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A GERAÇÃO, DIFUSÃO E ALAVANCAGEM DO CONHECIMENTO
O homem não tem ouvidos para aquilo que a experiência não lhe deu acesso.
Friedrich Nietzsche
A gestão do conhecimento vem se tornando uma grande prioridade das organizações pela urgência e necessidade de diferenciação por meio do conhecimento de forma a tornar-se clara fonte de duradoura competitividade sustentada entre outros aspectos pelas tecnologias de informação e conhecimento. Contudo, antes de falar de tecnologias específicas é preciso destacar processos eminentemente humanos pelos quais o conhecimento nasce, se multiplica e se propaga.
Nonaka e Takeuchi (1995) desenvolveram um modelo dinâmico de criação do conhecimento ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento humano é criado e expandido por meio da interação social entre o tácito e o explicito. Eles chamaram essa interação de "conversão do conhecimento" com acentuado destaque para o fato de este ser um processo social que envolve os indivíduos. Os autores indicam que "na visão racionalista, a cognição humana é um processo dedutivo de indivíduos, mas um indivíduo nunca é isolado da interação social quando percebe as coisas". Portanto, por meio do processo de "conversão social, o conhecimento tácito e o conhecimento explicito se expandem tanto em termos de qualidade quanto de quantidade" (NONAKA; TAKEUCHI, 1995, p. 67).
Para continuar com Nonaka e Takeuchi (1995), destaca-se que esses autores desenvolveram um modelo que relaciona o processo de inovação aos conhecimentos tácitos e explícitos presentes numa organização. Para eles o modelo ocidental reconhece primordialmente o conhecimento explícito, aquele que pode ser facilmente sistematizável e comunicável. O modelo oriental por outro lado entende que o conhecimento é o resultado do processamento de informações e aproveitamento de visões subjetivas e intuições de todos os integrantes da organização. Isso implica que o conhecimento tácito, aquele que está na mente das pessoas, é amplamente aceito e constitui o ponto de partida da inovação.
Dessa forma as empresas criadoras de conhecimento são as que, sistematicamente, criam novos conhecimentos, os propagam por toda a organização e rapidamente os incorporam aos novos produtos e serviços. Segundo Nonaka e Takeuchi (1995, p. 80) esse processo se dá a partir de uma espiral do conhecimento baseada no comprometimento pessoal em quatro modos de conversão entre o conhecimento tácito e o explícito, que envolve tanto o indivíduo quanto o grupo, a organização e o ambiente. São eles: (1) de conhecimento tácito em tácito, que é chamado de socialização; (2) de conhecimento tácito em explícito, chamado de externalização; (3) de conhecimento explícito para explícito, chamado de combinação e (4) de conhecimento explícito em tácito ou internalização, conforme ilustrados na figura abaixo:
Figura 2: Modos de conversão do conhecimento
Fonte: Adaptado de NONAKA; TAKEUCHI (1995; p. 80-81)
Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando assim seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros (ou seja, "reexperimentá-las"). (NONAKA; TAKEUCHI, 1995, p. 78).
O conhecimento é atributo exclusivo dos seres humanos, cujo conhecimento tácito constitui a base do conhecimento organizacional. Embora as organizações proporcionem meios de geração, multiplicação e principalmente justificação do uso do conhecimento em produtos e serviços desejáveis pelas sociedades, elas sozinhas não podem criar conhecimento. À organização cabe fornecer o contexto fecundo para as atividades dos indivíduos de forma a facilitar a criação, disseminação, retenção e aplicação dos conhecimentos a fim de enriquecer a organização como um todo e o ambiente em que ela se insere.
