Indice
1.
Introducción
2. Definición de
control
3. Elementos del
control
4. Requisitos de un buen
control
5. Importancia del
control
6. Bases del control
7. Elementos del
control
8. Áreas del
control
9. Pasos del proceso de
control
10. Principios de
control
11. Reglas del proceso de
control
12. Tolerancias del
control
13. Tipos de control según su
peridiosidad
14. Técnicas para el
control
15. Fallas en el proceso de
control
16. El control de
gestión
17. Proceso metodológico para el
desarrollo del sistemas de control de
gestión
18. Condiciones que influyen en el
control de gestión
19. Cuadro de mando o de
control
20. Fines del control de
gestión
21. El control organizacional desde el
punto de vista humano
22. Conclusiones
23. Bibliografía
El control ha sido
definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el
control se
concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
planteados y el control de gastos invertido
en el proceso
realizado por los niveles directivos donde la
estandarización en términos cuantitativos, forma
parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control
es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo,
sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a
la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este
enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales
presentes en el contexto institucional ya que parte del principio
que es el propio comportamiento
individual quien define en última instancia la eficacia de los
métodos de
control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control
es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través
de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio,
a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el
éxito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como
un proceso informal donde se evalúan factores culturales,
organizativos, humanos y grupales.
El control es una etapa primordial en
la
administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no
podrá verificar cuál es la situación real de
la organización i no existe un mecanismo que
se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de
control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan
estratégico.
A fin de incentivar que cada uno
establezca una definición propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del
tema:
- Henry Farol: El control consiste en
verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente. - Robert B. Buchele: El proceso de
medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias. - George R. Terry: El proceso para
determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de
acuerdo con lo planeado. - Buró K. Scanlan: El control
tiene como objetivo
cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos. - Robert C. Appleby: La medición y corrección de las
realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que
tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan económica y
eficazmente. - Robert Eckles, Ronald Carmichael y
Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de
conformidad con un plan creado
para alcanzar ciertos objetivos. - Harold Koontz y Ciril O´Donell:
Implica la medición de lo logrado en relación con
lo estándar y la corrección de las desviaciones,
para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo
con el plan. - Chiavenato: El control es una
función administrativa: es la fase del
proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas
connotaciones y su significado depende de la función o
del área en que se aplique; puede ser
entendida:
- Como la función administrativa
que hace parte del proceso
administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la
precede. - Como los medios de
regulación utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en
una empresa
para acompañar y avalar su desempeño y orientar
las decisiones. También hay casos en que la palabra
control sirve para diseñar un sistema
automático que mantenga un grado constante de flujo o de
funcionamiento del sistema total;
es el caso del proceso de control de las refinerías de
petróleo o de industrias
químicas de procesamiento continuo y automático:
el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los
patrones normales, haciendo posible la debida
regulación. - Como la función restrictiva de
un sistema para mantener a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso
del control de frecuencia y expediente del personal para
evitar posibles abusos. Hay una imagen popular
según la cual la palabra control está asociada a
un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones
y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restricción,
coerción, limitación, dirección, refuerzo,
manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones
para la palabra control:
- Comprobar o verificar;
- Regular;
- Comparar con un
patrón; - Ejercer autoridad
sobre alguien (dirigir o mandar); - Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones
representan concepciones incompletas del control, quizás
definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en
definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya
que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,
elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o
alcanzando o no los resultados que se esperan.
- Relación con lo planteado:
Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeación. - Medición: Para controlar es
imprescindible medir y cuantificar los resultados. - Detectar desviaciones: Una de las
funciones
inherentes al control, es descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecución y la
planeación. - Establecer medidas correctivas: El
objeto del control es prever y corregir los
errores.
4. Requisitos
de un buen control
- Corrección de fallas y
errores: El control debe detectar e indicar errores de
planeación, organización o
dirección. - Previsión de fallas o errores
futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales,
debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación,
organización o dirección.
Una de las razones más evidentes
de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar. El control se emplea para:
- Crear mejor calidad: Las
fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores. - Enfrentar el cambio: Este
forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados
cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o
servicios
nuevos que captan la atención del público. Surgen
materiales y
tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los
gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de
todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que
están afectando los productos y
los servicios de
sus organizaciones. - Producir ciclos más
rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseño, calidad, o
tiempo de
entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos
que implican el desarrollo y
la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los
clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad,
sino también productos y servicios a su
medida. - Agregar valor: Los
tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de
la
administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
valor.
Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte,
en cambio, que
el principal objetivo de
una organización debería ser "agregar valor" a su
producto o
servicio, de
tal manera que los clientes lo comprarán,
prefiriéndolo sobre la oferta del
consumidor.
Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos
de control. - Facilitar la delegación y el
trabajo en
equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa
también aumenta la necesidad de delegar autoridad y
de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto
no disminuye la responsabilidad última de la gerencia.
Por el contrario, cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad
o participación en el
trabajo.
Se podría comenzar definiendo
qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y
fijarnos en la clase de geometría
cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por
dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces
bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos
cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la
estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el
control organizacional y sus basamentos, podríamos decir
que el control se basa en la consecución de las siguientes
actividades:
- Planear y organizar.
- Hacer.
- Evaluar.
- Mejorar.
- Los objetivos son los programas que
desea lograr la empresa, los
que facilitarán alcanzar la meta de
esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para
fijar qué debe hacerse y cómo. - El hacer es poner en práctica
el cómo se planificó y organizó la
consecución de los objetivos. De éste hacer se
desprende una información que proporciona detalles
sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a
esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara,
práctica y actualizada al evaluar. - El evaluar que no es más que
la interpretación y comparación de la
información obtenida con los objetivos trazados, se
puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser
necesarias tomar. - La mejora es la puesta en
práctica de las medidas que resolverán las
desviaciones que hacen perder el equilibrio
al sistema.
El control es un proceso cíclico
y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se
suceden:
- Establecimiento de estándares:
Es la primera etapa del control, que establece los
estándares o criterios de evaluación o comparación. Un
estándar es una norma o un criterio que sirve de base
para la evaluación o comparación de alguna
cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se
presentan a continuación: - Estándares de cantidad:
Como volumen
de producción, cantidad de existencias,
cantidad de materiales primas, números de horas,
entre otros. - Estándares de calidad:
Como control de materia
prima recibida, control de
calidad de producción, especificaciones del
producto, entre otros. - Estándares de tiempo:
Como tiempo estándar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un productos
determinado, entre otros. - Estándares de costos:
Como costos de
producción, costos
de administración, costos de ventas,
entre otros.
