Estrategia del servicio al cliente (página 2)

1.3.4. Ventajas.

Deben ser innumerables las situaciones que se cuentan entre
ventajosas para las empresas que
prestan un adecuado servicio al
cliente; no sólo porque les proporcionará mayor
entrega a sus clientes trayendo
consigo mayor estabilidad en el mercado, porque
sin suda "El fin de cualquier negocio, – según dice
Theodore Levitt – es el de hacer y conservar clientes" sino;
porque podemos advertir a manera de mención simplemente;
que en el caso de atención de reclamos de los consumidores
hacia la empresa,
(parte trascendental en el servicio al
cliente) las
instituciones
pueden evitar el daño que pueden originar los clientes
descontentos, con el simple hecho de atender esas quejas,
mediante estrategias
adecuadas.

Una pérdida en las utilidades puede ser el resultado
de un cliente que no se
ha quejado, o cuya queja no ha sido bien tratada, porque aunque
invisible el fenómeno, puede darse que el cliente no se
queja del servicio, sino
simplemente se aleja de él.

Además, si realmente se puede acceder a una estrategia de
servicio al
cliente adecuada, para Peel Malcom, se pueden encontrar entre
otras ventajas:

• El mejoramiento de los planes futuros, mediante remedios
  rápidos y acciones
  preventivas que mejoren el atractivo conjunto de todos los
  servicios.
• Complementación de una manera permanente la
  información de los mercados,
  que reciba por otros medios.
• Conocimiento de lo que es importante para cada cliente
  en particular.
• Incremento de la confianza del reclamante de la empresa, porque
  un reclamo bien atendido tiene frecuentemente el efecto de
  aproximar más al cliente de lo que estaba antes a
  la empresa y su
  producto o
  servicio. Esto puede derivarse de la oportunidad de haber
  mantenido un trato más directo con el reclamante y
  haberle podido demostrar una eficiencia y
  una atención personalizada al rectificar la causa del
  problema.

Son estas ventajas, y otras por nuestro lado, las que
descubriremos con el modelo a
aplicarse en la Institución objeto de la investigación; relacionadas con los
distintos indicadores de
las variables,
para contemplar una estricta congruencia con la hipótesis.

Debemos señalar en este punto, sin embargo, que los
distintos autores estudiados, encuentran diferentes situaciones
ventajosas, pero todas convergentes al mismo aspecto; punto que
servirá de partida (O llegada) para la modelación
teórica: servicio al cliente (Satisfacción de
necesidades) – utilidad
(Objetivos de
la Empresa)".
(VER 1.7.). Por ello si analizamos las ventajas
citadas, estamos seguros que
guardan conformidad con la posición que adoptamos.

1.4. Formas del servicio al
cliente

1.4.1
Tradicionales.

Vemos que desde tiempos de la mercadotecnia,
históricamente las empresas
sólo hacían esfuerzos limitados para medir la
satisfacción del cliente con el servicio. Muchas de las
grandes compañías fallaban en satisfacer las
expectativas del cliente especialmente con el servicio. Poco a
poco se empezó a tomar en cuenta el servicio
después de una venta, lo que
permitió abarcar más las necesidades de los
clientes.

Enrique Hernández cree que el servicio al cliente en su
forma tradicional, empezó juntamente con la Mercadotecnia,
cuando un ofertante llegaba al cliente con cualquier producto o
servicio y le ofrecía algún tipo de información sobre él.

Mas contrastando lo dicho, en nuestro medio podemos notar un
deterioro en las relaciones con los clientes, no sólo en
el sentido de tomar una entidad como objeto de estudio; las
raíces para el "maltrato" con los clientes están
seguramente en la misma cultura e
idiosincrasia local. Por ello estamos seguros si
afirmamos que los procedimientos
del servicio al cliente, aún se mantienen de acuerdo a
estereotipos tradicionales en Potosí.

Fácilmente podemos advertir la falta de comunicación, templanza en el trato,
actitudes
beneficiosas y la pulcritud de muchos individuos, quienes se
dicen estar en "servicio a su clientes"

Es necesario cambiar estos aspectos, para de este modo
poder
justificar incluso nuestro objetivo e
hipótesis
planteados.