A criação de conhecimento é um processo frágil que exige cuidadoso amparo de várias atividades inerentes à organização que criam as condições propícias para sua ocorrência. Na visão de Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 17) "a criação do conhecimento organizacional envolve cinco fases principais". Segundo os autores é imprescindível à divisão do conceito mais amplo em subprocessos sob pena de o processo de criação de conhecimento ou aprendizagem organizacional parecer demasiado complexo e sem sentido para os executivos o que poderia levá-los a considerarem o empreendimento muito assustador. As fases do conhecimento enfatizadas por esses autores são: "(1) compartilhamento do conhecimento, (2) criação de conceitos, (3) justificação de conceitos, (4) construção de protótipos, e (5) nivelação dos conhecimentos", que mais tarde, integradas aos capacitadores do conhecimento resultarão numa matriz 5 x 5 a ser discutida posteriormente. Atividades inerentes à organização se referem basicamente àquelas que ocorrem dentro do contexto organizacional, "embora nada impeça a participação de alguns clientes, fornecedores e parceiros", por exemplo, numa elaboração da visão de conhecimento futuro, os gerentes poderiam consultar especialistas externos, fornecedores, universidades ou laboratórios de pesquisa. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 17) enfatizam que:
[...] a capacitação para o conhecimento envolve atividades deliberadas — as que podem ser planejadas e dirigidas pela gerência — e atividades emergentes — as conseqüências não intencionais das ações almejadas, ou que foram descobertas após o fato de determinada tarefa ter redundado em criação do conhecimento.
Retoma-se aqui Nonaka e Takeuchi (1995, p. 83) para destacar que eles apontam para "cinco condições em nível organizacional que promovem a espiral do conhecimento", a maioria delas vinculadas à organização propriamente dita, ou seja: (1) intenção, (2) autonomia, (3) flutuação e caos criativo, (4) redundância e (5) variedade de requisitos. Além disso, esses autores desenvolveram um modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento. Observe-se que Nonaka, um desses pensadores, mais tarde, em 2001, juntou se a Krogh e Ichijo e juntos desenvolveram os cinco capacitadores do conhecimento, numa aparente evolução daquele modelo desenvolvido em 1995. São eles: "(1) instilar a visão do conhecimento, (2) gerenciar as conversas, (3) mobilizar os ativistas do conhecimento, (4) criar o contexto adequado e (5) globalizar o conhecimento local". Um exame das duas vertentes, embora revele alguma congruência de princípios, uma não substitui a outra (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 17).
Conforme indicado no parágrafo acima, as cinco condições que promovem a espiral do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi (1995, p. 83-94) são sintetizadas a seguir:
Conforme mencionado no item 3.2, a fragilidade do processo de criação de conhecimento se relaciona ao fato de ele ser um processo social e individual. Para Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 17) "o compartilhamento de conhecimentos tácitos exige que os indivíduos também dividam as suas crenças pessoais sobre a situação com outros membros da equipe". Para esses autores:
Cada indivíduo se defronta com o tremendo desafio de justificar as próprias crenças verdadeiras perante os outros — e é essa necessidade de justificativa, explicação, persuasão e coesão humana que transforma a criação de conhecimento em processo extremamente frágil.
A grade que reúne as cinco fases do processo de criação do conhecimento no sentido horizontal e os cinco capacitadores do conhecimento no sentido vertical, apresentada abaixo, ilustra quão social é o processo de criação do conhecimento além de destacar atividades inerentes à organização.
Tabela 1: Fases da criação de conhecimento
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CAPACITADORES DE CONHECIMENTO |
Compartilhamento do Conhecimento Tácito |
Criação de Conceitos |
Justificação de Conceitos |
Construção de Protótipos |
Nivelação do Conhecimento |
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Instilar a visão |
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Gerenciar as Conversas |
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Mobilizar os Ativistas |
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Criar o Contexto Adequado |
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Globalizar o Conhecimento Local |
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Fonte: KROGH; ICHIJO; NONAKA (2001; p. 18).
Para sintetizar o quadro acima descrever-se-á as cinco fases do processo de criação do conhecimento em termos genéricos baseando-se no processo de desenvolvimento de um novo produto por uma equipe.
