Caso de empresa 13
HP: Renovando una enorme fuerza de ventas corporativas.
Imagine este escenario: necesita una nueva cámara digital. No está seguro de cual comprar o incluso de que características necesita, así que visita su hipermercado de electrónicos más cercano para hablar con una persona de ventas. Camina a raves de la sección de cámaras pero no encuentra a alguien que lo ayude. Cuando finalmente se topa con un vendedor, el bosteza y le dice que es responsable de vender todos los productos en el almacén, así que realmente no sabe mucho sobre las cámaras. A continuación, lee alguna información de la caja de uno de los modelos por los que usted pregunta, como si usted no pudiera averiguar eso por sí mismo. A continuación, le sugiere …ver más…

Además tenían que trabajar a través de múltiples capas de burocracia para obtener cotizaciones de precios y productos de muestra para los clientes. “faltaba el enfoque en el cliente”, dice un vicepresidente de ventas HP. “tratar de navegar dentro de HP era difícil. Y eso era inaceptable”.
A medida que el CEP Mark Hurd peleaba las capas, se hizo evidente que los problemas organizacionales de HP eran más profundos que solo la fuerza de ventas. Toda la empresa se había vuelto tan centralizada, con tantas capas administrativas, que era insensible y ajena a los clientes. Hurd había llegado a HP con una reputación de reducción de costos y despiadada eficiencia. Antes de su nueva posición, paso 25 años en NCR donde finalmente fue director general. Aunque era una empresa mucho más pequeña que HP, Hurd la tenia funcionando como una máquina bien aceitada. Nada le molestaba más que los descubrimientos que hizo sobre la ineficiente estructura de HP.
Así comenzó lo que un observador llamo “uno de los mayores retos directivos de Hurd: poner a punto la enorme fuerza de ventas corporativa de HP”. Para empezar, Hurd elimino la división de CSG, asignando a cambio a los vendedores directamente a las tres divisiones de productos. También quito tres capas administrativas y despidió a cientos de trabajadores improductivos de ventas. Este movimiento dio a los ejecutivos de marketing divisional de