1.4.2
Científicas.

El servicio al cliente ha adquirido desde hace algunos
años una significancia importante dentro del campo de la
mercadotecnia. Podemos considerar en realidad que el servicio o
atención al
cliente, es el punto de partida para las estrategias
comerciales. Tal y como es posible advertir en la cita de obra:
The Practical Handbook of Distribution Customer Service de Warren
Blanding, quien asegura que para tomar en cuenta una
mercadotecnia dinámica y científica,
también se debe tomar en cuenta científicamente al
"Servicio".

Por eso, las formas del servicio al cliente merecen en la
actualidad un estudio detallado y práctico en cuanto a las
relaciones
interpersonales, éstas se demuestran como parte de las
ciencias
sociales, junto con todo aquel proceso de
comunicación humana. Un servicio adecuado
racionalmente, y en conformidad con Pierre Eiglier y Erick
Langeard, permitirá entonces, conducir la forma de su
esencia hacia la búsqueda de la
comunicación científica.

Sin embargo, todos esos ingredientes que conllevan hacia una
verdadera relación de servicio al cliente entre el
mercado y las
organizaciones
no queda ahí, debemos inmiscuirnos en aquellos que son
considerados por los autores, como los elementos "racionales" del
servicio al cliente y que por supuesto le acercan a formar parte
de las ciencias
completamente demostrables:

1.4.2.1. Elementos del
servicio al cliente.

Si queremos acoplar la practicidad científica del
servicio, con la creación de una estrategia
racional y en virtud de establecer inicialmente un camino hacia
ésta, el análisis teórico admite deducir
primero una forma de "cómo" hacerlo, en base a los
elementos considerados "racionales" del servicio al cliente.
Utilizando éstos precisamente, podemos "rayar la cancha"
con lo que tenemos, hacia la estrategia que queremos lograr.

Precisamente en este punto, el testimonio de cinco autores
estudiosos del servicio, a través de su análisis crítico y
contrastación oportuna, nos sirve en la
identificación de estos elementos (racionales o
científicos) dentro el servicio al cliente; para que con
ello, podamos establecer la posición teórica en
cuanto a las herramientas
más significativas, en el desarrollo de
la Estrategia del Servicio al Cliente, para la entidad objeto de
estudio.

Así, autores como Peel y Lovelock, especialmente; han
encaminado sus investigaciones
hacia todo tipo de contacto o comunicación interpersonal
entre las organizaciones y
sus clientes, especialmente en las actitudes
sociales solícitas como las sonrisas en el personal o el
ofrecimiento de ayuda al cliente, el arte de hablar y
escuchar, el respeto y otras;
quienes se irán convirtiendo junto con el correo, la
infraestructura y el uso del teléfono en herramientas
del servicio, de acuerdo con la
organización que los adopte. Se puede – o debe
mejor – contemplar estos elementos para la
aplicación del modelo y en
los cuales incidimos para la formulación de la estrategia
en el capítulo III.

Schiffman o GAITHER quienes del mismo modo dedican su estudio
al servicio al cliente, si bien aluden que el contacto personal
representa también la esencia del servicio al cliente y
aun cuando SHIFFMAN se posa en la atención del cliente
"difícil", no enfatizan entre sus elementos al contacto
telefónico o el uso del correo, principalmente SHIFMANN;
quien ve en el teléfono una forma poco real de contacto
personal. Este hecho se debe a que estos autores desenvuelven sus
investigaciones en plazas como Europa y Estados Unidos,
donde la tecnología de
la
comunicación como el "Internet" o la
"Telecomunicación" por ser masivos, alejan el contacto
físico con los clientes. Empero, se hace necesario
tomarlos en cuenta, porque sus elementos de juicio caen en
congruencia con lo señalado por Peel y Lovelock, en cuanto
al contacto cara a cara con el cliente y la atención del
cliente difícil sobretodo. Estas nociones deben vincularse
estrechamente entre sí, con el uso de algunos factores que
pueden considerarse herramientas del servicio, las que de acuerdo
a los autores estudiados son trascendentales, a pesar de que
ellos indican el "qué" se debe hacer y no así
"cómo" lograrlo, podemos mencionar estos "factores"
(Atributos para Lovelock) como las sonrisas, actitudes amables,
mensajes telefónicos, accesos, folletos, disponibilidad
del personal o cortesía, entre otros ejemplos.