- Estándares de cantidad:
- Evaluación del
desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene
como fin evaluar lo que se está haciendo. - Comparación del
desempeño con el estándar establecido: Es la
tercera etapa del control, que compara el desempeño con
lo que fue establecido como estándar, para verificar si
hay desvío o variación, esto es, algún
error o falla con relación al desempeño
esperado. - Acción correctiva: Es la
cuarta y última etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La
acción correctiva es siempre una medida de
corrección y adecuación de algún
desvío o variación con relación al
estándar esperado.
El control actúa en todas las
áreas y en todos los niveles de la empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa
están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control
en la empresa son:
- Áreas de producción: Si
la empresa es industrial, el área de producción
es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera
prestadora de servicios, el área de producción es
aquella donde se prestan los servicios; los principales
controles existentes en el área de producción son
los siguientes: - Control de producción: El
objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,
tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas
de producción, cumpliendo así con todas las
necesidades del departamento de ventas. - Control de calidad: Corregir
cualquier desvío de los estándares de calidad
de los productos o servicios, en cada sección
(control de rechazos, inspecciones, entre
otros). - Control de costos: Verificar
continuamente los costos de
producción, ya sea de materia
prima o de mano de obra. - Control de los tiempos de
producción: Por operario o por maquinaria; para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias
aplicando los estudios de tiempos y
movimientos. - Control de inventarios: De materias primas, partes y
herramientas, productos, tanto
subensamblados como terminados, entre otros. - Control de operaciones
Productivos: Fijación de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros. - Control de desperdicios: Se
refiere la fijación de sus mínimos tolerables
y deseables. - Control de mantenimiento y conservación: Tiempos
de máquinas paradas, costos, entre
otros. - Área comercial: Es el
área de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios
producidos. - Control de ventas:
Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y
anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región,
producto o servicio, con el fin de
señalar fallas o distorsiones en
relación con las previsiones.
- Control de ventas:
- Área comercial: Es el
- Control de calidad: Corregir
Pueden mencionarse como principales
controles de ventas:
- Por volumen total de las mismas
ventas. - Por tipos de artículos
vendidos. - Por volumen de ventas
estacionales. - Por el precio
de artículos vendidos. - Por clientes.
- Por territorios.
- Por vendedores.
- Por utilidades
producidas. - Por costos de los diversos
tipos de ventas. - Control de propaganda: Para acompañar la
propaganda contratada por la empresa y
verificar su resultado en las ventas. - Control de costos: Para
verificar continuamente los costos de ventas,
así como las comisiones de los vendedores, los
costos de propaganda, entre otros. - Área financiera:
Es el área de la empresa que se encarga de
los recursos financieros, como el
capital, la facturación,
los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los
principales controles en el área
financiera se presentan a
continuación: - Control
presupuestario: Es el control de las
previsiones de los gastos financieros, por
departamento, para verificar cualquier
desvíos en los gastos. - Control de costos:
Control global de los costos incurridos por
la empresa, ya sean costos de
producción, de ventas, administrativos
(gastos administrativos entre los cuales
están; salarios de la
dirección y gerencia, alquiler de
edificios, entre otros), financieros como los
intereses y amortizaciones, préstamos
o financiamientos externos entre
otros. - Área de
recursos humanos: Es el
área que administra al personal, los principales
controles que se aplican son los que
siguen:
- Área de
- Control
- Área financiera:
- Control de propaganda: Para acompañar la
- Por volumen total de las mismas
- Controles de asistencia y retrasos:
Es el control del reloj chequeador o del expediente que
verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por
motivos médicos, y las no justificadas. - Control de vacaciones: Es el control
que señala cuando un funcionario debe entrar en
vacaciones y por cuántos días. - Control de salarios:
Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos
colectivos, entre otros.
9. Pasos
del proceso de control
El control
administrativo: Es un esfuerzo sistemático para
establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de
reinformación, para comparar los resultados reales con las
normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones
y para medir su importancia, así como para tomar aquellas
medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente
posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro
pasos los cuales son:
- Establecer normas y métodos
para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas
y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en términos
claros y mensurables, que incluyen fechas límites
específicas.
Esto es importante por los siguientes
motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo,
"mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras
huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que
quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas
metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con
exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los
empleados realizando seminarios semanales en nuestras
instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden
medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las
palabras huecas.
Y por último; los objetivos
mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar
para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y
objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia
para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de
la planificación, mientras que a otras se les asignan los
roles de control.
En las industrias de
servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo
que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo
que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos
que ha atraído una campaña de publicidad
renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas
podrían incluir las metas de ventas y producción,
las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de
seguridad
- Medir los resultados: En muchos
sentidos éste es el paso más fácil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han
superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión
de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las
normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo
control"
En la figura se observa, que no tienen
que intervenir en forma activa en las operaciones de
la
organización.
- Tomar medidas correctivos: Este paso
es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar
medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en
una o varias actividades de las operaciones de la
organización. Por ejemplo; el dueño director de
una franquicia
podría ver que necesita más empleados en el
mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por
clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los
controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las
circunstancias, las medidas correctivas podrían
involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un
cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante,
a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los
gerentes no vigilan el proceso de control hasta su
conclusión, únicamente estarán vigilando la
actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La
importancia siempre debe radicar en encontrar maneras
constructivas que permitan que los resultados cumplan con los
parámetros y no tan sólo en identificar fracasos
pasados.
- Retroalimentación: Es
básica en el proceso de control, ya que a través
de la retroalimentación, la información
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.
Siempre será necesario dar a
conocer los resultados de la medición a ciertos miembros
de la organización para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a
los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o
a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada
decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y
dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En
todo caso, la información debe darse de la forma
más objetiva posible. Pierde eficacia cuando
se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales,
críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que
cuando muchas personas intervienen en la
comunicación de los resultados, incluidos el personal
de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales,
aumenta el riesgo de que
surjan el conflicto y
actitudes
defensivas en los empleados que están siendo
controlados.
De la calidad de la información
dependerá el grado con el que se retroalimente el
sistema.
