragmentarios. Es una estructura organizada que se denomina el
yo, donde las distintas partes se condicionan e
interactúan entre sí. Si se hallan en equilibrio
interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. Si la
personalidad está en equilibrio con el entorno, se trata
de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como
externo, estamos frente a un individuo integrado.

Identificación teorías del
comportamiento humano

2.1 LA CONDUCTA

La conducta humana es el conjunto de comportamientos
exhibidos por el ser humano, la cual está influenciada por
la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la
persona y los valores culturales, la ética, el ejercicio
de la autoridad.

El comportamiento de la persona cae dentro del rango de
lo que es visto como lo común, lo inusual, lo aceptable o
fuera de los límites aceptables. En sociología, el
comportamiento es considerado como vacío de significado,
no dirigido a otro sujeto. Por tanto, una acción
esencialmente humana.

El comportamiento humano no puede confundirse con el
comportamiento social que es una acción más
desarrollada y que está dirigido a otro sujeto. La
aceptación del comportamiento es relativamente evaluada
por la norma social y regulada por diferentes medios de control
social.

Entre los factores que afectan el comportamiento humano
está, en primer lugar, la actitud, en este grado la
persona hace una evaluación favorable o desfavorable del
comportamiento. Las actitudes tienen una enorme importancia
social, ya que son compartidas por un número elevado de
individuos. Las actitudes tienen las siguientes
características: son aprendidas son relativamente
estables, implican sujeto-objeto, pueden comprender muchas o
pocas cosas, son motivadoras-afectivas. Una actitud puede ser la
única motivación para ciertas acciones.

En el caso de las actitudes, ésta es la postura
que adopta el individuo frente a una idea o acción, la
tendencia a actuar de una manera determinada frente a una
situación. Se puede definir como la predisposición
constante y adquirida a reaccionar de un modo determinado en una
situación determinada. Entre las actitudes tenemos:
actitudes cautelosas, autoritarias, sociales y
personales.

En el aspecto organizacional tenemos:

• La actitud burocrática: Consiste en regirse
  exclusivamente por normas rígidas establecidas por los
  reglamentos de la institución, con lo que quedan a
  salvo la seguridad y su responsabilidad personal como jefe.
  Los hombres de esta clase tienen poco contacto con su gente
  por lo cual muestran escaso interés. Las
  comunicaciones son de carácter oficial y con
  frecuencia por escrito.

• La actitud autocrática: Se caracteriza por
  motivar, principalmente la necesidad de asegurarse el
  prestigio y el poder. Los Individuos que actúan de
  esta forma tienen un gran concepto de su personalidad. Son
  tipos de carácter egocéntricos y que, en el
  fondo, solo buscan prestar servicio a su yo personal. El jefe
  autocrático exige una obediencia ciega de sus
  subordinados, cuyas necesidades y sentimientos no le
  interesan mayormente.

• La actuación simpática: Tiene como
  motivación el interés por cada uno de los
  subordinados. Es una actitud casi paternal del jefe, quien
  trata de desarrollar en ellos sus potencialidades, estimula
  sus ambiciones de progreso y otorga recompensas adecuadas
  pero escapa de aplicar sanciones y castigos según los
  casos.

• La actitud democrática: Se caracteriza por
  estar concentrado en el interés del grupo. El jefe
  democrático aspira el perfeccionamiento del equipo al
  cuál dirige. Se integra con él en forma
  igualitaria y solo le exige una sincera
  cooperación.

En segundo término, la norma social, esta es la
influencia de la presión social que es percibida por el
individuo para realizar o no ciertos comportamientos. Tercero, el
control del comportamiento percibido, esto es, las creencias que
el individuo posee, las cuales hacen fácil o
difícil la realización del
comportamiento.

Para explicar las causas del comportamiento se utilizan
términos como necesidades, pulsiones, deseos, tendencias,
objetivos, ambiciones, aspiraciones y otros. Sin embargo, la
palabra más idónea es motivación, ya que un
motivo es algo que empuja, que incita a la
acción.