En base al análisis y contrastación, se
establecerán entonces como herramientas para la Estrategia
en los pequeños bancos, a los que
además, deben agregarse algunas otras, conforme el
diagnóstico encuentre deficiencias en el
servicio. LAMB Charles, por ejemplo, sugiere que "mejores
instalaciones" también coadyuvan en el mejoramiento del
servicio al cliente como los aparcamientos, los avisos y
señalizaciones, escaparates y mobiliario, los uniformes,
etc. que conducen a que el cliente se sienta "importante" cuando
visita una organización dedicada a mejorar su propia
imagen
física.

Como podemos apreciar, el Diagrama 4
muestra la
relación entre autores y nos ayuda a determinar qué
patrones debemos seguir en la formulación del modelo
teórico respecto al servicio al cliente en cuanto a los
autores señalados; obviamente enfocados en nuestro medio,
su tecnología en reciente crecimiento y su
idiosincrasia. Por ello apuntamos a Peel y Lovelock, cuyos
elementos en todos los casos, deben convertirse en las
herramientas de la Estrategia del servicio al cliente para el
Banco y en los
cuales se incluyen los diversos factores (o atributos) que
convergen específicamente en ellos.

Del mismo modo que encontramos afinidad con los elementos
1º y 4º de Gaither ó 1º, 3º y 4º
de Schiffman. Y con LAMB quien se enfoca en el 5º elemento:
la infraestructura. (Ver Diagrama
4)

Diagrama 4: Elementos del servicio al cliente para la
Estrategia a adoptar según autores

Cada uno de los 5 elementos mostrados en el diagrama,
nos servirán de herramientas en la adopción
del modelo aunque no en la misma proporción; de acuerdo a
la importancia que les proporcionan los autores, y con el
afán de conseguir un aparcamiento sólido en la
teoría,
dividimos el primer punto: "Contacto cara a cara" en dos:
"contacto cara a cara" como tal, y "relación con el
cliente difícil" enunciado por SHIFFMAN; porque creemos
importante considerar este aspecto, con mayor importancia que la
de una simple parte del contacto interpersonal. Por eso,
serán seis los elementos citados, para convertirlos en
herramientas de la estrategia, además del que surja de la
propia iniciativa.

Ahora, para acomodar estos elementos –
herramientas en la investigación encuadramos en el siguiente
orden: 1º Contacto cara a cara; 2º Relación con
el cliente difícil; 3º Correspondencia; 4º
Contacto telefónico; 5º Reclamos y Cumplidos; 6º
Instalaciones y 7º otras formas que surjan del diagnóstico o nuestra propia iniciativa. A
su vez, estas herramientas estiman una serie de "formas de uso"
(atributos para Lovelock), las que deben ser contempladas en la
medida que se desarrolle la estrategia. Para entender mejor lo
que se quiere mostrar vemos el siguiente diagrama:

Diagrama 5: Adopción
de los elementos del servicio al cliente

Fuente: Elaboración propia en base a varios
autores (Ver diagrama 4)

De este modo, en un análisis crítico de
los autores en cuanto a los puntos más sobresalientes y en
los que convergen éstos y si consideramos aquello, se
tiene:

a. El contacto cara a cara

Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los
saludos, forma y modo de trato con el cliente… Si el trato cara
a cara con el cliente es un problema, es casi seguro que la
empresa tiene otros problemas
más profundos. En dónde residen y cuáles son
esos problemas es
algo que sólo se puede saber mediante su
diagnóstico.

A pesar de ello, Peel Malcolm sugiere que de hecho las
actitudes positivas en el trato con el cliente, como el respeto a las
personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente
o el sutil trato con el cliente "difícil" de acuerdo con
SHIFFMAN inclusive, conllevan hacia un buen uso de este elemento;
en cambio las
actitudes emocionales, la osadía con el cliente, o el
favoritismo. Alejan el compromiso de uso de este elemento. Cada
patrón según lo enfoca PEEL, irá en marcha
de acuerdo a la cultura del
mercado.