- Equilibrio: A cada grupo de
delegación conferido debe proporcionarle el grado de
control correspondiente. De la misma manera la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes
para verificar que se están cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será
válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
imprescindible establecer medidas especificas de
actuación, o estándares, que sirvan de
patrón para la evaluación de lo establecido mismas
que se determinan con base en los objetivos. Los
estándares permiten la ejecución de los planes
dentro de ciertos límites,
evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de
dinero.
- De la oportunidad: El control,
necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipación. - De los objetivos: Se refiere a que el
control existe en función de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningún control será valido si no
se fundamenta en los objetivos y si, a través de
él, no se revisa el logro de los
mismos. - De las desviaciones: Todas las
variaciones o desviaciones que se presenten en relación
con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera
que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de
tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es
inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se
establecen medidas preventivas y correctivas. - De la costeabilidad: El
establecimiento de un sistema de control debe justificar el
costo que
este represente en tiempo y dinero, en
relación con las ventajas reales que este reporte. Un
control sólo deberá implantarse si su costo se
justifica en los resultados que se esperen de el; de nada
servirá establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que reditúa resultan menores que
el costo y el tiempo que implican su
implantación. - De excepción: El control debe
aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones
estratégicas requieren el control. Este principio se
auxilia de métodos probabilísticos,
estadísticos o aleatorios. - De la función controladora: La
función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controladora, ya que pierde
efectividad de control. Este principio es básico, ya que
señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada
con la actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos
o etapas de todo control:
- Establecimiento de los medios de
control. - Operaciones de recolección de datos.
- Interpretación y
valoración de los resultados. - Utilización de los mismos
resultados.
La primera, y la última de estas
etapas son esencialmente propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del técnico en el control de
que se trate. La tercera, suele ser del administrador,
con la ayuda del técnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en
cada grupo, hay que
escoger los que puedan considerarse como
estratégicos.
- ¿Qué mostrará
mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? - ¿Qué puede indicarnos
lo que podría mejorarse? - ¿Cómo medir
más rápidamente cualquier desviación
anormal? - Qué informará mejor
"quien" es responsable de las fallas? - ¿Qué controles son
los más baratos y amplios a la vez? - ¿Cuáles son los
más fáciles y automáticos?
Los sistemas de
control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de
la organización:
- La organización es la
expresión de los planes, y a la vez un medio de control.
Por so, cuando el control "rompe" los canales de la
organización sistemáticamente, distorsiona y
trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los
obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad
u otro departamento de control "directamente", tienden a
distorsionar la organización. - Además, los mismos controles
pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve,
pues necesita de la interpretación o adiciones que debe
hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la
visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que
tener en cuenta su naturaleza y la
de la función controladora, para aplicar el que sea
más útil.
- Para determinar la naturaleza de
los controles, servirá la siguiente clasificación
de los medios de control: Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de
operaciones, entre otros.- Para lo que se refiere a la
"naturaleza de la función controladora", ubique lo que
se refiere a "los medios de control".
Los controles deben ser flexibles.
Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar
lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda
adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el
control como inservible. Muchos están en contra del
empleo de
controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los
presupuestos
flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el
eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales,
y las variables
proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las
abscisas se señala el número de unidades
producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de
producción, venta, etc., que
corresponde a cada número de unidades. Así, en el
ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de
$15.000; el de 3.000 será de $22.000,
etcétera.
Los controles deben reportar
rápidamente las desviaciones. El control de tipo
"histórico", mira hacia el pasado. De ahí que,
muchas veces, cuando reporta una desviación o
corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los
controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que
se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los
tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o
estándar, aunque éste sea aproximado, vgr.:presupuestos,
pronósticos, estimaciones,
etcétera.
Los controles debe ser claros para todos
cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la
necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser
la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un
medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de
lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y
éste no se dará, si todos los que han de emplearlo,
no lo entienden perfectamente.
Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo
permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su
táctica y terminología, a quienes han de intervenir
en su operación.
Los controles deben llagar lo más concentrados que sea
posible a los altos niveles administrativos, que los han de
utilizar.
Por esta razón debe encarecerse siempre la
utilización de gráficas para el control, ya sean simples
líneas, gráficas de Gantt, de punto de
equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de
poder aplicar
las técnicas
de la estadística.
Los controles deben conducir por sí mismos de alguna
manera a la acción correctiva. No sólo deben decir
"que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es
el responsable, etcétera".
En la utilización de los datos deben
seguirse un sistema.
Sus pasos principales serán:
- Análisis de los
"hechos". - Interpretación de los
mismos. - Adopción de medidas
aconsejables. - Su iniciación, y
revisión estrecha. - Registro de los resultados
obtenidos.
Es indispensable no confundir "los
hechos", con su interpretación valorativa.
El control puede servir para lo
siguiente:
- Seguridad en la acción seguida
(como el director de una nave que, aunque no tenga que variar
el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es
el debido). - Corrección de los
defectos. - Mejoramiento de lo
obtenido. - Nueva planeación
general. - Motivación
personal.
El rendimiento real rara vez concuerda
exactamente con los estándares o planes.
Una cierta cantidad de variación ocurrirá
normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
administrador debe establecer los límites relacionados con
el grado aceptado de desviación del estándar. En
otras palabras ¿cuánta variación del
estándar se tolera?. La forma en que el administrador
establece las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos
cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de
control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida
numérica se pueden usar técnicas
de control estadístico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de
desviación aceptable es el riesgo de estar
fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el
riesgo más amplias serán las tolerancias.
Tolerancias de Control
13. Tipos de control según su
peridiosidad
Existen tres tipos básicos de
control, en función de los recursos, de la actividad y de
los resultados dentro de la organización, estos son: el
control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en
la prevención de las desviaciones en la calidad y en la
cantidad de recursos utilizados en la organización. El
segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse
que los objetivos se están alcanzando, los
estándares que guían a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
las políticas
que surgen de la función de la planificación, y
último tipo de control se centra en los resultados
finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del
proceso para la adquisición de recursos o hacia las
operaciones entre sí.