A través de la sociedad cada individuo se adapta
al ambiente social. Intervienen dos tipos de factores:

• Los factores materiales: los elementos que rodean a
  las personas (casa, tierra, entorno
  económico)

• Los factores humanos: constituyen todas las personas
  que rodean a cada individuo y le influyen de forma directa o
  indirecta.

Los grupos sociales, al ofrecer al individuo unos
objetivos, proponerle unas metas que alcanzar, condiciona la
percepción del sujeto.

Teorías
del comportamiento humano

3.1 DEFINICIÓN

El ser humano constituye el nervio motor de toda
organización. De allí la importancia que reviste,
para cualquier estudio del fenómeno organizacional, el
análisis de su accionar dentro de ella. Además, las
organizaciones representan el contexto donde hombre y mujeres
pasan, en función del cual viven, una alta
proporción de su existencia, por lo que la
significación social de la interacción ser
humano-organización adquiere también un valor de
relevancia.

Desde el punto de vista organizacional, tal aserto es
válido tanto para el director de una empresa como para el
operario, pues ellos forman parte de una organización. En
el desarrollo de su trabajo ambos tienen sus motivaciones,
afrontan coyunturas agradables e inconvenientes o
insatisfacciones, se relacionan con sus compañeros y
colegas formando grupos. Todo esto se traduce en un
comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios
fines y de los objetivos de la organización.

El ser humano que trabaja en una organización
tiene un determinado comportamiento organizacional. Tal
comportamiento implica una selección de ciertas acciones,
esta selección puede o no ser consciente y deliberada. Por
ejemplo, cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las
mejores alternativas para llevarlo a cabo con éxito y
elige una de ellas, evidentemente está actuando de una
manera deliberada, con plena conciencia de lo que está
haciendo. En cambio, muchas veces la selección es
prácticamente automática, como en el caso del
operario que maneja un equipo con total habilidad, que decide una
acción tras otra en forma inmediata con la seguridad que
le proporciona la práctica continua, pero virtualmente no
piensa cuál es el próximo movimiento que debe
hacer, es decir, decide inconscientemente.

Sea uno u otro, el comportamiento en la
organización se halla condicionado por una cantidad de
variables psicológicas. La interacción entre estas
variables determina ese proceso de selección, que se
traduce en el comportamiento organizacional. Dentro del campo del
comportamiento organizacional se da la Teoría de las
Necesidades, la cual consiste en la comprensión de la
motivación, al identificar tres tipos de necesidades
básicas de motivación. Éstas, entre otras,
se clasifican en:

• Necesidad de Poder: Las personas con una gran
  necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer
  influencia y control. Por lo general tales individuos
  persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos
  conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son
  empeñosos, francos, obstinados y exigentes, y les
  gusta enseñar y hablar en público.

• Necesidad de Asociación: Las personas con una
  gran necesidad de asociación suelen disfrutar
  enormemente que se les tenga estimación y tienden a
  evitar la desazón de ser rechazados por un grupo
  social. Como individuos, es probable que les preocupe
  mantener buenas relaciones sociales, experimentar la
  sensación de comprensión y proximidad, estar
  prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas
  y gozar de amigables interacciones con los
  demás.

• Necesidades de Logro: Los individuos con una gran
  necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y
  un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos,
  y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no
  imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable
  que sean temerarios, puesto que más bien prefieren
  analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad
  personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener
  específica y expedita retroalimentación sobre
  lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar
  muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en
  caso de que éste ocurra y por lo general prefieren
  hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

Teorías de
la motivación

La motivación se define como la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual.

Entre las teorías de la motivación,
tenemos:

• Teoría de la jerarquía de las
  necesidades: Fue ideada por Abraham Maslow. Quien
  señala que en el ser humano existe una
  jerarquía de cinco necesidades. Éstas
  son:

• Fisiológicas: Incluye el hambre, la sed, el
  refugio, el sexo y otras necesidades
  físicas.

