La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativo ? burocráticos
y procesos
administrativo – burocráticos
- El Kaizen y las actividades o
procesos administrativos - Atributos de un buen sistema
administrativo - Calidad del trabajo
administrativo - Disposición de
oficinas - Flujo de
trabajo - Oficinas
privadas - Consideraciones respecto a
confort y eficiencia - Desperdicio por
movimientos innecesarios - Desestratificación
- Reducción de
costos - Replanteo del trabajo
administrativo - Informatización
- Teletrabajo
- El uso de Internet e
Intranet - Tercerización
- Diagnóstico y mejora de
los sistemas - La ética y la
cultura - Bibliografía
En un mundo de recursos escasos
y múltiples necesidades, se hace imperioso el uso
óptimo de los mismo. Como bien se define la economía, como
la
administración de los escasos recursos para la
satisfacción de un número infinito de necesidades,
es menester lograr dentro de ese marco el aprovechamiento pleno
de todos y cada uno de esos limitados recursos.
En la compleja evolución de las actividades
económicas no sólo han tenido lugar el desarrollo de
los sistemas
productivos ya sea de bienes como de
servicios,
sino que además se han ido ampliando como base de
sustentación las actividades administrativo–
burocráticas. En gran medida estas son el producto del
crecimiento de las actividades terciarias llámense
bancos,
seguros,
inmobiliarias, consultorías y asesoramiento, como
también todas las actividades de oficinas de las empresas
manufactureras, ya sea dentro de sus sectores administrativos,
como dentro de las áreas productoras de valor
agregado.
Las necesidades de mayor información para la toma de
decisiones en las empresas, el
aumento de la presión
estatal en materia de
información estadística, trámites y cobros
impositivos, y el crecimiento del aparato estatal han dado lugar
a un aumento desproporcionado y desequilibrante de las tareas
administrativo-burocráticas con el consiguiente y elevado
desperdicio y despilfarro de recursos entre los que sobresale el
recurso tiempo.
Es por tal motivo imperioso establecer un sistema de mejora
continua que permita mediante un método
disciplinado que comprenda a todos (directivos y trabajadores) y
mediante el uso de análisis de tiempos y tareas, planificación, uso de los recursos
informáticos, sistemas de
diagnósticos, reestructuración organizativa,
trabajo en
equipo, investigación
de operaciones y sistemas de
calidad entre otros, lograr incrementar la calidad, la
productividad
y la velocidad de
respuesta para de esa forma reducir progresiva y
sistemáticamente el desperdicio producido por las labores
administrativas, las cuales en su gran mayoría
están comprendida entre las actividades de apoyo sin
valor agregado
y aquellas que no generan valor agregado alguno. Las de apoyo
deben reducirse y las otras ser eliminadas.
Pensemos que gran parte del presupuesto de
los organismos de salud y educación se esfuman
en actividades improductivas como son las labores oficinescas, y
en las empresas privadas el crecimiento y / o desarrollo de
las actividades administrativas consumen un elevado nivel de
recursos sin generar ingresos como
mínimo proporcionales a ese nivel de
erogaciones.
Los costes administrativos son elevadísimos;
pueden representar hasta el 30% del coste total de una empresa o a
veces más. En un estudio clásico realizado por
Booz, Allen & Hamilton en 1979, se llegó a la
conclusión de que las empresas norteamericanas gastaban
alrededor de 800.000 millones de dólares en funciones
administrativas. Esto era en 1979, para 1982 el valor
estimado se elevó a 1 billón de dólares, lo
que representa aproximadamente una tercera parte del producto
nacional bruto (PNB) de Estados
Unidos.
La cantidad de personas ocupadas en tareas de oficinas
aumenta continuamente. En Estados Unidos,
entre los años 1950 y 1960 el número de oficinistas
aumentó un 28%, mientras que el de obreros creció
sólo un 6%. Por otra parte, los costos de la
oficina en
Estados Unidos se han incrementado desde un 20-30% al 40-50% del
total.
Quizás se piense que las empresas dedican
demasiada atención a esta enorme fuente de costes.
Sin embargo, tal opinión no es acertada. Hasta la llegada
de los sistemas de proceso de
datos en la
década de los sesenta y de proceso de
textos en los años setenta, poco se hizo para transformar
las labores administrativas de las empresas y mejorar su eficiencia.
Las empresas no podrían actuar sin las funciones que
desempeñan las oficinas. Todas las tareas de planificación y control se
realizan en ellas. En ellas es donde se registran y procesan las
ventas, se
piden las materias primas, se contrata, adiestra, promociona y
disciplina al
personal, y se
satisfacen sus necesidades. Allí se hacen investigaciones,
se elaboran análisis y estadísticas, se revisan las cuestiones
legales y reglamentarias, y se las transforma en políticas
y procedimientos
empresariales. En ellas se obtiene dinero para
financiar actividades, se lleva la contabilidad,
se paga a los empleados y proveedores,
se factura a los
clientes, se
registran los cheques
emitidos y se depositan los recibidos, se mide el cash flow, se
determinan los beneficios, se atienden las reclamaciones. Estas
son, entre muchas, algunas de las funciones que se
desarrollan en las oficinas.
La oficina realiza
todo el trabajo
administrativo. Produce, reproduce, distribuye, analiza, anota y
registra los documentos, los
números y palabras que figuran en éstos permiten a
los directivos adoptar decisiones. Precisamente, la finalidad del
trabajo administrativo es la toma de
decisiones, así como es registro y
control de lo que
representa cada una de ellas y del modo de llevarla a la
práctica.
La oficina viene a ser el cerebro de
la empresa. La
mayoría de los directivos y profesionales, por no decir
todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en
que funciona la oficina. Cabe preguntarse pues ¿que es la
oficina? Es cualquier departamento en el que tienen lugar
transacciones relacionadas con la actividad empresarial. Las
decisiones se toman en la oficina, y en ella se adquiere la
información que luego se analiza, comunica, registra,
almacena y recupera. Todas las funciones de apoyo administrativo
de una empresa se
desempeñan en la oficina. Comprenden las actividades
propias de los departamentos de personal, de
compras, de
financiación, de ingeniería, de instalaciones, de asuntos
jurídicos y de la función
ejecutiva. Incluyen, asimismo, las funciones de
secretaría, correo, reprografía, proceso de textos,
gestión
de registros y
comunicaciones. ¿Qué es lo que no
forma parte de la oficina? En ella no se integran las
instalaciones de producción, el almacén,
las instalaciones de expedición y de recepción, ni
las de venta en una empresa o
establecimiento de servicios.
Tales son los campos donde los principales bienes y
servicios de la empresa se
producen, almacenan y expiden. Esto nos da la clave para una
definición. La oficina lleva a cabo el trabajo
administrativo de la empresa, en
contraste con los departamentos que tienen a su cargo la producción de los bienes y servicios de la
misma.
La oficina no es un departamento ni una serie de
departamentos. Es, más bien, una actividad. Es cualquier
parte en la que se realice el trabajo administrativo o de oficina
de la empresa. Tal trabajo puede llevarse a cabo en una sala de
cuatro paredes, pero también es posible efectuarlo en un
espacio compartido, en una "barraca" o, incluso, en un
pequeño rincón dentro del almacén o
al lado del taller de producción.