- Control preliminar: Los procedimientos
del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de
que los resultados actuales concuerden favorablemente con los
resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para
poner en marcha el control preliminar debido a que son
directrices para la acción futura. Por lo tanto es
importante distinguir entre el establecimiento de las
políticas y su realización. El establecimiento de
las políticas forma parte de la función de la
planificación, mientras que se realización
corresponde a la función de control. - Selección de recursos
humanos y formación de equipos de
trabajo: La función de organizar define los
requerimientos del trabajo y predetermina los
requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos
requerimientos varían en su grado de especificidad,
dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del
taller, los requerimientos de las habilidades pueden
especificarse tomando en cuenta los atributos
físicos y la destreza manual;
por otro lado, los requerimientos para las tareas del
personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un
determinante fundamental del éxito de la
organización. - Materiales: La materia
prima que se transforma en un producto determinado debe
ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo
tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo
continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En
años recientes se han diseñado muchos
métodos que utilizan el muestreo
estadístico para controlar la cantidad de los
materiales, el cual consiste en la inspección de las
muestras más que de todo el lote. Estos
métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de
inspección, pero existe el riesgo de aceptar
materiales defectuosos si la muestra
no tiene ningún defecto.
- Selección de recursos
El control preliminar de los materiales
ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estándar puede medirse fácilmente y la
información (la muestra)
está disponible de inmediato. La duda de aceptar o
rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse
las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La
decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se
basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la
muestra, la decisión es automática.
- Capital: La adquisición de
capital
refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de
aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de
capital son controladas por el establecimiento de criterios de
rentabilidad
potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea
autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el
presupuesto de
capital, un documento de planificación a mediano y largo
plazo que detalla las fuentes y
usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia
que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de
los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven
para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis
económico. Existen varios métodos ampliamente
utilizados, cada uno de los cuales implica la
formulación de un estándar al que deben ajustarse
para aceptar la adquisición prospectiva del
capital: - El método
del periodo de recuperación: Es el método
más simple, se calcula el número de años
que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar
el costo original con los futuros ingresos en
efectivo. - La tasa de rentabilidad
sobre la inversión: Es una medida alternativa de
rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos
adicionales sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe
compararse con algunos estándares de mínima
tolerancia, y
la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta
comparación.
- El método de la tasa
descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal
del dinero y, de una manera similar al método del
periodo de recuperación, considera sólo el
flujo de
efectivo. Se usa ampliamente debido a que se
conceptúa como el método correcto para calcular
la tasa de rentabilidad. - Recursos financieros: Los recursos
financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el
pago de las obligaciones
que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los
materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los
vencimientos; el medio principal para controlar la
disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el
presupuesto,
particularmente el de efectivo y de capital de
trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de
las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se
producen y se pasan al inventario de
los productos terminados, las existencias se venden y se recibe
efectivo. - Control concurrente: Consiste en
las actividades de los supervisores que dirigen el
trabajo de sus subordinados; la dirección se
refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y
procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de
los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.
- Control concurrente: Consiste en
La dirección sigue la cadena de
mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es
interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de
niveles más altos. La relativa importancia de
dirección depende casi por entero de la naturaleza de las
actividades llevadas a cabo por los subordinados.
- Control de retroalimentación:
La característica definitiva de los
métodos de control retroalimentativos consiste en que
éstos destacan los resultados históricos como
base para corregir las acciones
futuras; por ejemplo, los estados
financieros de una empresa se utilizan para evaluar la
aceptabilidad de los resultados históricos y determinar
cuales son los cambios que deberían hacerse en la
adquisición de recursos futuros o actividades
operativas.
Entre las diferentes técnicas de
control se pueden mencionar las siguientes:
- Contabilidad
- Auditoria
- Presupuestos
- Reportes, informes
- Formas
- Archivos (memorias de
expedientes) - Computarizados
- Mecanizados
- Gráficas y diagramas
- Proceso, procedimientos, Gannt,
etc. - Procedimiento hombre
maquina, mano izquierda, mano derecha etc. - Estudio de
métodos, tiempos y movimientos,
etc. - Métodos
cuantitativos - Redes
- Modelos
matemáticos - Investigación de
operaciones - Estadística
- Cálculos
probabilísticas
A continuación describiremos
algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de
control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
Reportes de información que presentan datos más
extensos a fin de que la gerencia pueda formular
planes.
Para diseñar un informe se
considera:
Unidad del tema
- Concentración sobre las
acepciones - Claridad y
concisión - Complementarse con presentaciones
gráficas, audiovisuales y verbales - Equilibrio entre la uniformada y la
variedad - Frecuencia de los
reportes - Evaluación de la
información
Administración por objetivos: Ha
de resaltar que no constituye una técnica o sistema
totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy
antiguas y trascendentales.
La administración por objetivos coordina
diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
presupuestal.
- Principios generales de la administración por objetivos: La
administración por objetivos constituye una especial
actitud,
criterio o filosofía de la administración, que
consiste en que los jefes superiores discuten en común
con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificación de los objetivos y estándares que
deben establecerse.
Una de las características fundamentales de la
administración por objetivos, consiste en forzar a la
mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos
muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma
vaga, o eran puramente cualitativos.
La administración por objetivos
se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles.
Consiste realmente en un medio para medir su verdadera
aportación.
- Descripción general del
sistema:
- El requisito básico s que
exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia
general. - Ordinariamente deben operar por
años. - Se requiere como primer paso
identificar las metas generales de la empresa en los
términos más exactos que sea posible. Es
necesario convertir los objetivos en
estándares. - Lo anterior implica hacer revisiones
y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la
organización de la empresa. - Debe pedirse a cada jefe interior,
que fije sus propios estándares u objetivos. - El jefe superior deberá
ensayar la fijación de los estándares o metas,
debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo
están haciendo también sus
subordinados. - Debe discutirse en cada uno de
éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando
ambos jefes, superior o inferior coinciden en los
estándares, no habrá problemas.
De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de
ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o
reorganizar las existentes. - Las decisiones adoptadas en estas
juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar
los objetivos generales, lo que en realidad constituye una
línea de retroalimentación. - Durante el desarrollo
de los programas en el año, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los
estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben
pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener
lo señalado. - Con los resultado de la
revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir
que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta
desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o
ampliarlas. - Finalmente la revisión
permitirá preparar los nuevos estándares para el
siguiente período.
- Gráfica de Gantt: Uno de los
elementos más importantes de controlar es el
desarrollo de la realización de actividades tanto al
tiempo que cada una de ellas implica, como en la
relación que deben aguantar entre sí en cada
momento, cuando todas ellas concurren al mismo
fin.