• Seguridad: Incluye la seguridad y la
  protección del daño físico y
  emocional.

• Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la
  aceptación y la amistad.

• Estima: Incluye los factores de estima interna como
  el respeto a uno mismo, la autonomía y el logro,
  así como también los factores externos de
  estima como el estatus, el reconocimiento y la
  atención.

• Autorrealización: El impulso de convertirse
  en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento,
  el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la
  satisfacción plena con uno mismo.

Conforme cada una de estas necesidades se satisface, la
siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la
motivación, la teoría indica que aunque ninguna
necesidad se satisface por completo, una necesidad
sustancialmente satisfecha ya no motiva. Así que de
acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, se necesita
entender en cuál nivel de la jerarquía está
actualmente la persona, para enfocarse en satisfacer aquella
necesidad del nivel que esté inmediatamente
arriba.

• Teoría X y Teoría Y: Douglas McGregor
  propuso dos posiciones distintas de los seres humanos. Una
  básicamente negativa, nombrada teoría X; la
  otra básicamente positiva, nombrada teoría Y.
  Después de observar el modo en que los gerentes
  trataban a sus empleados, McGregor concluyó que la
  visión del gerente acerca de la naturaleza de los
  seres humanos está basada en ciertas suposiciones de
  grupo. En consecuencia, éste moldea su comportamiento,
  hacia los subordinados, de acuerdo con estas suposiciones. De
  acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas adoptadas
  por los gerentes son:

• A los empleados inherentemente les disgusta trabajar
  y, siempre que sea posible, tratarán de
  evitarlo.

• Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos,
  controlados o amenazados con castigos para lograr las
  metas.

• Los empleados evitarán responsabilidades y
  buscarán dirección formal siempre que sea
  posible.

• La mayoría de los trabajadores coloca la
  seguridad por encima de todos los demás factores
  asociados con el trabajo y mostrarán muy poca
  ambición.

En contraste con esta percepción negativa acerca
de la naturaleza de los seres humanos, McGregor listó las
cuatro suposiciones positivas que llamó teoría
Y:

• Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural
  como descansar o jugar.

• La gente ejercita la autodirección y el
  autocontrol si están comprometidos con sus
  objetivos.

• La persona promedio puede aprender a aceptar,
  aún buscar, la responsabilidad.

• La habilidad de tomar decisiones innovadoras se
  halla ampliamente dispersa en toda la población y no
  necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen
  puestos gerenciales.

La teoría X asume que las necesidades de nivel
bajo dominan a los individuos. La teoría Y supone que las
necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor
sostiene que las premisas de la teoría Y son más
válidas que las de la teoría X. Por tanto, propuso
tales ideas –la toma participativa de decisiones, los
trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones
de grupo- como métodos que maximizan la motivación
de un empleado.

• Teoría de la Motivación-Higiene:
  Frederick Herzberg propuso la teoría de la
  motivación-higiene. En la creencia de que la
  relación de un individuo con su trabajo es
  básica y que su actitud hacia su trabajo bien puede
  determinar el éxito o el fracaso del individuo.
  Herzberg investigó acerca de ¿qué quiere
  la gente de sus trabajos? Pidió a la gente que
  describiera, en detalle, situaciones en las que se
  sentía excepcionalmente bien y mal acerca de sus
  trabajos. Las respuestas se tabularon y se separaron por
  categorías. A partir de éstas, Herzberg
  concluyó que las respuestas que la gente dio cuando se
  sentía bien en su trabajo eran muy diferentes de las
  contestaciones dadas cuando se sentía mal. Los
  factores intrínsecos (motivación), como el
  logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la
  responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados
  con la satisfacción en el trabajo. Por otro lado,
  cuando estaban insatisfechos citaban factores
  extrínsecos (higiene), como la política de la
  compañía y la administración, la
  supervisión, las relaciones interpersonales y las
  condiciones de trabajo. Cuando éstos son adecuados, la
  gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco
  estará satisfecha.