Pocas empresas calculan sus costos de oficina
como tales. Los costos del control de la producción son
corrientemente cargados a los gastos generales
de fabricación. Los vendedores y los técnicos puede
que dediquen el 25% de su tiempo en hacer
informes, pero
estos costos desaparecen bajo los costos de venta. Los costos
de las relaciones
públicas, de los análisis de mercados y otras
funciones del personal directivo que comprenden muchos costos
administrativos eluden merecer la consideración de tales.
Con el afán de la gerencia en
busca de más y más datos y con el
constante incremento de los puestos burocráticos, resulta
esencial para una organización averiguar qué
está involucrado en el trabajo de oficina y si este
trabajo es vital al conjunto de la productividad. Es
necesario analizar los sistemas de proceso de información,
los métodos,
sus costos y su eficacia, de
forma que su relación con el total de las operaciones de la
empresa pueda ser determinado. Una vez conocidas estas cosas, la
productividad de la oficina deberá
incrementarse.
2. El Kaizen y las
actividades o procesos
administrativos
En primer lugar debemos definir que es el Kaizen. El
Kaizen es un sistema
japonés que permite mediante su aplicación una
mejora progresiva en los procesos, mediante la mejora en la
Calidad, los
Costos y los tiempos de Entrega (QCD). Su filosofía hace
hincapié en la necesidad de llevar a cabo continuas
mejoras que permitan más altos niveles de
satisfacción en los clientes o
usuarios, y mayores niveles de rentabilidad.
2.1. Estandarización
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe
gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos
recursos incluyen mano de obra, información, equipos y
materiales. La
eficiente administración diaria de recursos requiere
estándares. Cada vez que surgen problemas o
anomalías, el gerente o
directivo debe investigar, identificar la causa fundamental y
reconsiderar los estándares existentes o implementar
nuevos estándares para impedir su
reaparición.
La definición de un estándar es la mejor
manera de realizar el trabajo. Si un estándar significa la
mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe
adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el
tiempo. Si los empleados no siguen estándares en un
trabajo repetitivo, el resultado variará, llevando a
fluctuaciones en la calidad. La gerencia debe
especificar con claridad los estándares para los
empleados, como la única manera de garantizar el QCD para
satisfacción del cliente.
La medición de los niveles de productividad y
calidad, y su correspondiente graficación mediante el
Control Estadístico de Procesos, permite un seguimiento
eficaz de las variaciones, permitiendo la utilización de
las diversas herramientas
de gestión
a los efectos de estandarizar en primer lugar el proceso, y con
posterioridad mejorarlo.
2.2. Las 5 S
Las 5 S se han vuelto indispensables para cualquier
empresa. Una falta de las 5 S indica ineficiencia, desperdicio,
autodisciplina insuficiente, baja moral o bajo
estado
anímico, mala calidad, altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entrega.
Aplicar las 5 S en la oficina significa en primer lugar
separar los necesario de aquello que no lo es, de tal forma se
rescatan elementos de utilidad para el
sector que los poseía o para otro sector de la empresa,
además se ahorran importantes espacios
físicos.
El colocar cada elemento en un lugar determinado es el
segundo elemento de las 5 S y ello implica evitar pérdida
de tiempo en búsqueda de elementos extraviados, algo muy
común tratándose de papelería.
En tercer lugar se encuentra la limpieza del sector o
área de trabajo, lo cual mejora el nivel de
satisfacción de los empleados y contribuye a una mejor
armonía del individuo con el medio circundante con lo que
ello implica en materia de
productividad y seguridad.
El cuarto elemento es el aseo personal y la
utilización de los elementos correspondientes a la labor
que realiza.
El quinto elemento es la disciplina en
el desarrollo continuo de las cuatro fases anteriores.
2.3. Eliminar el muda
Muda significa desperdicio en japonés; sin
embargo, las implicaciones de la palabra incluyen cualquier cosa
o cualquier actividad que no agregue valor. En la empresa se dan
dos tipos de actividades: las que agregan valor o las que no lo
agregan. Los clientes (o contribuyentes) no pagan por actividades
que no agregan valor (pero lamentablemente ello tiene lugar).
Entonces, ¿por qué tantas personas participan en
actividades que no agregan valor?
Una vez un gerente de una
fábrica verificó cuánto caminaba un
trabajador en la empresa durante un año y descubrió
que el trabajador recorría una distancia de 400
kilómetros. ¡Practicar el jogging para mantenerse
saludable debe realizarse en el gimnasio, no en la empresa!
Irónicamente, algunas fábricas están dotadas
de gimnasios que cuentan con pistas de recorridos, pero los
trabajadores pasan más tiempo practicando jogging en el
lugar de trabajo durante las horas de trabajo que en el gimnasio
durante las horas libres.
Hay demasiado desperdicio (muda) entre los momentos que
agregan valor. Debemos tratar de ejecutar series de pasos que
permitan concentrarnos en cada proceso que agrega valor y
eliminar los tiempos intermedios.
Entre los muda (desperdicios) tenemos los producidos
por:
- Sobreproducción
- Inventario
- Reparaciones / rechazos de productos
defectuosos - Movimientos
- Procesamiento
- Espera
- Transporte
Otro tipo de muda que se observa a diario es la
pérdida de tiempo, aunque éste no se haya incluido
en las siete categorías anteriores. La utilización
ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. En el
área de producción, el muda temporal toma la forma
de inventario. En el
trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de
información permanece en un escritorio o dentro de un
computador
esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya
estancamiento, se produce muda. En la misma forma, las siete
categorías de muda invariablemente conducen a la
pérdida de tiempo. Este desperdicio es mucho más
frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación
de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan
valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr
incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como
en satisfacción del cliente. Todo lo
que debe hacerse es ir al lugar de trabajo, observar lo que
está sucediendo allí, reconocer el muda
(desperdicio / despilfarro) y emprender los pasos necesarios para
su eliminación.
Ahora bien, estos siete tipo de muda clásicos si
bien son aplicables a las actividades y / o procesos
administrativos-burocráticos, son más
aplicables a los procesos de manufacturación, pudiendo
observarse en los procesos
administrativos-burocráticos otros sustanciosos
desperdicios propios de la naturaleza que lo
caracterizan.