Henry I. Gantt, inventó para este
efecto las cartas o
gráficas que toman su nombre y que consisten en
representar cada actividad por una barra horizontal la que, por
su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses,
semanas, días, entre otros, el momento de su
iniciación y terminación, y su simultaneidad con
las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse
también a veces la persona,
sección, entre otros, encargada de cada una de dichas
actividades.
- Las técnicas de trayectoria
crítica: Entre los mayores y más modernos avances
en materia de
técnicas de control planeación se encuentran, las
llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque
son métodos diversos, tienen elementos comunes que
permiten agruparlos bajo una denominación común:
Se ha puesto el término METRA (Método de
Evaluación y Trayectorias en Redes de
Actividades).
Estas técnicas constituyen un
método para controlar programas, costos, tiempos,
secuencias, relación de actividades, entre
otros.
- Técnica PERT: Recibe
su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió
Technique, que traducido al español significa Técnica de
Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en
un instrumento con bases en una red de actividades y
eventos, y
mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa
la probabilidad de
terminar un proyecto para
una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta técnica
fue creada para controlar y evaluar la duración de
proyectos, por
lo que se conoció como PERT/tiempo,
posteriormente se ha introducido en ella los costos de las
actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para
estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
- La técnica CPM:
Simultáneamente con el estudio del método PERT,
aunque de forma independiente, las compañías
Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento
que les permitiera resolver problemas
típicos de programación. Llegaron al resultado de
redes de
actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera
fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta
Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual
difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de
ejecución, basado en experiencias previamente
registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto,
buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para
lograr un mínimo costo. Se podría definir como la
técnica que estima un tiempo probable y determina el
costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar
el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un
proyecto, para lograr el mínimo costo
posible. - La técnica RAMPS: Es el
más reciente entre los métodos de Ruta
Crítica. Su nombre se forma también de las siglas
Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de
Proyectos
Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por
objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados,
deben ser distribuidos entre varios proyectos
simultáneos, total o parcialmente, para obtener una
máxima eficiencia.
Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM,
introduce conceptos de competencia entre varias actividades,
que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten
programar dichos recursos en conjunción al programa de
actividades. Es posible comparar los costos de diversas
alternativas en proyectos, identificar los recursos más
efectivos, y es factible, a través del uso de una
computadora
electrónica, hacer evaluaciones del
progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado
según opinión de la oficina en
México de la firma inventora.
Auditorias
El término auditoria va ligado a la detección de
fraudes. Las auditorias
tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez
y justicia de
los estados
financieros, hasta proporcionar una base crítica para
decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias:
las externas y las internas.
- Auditorias externas: Es un proceso de
verificación que implica la evaluación
independiente de las cuentas y
los estados financieros de la organización. Se revisan
los activos y
los pasivos, así como también los informes
financieros con el objetivo de verificar si están
completos y exactos. La auditoria es realizada por personal
contable empleado por un despacho externo de contadores o por
contadores contratados al efecto. Su labor consiste en
verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y
evaluar sus activos y
pasivos, se ha ajustado a los principios
contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el
período de operaciones de la organización ha
concluido y los estados financieros están
terminados. - Auditorias internas: Son realizadas
por miembros d la organización. Su propósito es
ofrecer garantía razonable de que los activos de la
organización están debidamente protegidos y de
que los registros
financieros son llevados con la precisión y la
confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de
las operaciones de la organización y el desempeño
de los sistemas de
control. El alcance de las auditorias también puede
variar, dependiendo del tamaño y las políticas de
la empresa.
15. Fallas
en el proceso de control
Normalmente la no consecución de
los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y
evaluados por un sistema de control deben expresarse con una
explicación que se fundamenta en la búsqueda de
respuestas. El papel del
analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas
utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en
errores típicos de la supervisión como son los
siguientes:
- Cacería de brujas: el sistema
se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables
en vez de causas y posibles soluciones.
Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos
e inesperados provocan un mayor intento de explicación
que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar
el error en aras de encubrir otros que le dieron
origen. - Esparcimiento de la responsabilidad:
el Proceso de control puede no ser demasiado específico
e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado,
lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio,
reacciona negativamente. - Obsesión: el Proceso de
control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo
que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja
confianza ya que limita la libertad
individual para actuar y auto controlarse. - Nostalgia: el sistema pone demasiado
énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo
que limita una efectiva toma de medidas
correctivas.
Definir el concepto de control de
gestión implica considerar el desarrollo del mismo en
su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el
concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones.
Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema
dinámico e importante para el logro de metas
organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso
de planeación como requisito básico para el
diseño
y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones
culturales y organizacionales.
Dentro de la descripción y valoración del
control de
gestión se especifican dos concepciones comunes
aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se
tiene al control como necesidad inherente al proceso de
dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas
integral vinculado no sólo a la dirección formal,
sino a factores claves como la cultura, el
entorno, la estrategia, lo
psicológico, lo social y la calidad, representados por los
llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de
calidad.
No basta con decir claramente a donde
queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a
realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la
organización aquellos factores críticos que hay que
cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales
están íntimamente ligados con las estrategias que
se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener
dominio
(control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar
enfocado a evaluar el comportamiento de los factores
críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias.
Así, el control debe ser flexible, ajustándose
permanentemente a las cambiantes estrategias de la
organización.
El concepto de control bajo la
perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y
técnicas de control de los procesos
básicos de la organización; entre ellas se tienen
al control estadístico de procesos,
control de la calidad total y
la gestión
de la calidad
total.
Sus principios se centran en la
formación y preparación de los empleados, la
unión entre directivos y empleados para la
formulación de estándares, el papel de la
inspección por parte de los propios empleados de los
resultados durante el proceso productivo y la revisión de
los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua
.
17.
Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de
control de gestión
1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de
control de gestión comienza con el estudio propio del
sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo,
según Abad , identificar posibles obstáculos que
puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo
establecer si están dadas las condiciones para la
ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos
claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables
claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito
organizacional. Generalmente los análisis institucionales
se orientan hacia el estudio estratégico de la
organización, es decir identificando fortalezas y
debilidades internas con su relación al entorno amenazante
o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza
normas, sistemas
financieros, cultura
organizacional, estructura,
capacidad estratégica, desempeño institucional de
recursos humanos, entre otros.