Christopher Lovelock también sugiere que el
contacto directo con la gente es la esencia del servicio al
cliente. El mejoramiento de este contacto, empero, no puede
conseguirse aisladamente, y cualquier intento que se haga tan
solo en este campo no será más que un remiendo en
los síntomas. Como en una "sonrisa estereotipada" que
muestre un gesto de desatino. Sobre todo se debe incidir en el
adecuado contacto cara a cara, conocedores que el cliente se
comunica con el No-Cliente: No importa cuanto, todos deben
respetar a sus clientes. Según Peel Malcolm "saber
escuchar es una habilidad en sí misma tan difícil,
por lo menos como el saber hablar"

El contacto cara a cara representa la primera
herramienta del servicio al cliente y su estrategia. En la que
debemos considerar entonces, de acuerdo a los autores citados las
siguientes prestezas (o atributos): 1. respeto a las personas, 2.
sonrisa al momento de conversar con el cliente, 3.
técnicas adecuadas de conversación (de acuerdo con
la cultura del medio que rodea a la empresa); 4. ofrecer
información y ayuda, 5. evitar actitudes emotivas en este
contacto; 6. nunca dar ordenes al cliente o mostrar favoritismos
con ellos. Sobre eso, que es "lo que tenemos", en la estrategia
diseñamos "lo que queremos".

b. Relación con el cliente
difícil.

Igualmente estamos de acuerdo con SCHIFFMAN, cuando
dice: "Los clientes difíciles no siempre son
difíciles" un análisis del servicio nos puede
mostrar que se trata de algo reparable que no ha funcionado
apropiadamente en la relación.

Si bien SHIFFMAN nos dice eso, este autor no especifica
cómo deben clasificarse sus atributos y ser el trato con
este tipo de clientes, sin embargo considera que el personal de
atención al
cliente debe estar consciente de que es probable que un
cliente aparentemente difícil, sufre de diversos tipos de
complejos o minusvalías como las sorderas,
parálisis o mal humor entre otros; que hacen
"difícil" su atención, por lo que en lo posible,
cada empleado debe servir al cliente de este tipo, de la manera
más natural posible. Muchas empresas se verán
afectadas por la mala educación de algunos
clientes y su irresponsabilidad al usar los servicios de
la compañía, pero el personal de estas
organizaciones deben comprender el verdadero arte de "tratar"
con estas personas, consideradas difíciles, por
ningún motivo se debe cambiar la forma de trato con ellos.
Cada situación representa para nosotros, un atributo de
esta herramienta.

c. El contacto telefónico.

Desde el punto de vista de Lovelock, también
representa un factor trascendental en el servicio que se ofrece
al cliente. No importa si una compañía esté
diseñando cualquier sistema de
servicio al cliente; los planificadores deben abordar los
aspectos clave, desde el modo de la atención por
teléfono hasta el tiempo en el que
se debe establecer la comunicación, especialmente si se
trata sobre el tiempo que se
tarda en atender una llamada, así como en la
cuestión de recibir llamadas telefónicas sin
presencia física;
tal el caso de los mensajes telefónicos, que deben ser
recibidos conforme a todas las actitudes positivas de "servir al
cliente", para que el individuo que recibe o emite un mensaje,
quede consiente que fue comprendido. LOVELOCK asegura que un
cliente al otro lado telefónico, puede darse cuenta con
cuanta disposición es atendido por el empleado o
telefonista de la empresa y enfatiza en el temor por parte de
éste, al momento de hacer una llamada después de
que el teléfono timbra más de lo debido.

d. La comunicación por correo.