Ao se reunirem os membros de uma equipe, reúnem-se também grandes quantidades de conhecimentos tácitos que envolvem experiências a respeito das necessidades de clientes, visões particulares, habilidades pessoais, informações sobre novas tecnologias e vivências pessoais, o que resulta em (1) compartilhamento de conhecimento tácito.
Baseado na capacidade de compartilhar os conhecimentos tácitos, do esforço e integração da equipe (2) cria-se um novo conceito. Este pode ser uma especificação de funcionalidade, uma descrição do processo de fabricação ou uma gama de pré-requisitos que se pretende atender.
A seguir, a equipe normalmente assessorada por agentes externos, (3) justifica o conceito. Em geral os estudos de marketing, grupos de clientes escolhidos para opinar, estudos de tendências à luz da missão e visão da empresa são utilizados para desenvolver argumentos favoráveis ou não em relação ao conceito.
Após cuidadosa e ampla análise e revisadas as viabilidades técnica, econômica e comercial, a partir do conceito (4) cria-se um protótipo. Destaque-se que nesse exemplo o protótipo, por tratar-se de um produto, é tangível, ou seja, tem representação física. Contudo poderia ser uma nova campanha de marketing, ou a descrição de um novo serviço.
Ao chegar à aprovação de funcionalidades e viabilidades do novo produto ou serviço, a equipe deverá assumir a responsabilidade pelo (5) nivelamento do conhecimento com todas as demais áreas da organização quer tenham relação direta ou indireta, já que todas poderão contribuir com retornos de informações inerentes à nova criação. Essa fase consolida o sucesso das fases anteriores e fortalece o processo criativo.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 17-18), autores da idéia acima, argumentam que "todos os cinco capacitadores exercem forte influência sobre a nivelação do conhecimento: ajudam a promover a disseminação de informações em toda a organização e a demolir as barreiras da comunicação". Eles destacam também que "o capacitador vinculado de maneira mais estreita aos relacionamentos e à solicitude na organização — gerenciar as conversas — exerce forte influência sobre as cinco fases da criação do conhecimento".
Os autores destacam a solicitude como sendo um fator chave para qualquer projeto de criação do conhecimento, já que é imprescindível aos membros da organização desenvolver "forte interesse em aplicar as idéias fornecidas por outros".
Qualquer que seja a fase da criação de conhecimento, os bons relacionamentos eliminam do processo os componentes de desconfiança e medo e demolem as barreiras pessoais e organizacionais. As conversas eficazes proporcionam maior grau de criatividade; estimulam o compartilhamento de conhecimentos tácitos e a criação e justificação de conceitos; são essenciais para o desenvolvimento de protótipos poderosos e lubrificam o fluxo de conhecimento por meio dos vários níveis organizacionais (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p.18).
Instilar a visão do conhecimento é um capacitador que dá legitimidade às iniciativas de criação de conhecimento em toda a organização. No entendimento dos autores, esse capacitador tem baixo impacto sobre o compartilhamento do conhecimento tácito. A clareza da visão possibilita articulação eficaz dos novos conceitos com destacada relevância na justificação destes, uma vez que a empresa depende dessa justificação para consolidar a sua visão do conhecimento. Krogh, Ichijo e Nonaka argumentam que "a nitidez da visão também estimula a melhor utilização do conhecimento e ajuda a legitimar o processo de transferência de conhecimento em si".
O terceiro capacitador, mobilizar os ativistas do conhecimento, está diretamente relacionado às pessoas que iniciam e coordenam os processos de criação do conhecimento. Viabiliza maior alcance e participação nos processos de justificação dos conceitos e criação de protótipos nos quais há forte integração de especialistas de diferentes áreas na composição da microcomunidade de conhecimento. A criação de conceito é influenciada por este capacitador na medida em que os ativistas do conhecimento podem inspirar as microcomunidades, além de coordenar processos de criação de conhecimento em outros grupos. Para os autores, "o ativista tem condições de localizar redundâncias e/ou sinergias potenciais no novo conhecimento explícito, ajudando, assim, cada comunidade a melhor alinhar seu trabalho com a visão geral".