Si se quiere motivar a la gente en su trabajo, Herzberg
sugiere enfatizar los factores intrínsecos, esto es, los
de motivación. Aspectos que la gente encuentra
intrínsecamente satisfactorios.

La
organización y las personas

5.1 RELACIONES ORGANIZACIONALES

El ambiente de una organización está
compuesto por aquellas fuerzas que potencialmente contribuyen o
afectan el desempeño de ésta. Algunas
organizaciones enfrentan ambientes relativamente
estáticos, es decir, pocas fuerzas modifican en el
ambiente. Los ambientes estáticos causan menos
incertidumbre entre el personal de la empresa u
organización. Puesto que la incertidumbre es una amenaza
para la eficacia de una organización, ésta se trata
de ser reducida al mínimo. Una manera de aminorar la
incertidumbre es por medio de ajustes en la estructura de la
organización.

Se ha encontrado que hay tres aspectos para cualquier
ambiente de una organización: capacidad, volatilidad y
complejidad.

• La capacidad de un ambiente se refiere al grado en
  que puede apoyar el crecimiento. Los ambientes ricos y
  crecientes generan un exceso de recursos que puede servir de
  amortiguador a la organización en momentos de relativa
  escasez. Por ejemplo, la capacidad abundante da margen para
  que una organización cometa errores, no así la
  escasez de capacidad.

• El grado de inestabilidad de un ambiente
  organizacional se refleja en el aspecto de la volatilidad.
  Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente
  es dinámico. Esto hace difícil pronosticar con
  precisión las probabilidades asociadas con diversas
  opciones de decisión.

• La complejidad es el grado de heterogeneidad y
  concentración entre los elementos ambientales. Los
  ambientes simples son homogéneos y concentrados. En
  contraste, a los ambientes caracterizados por la
  heterogeneidad y la dispersión se les denomina
  complejos.

La administración de recursos humanos en tanto
proceso aplicado al crecimiento y conservación del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades… de los miembros de la organización
debe generar relaciones organizacionales óptimas. En este
sentido, las relaciones humanas se deben dar en toda la
organización y no entre grupos reducidos. Las relaciones
laborales, por su parte, se emplea frecuentemente a las
relaciones obreras-patronales.

La calidad de la vida laboral de una organización
es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una
organización. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral
constituyen labores sistemáticas, que llevan a cabo las
organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad
de mejorar sus puestos y su contribución a la empresa,
esto en un ambiente de mayor confianza y respeto.

La calidad del entorno laboral se ve determinada por la
manera en que el personal desarrolla su actividad a través
de las relaciones organizacionales. Puesto que para lograr
mejoras a largo plazo en la organización, es indispensable
mejorar la calidad de las relaciones laborales. A corto plazo,
una administración autocrática no puede mantener
progresos significativos en el nivel de las relaciones
organizacionales, porque el deterioro en el entorno laboral
conlleva a mayores niveles de ausentismo, tasas de
rotación y renuncias, así como a la lentitud, el
desgano y la indiferencia. El personal se retira
psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de
cumplir exactamente con el mínimo. Por otra parte, la
mayor parte de las personas consideran que disfrutar de un
entorno laboral de alto nivel contribuye al éxito de la
organización de una manera significativa.

En consecuencia, la administración de recursos
humanos se une en la necesidad de crear un clima de relaciones en
el que verdaderamente se trate a las personas como expertos
responsables en sus puestos. De esta manera, lo más
probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas
tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno
laboral.

Un punto de interés es determinar si la
satisfacción laboral conduce a un mejor desempeño o
si, por el contrario, es el mejor desempeño lo que conduce
a mejores niveles de satisfacción. La razón que
hace difícil determinar cuál de estos dos factores
se origina primero, radica en que la relación entre el
desempeño y la satisfacción es de naturaleza
similar, la posibilidad de elevar el nivel de satisfacción
depende de que las compensaciones, los estímulos y las
relaciones organizacionales.