Podemos así mencionar los siguientes tipos de
mudas administrativos:
- Duplicación de tareas, en parte por falta de
información compartida - Exceso de movimientos y traslados, en parte como
resultado de la mala disposición
física - Tiempos muertos de papelería (trámites
que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en
escritorios o papeleras de horas hasta días o
semanas). - Excesiva subdivisión de procesos y/o
actividades. Falta de trabajo en grupos o
equipos de
trabajo. - Ineficiencia de control
interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
- posibles fraudes externos contra la
compañía, - posibles fraudes internos,
- información poco confiable o inexacta a los
efectos de la toma de decisiones, y - falta de cumplimiento a normativas de organismos
oficiales
- Excesiva cantidad de formularios,
con duplicación de información y/o
innecesarios - Formularios mal diseñados
- Excesivo inventario /
stock de formularios - Tareas, procesos y /o actividades
innecesarios - Actividades o procesos complejos
- Falta de información, y administración por
excepción - Listados de cómputos: innecesarios y/o mal
diseñados - Información fuera de tiempo y/o
inexacta - Sobre-estructura
organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos
actividades manuales,
tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment,
carencia de objetivos
organizacionales claramente definidos o política de
sobre-empleo. - Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta
ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del
negocio. - Cuellos de botella originados en:
concentración o centralización de decisiones y/o
autorizaciones, excesivo número de firmas autorizantes,
cantidad de elementos críticos escasos en función
de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras,
fotocopiadoras y procesos de cómputos. - Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras,
sistema lumínico, teléfonos. - Falta de resguardo de datos
informáticos. - Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y
ausencia de motivación. - Deficiente capacitación del personal
- Excesivos niveles de estandarización o
normativas internas - Exceso de informes
internos - Exceso de reuniones internas y/o interrupciones
externas - Improductividades por exceso de
especialización o división de trabajo - Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de
cómputos - Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas
de trabajo - Falta de sistematización en los archivos
documentales, y el tiempo que se requiere para la
localización de documentación
Impresos, dispositivos de trabajo, procedimientos,
registros,
cálculos y comunicaciones
constituyen campo abonado a toda clase de parásitos;
copias innecesarias, movimientos inútiles, almacenamiento,
excesiva extensión, rutinas complicadas. Los análisis de
sistemas eliminan la mayor parte de estas innecesarias
actividades, pero la simplificación del trabajo por
sí sola, aplicada incansablemente, puede provocar un orden
inteligente de los innumerables procesos e impresos.
La utilización del Just in Time a
las actividades y procesos administrativos implica la
eliminación de las mudas o despilfarros, disminuyendo los
tiempos de espera, eliminando los stock de formularios y
mejorando la calidad tanto de los documentos
emitidos como de la información suministrada.
Por tratarse el Kaizen de un método de
mejora continua de bajo costo se tiende a
utilizar instrumentos, herramientas y arreglos de bajo costo a los
efectos de incrementar la calidad, mejorar la productividad,
disminuir los costos y reducir los tiempos de espera, en
contraposición a la ofimática,
en su versión de automatización completa de labores, al cual
constituye una solución de carácter
innovador que da un salto cualitativo pero a un elevado costo.
Ello no implica estar en contra de los procesos más
desarrollados de la ofimática,
algo que como en el caso de la robótica
está bajo el que podríamos denominar el paraguas
del kaizen, de lo que se trata es de aplicar estas técnicas
en la medida en que ello sea necesario y rentable en
función a la inversión.
2.4. Poka-yoke
Esta metodología de trabajo de gran utilidad en las
actividades o procesos de manufacturación y servicios, es
también de gran utilidad en las correspondientes a las
actividades y procesos administrativos o de oficina.
Las funciones que desempeñan los sistemas y
dispositivos Poka-yoke, son:
- Evitar olvidos y errores humanos y con ello los
orígenes de las causas de defectos. - Detectar defectos (cuando se aplican con este
objetivo). - Garantizar un nivel de calidad del 100%.
- Informar de la presencia de olvidos, errores y
también de defectos cuando su finalidad es de tipo
informativa.
Ejemplos de poka-yoke aplicados a tareas de oficina
serían:
- Formularios en todo o en parte de colores
determinados para su más fácil
identificación y archivo,
evitando el archivar en un lugar incorrecto y de hacerlo
poder
identificar rápidamente el error. - Cálculos automáticos por computadora,
lo cual evita errores de cálculo
manual, y la
utilización de lector de código de barras para evitar el error de
carga de datos, sean estos importes o
códigos. - Bandejas de escritorios por temas, lo cual implica un
orden de prioridades en materia de lectura y
archivo.
3. Atributos de un
buen sistema administrativo
Un buen sistema administrativo es aquel que está
en condiciones de procesar las operaciones de la
empresa cumpliendo las siguientes condiciones:
- Se ejecuten en el momento en que se
necesitan - Insuman la menor cantidad de recursos
- Se desarrollen dentro de un alto grado de
seguridad - Produzcan la información necesaria para que
los diversos niveles de la
organización puedan actuar frente al curso que tomen
los hechos económicos
El sistema administrativo ideal es aquel que permite un
funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y
esporádicas de personas providenciales.
4. Calidad del
trabajo administrativo
Tres factores relacionados entre sí determinan la
calidad del trabajo administrativo:
- Formación
- Motivación
- Dirección
Formación. Podría parecer
axiomático que los empleados que no han recibido la
adecuada preparación son quienes deberían cometer
la mayor cantidad de errores. Sin embargo, por la frecuente
ausencia de procedimientos actualizados y los inadecuados
métodos
que se utilizan en la formación del personal
administrativo (por ejemplo, a menudo los empleados
enseñan a sus compañeros lo que deben hacer), esta
última constituye un problema grave que da lugar a
deficiencias de calidad. Proporcionar una formación
adecuada es, tanto desde el punto de vista de la calidad como
desde el de la producción, una de las mejores inversiones
que puede realizar una empresa.
Motivación. Es un tema muy amplio y sobre
el que se ha escrito mucho. No hay duda de que la ausencia de
motivación
se refleja tanto en la productividad como en la
calidad.
Dirección. La dirección es un elemento clave a la hora de
conseguir que los trabajadores obtengan resultados de buena
calidad. Además de ser responsables de la formación
y la
motivación del personal, la dirección fija normas por las
que han de regirse las distintas operaciones y controla estas
últimas. El director del departamento es quien decide,
básicamente, cómo va a funcionar el mismo. Si los
empleados saben que se espera que realicen un trabajo de gran
calidad, establecerán sus prioridades de acuerdo con esta
premisa. Pero si no es así, no hay razón alguna
para que el personal se esfuerce por lograr una calidad que nadie
les exige. Las expectativas deben aclararse con ejemplos, en
lugar de constituir simples exhortaciones a mejorar la calidad.
Los empleados deben saber que la dirección se
preocupa.
El supervisor es la persona
más directamente relacionada con la preparación y
la
motivación de los empleados de un departamento. Es una
figura clave en la calidad del trabajo administrativo. Si el
supervisor no asume un papel activo
en el procesamiento del trabajo, vigilando constantemente y
controlando la operación, los empleados carecerán
de incentivos
para preocuparse por la calidad de los resultados. Debe hacerse
hincapié en que la función del supervisor no es la
de estar encima del empleado, comprobando y verificando cada una
de sus acciones, sino
la de inspirar, capacitar y orientar al empleado dentro de la
nueva filosofía y metodología del empowerment, y
la
administración participativa.
4.1. Errores. Causas y acciones. Como
tratarlos.
Hay tres causas fundamentales de error. Una vez
identificada la causa será posible adoptar una medida
correctiva. Estas tres causas son:
- Fallos de interpretación
- Fallos del sistema
- Fallos del operador
Fallos del interpretación. Cuando un
supervisor descubre un error y se lo comunica al empleado que lo
cometió, éste suele preguntar: "¿No es eso
lo que tenía que hacer?" Una pregunta de este tipo indica
que al empleado no se le ha enseñado cómo debe
realizar su trabajo o que él no lo ha entendido. El
supervisor debe, por tanto, aprovechar esa oportunidad para
explicar la forma correcta de realizar la tarea de que se trate.
La formación de este tipo es enormemente
eficaz.
Fallo del sistema. Muchos de los errores que se
descubren no son imputables a los empleados, que carecen de
control sobre ellos, sino que son errores del sistema. A menudo
se producen de forma intermitente y, a veces, parece que carecen
de importancia. Son fallos del equipo, los formularios o los
procedimientos utilizados en el tratamiento de las transacciones.
Cuando el supervisor los descubre, puede corregirlos
inmediatamente o hacer lo necesario para que otra persona los
corrija.
Fallo del operador. La tercera posibilidad es un
fallo del operador, una simple equivocación. El
tratamiento de este tipo de errores es mucho más complejo
que el de los errores producidos por fallos de
interpretación o del sistema, que se pueden corregir
inmediatamente enseñando al operador o modificando el
sistema. Para establecer la existencia de un fallo del operador
no basta con observarlo una sola vez. No es lo mismo que el fallo
observado sea el primero que comete ese operador o que represente
el enésimo incidente similar que se produce con la misma
persona. Estos fallos deben juzgarse únicamente en
relación con la capacidad del sistema. En lugar de
corregirlo de forma inmediata y asegurarse de que no hay
problemas con la formación del operador ni con el sistema,
el supervisor debe limitarse a registrar esa muestra para
compararla con otros datos de la capacidad del
proceso.
En la gestión administrativa efectiva, la planta
de la oficina en conjunto y el ambiente que
rodea cada trabajador están cuidadosamente planeados. Una
planta apropiada, lo mismo que los buenos métodos,
economizan tiempo, esfuerzos y dinero. Afecta
directamente la eficiencia de la oficina y la actividad de su
dirección.
La disposición del local de la oficina es un
aspecto físico que lo mismo puede ayudar que perjudicar al
curso del sistema y a los procedimientos de papeleo. Un
dispositivo deficiente fomenta demoras y desacelera el trabajo.
La disposición de la oficina comprende no sólo el
arreglo funcional de mesas y equipo dentro de un espacio dado,
sino que incluye además las previsiones para despachos
privados, salas de conferencias, roperos y lavabos, apropiada
radicación de los departamentos entre sí, planes
para la expansión, y el empleo de
iluminación, calefacción, color,
ventilación y mantenimiento.
La disposición de oficinas es una técnica
dinámica que tiene como objetivo
optimizar la distribución de las áreas de trabajo
de una organización y maximizar la funcionalidad
de la ubicación de equipos y amoblamientos en cada una de
ellas. La razón por la que esta técnica reviste el
carácter de dinámica se debe a la continua evolución de los amoblamientos de oficinas
y técnicas arquitectónicas de diseño
de oficinas (muebles modulares, espacios abiertos, etc.) y por la
continua aparición de equipos de oficina que revolucionan
la actividad y funcionalidad de las mismas.
Mencionamos a la vez que uno de los objetivos
consiste en la maximización de la funcionalidad. Por
funcionalidad se comprenden dos aspectos:
- Funcionalidad operativa: que consiste en la correcta
disposición de equipos y amoblamientos, a fin de reducir
tiempos de la gestión administrativa. - Funcionalidad del personal: logrando las condiciones
ambientales y operativas que facilitan el trabajo y crean un
ámbito laboral
psicológicamente adecuado.
En función de la definición anteriormente
expuesta, se puede inferir que está técnica tiene
como finalidades:
- Reducir y agilizar los recorridos físicos de
los trabajos - Evitar circunscripciones excesivas y
entrecruzamientos de personal - Incremento del espacio útil para oficinas,
archivos y
depósitos - Optimizar la funcionalidad de las oficinas a fin de
lograr un cómodo ambiente de
trabajo.
Por más que el espacio no sea la partida de
gastos de oficina
más considerable, el costo de la superficie de la oficina,
defectuosamente utilizada, puede ser trascendente. Cuando el
espacio de que se dispone es excesivo, las líneas del
proceso pueden llegar a ser tan extensas que el trabajo no se
moverá eficientemente. Cuando el espacio es muy reducido
las líneas se apretujan y confunden. La ubicación
defectuosa frena el trabajo, complica la supervisión, y es causa de gasto tanto por
la pérdida de eficiencia como por el posible aumento del
recorrido del papeleo.
Anteriormente se recomendaba revisar la
disposición en planta de la oficina cada cinco años
aproximadamente, pero ante las actuales exigencias de la tecnología moderna,
de nuevos equipos, las mayores y más apremiantes demandas
de información, y la rapidez de los cambios, es más
realista considerar los cambios de disposición de las
oficinas cada vez que cambia una situación en la
empresa.
Los principales factores a tener en cuenta en toda
instalación pueden agruparse bajo los siguientes
apartados:
- Relaciones departamentales
- Flujo del trabajo
- Número de despachos privados
- Uso de las particiones
- Requisitos de espacio para el personal
- Utilización del espacio en oficinas
exteriores - Eliminación de los imprevistos
- Flexibilidad y expansión
- Salas especiales
- Equipo especial y requisitos de las
máquinas
Una planta funcional identifica las responsabilidades
orgánicas del personal en determinado sector y las
relaciones departamentales por todo el ámbito de la
empresa. Cuando los departamentos no están claramente
identificados, los cursos del
trabajo no pueden ser efectivamente establecidos y los retrasos,
interrupciones, reiteraciones y papeleo extra aparecen por todos
lados. Cada departamento debería situarse donde mejor
pueda realizarse el trabajo y sea más accesible a los
departamentos con los que está relacionado.
Una planta adecuada proporciona un continuo movimiento
progresivo del trabajo, similar a las operaciones industriales en
que éste fluye desde las materias primas hasta el producto
definitivamente acabado. Es preciso coordinar los esfuerzos y
funciones del personal y de las máquinas
para lograr rutinas predominantes con un mínimo de
pérdida de energías. El trabajo debe seguir una
dirección progresiva de avance y pasar de despacho a
despacho con un mínimo de movimiento y
tiempo. Las distribuciones que hacen posible desarrollar
líneas de flujo de trabajo con un mínimo de idas y
venidas es obvio que reducen el tiempo necesario para realizar
una tarea, así como la posibilidad de extravío de
papeles y de retrasos e interrupciones. Además disminuyen
el número de servicios interiores de mensajero y aumenta
la posibilidad de utilizar medios
mecánicos o electrónicos de diversa índole.
El trabajo debe llegar hasta el empleado en vez de que
éste tenga que ir a buscarlo; los archivos tienen que
estar cerca de los empleados que los utilizan; las capacidades y
necesidades de las unidades o lugares de trabajo han de ser
determinadas, planeando el flujo adecuado para eliminar
atascamientos, interrupciones y retrasos innecesarios.
Una buena distribución facilita el flujo de las
personas así como del papel. No
deben existir obstrucciones, para evitar el atascamiento de las
salidas.
Todas las empresas cuentan con despachos privados, su
uso sólo esta aconsejado por razones de trabajo
confidencial y concentración. La tendencia actual es
reducir el número de despachos privados. Existen varias
razones para ello, por un lado ocupan de dos a diez veces
más espacio por empleado que las oficinas generales. En
segundo lugar complican y aumentan los gastos de
calefacción, iluminación y ventilación. Son menos
flexibles y hacen más onerosos los cambios de
distribución, a pesar de que las modernas estructuras
facilitan los posibles arreglos y modificaciones. El principal
inconveniente de los despachos aislados es que hacen más
difícil la supervisión y también hacen
más lento el flujo de trabajo. El uso de las particiones
proporciona un flexible sustituto para los despachos
aislados.