2.-Identificación de procesos
Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a
controlar, es necesario identificar los procesos claves para el
éxito empresarial, el control de gestión no
actúa sobre todos los procesos internos de la
organización, sino por el contrario se centra en aquellos
suficientemente importantes en el desempeño eficaz del
sistema a controlar, van desde la situación financiera,
pasando por la situación comercial, producción,
productividad,
personal, servicios al cliente,
relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
pertenencia, entre otros.
3.- Diseño del sistema de
indicadores:
De la identificación de las áreas claves, se
originan los indicadores que van a permitir medir atributos de
dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su
corrección. Un indicador se define como la relación
entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten
observar la situación y las tendencias de cambio generadas
en el objeto o fenómeno observado, respecto a los
objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
18. Condiciones que influyen en el control de
gestión
- El entorno: este puede ser estable o
dinámico, variante cíclicamente o completamente
atípico. Una buena adaptación del entorno
facilitada en desarrollo en la empresa. - Los objetivos de la empresa: ya sean
de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
ambientales. - La estructura de la
organización: según sea, funcional o divisional,
implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y
sistemas de control también distintos. - El tamaño de la empresa: esta
condición está relacionada con la centralización, mientras más
grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta
la toma de
decisiones debido a la gran cantidad de información
que se maneja. - La cultura de
la empresa: las relaciones
humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar
al personal que labora en la empresa.
19. Cuadro de mando o de control
Cuando se trata de concretar un elemento
tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos
obviar que éste se sitúa dentro del área de
gestión de la empresa, la cual está fuertemente
condicionada por el entorno en el que se mueve.
Además, la adaptación
continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos
principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este
modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico
que pueda afectar a la empresa.
En España,
sobre mediados de siglo no existían empresas de
grandes dimensiones, de manera que prácticamente no se
delegaban responsabilidades directivas. El mercado
financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros
ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran prestar tomaba mayor
énfasis sobre la Dirección de procesos industriales
y sobre la eficiencia de la producción.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un
todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante
complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras
con las que se podía contar.
Generalmente, no surgía
ningún tipo de preocupación ante la gestión
que se llevaba a cabo, la visión coyuntural de la
gestión no era más que un principio de subsistencia
empresarial, generándose problemas de carácter
estructural que no tenían solución alguna. Por todo
ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas
últimas décadas, no ha estado
sometido a ninguna modificación.
En la actualidad, debido a las
turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la
mayoría de los casos por una gran presión
competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando
comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva
del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que
traducido de manera literal, vendría a significar algo
así como "tablero de mandos", o "cuadro de
instrumentos".
A partir de los años 80, es
cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto
práctico, una idea académica, ya que hasta entonces
el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la
tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban
carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios
básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de
mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines
en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo
mediante la definición de unas variables claves, y el
control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera
resumida, podemos destacar tres características
fundamentales de los Cuadros de mando:
- La naturaleza de las informaciones
recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones
operativas, (ventas, etc.) para poder
informar a las secciones de carácter
financiero, siendo éstas últimas el producto
resultante de las demás. - La rapidez de ascenso de la
información entre los distintos niveles de
responsabilidad. - La selección de los indicadores necesarios
para la toma de
decisiones, sobre todo en el menor número
posible.
En definitiva, lo importante es
establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de
mando que nos indique la variación de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a
control la gestión.
A la hora de disponer una
relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que
se pueden entremezclar, siendo los que a continuación
describimos, los más indicativos para clasificar tales
herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
- El horizonte temporal
- Los niveles de responsabilidad y/o
delegación - Las áreas o departamentos
específicos
Otras clasificaciones son:
- La situación
económica - Los sectores
económicos - Etc…
Se proponen seis etapas para elaborar un
cuadro de mando:
- Análisis de la
situación y obtención de información: En
esta primera etapa la empresa debe de conocer en qué
situación se encuentra, valorar dicha situación
y reconocer la información con la que va a poder
contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como
la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy
ligada con la segunda. - Análisis de la empresa y
determinación de las funciones generales: La empresa
habrá de definir claramente las funciones que la
componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades
según los niveles de responsabilidad en cada caso y
poder concluir cuáles son las prioridades informativas
que se han de cubrir. - Estudio de las necesidades
según prioridades y nivel informativo: En esta etapa
se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso
anterior. - Señalización de las
variables críticas en cada área funcional: En
una cuarta etapa se han de señalizar las variables
críticas necesarias para controlar cada área
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada
caso, ya sea por los
valores culturales y humanos que impregnan la
filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea
por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo
importante en todo caso, es determinar cuáles son las
importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un
correcto control y un adecuado proceso de toma de
decisiones. - Establecimiento de una
correspondencia eficaz y eficiente entre las variables
críticas y las medidas precisas para su control: Se ha
de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable
crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor,
medida, etc…, que nos informe de su estado
cuando así se estime necesario. De este modo podremos
atribuir un correcto control en cada momento de cada una de
estas variables críticas. - Configuración del Cuadro de
mando según las necesidades y la información
obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando
en cada área funcional, y en cada nivel de
responsabilidad, de manera que albergue siempre la
información mínima, necesaria y suficiente para
poder extraer conclusiones y tomar decisiones
acertadas.