Algunas cosas que suelen hacer las empresas para mejorar
el entorno laboral son:

• Desarrollo de vida más saludable: Junto con
  entornos de trabajo más seguros y saludables, muchos
  patrones establecen programas que alientan a los empleados a
  mejorar sus hábitos de salud. Los programas de
  bienestar enfatizan el ejercicio, nutrición, control
  de peso y evitan el uso de sustancias dañinas, dan
  servicio a los empleados de todos niveles de la
  organización.

• Programas de asistencia a empleados: Casi todas las
  organizaciones han encontrado que los programas de asistencia
  son benéficos para todos. Por otro lado, es evidente
  que problemas emocionales, crisis personales, alcoholismo y
  abuso de drogas que muchas veces se consideran problemas
  personales, afectan el comportamiento en el trabajo e
  interfieren con el desempeño laboral. Un programa de
  asistencia laboral proporciona en casos necesarios asistencia
  profesional por medio de consejeros internos o profesionales
  externos.

Comentarios
finales

Abordar los recursos humanos requiere de
inversión de tiempo, personal y presupuesto. Puesto que,
constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y
futuras de las personas y de la organización; así
como fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a
este trabajo los factores atinentes a los recursos humanos pueden
establecerse a corto y largo plazo.

Al considerar los aspectos personales, de conducta y
motivación, los encargados de recursos humanos tratan de
calcular la disponibilidad de la organización para atender
estos hechos, para así satisfacer en lo posible los
factores personales y de la organización. Estos se inician
con un inventario de los recursos actuales de personal para
identificar el potencial de cada individuo dentro de la
empresa.

Tanto los procesos internos como los externos dan como
resultado la elaboración de planes a corto, mediano y
largo plazos; que permiten conocer los lineamientos generales del
personal para la organización. Esta información se
convierte en elemento importante de la base de datos del
departamento de personal. En la organización
contemporánea cada sector debe justificar su propia
presencia, sobre la base de la contribución de eficiencia
que aporta a la marcha del conjunto completo.

El desarrollo del personal es el resultado acumulado de
las interacciones diarias. Es un proceso continuo que se realiza
durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia
y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor
más importante a desarrollar es la capacidad del personal
en un entorno en el que se logre la cooperación,
comunicación y un intercambio abierto de ideas.

La estructura de la organización es responsable
de las mayores o menores posibilidades de relaciones para llevar
a cabo el desarrollo de personal. A las organizaciones que
están estructuradas rígidamente, les resulta
más difícil incorporar programas creativos de
desarrollo de personal; también, las que están
estructuradas débilmente, quizá no tengan el
enfoque y propósitos necesarios para la
coordinación interna y motivación del
personal.

Fuentes
consultadas

CHIAVENATO, Idalverto. Introducción a la
Teoría General de la Administración, México,
Editorial McGraw Hill, 1999.

FERRARO, Eduardo, Administración de Personal:
Funciones Fundamentales para el Desarrollo del Área,
Buenos Aires, Primo Editora, 1995.

KOONTZ, Harold y WEIHNRICH, Heinz.
Administración: Una Perspectiva Global, México,
Editorial McGraw Hill, 1994.

MARISTANY, Jaime, Evaluación de Tareas y
Administración de Remuneraciones, Buenos Aires, Editorial
Edilí, 1972.

MELINKOFF, Ramón. La Estructura de la
Organización. Caracas, Universidad Central de Venezuela,
1969.

ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional,
México, Prentice Hall, 1996.

SOLANA, Ricardo, Administración de Organizaciones
en el Umbral del Tercer Milenio, Buenos Aires, Ediciones
Interoceánicas S.A., 1983.

WERTHER, William y DAVIS, Heith, Administración
de Personal y Recursos Humanos, México, Editorial McGraw
Hill, 1995.

 

 

Autor:

Obed Delfin

Lic. en Filosofia