8. Consideraciones
respecto a confort y eficiencia
Resulta obvio que si un grupo humano
se desempeña en un ambiente confortable, su rendimiento
será superior, pero esta verdad no es tan obvia, dado que
en muchas empresas u organismos públicos se observa que el
ambiente laboral carece de
funcionalidad y confort. Se puede afirmar que la funcionalidad y
confort que se brinde al personal redundará en un retorno
de eficiencia, pues está comprobado que en condiciones
ambientales óptimas el personal evidencia una mejor
predisposición laboral y, como resultante, se
obtendrá una mayor eficiencia e identificación con
la empresa.
Las óptimas condiciones ambientales se logran
mediante la consideración de los siguientes
aspectos:
- Iluminación: Debe ser adecuada, o sea ni
excesiva ni deficiente, y específicamente no debe dar
directamente en la vista del personal. Actualmente se ha
difundido la utilización de luces individuales y con
intensidad regulable. A la vez, la luz debe
graduarse en función del color de las
oficinas, dado que cada color tiene un diferente índice
de reflexión. - Color: El empleo de colores
apropiados no sólo mejora la apariencia, sino que
aumenta la eficiencia en la oficina, reduce la fatiga y eleva
la moral. La
mayoría de las personas se dan cuenta del efecto general
del color, pero apenas son conscientes de su efecto
psicológico. Una oficina oscura y de tono
grisáceo o pardusco no es adecuada; si los colores son
oscuros puede llegar a ser deprimente. Por el contrario, un
cuarto con colores demasiados brillantes puede estimular en
gran parte a los empleados. El efecto del color en los
individuos se conoce con el nombre de dinámica del
color. Los colores influyen en las emociones,
deprimen o estimulan, y facilitan las actividades mentales o
las retrasan. El color va ligado a la luz. Los
colores claros aumentan la eficacia de la
iluminación porque reflejan más cantidad de luz;
los colores oscuros disminuyen el efecto lumínico porque
absorben la luz. Así como en materia industrial es poco
conocido los métodos SMED de preparación de
máquinas y herramientas, de igual forma
en materia administrativa son poco conocidos y utilizados todo
lo vinculado al tema colores a los efectos de mejorar la
eficiencia laboral. - Temperatura y ventilación: La temperatura
ambiental deberá mantenerse dentro del rango de 21º
a 23º. La falta de aire fresco
produce condiciones de somnolencia y embotamiento. Cada
empleado necesita unos 2.000 pies cúbicos de aire fresco por
hora. Para obtener esto debe haber un flujo de aire que evite
corrientes y ruidos. La pureza del aire es tan importante como
su circulación. - Ruidos: Se debe tratar de eliminar, al máximo
posible, los ruidos externos o propios de los equipos
utilizados, a fin de lograr un mayor nivel de
concentración y una mejor curva de fatiga.
A los efectos de la minimización de ruidos,
puede recurrirse a:
- Aislamiento de unidades de trabajo que generan
ruidos, creando habitaciones cerradas y con material aislante
dentro del área en la cual se utilizan dichos equipos
o unidades. - Incorporación de música
funcional tenue, que diluye los ruidos. - Colocación de panel y techos
antiacústicos. - Reemplazo de llamadores sonoros por indicadores luminosos.
Los ruidos, igual que la iluminación o
condiciones de aire deficientes, resultan caros examinados
desde el punto de vista productivo. La investigación médica ha demostrado
que el ruido
produce tensión, fatiga y dificultad de
concentración. Los estudios de muchas empresas han
puesto de relieve que
reduciendo el ruido en las
oficinas es posible disminuir los abandonos y ausencias en el
trabajo y aumentar la precisión, eficiencia y
productividad. El incremento en el empleo de máquinas en
la oficina ha llevado consigo el aumento de ruidos, pero el
trabajo de oficinas, siendo principalmente mental, requiere
despachos tranquilos. El reducir los ruidos de oficina reclama
una considerable atención de la gerencia. En una oficina
hay muchas fuentes de
producción de ruidos, no todos los ruidos pueden ser
eliminados en sus orígenes, pero deben ser absorbidos.
Las superficies duras reflejan las ondas del
sonido; las
blandas las absorben. El tratamiento acústico de los
techos, con azulejos o estucos especiales, es una medida
suficiente en la mayoría de las oficinas en las que se
han controlado las fuentes de
los ruidos. Un buen material acústico absorbe el 70 por
ciento del sonido y
refleja el 30 por ciento. En las salas centrales de
máquinas es conveniente también el tratamiento
acústico de las paredes. También en forma
adicional pueden utilizarse baldosas acústicas y
alfombras.
9.
Desperdicio por movimientos innecesarios
Es necesario un estudio a los efectos de poner al
descubierto el despilfarro en las oficinas y lograr de tal forma
aumentar la productividad sin aumentar el esfuerzo. Para lograr
ello se debe poner en práctica tres grupos de reglas:
reglas del mínimo esfuerzo, reglas de los movimientos
rítmicos y simétricos, y reglas de
utilización del espacio y de las herramientas.
Cada sector de la actividad cuenta con sus propias
fórmulas de abreviar. Las que se emplean en los
procedimientos de oficina son por lo general el resultado de una
observación liberal en diversidad de
situaciones; esto es, no son necesariamente el resultado de un
análisis científico o de una deliberada
aplicación de los principios de la
economía
de movimientos, sino que están basadas principalmente en
la experiencia que proporciona la práctica. Aunque estas
fórmulas o son cien por cien aplicables o aceptables, su
valor general no debería pasarse por alto. ningún
estudio de producción de oficina y simplificación
de trabajo sería completo sin una cierta
consideración de estos sistemas de abreviar.
La dirección de un gran número de empresas
busca formas de acelerar el proceso de toma de decisiones, evitar
los atascos producidos por el exceso de información,
estimular la iniciativa empresarial, mejorar la manera de dirigir
la compañía y extraer el máximo rendimiento
de sus directivos y empleados. Para ello proceden en forma
metódica y sistemática a reducir la distancia que
separa al nivel superior de los niveles inferiores, aplicando
ello tanto para las áreas productivas como comerciales y
administrativas. Este proceso se denomina
desestratificación y ha dado lugar a que en empresas como
Douglas Aircraft Company luego de aplicar el proceso en
cuestión los niveles directivos pasaran de siete a cinco,
limitando a 80 los 245 cargos ejecutivos. Esta metodología
revolucionaria de acción es el producto de tendencias que
se dan en el entorno de las empresas actualmente, entre las
cuales cabe mencionar:
- Turbulencia en la demanda
- Aumento de la competencia
- Reducción de los ciclos de vida de los
productos o
servicios - Fusiones, adquisiciones y alianzas
estratégicas - Aumento de las posibilidades en el campo de la
tecnología de la
información - Mayor movilidad y autonomía de los
empleados
Las ventajas en la aplicación de dicho proceso
implica mayores niveles de eficacia, la ampliación de la
esfera de actuación de los empleados o sea de su
satisfacción, la adaptación a las necesidades de
los grupos de interés y
la posibilidad de reaccionar de forma más flexible y
competitiva a las circunstancias externas, y por último la
autopreservación dinámica.
La eficiencia consiste en obtener el máximo de
resultados con el mínimo de medios. Es
efectivamente posible reducir gastos generales por medio de la
desestratificación pues con ella disminuye el
número de puestos ejecutivos bien remunerados. El hecho de
ahorrar puede conducir a una reducción de precios, un
aumento de sueldos o una inversión en recursos / talentos humanos. Y
a largo plazo conduce a un incremento de la competitividad.
Además las empresas desestratificadas muestran
una mayor capacidad de respuesta a las exigencias planteadas por
el mercado,
reduciendo a la mitad el tiempo empleado para desarrollar nuevos
productos entre otras cuestiones. Cuando los ejecutivos se
encuentran dispersos en un considerable número de niveles
suele ser imposible actuar con rapidez. Los estratos de
dirección forman un filtro por el que pasa el flujo de
información pero si el número de estratos es
excesivo el filtro se bloquea provocando retrasos en el proceso
de toma de decisiones.
El hecho de modificar la estructura
reduciendo el número de estratos ejecutivos no provoca de
manera automática el incremento en la velocidad en
la toma de decisiones, ni un aumento de la energía que ha
de concentrarse en la iniciativa empresarial, ni hace tampoco que
se preste mayor atención a las necesidades de los
clientes. Para lograr una estructura poco jerarquizada y
altamente eficiente es menester :
- Una fuerte reorientación cultural
- Un nuevo tipo de liderazgo
- Un mayor rendimiento de la
información - Un nuevo sistema de incentivos
- Asignación de presupuestos
- Dotación de personal
En el proceso de desestratificación debe evitarse
con sumo cuidado cortar músculos en lugar de grasa.
Además, muy a menudo, la reducción de plantilla no
hace más que engendrar otra reducción. "Las rondas
sucesivas de reducciones parecen ser el destino de muchas
empresas de ramas industriales como las de ordenadores, servicios
financieros y telecomunicaciones. Un consultor que
estudió las secuelas de la reestructuración
empresarial en más de 800 empresas descubrió que
casi todas ellas encontraban necesario reemplazar a algunas de
las personas que habían despedido. Un 25% de estas
empresas reemplazaron al 10% o más de dicho personal. Debe
evitarse confundir la desestratificación con los reajustes
de plantilla y las reestructuraciones organizativas. Debe
analizarse con sumo cuidado las funciones que deben desarrollarse
en la empresa y quien las va a cumplir, evitando dejar huecos o
cortes de músculo". "En la renovación exitosa de
una empresa hay tres etapas. Primero se toman las medidas de
crisis que
detienen la hemorragia. Después hay que hacer que la
empresa recobre su rentabilidad.
Finalmente, se debe encontrar el modo de que la
compañía crezca de nuevo. Las primeras dos etapas
por lo general suponen una profunda reducción de personal
y un estricto control de costos. Pero estas tácticas de
emergencia, si se mantienen durante mucho tiempo, pueden impedir
las inversiones
inteligentes que se necesitan para llegar a la tercera etapa.
Esta última etapa requiere una mentalidad y quizás
una administración diferentes. En caso contrario, la
empresa que ha sufrido problemas quizás descubra que
sólo sirve para una cosa: realizar reducciones." En lo que
realmente debe concentrarse la atención es en el recorte
del trabajo innecesario y no en concentrar todo el esfuerzo en la
eliminación de los puestos innecesarios. "Recortamos la
fuerza de
trabajo, pero dejamos en su lugar todo el trabajo y los viejos
modos de hacer las cosas".Ello puede parecer contradictorio en
función de lo expresado al principio en relación a
la desestratificación, pero justamente el tema es
concentrarse no sólo en hacer mas ágil la
organización eliminando filtros jerárquicos
intermedios improductivos, sino además eliminar todas
aquellas actividades o procesos improductivos. No se trata
justamente de recortar tramos intermedios de funciones
innecesarias y dejar activo el nivel inferior, debe
también eliminarse ese nivel. Ello es concordante con lo
expresado anteriormente en relación a los diversos tipos
de actividades en función al valor agregado que
engendraban, entre las cuales teníamos aquellas que no
agregan valor agregado alguno, razón por la cual era
menester eliminar dichos procesos o actividades.
Cuando una empresa pasa por un mal momento, siempre
recurre alguna vez a la reducción frontal de gastos
generales como prioridad habitual. Lamentablemente, suele suceder
que los gastos generales se comportan como la hidra: cuando se le
recorta una parte, ésta vuelve a crecer. Para que haya
cambios duraderos en las estructuras de
costos administrativos de una empresa, hay que
replantearse la estructura básica, y no sólo actuar
sobre una porción de la misma. Y a menudo gran parte del
esfuerzo se dedica a asignar un valor artificial a cada
componente de gastos generales, cuando lo que realmente se
necesita es un examen de abajo arriba de los procesos de trabajo
que, en primer lugar, son los que generan el gasto general. Las
actividades generales son los síntomas, no la
enfermedad.
El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las
tareas y con el beneficio que se genera por su ejecución.
Desde este punto de vista es más eficiente aquel sistema
que, cumpliendo adecuadamente las demás funciones,
requiere una menor erogación para la organización.
Existen ciertos ejemplos que pueden resultar ilustrativos; el
control de stoks de elementos de bajo costo unitario, tales como
clavos, arandelas, etc. puede requerir por su volumen y
diversidad un procesamiento computarizado. El costo de ese
procesamiento, referido al movimiento y valor de los elementos
entrados o salidos, puede ser superior al del elemento que se
debe controlar. En estas circunstancias el sistema administrativo
debe buscar soluciones
hábiles como para controlar el inventario (por ejemplo por
grandes familias y con resumen diario de movimientos) y dejar de
lado las formas que resulten más costosas que el universo a
controlar. Sin llegar al extremo aludido en el ejemplo anterior,
es dable observar sistemas
administrativos que con su exagerado costo de funcionamiento
perjudican seriamente la economía de la empresa, haciendo
perder por estas ineficiencias las utilidades que se generan por
la producción y colocación comercial de lo
fabricado o servicios prestados.
12. Replanteo del
trabajo administrativo
El trabajo tiene que replantearse de un modo que aporte
tres cualidades a la empresa:
- Simplicidad
- Rapidez
- Equilibrio
Simplicidad. El flujo de trabajo, el plano de la
planta, el diseño
de las tareas, la corrección de los errores, deben estar
todos destinados a reducir al mínimo la complejidad. Un
modo de lograr aumentos significativos de la productividad
consiste en detener las actividades que no rinden. Cuando los
gerentes dejan de perder el tiempo en problemas insolubles,
sorprende ver cuántas oportunidades pueden encontrar en
sus tareas cotidianas. La simplicidad en el lugar de trabajo es
una virtud.
Rapidez. Así como la búsqueda de
trabajo eliminable es un método para reexaminar qué
es lo que la empresa está haciendo, también se
necesita una técnica para considerar cómo se hacen
las cosas. Esta técnica requiere la revisión de los
procesos utilizables para convertir la materia prima
en productos. Un proceso es un conjunto de tareas
interrelacionadas que realizan este tipo de
transformación. El proceso tiene un ciclo, una secuencia
de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el
principio hasta el final del trabajo. La expresión
"duración del ciclo" designa la extensión temporal
de esa secuencia. Es muy importante pues reducir la
duración del ciclo para lograr un éxito
competitivo. La "compresión de tiempo" permite lograr
significativas ventajas financieras. Al igual que la mejora de la
calidad, la competencia
basada en el tiempo se ha popularizado en las empresas de todo el
mundo.
El tiempo es un recurso escaso, algo cuyo consumo hay
que planificar y controlar. Podemos afirmar que la rapidez es la
mejor forma de mejorar la calidad. "La calidad y la
duración del ciclo son como el yin y el yang. Si uno
reduce la deuración del ciclo , hace bajar el nivel de las
aguas en su lago, y de pronto salen a la luz todas las rocas
(mudas)".
Cabe aclarar que la orientación en torno al tiempo y
a la velocidad del ciclo hace hincapié en que no se trata
tanto de trabajar más rápido, sino con más
inteligencia,
y de recoger las mejores ideas sobre la mejora generada por todos
los miembros de la organización.
Equilibrio. En una empresa, los gastos generales
se producen naturalmente para hacer posible el funcionamiento
eficaz. Desempeñan un papel clave en la regulación
del equilibrio
adecuado entre las diversas actividades de la empresa. Los
problemas surgen cuando a ésta se le imponen gastos
generales excesivos desde el exterior. Hay dos tipos de gastos
generales: los buenos y los malos. Los buenos sostienen su propio
peso, y algo más; los malos solamente hacen bulto. La
reducción generalizada sería contraproducente. En
uno, se podrían dañar músculos necesarios;
en el otro, es probable que el corte no fuera lo bastante
profundo. Cuando se reorganiza, la calidad de los gastos
generales puede ser más importante que la
cantidad.
Por otra parte es menester reforzar los puestos de
trabajo mediante la profundidad, la versatilidad y el
autocontrol.
Un puesto de trabajo adquiere profundidad, cuando posee
sustancia o contenido. En la mayoría de los casos, esto
significa estructurar la asignación de tareas de modo que
exijan cerebro
además de músculo. Ello no sólo es
válido para las actividades manufactureras, sino
también para las industrias de
servicios.
También se suma fuerza al
trabajo incorporando versatilidad (multiplicidad de funciones) al
diseño del puesto de trabajo. Relacionada con la
profundidad, la versatilidad permite que el individuo por medio
de una amplia formación transfuncional, realice
regularmente más de una tarea. La versatilidad es la clave
de la alta productividad. La evitación de problemas es un
importante beneficio de la inversión en
versatilidad.
Si a un puesto de trabajo se le otorga mayor
profundidad, y quien lo ocupa está en condiciones de pasar
de una tarea a otra cuando lo exigen el trabajo o las necesidades
del cliente, (desarrollo fundamental del JIT en materia de
polivalencia de los trabajadores y empleados) ¿qué
tipo de supervisión se precisa? Muy poca
supervisión, o por lo menos muy poca supervisión de
la tradicional realizada por el supervisor de primer nivel. En un
número creciente de compañías, esta
función tradicional se está convirtiendo en un
anacronismo. Estos cambios forman parte de una vasta tendencia a
suprimir lo que antes era el primer nivel gerencia de muchos
organigramas. En
su reemplazo, se espera que todas las personas que contribuyen al
proceso asuman más responsabilidad en su propia dirección y
control. La antigua tarea de supervisión de primer nivel
debe desaparecer , y sus elementos clave se deben transferir al
ejecutor.
El Kaizen requiere de los directivos y empleados un
nuevo enfoque centrado en:
- La coordinación del flujo de
trabajo - La programación del trabajo y el
trabajador - Asegurar la productividad y la calidad
- La mejora continua de la calidad y el aumento
continuo de la productividad - La orientación, la formación y la
mejora constante de las aptitudes - Trabajo en equipo (debe reestructurarse el trabajo de
tal forma que un equipo de tres personas produzca los mismos
resultados que cinco empleados aislados entre
sí).
Los equipos compuestos y los puestos de trabajo
reforzados reducen la cantidad de gerentes necesarios en la
empresa, ello hace al método de desestratificación
antes mencionado.
Deben ser destacados varios aspectos concernientes a la
informatización de los procesos y actividades
administrativas:
En primer lugar analizar los procesos o actividades a
informatizar bajo el análisis coste-beneficio. No todas
las actividades deben informatizarse si el volumen de
operaciones no justifica el coste de su implementación y
uso. Concentrarse en las actividades y procesos que produzcan la
mayor incidencia en los niveles de productividad, calidad, costos
y tiempos de respuesta es fundamental. Informatizar más de
lo necesario o en actividades que no lo justifican implican un
derroche o despilfarro de recursos.
En segundo lugar no debe informatizarse los procesos ya
existentes sin modificarlos previamente a los mismos. No se trata
de automatizar procesos ineficientes, sino mejorar previamente
los procesos y aplicarles a estos la informatización, o
bien haciendo uso de la informatización reformar
productivamente los procesos de trabajo existentes.
Relevar las necesidades de los diferentes sectores de la
organización es fundamental antes de proceder al
diseño de los softwares.
Los procesos informáticos deben ser sometidos al
control de
calidad y a la mejora continua. Para ello es fundamental
diseñarlos de forma tal de hacer factible estas
prerrogativas. En una era de cambios continuos y acelerados
aquellos sistemas de
información y procesamiento que permitan a un bajo
coste modificaciones o actualizaciones en sus diseños y /
o procesamiento de
datos resulta fundamental y podrán determinar en parte
quienes serán las organizaciones
que sobrevivan y tengan éxito
de aquellas que sólo sobrevivan y estén
constantemente sometidas a las revulsiones del mercado.
El teletrabajo ha
evolucionado desde ser estrictamente un método de
trasladar el trabajo al trabajador, hasta convertirse en un
concepto
amplio que abarca a quienes trabajan en casa, a tiempo completo o
parcial, a quienes trabajan en una oficina satélite y a
quienes trabajan en centros laborales de barrio. En los
últimos años el teletrabajo se
ha centrado en torno del
empleado corporativo que realiza su trabajo fundamentalmente
desde un despacho localizado en su casa. Todo ello es posible
gracias al gran desarrollo de la informática y las telecomunicaciones, tanto en potencia y
calidad, como en reducción de sus costos.
El trabajo a distancia se está implantando tanto
en el sector
público como en el privado. Dada la naturaleza
solitaria de la mayoría de los trabajos que se prestan a
este tipo de gestión, hay abundantes oportunidades de
implantación en ciertos sectores clave. Las empresas de
seguros, las
compañías relacionadas con el diseño,
instalaciones y aplicación de programas
informáticos, así como las compañías
que requieren de la introducción de gran cantidad de datos,
como instituciones
financieras, empresas de gestión de créditos, solicitudes de suscripción
de publicaciones, pedidos, introducción de datos sobre pagos, empresas
de transporte y
almacenaje, consultoras de empresas, estudios contables,
jurídicos y de arquitectura e
ingeniería, son sólo algunas de las
numerosísimas empresas o actividades que hacen o
podrían hacer uso de este tipo de servicio de
trabajo a distancia.
Los beneficios son múltiples:
- Ahorro de tiempo y gastos de traslado para el
trabajador - Posibilidad para la empresa de contratar agentes de
gran calidad y experiencia ubicados en lugares
distantes - Ahorro de costos fijos, por menor uso de espacio
físico, consumo de
energía, servicios de cafetería entre otros
gastos - Disponibilidad del trabajador cualquiera sean las
condiciones climáticas - El trabajador puede contar con el medio
ambiente del cual más gusta, hacer uso del tiempo de
una forma más flexible, disponer de sus bibliotecas. - El trabajador puede prestar servicios aún
enfermo, o puede realizar tareas del hogar como el cuidado de
sus hijos mientras presta servicio al
mismo tiempo a la empresa - Pueden prestar servicio personas
discapacitadas - Permite contar a la empresa con un número muy
grande de oferentes, que además le pueden servir de
representantes en diversos lugares - Los costos de mantenimiento de la PC estarían
a cargo del operario
Todo ello contribuye a incrementar en gran medida los
niveles de productividad tanto para la empresa como para el
trabajador, reduciendo sus costos e incrementando los niveles de
satisfacción.
15. El uso de Internet e
Intranet
Permite un amplísimo arco de posibilidades, para
diversos tipos de
empresas. En primer lugar tiene una relación directa
con el teletrabajo. Permite la oferta de
productos, la recepción de pedidos, las comunicaciones
dentro de la misma empresa y entre empresas, brindar o
recepcionar diversos tipos de cursos de
capacitación, realizar operaciones de
transferencias de fondos, hacer reservas en hoteles o empresas de aviación. Estas
son sólo algunas de las múltiples actividades que
pueden desarrollarse mediante la utilización de los
servicios de Intranet
– Internet, los cuales
contribuyen a reducir los costos, aumentar los niveles de calidad
y productividad, mejorar los tiempos de entrega y ciclos. El uso
de Internet / Intranet se ha
convertido en algo esencial tanto para la aplicación del
Just in Time,
como para mejorar los servicios al cliente y sus niveles de
satisfacción.
Sistema por el cual las empresas delegan funciones o
actividades específicas en prestadores externos a la
empresa, mediante la contratación por tiempos prolongados
y con niveles de calidad especificados. Ello no sólo se ha
hecho imprescindible con el uso del Just in Time, sino que
contribuye enormemente a incrementar el enfoque de las empresas,
mejorando sus niveles de productividad. Las empresas que se
dedican en forma exclusiva a una labor tienen a su favor no
sólo una cuestión de escala, sino
también la curva de aprendizaje, lo
cual le permite ofrecer productos o servicios de mayor calidad y
a un menor precio.
Tenemos los más variados tipos de servicios,
desde la producción del bien, hasta las labores de
computación, contabilidad,
liquidación de sueldos, publicidad,
limpieza, servicios de cafetería, seguridad,
distribución, mantenimiento y comercialización entre muchas
otras.
17. Diagnóstico y mejora de los
sistema
Partiendo de los diversos aspectos desarrollados con
anterioridad es factible construir un listado de conceptos o
puntos a ser verificados y analizados. En función de ello
establecer sobre la base de un puntaje (con la inclusión
de ponderaciones en función a las prioridades,
restricciones o importancia estratégica) los niveles de
calidad, productividad, satisfacción de usuarios
–sean estos internos o externos-, tiempos de respuestas, y
niveles de costos, que los procesos administrativos –
burocráticos tienen en la compañía o ente
(sea este público o privado, con o sin fines de lucro)
para a partir de ello comenzar un proceso de mejoras en
función de las prioridades establecidas, corroborando de
forma periódica las mejorías realizadas y de esta
forma reformular los procesos o actividades para mejorar
consistentemente los niveles de respuesta.
18. La ética y la
cultura
La mejora continua representado por el Kaizen requiere
de una ética del
trabajo que tenga como aspecto fundamental la visión de
lograr los más altos niveles de satisfacción con el
menor uso de recursos. Esa es una obligación conjunta de
propietarios, directivos y empleados. Hacer uso de los recursos
de la forma más eficiente es un deber para consigo mismo y
para la humanidad. En un mundo con recursos escasos y necesidades
imperiosas el despilfarro de los distintos insumos o recursos es
una inmoralidad. Hacer un uso eficiente de los recursos es hacer
rentable y exitosa a la empresa u organización,
permitiendo la continuidad de los ingresos para los
obreros, directivos y propietarios, como así
también para su familia. Cada
empresa debe ser concebida como un equipo de competición,
en la medida en que sea ineficiente corre el riesgo de perder
la batalla por seguir subsistiendo.
La mejora continua también es una
obligación como posibilidad de crecimiento personal, y se
crece personalmente superando sistemáticamente objetivos o
niveles. Es esa necesidad de retar continuamente nuevos niveles
uno de los mayores motivadores de los empleados y directivos en
la empresa, es aquello que exige al máximo de su
disciplina y creatividad.
Un uso ineficiente de los recursos implica menores
niveles de ingresos para los operadores del sistema, sino
además menores niveles de satisfacción para los
usuarios; ello queda reflejado en toda su amplitud cuando de la
salud y educación
pública se trata.
La mejora continua y la disciplina que ello requiere es
también causa y efecto de un marco cultural donde las
personas sean responsables de sus actos, donde ellas se
consideren artífices de las mejoras tanto personales como
sociales. Es menester una revolución, sobre todo en los países
latinoamericanos que conduzca a superar la dejadez e implanten
una ética del trabajo y una cultura de la
calidad y la productividad que tiendan a hacer un mejor uso de
los escasos recursos, eliminando los desperdicios de procesos
administrativos – burocráticos tanto a nivel
público como privado que impiden un crecimiento sostenido
y equitativo en el nivel de vida de su población. No por casualidad los
países con mayores niveles de vida y crecimiento son
aquellos que han implantado sistemas de mejoras continuas en
materia de calidad y productividad. Estos países sobre una
férrea disciplina social basada en la educación, la
investigación y el trabajo han hecho de la
productividad un punto de referencia fundamental en sus políticas
de estado, por la
importancia que esta tiene en sus capacidades competitivas y por
tanto en el nivel de vida de sus poblaciones.
La competitividad
a través de la productividad. Eric Hörnell. Financial
Times–Folio. 1994.
El poder de Seis
Sigma. Subir Chowdhury. Prentice Hall. 2001.
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Diagnóstico Administrativo. Víctor Manuel
Martínez Chávez. Trillas. 1995.
Trabajo a distancia. Phillip Mahfoodt. Ediciones S.
1995.
Burocracia en corporaciones públicas y privadas.
Jorge Etkin. Ediciones Macchi. 1986.
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La empresa hacia el año 2010. Ramón
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http://216.2…/search%3Fq%3Dkaizen.
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Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa .
Masaaki Imai. CECSA – 1999
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de
trabajo. Masaaki Imai. Mc Graw Hill – 1998
Autor:
Mauricio León Lefcovich
Consultor en Calidad – Productividad y Mejora
Continua
Especialista en Kaizen y Seis Sigma
Paraná –Entre Ríos –
Argentina