Representa otro elemento del servicio al cliente. Citado
en este caso por PEEL, schiffman y LOVELOCK. Quienes han
delineado mecanismos de servicio por este medio. Aunque el mundo
empieza a comunicarse eficientemente gracias al avance de la
tecnología, es imprescindible en el tema, avocarnos al
mercado doméstico del Banco donde se
instale esta estrategia para el que, como se mencionó, es
necesario establecer una estrategia. Si se pone énfasis en
este elemento, en discrepancia con GAITHER estamos seguros que
puede establecerse un adecuado servicio al cliente. PEEL sugiere
que una carta enteramente
cordial acerca más al cliente, porque incluso queda
documentada en ella el compromiso de servicio de la
institución. Por eso concluimos que la correspondencia
analizando a los autores, debe dirigirse a cada cliente de forma
particular y no entregada como folletos o similares; lo que sin
duda, gracias a los modernos procesadores de
texto es muy común ahora, tal como lo demuestra
peel.

por ningún motivo debe considerarse al cliente,
como un número más al que hay que enviarle
correspondencia, al contrario, al momento de hacerlo se debe
pensar en que a través de eso, se llegara también
al no-cliente, por que es probable que el cliente actual se lo
comunique.

5. La atención de reclamos y
   cumplidos.

Es otro punto donde convergen los autores estudiados.
Atender una queja sin duda, conlleva a una mejor
comunicación con el cliente interno y externo; de hecho,
Schiffman afirma que un cliente insatisfecho, puede representar
una amenaza para la empresa, debido a que éste se comunica
con el No – Cliente y al mencionarle su
insatisfacción, implícitamente le sugiere a
éste que se aleje de ella. Por eso, una queja o un
cumplido del cliente, debe ser considerado como elemento de la
estrategia de servicio, que debe atenderse con prontitud ya sea
en el afán de solucionar un problema o para comunicar que
los errores cometidos en contra del cliente no volverán a
repetirse. PEEL, por ejemplo asegura que "cien quejas recibidas
en la empresa, es mejor que un cumplido", porque así
será más fácil darse cuenta en qué
nos equivocamos y lo que se puede hacer al respecto.

El recibir quejas o cumplidos, por eso, debe contemplar
una forma especial de atención, o bien para que sean
comunicadas en el personal involucrado, o bien para que fluya en
la conciencia
organizacional.

f. Instalaciones.

Representan de acuerdo con LAMB principalmente, uno de
los principales elementos del servicio al cliente, el exterior de
los edificios, los patios y jardines y la recepción pueden
hacer de la estadía del cliente en la empresa lo
más placentero o desagradable posible. Asintiendo lo
mencionado por LAMB, tomamos este elemento como parte de las
herramientas para la posición teórica. Aunque
obviamente habrá que dirigirnos a la estética y
arquitectura
local, contemplando la complejidad urbana no muy desarrollada en
nuestra ciudad.

No podemos pensar por ejemplo, en "grandes edificios" o
infraestructura modernísima, por el mismo hecho de que
estos aspectos, además de costosos implicarían
demasiado tiempo en implantarse.

1.5.
Propósito e importancia del servicio al
cliente.

Teniendo los elementos más significativos del
servicio al cliente y consientes de que es necesario en su uso,
el adquirir un propósito para el modelo vemos que a medida
que los negocios en
general –y el sector de servicios en particular- se vuelven
más competitivos; se agudiza la necesidad de una
diferenciación competitiva significativa. Por ello,
asumimos el propósito propio del servicio al cliente, cuya
diferenciación se aboca en la determinación de
actividades dirigidas a la satisfacción del cliente. Cada
vez más esta diferenciación incluye una
búsqueda de un desempeño superior, no sólo
del servicio fundamental, sino de los elementos complementarios
del servicio. El logro de esto requiere la formalización y
la integración de las actividades del servicio
al cliente en una función profesionalmente administrada,
cuyo propósito según CHARLES LAMB, no sólo
nos conducirá a satisfacer las necesidades de los
clientes, sino más bien a incrementar la rentabilidad y
prestigio de la empresa.

El servicio al cliente es importante por eso
precisamente para LOVELOCK pero si incluimos en ello una
estrategia especial esta trascendencia se da porque:

• La empresa se orienta a tipos de clientes
  específicos, para quienes se equipa de la mejor manera
  en cuanto a la prestación de sus servicios porque una
  estrategia conoce el modo de hacerlo.
• La empresa selecciona las técnicas especiales
  para cada tipo de cliente.
• Se reduce la tensión dentro de la
  organización al permitir mayor desenvolvimiento en
  las actividades de los empleados, quienes representan la
  "clientela interna"

1.5.1.
Confiabilidad y validez.

Quien sino el mismo cliente, puede brindar a cualquier
organización la confiabilidad y la validez
del adecuado servicio que se le presta; empero, la tarea de
evaluación del cliente y la actitud de la
empresa, no será del todo confiable si no se introduce al
cliente en la tarea.