De un modo muy genérico, el
Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por
cuatro partes bien diferenciadas:
- Las variables más destacables
a controlar en cada situación y nivel de
responsabilidad - Los indicadores con los que podremos
cuantificar cada una de las variables - Las desviaciones producidas,
cualquiera que sea el motivo que las ocasione - Las soluciones a
tomar en cada caso, en la medida de lo posible
Los responsables de cada uno de los
Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en
cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su
elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar
los siguientes:
- Los Cuadros de mando han de presentar
sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto,
sinóptica y resumida. - El carácter de estructura
piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en
todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos
puntos básicos: uno que cada vez más se vayan
agregando los indicadores hasta llegar a los más
resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen
sólo aquellos indicadores relativos a su gestión
y a sus objetivos. - Tienen que destacar lo verdaderamente
relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las
informaciones más significativas. - No podemos olvidar la importancia que
tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos,
etc…, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
información que se resume en los Cuadros de
mando. - La uniformidad en cuanto a la forma
de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto
permitirá una verdadera normalización de los informes con los que
la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de
contrastación de resultados entre los distintos
departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en
esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir
la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante
establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y
cómo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos
elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de
mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se
puede entender la creación de ciertos informes. Entre
dichos objetivos podemos considerar que:
- Ha de ser un medio informativo
destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida
de lo posible la burocracia
informativa en cuanto a los diferentes informes con los que
la empresa puede contar. - Debe ser una herramienta de
diagnóstico. Se trata de especificar lo que no
funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de
comportarse como un sistema de alerta. En este sentido,
tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en
evidencia aquellos parámetros que no marchan como
estaba previsto. Esta es la base de la gestión por
excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar
en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites
absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de
aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de
cierto riesgo. B) Esta herramienta debería de
seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la
información que suministra en función de la
repercusión sobre los resultados que vaya a
obtener. - En relación a la
confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de
ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las
desviaciones es básico a la hora de estudiar la
trayectoria de la gestión así como en el
proceso de toma de decisiones a corto plazo. - Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la
exposición conjunta de los problemas
por parte de los distintos responsables, se puede avanzar
mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma
de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las
desviaciones más importantes, proporcionar soluciones
y tomar la vía de acción más
adecuada. - Ha de ser útil a la hora de
asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de
información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos
niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar
resultados. - Ha de ser motivo de cambio y de
formación continuada en cuanto a los comportamientos
de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir
la
motivación entre los distintos responsables. Esto
ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta
será el reflejo de su propia
gestión. - Por último y como objetivo
más importante, esta herramienta de gestión
debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo
debería en todo momento: A) Facilitar el
análisis de las causas de las desviaciones. Para ello
se precisaría de una serie de informaciones de
carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de
mando, además de la que pudiera aportarle el
Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta
información de carácter privilegiado que ni
siquiera la Dirección conoce. B) Proporcionar los
medios para solucionar dichos problemas y disponer de los
medios de acción adecuados. C) Saber decidir como
comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo
referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se
iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa,
y que cada vez mejor, suministraría una
información y un modo de actuar
óptimo.
En relación con el tipo de
información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir
información de similares características que la
empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es
decir, financiera, debe contener información de
carácter no financiero. Ya desde su presentación
como útil de gestión, el Cuadro de mando se
destacaba por su total flexibilidad para recoger tal
información.
Otro aspecto que cabe destacar es la
relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando
y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las
necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que
caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso
y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor
responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa,
debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de mando
es la solución de problemas mediante acciones
rápidas. Cuando incorporamos indicadores de
carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo,
éstos están más cerca de la acción
que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo,
estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a
qué resultados se van a alcanzar. Es importante tener en
cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se
reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un
contenido muy concreto para
cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha
de tener presente que la información que se maneja en un
Cuadro de mando determinado puede ser válida para
otro.
El último de los rasgos que
diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y
herramientas contables habituales precisan una mayor
dedicación de tiempo de análisis y de
realización, y a la hora de tener que tomar decisiones,
siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no
tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de mando se orienta hacia la
reducción y síntesis
de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las
nuevas
tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una
información sencilla, resumida y eficaz para la toma de
decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de
los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no
distan mucho entre sí en la gran mayoría de las
empresas que
los emplean. En nuestra opinión, consideramos que todos
tienen una serie de elementos en común, entre los que
podemos destacar:
- La utilización de datos de
naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o
absolutos. - Un horizonte temporal de
carácter mensual fijo. En la mayoría de las
ocasiones el análisis de la información se da
únicamente por meses, no pudiendo disponer de
resúmenes de distinta duración. - La comparación entre los
objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido
prácticamente hasta la fecha, la base de análisis
de cada una de las responsabilidades en la empresa. - La utilización de gráficos explicativos y anexos a los
Cuadros de mando, ha sido escasa. - Existe cierta unanimidad en todas las
empresas en cuanto a preparar un gran número de informes
que facilitan resúmenes y datos de la gestión
llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o
posibles vías de acción para cada
situación. - Por regla general, y cuando existe un
hardware
adecuado, la hoja de
cálculo y aplicaciones similares son los medios
más extendidos de análisis de datos, sin estar
complementados por otras técnicas mucho más
actuales.
En la mayoría de los casos, y con
un carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando
mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a
continuación:
Estructura habitual del cuadro de
mando
En este modelo se
emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un
semáforo, con la cual
se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de
peligrosidad indicándonoslo en el color rojo o, en
otros casos, en el color amarillo si
se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo
mismo, entrando en ciertos niveles de precaución; en el
peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar
acciones correctivas.
Por otra parte, a pesar de que el cuadro
de control difiere según el fin, la empresa o las
condiciones de la gestión a controlar, generalmente,
encontramos que el control de gestión se orienta a los
procesos críticos de la organización, es decir, a
los aspectos vitales que garanticen el éxito de la
misión.
Por ello, los factores críticos de éxito
constituyen el punto inicial estratégico de un buen
sistema de control. Un ejemplo de factores de éxito
considerados son los que se muestran en la siguiente
tabla:
FACTORES DE | DEFINICIÓN | ASPECTOS CLAVES |
EFICACIA | Cumplimiento de metas. Mide el |
|
EFECTIVIDAD | Congruencia entre lo planificado y |
|
RESULTADO/RELEVANCIA | Para qué se investiga. Mide |
|
PRODUCTIVIDAD | Capacidad transformadora del |
|
DISPONIBILIDAD DE | ¿Con qué se dispone |
|
Factores de éxito
De tal forma que un formato propicio
para este cuadro de control es el siguiente:
Cuadro de
mando
Balanced
Scorecard (o Cuadro de Mando
Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los
resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha
llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas
gerenciales de planificación dando paso a identificar
cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la
visión de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido
como balanced
scorecard, metodología que logra integrar los aspectos
de la gerencia
estratégica y la evaluación
de desempeño al negocio.
El BSC es la representación en una estructura coherente,
de la estrategia del
negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.
El BSC es una herramienta de gestión que permite un
análisis objetivo del rendimiento organizacional,
considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el
desempeño global del negocio.
.La metodología del Balanced Scorecard traduce
los objetivos estratégicos en términos que puedan
ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar
operacionalmente.