Criar o contexto adequado, o quarto capacitador, se vincula diretamente à estrutura da empresa ou à abrangência com a qual a empresa lida com a criação do conhecimento. Orientadas pela visão do conhecimento as equipes se constituem de forma a privilegiar a interação em todos os sentidos, voltadas a criar o contexto capacitante que deve ser fundamentado na solicitude que significa boa vontade, desejo de atender da melhor maneira possível qualquer solicitação, empenho, interesse, atenção. Para Krogh, Ichijo e Nonaka "a criação do contexto adequado afeta as cinco fases da criação do conhecimento, sobretudo a de justificação de conceitos e a de nivelação do conhecimento".
Finalmente, globalizar o conhecimento local destaca a disseminação do conhecimento por todos os níveis da organização. O processo de criação do conhecimento é contínuo e jamais se esgota. Um novo conceito que foi criado, justificado e transformado em protótipo, passa par outro ciclo de criação do conhecimento que por sua vez pode precipitar novo ciclo numa expansão em todas as direções constituindo o que os autores chamam de difusão interativa do conhecimento. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 20) concluem dizendo que "o quinto capacitador é mais importante quando a criação e a utilização do conhecimento estão segregadas no tempo e no espaço, sendo fundamental, nesse caso, para fomentar o conhecimento organizacional".
Conclui-se este capítulo destacando que atualmente se discute a gestão do conhecimento das mais variadas formas em decorrência das mais variadas demandas. Nesse vasto universo de discussões convém lembrar que a gestão do conhecimento não está circunscrita a inserção de informações organizacionais em depósitos tecnológicos de acesso facilitado. A gestão do conhecimento está muito mais associada a uma cultura de compartilhamento do conhecimento em cujo contexto se sobressai aspectos relacionados ao modelo e estilo de gestão aplicado e principalmente o papel da liderança como fomentadora da criação e disseminação do conhecimento sem perda da visão humanística a ele inerente.
Características operacionais da empresa-alvo da pesquisa
Inicie qualquer coisa que você possa fazer, ou sonhar fazer. A ousadia tem gênio, poder e magia em si.
Goethe
Apresentada no item 1.1, a empresa alvo dessa pesquisa situa-se entre as de maior concentração tecnológica no Brasil voltada para a produção, comercialização e assistência técnica de bens de capital caracterizados como máquinas e equipamentos para a indústria mecânica. O presente capítulo pretende descrever, ainda que sucintamente, as características operacionais do segmento de máquinas-ferramenta controladas numericamente por computadores (CNC) desde a concepção do produto, a fabricação e comercialização. Para o item entrega e assistência técnica pretende-se explorar mais amplamente o modus operandi, pois se trata do ambiente sobre o qual se desenvolverá a pesquisa objeto desse trabalho.
A indústria mecânica de forma geral tem alcançado continuamente excelente desempenho graças, entre outros aspectos, à também inovadora indústria eletro-eletrônica e à revolucionária indústria da informática as quais permitem afirmar que uma máquina-ferramenta é um objeto inteligente e praticamente dotado de vida própria. É extraordinária a diferença observada entre o que custa uma máquina-ferramenta e o que ela faz hoje, comparado com o que custava e fazia há apenas dez anos. O aumento nas velocidades de trabalho, a confiabilidade, durabilidade, facilidade de uso, precisão nas respostas aos comandos, versatilidade de aplicações aliadas ao custo de aquisição e manutenção justifica o crescimento e competitividade dessa indústria brasileira em que pese a globalização e políticas governamentais exponham o mercado brasileiro aos produtos similares oriundo de países do chamado "primeiro mundo". É bem verdade que essa mesma globalização também viabiliza a presença de equipamentos brasileiros nos mais variados seguimentos da indústria mecânica de todo o mundo, contudo não fosse a equiparação tecnológica das máquinas-ferramenta fruto da concepção que por sua vez é apoiada por investimentos em pesquisa e desenvolvimento, os produtos ROMI não estariam nos mercados mundiais.