Aunque con los parámetros anotados en
párrafos anteriores, podemos aseverar la validez racional
del servicio al cliente; en la cual confían los autores,
es necesario realizar teórica y prácticamente, un
estudio diagnóstico de cómo estos puntos son de
aceptación desde el punto de vista del cliente, en
cualquier organización de nuestro medio.

Sin duda, la elaboración de un diagnóstico
es una tarea difícil: habrá que encaminarla hacia
la impresión real y confiable del servicio al cliente.
Estamos seguros ya de la validez científica –"O
racional"- del servicio al cliente; pero el análisis del
servicio evaluará la confiabilidad y la validez actual e
identificará las dimensiones que se deban refinar en los
bancos. "Las
dimensiones estarán denotadas por aquellos aspectos en los
que se desea conocer la calidad del
servicio, ya sea en la pulcritud del personal de atención,
la rapidez de atención al cliente, la atención de
las quejas, tiempo que se pasa en fila, cordialidad o ambientes
agradables, etcétera" quienes se agrupan en "atributos" de
acuerdo con lovelock y, sobre las cuales se establecen las
herramientas (que surgen de los elementos del servicio la
cliente) citadas para la Estrategia. (Ver.
1.4.2.1)

De este modo podemos dar crédito, además, al procedimiento
racional que Christopher Lovelock, señala para medir la
confiabilidad y validez del servicio al cliente. A través
de estos atributos Lamb, en realidad no menciona una forma
válida del servicio al cliente. Para él, el fin
justifica los medios, es
decir, si un cliente realmente se encuentra satisfecho, la
empresa pudo estrechar el concepto de
servicio a su accionar.

1.6.
Estrategias: una idea general.

Ahora bien, a pesar de que ninguno de los autores
menciona "servicio al cliente como estrategia"; conforme a su
definición, el servicio al cliente relaciona actividades
para conseguir los objetivos.
(VER Pág. encontrar 22). De esta manera tras una
posición fundamentada en los mismos autores y
contrastándola con la perspectiva que asumimos; debemos
inmiscuirnos en la forma de establecer esas actividades y sus
herramientas (en nuestro caso los elementos del servicio al
cliente); asentando los cursos de
acción, que más adelante, nos permitirán el
logro de un adecuado servicio al cliente.

Para ello, será necesario identificar una
estrategia: siendo ésta precisamente "Los cursos de
acción generales, que nos permiten definir y alcanzar los
objetivos organizacionales".

El término "Estrategia" es muy antiguo. La
palabra viene del griego strategia que significa el arte o
la ciencia del
ser general. Los buenos generales en los ejércitos
griegos, tenían que luchar, conquistar y retener
territorios. Y para cada uno de sus objetivos se requería
una aplicación diferente de sus fuerzas y recursos, con lo
cual por supuesto, era preciso planificar. Todos los
ejércitos desde entonces emplean el término en la
planeación de sus actividades.

La relación que los gerentes establecen hoy entre
los negocios y las
estrategias es sin embargo, relativamente nueva. No fue sino
hasta la Segunda Guerra
Mundial que surgió la idea de la Planificación
Estratégica y la aplicación de sus planes en
otras disciplinas. Más tarde, por el año 1962;
Alfred D. CHANDLER, el historiador del mundo de los negocios,
propuso que "estrategia" se definiera como: "La
determinación de las metas y objetivos básicos de
una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos
necesarios para alcanzar dichas metas". La idea de CHANDLER no
sirve también, para delimitar la posición
teórica respecto a la Estrategia del Servicio al Cliente
como tal.

1.7. La estrategia
del servicio al cliente.

Revisando la información rescatada hasta ahora,
respecto al servicio al cliente y lo que representa una
estrategia; y teniendo una posición teórica
respecto al camino o el "cómo hacerlo" con los elementos
señalados, debemos estar conscientes ahora de "lo que
queremos lograr" con el uso de estos elementos (herramientas). A
través de aquello, se buscará respuesta a la
hipótesis planteada y nuestra
posición teórica firme.

Para ello, convergemos en la apreciación de
LOVELOCK, quien a su vez hace una aplicación de los
estudios de HESKETT, L. James, formulando la "Cadena Servicio
– Utilidad", la que
asigna valores
"sólidos" a las medidas del servicio en una
compañía, relacionando las "utilidades y la lealtad
del cliente con el valor del
servicio creado por empleados satisfechos". Analizando esta
apreciación y apuntándola a la posición,
encontramos en ella el comportamiento
de la estrategia del servicio al cliente, es decir, "lo que
pretendemos conseguir"

Aunque bien no podemos deducir específicamente
estos enlaces para todos los tipos de
empresa, en cuanto a los servicios que son ofrecidos por
ellas, estamos seguros sin embargo, que -y de acuerdo con Heskett
(Pp. 582);- el papel
creciente del servicio al cliente en todas sus dimensiones, posee
una estructura
fácilmente deducible y demostrable en cualquier tipo de
empresa. Obviamente partimos de nuestra posición sobre
"comunicación", la que permitirá empleados
satisfechos, quienes aplicando el uso de los elementos,
conseguirán el cumplimiento de los eslabones.

Entendemos no obstante, de acuerdo a LOVELOCK, que la
responsabilidad de cada función del
servicio al cliente, y la consecución de esta cadena, se
puede distribuir entre la organización que origina el
servicio y los socios que asumen la compromiso de la
ejecución de las tareas asignadas; aunque es más
conveniente que alguien con suficiente autoridad en
la empresa asuma la responsabilidad de dirigir las actividades del
servicio al cliente.

Resulta conveniente tras este examen entonces, emplear
la afirmación de Heskett para establecer y contrastar los
enlaces de los elementos citados por PEEL, SCHIFFMAN, GAITHER y
LAMB y la relación estructural de lo que tenemos
(elementos del servicio al cliente) a lo queremos lograr, en esta
afirmación se incluyen los siguientes eslabones y, cuya
composición en realidad muy parecida a la de LOVELOCK, nos
servirá de comparación y base para la
formulación final de la Estrategia del Servicio al
Cliente:

1. La cadena del servicio al cliente adoptada
   básicamente en este trabajo, y la cual queremos
   contrastar con el modelo debe partir desde la Gerencia y
   los niveles más altos de decisión en el
   banco.

2. El liderazgo
   de la alta Gerencia
   es la base de la cadena.

   La calidad, además de ser definida por los
   clientes externos de la empresa, tiene que tomar en cuenta la
   propia visión empresarial que parte del seno mismo de
   la organización. Por ello es importante que el
   clima
   interno fluya de manera satisfactoria para todos.

3. La calidad
   interna impulsa la satisfacción de los
   empleados.

   Cómo pueden ser motivados los empleados, sino
   es con una entera satisfacción de sus propias
   necesidades, por ello ciertos motivadores, además de
   su remuneración tienen que ser puestos en marcha para
   conseguir el compromiso del personal.

4. La satisfacción de los empleados impulsa su
   lealtad.

   Si un empleado se halla perfectamente motivado como
   para elevar su responsabilidad y eficiencia,
   también es posible que ayude a elevar su propia
   productividad.

5. La lealtad de los empleados impulsa su productividad.

   Quién sino el mismo empleado de la
   organización, puede brindarle mayor valor al servicio
   que presta a sus clientes, apoyándose en su
   responsabilidad, pulcritud y sobre todo en su propia motivación. Esta motivación será factible si el
   flujo de comunicación interna es dinámica y real dentro de la
   organización.

6. La productividad de los empleados impulsa el
   valor del
   servicio.

   El cliente se encontrará realmente satisfecho
   si el servicio que recibe tiene calidad y si puede ser
   considerado por él como el mejor.

   El valor del servicio como tal se verá
   incrementado si el personal de la entidad que lo provea,
   utiliza en sus actividades las herramientas adecuadas; estas
   son, como lo vimos: el contacto cara a cara, las relaciones
   con clientes difíciles; el contacto telefónico,
   el contacto por correo y las instalaciones.