El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A
partir de allí se definen los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visión:
- Financiera: Tiene como objetivo el
responder a las expectativas de los accionistas. Esta
particularmente centrada en la creación de valor para
el accionista con altos índices de rendimiento. Los
temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son: - Crecimiento y
diversificación de los ingresos - Reducción de costos
/ Mejora de la productividad - Utilización de los activos /
Estrategia de inversión- Participación de
mercado - Retención de
clientes - Adquisición de
clientes - Satisfacción de
clientes - Rentabilidad de
clientes
- Participación de
- Clientes: Se responde a las
expectativas de los clientes, ya que de éstas
dependerán en gran medida la generación de
ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los
cuales hay que seleccionar indicadores son:- Innovación
- Operatoria
- Servicio post
venta
- Procesos Internos: Se identifican los
objetivos e indicadores estratégicos asociados a los
procesos claves de la organización de una empresa.
Del éxito de este factor dependen las expectativas
de clientes y accionistas. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores
son:- La satisfacción del
empleado - La retención del
empleado - La productividad del
empleado
- La satisfacción del
- Aprendizaje Organizacional: Se
refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa. La
consideración de esta perspectiva dentro del BSC
refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro.
Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no
hay posibilidad de lograr éxito. Se necesitan
indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitación y entrenamiento
requerido para lograr el nivel de proceso interno que
requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores
son:
Perspectivas del balanced
scorecard
20. Fines
del control de gestión
- Informar: es necesario transmitir y
comunicar la información para la toma de decisiones e
identificar los factores claves de la organización para
así determinar cual es la información clave. El
funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a
través de los canales formales de comunicación de
la estructura de la organización.
La respuesta a las siguientes preguntas
tienden a resolver problemas de estructura:
¿Qué información se necesita?
¿Dónde se almacena?
¿De quién y a quién va?
¿Cómo valuarla?
¿Cómo suplantarla?
- Coordinar: Encamina las actividades a
realizar eficazmente a la obtención de los
objetivos. - Evaluar: La consecución de las
metas u objetivos se logra gracias a las personas y su
valoración es la que pone de manifiesto la
satisfacción del logro. - Motivar: El impulso y la ayuda es de
mucha importancia para alcanzar las metas.
21. El
control organizacional desde el punto de vista
humano
El control social corresponde a todos
los medios y métodos utilizados para inducir a las
personas o grupos a
corresponder a las expectativas de una organización social
o de la propia sociedad. Hemos
visto que las organizaciones sociales, y también las
empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es
una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre
otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo
su comportamiento. El poder es legítimo cuando los
individuos que lo ejercen están investidos de autoridad.
La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por
medio de documentos
escritos, como estatutos, manuales de la
organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc.,
debidamente publicados para conocimiento
general de las personas involucradas.
El control social puede hacerse
también mediante normas, reglas y reglamentos.
Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son
prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer;
son restrictivos cuando especifican algo que las personas no
deben hacer.
Entre los principios de la
organización se establece dicha normalización o especificaciones de lo que
debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es
preferible referir el potencial humano como principal materia
prima de la empresa; a través del principio de
especialización y el principio de paridad
autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones
básicas a cumplir por este elemento de la
organización (la persona). La organización como tal
ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través de
muchas teorías, una de ellas, y muy nombrada, por
cierto, es la teoría
burocrática de Max Weber.
Esta teoría
"privilegia la estructura
organizacional como medio de garantizar que todo suceda de
acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura
burocrática. Ante todo, la estructura burocrática
significa control; en todo sentido. La burocracia
está asentada en normas y reglamentos para asegurar la
disciplina.
Para esto, la burocracia acentúa la formalización.
Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente
documentado. Además, la burocracia reposa en una
jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse
mejor y para que sea más seguro el
control, ya que la especialización resultante de la
división del trabajo exige coordinación. Esta especialización
hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo
con su calificación y competencia profesional,
promoviéndolos a medida que sus habilidades se van
desarrollando. La intensa división del trabajo y la
especialización conducen a la impersonalidad en el
ejercicio de la autoridad, el cual está íntimamente
ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo
en todos los niveles de la jerarquía. Cuando esas
características burocráticas, el aumento de las
normas y reglamentos, la formalización, la rígida
jerarquía de autoridad, la división del trabajo y
la consiguiente especialización, la selección
y promoción del personal con base en la
competencia técnica y profesional, la impersonalidad en el
tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la
sensación de burocratización tiende a asfixiar a
las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy
rígidos. Esto produce la despersonalización de las
relaciones, la interiorización de las reglas y de los
reglamentos en la manera de pensar, y la alienación
gradual respecto al trabajo. La apatía, el
desinterés y el distanciamiento pasan a ser las
características del comportamiento de las personas en las
empresas que tienen exagerada burocratización.
El control es una función
administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
El control es una función
administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
La aplicación de un control en
las organizaciones busca atender dos finalidades principales:
Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o
errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe
desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la
empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control
concurrente, Control posterior
El control se apoya en la
comprobación, fiscalización e inspección de
las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o
potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los
objetivos de la empresa.
La aplicación del control a una
unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos
beneficios y logros, sin embargo, su aplicación
indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es
importante porque establece medidas para corregir las
actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se
aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y
analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro,
localiza los sectores responsables de la administración,
desde el momento en que se establecen las medidas correctivas,
proporciona información acerca de la situación de
la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y
ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide
directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
El Sistema de Control de Gestión
es en términos sencillos definir: quién,
cómo y cuándo, aplicará las estrategias de
control y evaluará los Factores Críticos de
Éxito de la organización (FCE), además de
quién tomará y ejecutará las decisiones
correctivas en los diferentes niveles de la entidad.
- DE CASTRO, Emilio. P
GARCÍA DEL JUNCO, Julio
Administración y Dirección
2.001
España:
McGraw – Hill Interamericana de España, S.A.
- CHIAVENATTO, Adalberto
Administración: Proceso
Administrativo
Tercera Edición
Colombia: Makron
Books Do Brasil Editora,
LTDA.
- IVANCEVICH, John M
LORENZI, Peter
SKINNER J.,
Steven
Gestión: Calidad y Competitividad
1997
España: McGraw – Hill Interamericana de España,
S.A.
- STONER, James A. F.
Stoner;
FREEMAN, Edward R.
Administración
1996
Sexta Edició
México:
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
- CALLEJAS GONZÁLEZ,
Aquilino
Los Alcances del Control de
Gestión
2002
Director de la especialización de finanzas y
Administración
Pública.
- ROYERO, Jaim
Modelo de control de gestión para
sistemas de investigación universitarios 2002
Instituto Universitario de Tecnología
José Antonio Anzoátegui.
Autor: