CASO HP 1
Cargados de tareas administrativas y papeleo burocrático, pasaba menos de una tercera parte de su tiempo con los clientes. Además, debían trabajar a través de múltiples niveles M16_KOTL7123_ED1_SE_CH16.indd 491 5/29/12 12:20 PM 492 Parte Tres |Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores de burocracia para conseguir cotizaciones de precios y muestras de productos para los clientes. “Faltaba un enfoque hacia el cliente”, afirma uno de los vicepresidentes de ventas de HP. “Era difícil tratar de navegar dentro de HP. Eso era inaceptable”. Conforme Hurd fue quitando los niveles, fue evidente que los problemas organizacionales de la compañía eran más profundos que la fuerza de ventas. Toda la compañía se había vuelto tan centralizada, con tantos niveles gerenciales, que se había vuelto poco sensible con los clientes, y había perdido el contacto con ellos. Hurd había llegado a HP con la reputación de reducir costos y de una eficiencia despiadada. Antes de ser contratado para este puesto, pasó 25 años en NRC, donde terminó dirigiendo la empresa. Aunque se trataba de una compañía mucho más pequeña que HP, Hurd logró que funcionara como una máquina bien aceitada. Nada le molestó más que lo que descubrió en la estructura ineficaz de HP. De esta forma, inició lo que un observador llamó “uno de los desafíos administrativos más grandes de Hurd: renovar la vasta fuerza de ventas corporativa de HP”. Para