7. El valor del servicio impulsa la satisfacción
   del cliente.

   Si un cliente se encuentra realmente satisfecho con
   las oportunidades o servicios que le ofrece una
   organización, destinados a satisfacer las necesidades
   básicas de mejor atención al usuario (y posible
   usuario) por supuesto, éstos volverán a
   buscarlos. LOVELOCK asegura que si por el contrario, existen
   clientes tan descontentos con el servicio hablan muy mal al
   respecto, cada vez que tienen oportunidad de hacerlo. Esto
   queda demostrado con la afirmación de PEEL ("cien
   quejas son mejor que un cumplido"), (Ver. Pág.
   37)

8. La satisfacción del cliente impulsa la
   lealtad del cliente.
9. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la
   consecución de nuevos públicos.

No sólo LOVELOCK cree que un cliente se
comunica con un "No – Cliente", indudablemente y de
acuerdo con ultimas investigaciones de Rom Zemke, se ha
demostrado teóricamente que un cliente satisfecho,
además de serle fiel a una organización, impulsa
las utilidades de ésta y atrae más clientes. La
explicación de este procedimiento
se brinda con el simple hecho de la existencia de la
"comunicación en el mercado" citada ya en este
capítulo pero principalmente este eslabón se
cumplirá con la creación de un flujo de
comunicación adecuado con el mercado a través del
uso de las herramientas racionales del servicio al
cliente.

(Ver Diagrama 6), para resumir y explicar mejor, lo
cosechado teóricamente para la estrategia:

Diagrama 6 : Estrategia del servicio al cliente:
Lo que se quiere lograr

Ahora, el establecer teóricamente lo que se
quiere lograr prácticamente esta dado: "Anticiparse a los
requerimientos de un cliente quien a su vez, debe ser satisfecho
en sus más imperiosas necesidades, con tal de satisfacer
las necesidades propias de la empresa"; es la definición
de mercadotecnia en la que basamos la modelación
(Pág.13) y a la que añadimos la consecución
de nuevos públicos. Por lo que la estrategia del servicio
al cliente, debe partir de la utilización de los elementos
"racionales" del servicio. Probablemente encontremos a
través del diagnóstico muchas operaciones del
banco que funcionen a la perfección, pero estamos seguros
también que encontraremos muchas otras, en las que
habrá que establecerse correcciones.

Muchas otras aplicaciones de estas herramientas
surgirán de la iniciativa; porque"Escuchar a los
empleados, a clientes y los no clientes; debe convertirse en la
prioridad de todos. Con la mayoría de los competidores
actuando más rápido, la carrera será de
quienes escuchan (y responden) con mayor atención a las
iniciativas de las personas".

Por eso, la estrategia detallada ya tiene que cumplir
cada uno de sus eslabones. Lo importante y de acuerdo a la
hipótesis; una
estrategia adecuada del servicio al cliente, satisfacerá
las necesidades de los clientes actuales y atraerá nuevos
públicos. Aspecto que debe ser demostrado mucho más
adelante con las cifras de participación en el mercado,
después de implementado y aplicado el modelo.

Más allá, con el servicio adecuado que se
pretende brindar al cliente, estaremos seguros de que se
logró lo que se pretendía con esta
investigación; sin embargo, esto será sólo
el principio; hará falta más adelante conocer
nuevas posiciones teóricas, las que aparecerán
después y en las cuales se podrá encontrar la
evolución del servicio al
cliente.

CITA en Nueva Economía: Luchando
entre el Caos, Tom Peters. Pág. 4

El trabajo está dirigido hacia la
aplicación de las técnicas de Servicio a los
Clientes, para pequeñas entidades financieras, (que pueden
ser por ejemplo sucursales de bancos) en ciudades como
Potosí (Bolivia) y
latinoamérica, donde se hace necesario conocer estos
aspectos.
Categoría administración y/o marketing

Estrategia del servicio al cliente
para pequeñas entidades financieras

Autor:

Weimar Manuel Peralta Sánchez
Edad: 25 años
Licenciado en Administración de Empresas, Uv.
Tomás Frías de Potosí
Residencia: Calle Perú 98 Ciudad Satélite
Potosí, Bolivia