Para se ter uma dimensão, ainda que por grosseira aproximação, do universo de aplicação das máquinas-ferramenta produzidas pela ROMI, basta lembrar que absolutamente todos os produtos, desde satélites, aviões e navios até aparelhos de barbear e lenços descartáveis originam-se de maquinários. Ou seja, se o produto não conta diretamente com um componente mecânico produzível nas máquinas ROMI, como um automóvel, por exemplo, o maquinário que o produz certamente tem componentes cujos processos de produção ou manutenção contemplam uma máquina-ferramenta produzida pela ROMI.
A Romi é reconhecida como a maior indústria de máquinas-ferramenta do hemisfério sul. Atenta às tendências tecnológicas, necessidades dos mercados, mas principalmente às peculiaridades especiais de clientes, a engenharia de produto apoiada em 75 anos de história, desenvolve produtos chamados de tornos, centros de usinagem e centros de torneamento que visam a atender a imensa demanda da indústria mecânica.
A companhia encontra-se provida de capital humano constituído de engenheiros de diversas especialidades, projetistas mecânicos, eletro-eletrônicos e de software, desenhistas e pesquisadores que concentrados e abrigados sob um comando único, são os responsáveis pela concepção tanto mecânica quanto eletro-eletrônica o que garante identidade tecnológica às famílias de produtos ROMI. A empresa conta com sistemas de informação baseado em computadores que abrigam bibliotecas de dados técnicos e informacionais. Avançado sistema de computação gráfico, pelo qual se visualiza o componente individualmente ou integrado ao conjunto do qual faz parte. Sistemas computacionais que simulam o funcionamento da peça projetada submetendo-a aos esforços da aplicação real. Sistemas de comunicação interna, INTRANET, prédios, laboratórios de desenvolvimento e testes e demais instalações, contratos de parceria tecnológica com fornecedores e outros fabricantes globais garantem à ROMI a permanência entre as indústrias mais competitivas o que a capacita a entregar aos mais exigentes mercados, produtos de classe mundial.
Analogamente à concepção, a fabricação depende de uma área de inteligência denominada engenharia de processos, cuja função é planejar a metodologia segundo a qual um componente será produzido. Também dotada de capital humano especializado em processos produtivos, aqui se soma também sistemas computadorizados voltados a apoiar decisões relacionadas a estratégias de fabricação.
Destaque-se que, do ponto de vista mecânico, uma máquina-ferramenta compõe-se de bem pequenos componentes até gigantescas peças. Estas podem ultrapassar dezenas de toneladas o que configura um vasto universo de particularidades e especificidades que demandam, além de sofisticados recursos físicos, um poderoso e convergente ativo intelectual sem o qual a infra-estrutura se torna insustentável.
Considere-se também que do ponto de vista da inteligência incorporada às máquinas-ferramenta ROMI, embora menos tangível que do ponto de vista mecânico, porém não menos relevante, uma das unidades fabris é responsável por centenas de metros de fios e principalmente pelo que se denomina como interface homem-máquina. É através dessa interface que o homem, por meio de linguagem própria e de forma amigável, diz à máquina o que e como fazer. Por meio de processos específicos de montagem aquelas centenas de metros de fios são interligados a outras centenas de pontos que interconectam os aparatos externos, como manipuladores de peças, e demais atuadores da máquina às placas de circuitos com microprocessadores que abrigam as rotinas e programas constituindo o que se denomina comando da máquina.
Distribuídos em diversas unidades fabris dotadas dos recursos inerentes a cada seguimento, engenharia de produto, de processo, fundição, usinagem leve, pesada, caldeiraria, pintura, montagem, testes e escritórios pertinentes a cada área de fabricação e administração integram a estrutura de fabricação das máquinas-ferramenta ROMI. Essa estrutura organizacional é apoiada por extensa rede de parceiros e fornecedores nacionais e internacionais.
À concepção arrojada de produtos apoiada pela sólida estrutura de fabricação se soma uma igualmente sólida estrutura de comercialização. A administração de vendas para o mercado interno se encontra sediada num edifício em São Paulo. Dali a diretoria de comercialização e a gerência nacional de vendas administram a entrada de pedidos de todo o Brasil. A grande São Paulo está dividida em duas áreas de vendas, cada qual com seu respectivo gerente de vendas apoiado por um grupo de vendedores técnicos.
Uma rede de filiais cobre todo o território nacional. A maioria delas conta inclusive com show room e serviços pós-vendas. Analogamente ao que ocorre na grande São Paulo, um gerente de vendas é apoiado por vendedores técnicos, e em alguns casos de regiões muito extensas, um vendedor residente, estrategicamente situado, apóia o gerente na cobertura de todo o estado. Além de Santa Bárbara D´Oeste e São Paulo e, as cidades de Porto Alegre, Joinvile, Curitiba, Ribeirão Preto, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Goiânia, Salvador, Recife e Manaus são servidas por filiais de vendas além de vendedores residentes em Vila Velha, Fortaleza, entre outras. O Estado de São Paulo concentra, portanto, a maior estrutura de vendas.
O mercado externo tem a administração sediada na fábrica e conta com uma subsidiária nos Estados Unidos da América e outra na Alemanha. Estas alimentam uma extensa rede de representantes que coloca as máquinas-ferramenta ROMI em todo o território norte-americano e na Europa, inclusive parte da Ásia e mais recentemente também no Oriente Médio.
A empresa conta com engenharia de marketing que por meio de mídias vinculadas ao setor metal-mecânico incluindo revistas e páginas na internet, participação em feiras e exposições nacionais e internacionais, além de alguns eventos regionais de grande expressão no Brasil, assegura a divulgação dos produtos. A engenharia de marketing também é responsável pela capacitação dos clientes para o que conta com especialistas em treinamento apoiados por ampla infra-estrutura.
Entre outras, a maior instituição de ensino profissionalizante do Brasil, o Senai com mais de mil máquinas ROMI, conta com muito forte apoio da empresa que cede grupos de máquinas para os campeonatos nacionais e estaduais promovidos por essa entidade o que marca forte presença da ROMI também na educação. O cliente dessa empresa conta com uma engenharia de vendas que estuda detalhadamente sua necessidade de forma a oferecer mais que um equipamento de usinagem, ou seja, a organização se caracteriza como uma fornecedora de soluções para a indústria mecânica atendendo desde o pequeno empresário até as grandes multinacionais.
O coroamento de um processo bem sucedido de concepção, fabricação e comercialização de máquinas-ferramenta ocorre necessariamente quando o equipamento adquirido é instalado na planta fabril do cliente e começa a produzir. A mais genuína percepção de qualidade, de eficiência, a imagem enfim do fornecedor, embora comece no primeiríssimo contato, se consolida a partir da entrega e instalação e se estende por toda a vida útil do produto, especialmente quando se tornar necessário peças de reposição e assistência técnica.
As filiais de vendas no estado de São Paulo concentram a maioria dos cerca de 80 técnicos de serviços que são coordenados por um gerente especifico no setor denominado Departamento de Serviços Pós-vendas (DSPV). Esse setor conta, portanto, com duas sedes, uma em Santa Bárbara, à margem da rodovia Luiz de Queiroz no distrito Industrial, e a outra sede abrigada no edifício da comercialização à Rua Coriolano, no bairro da Lapa em São Paulo. As demais filiais têm no respectivo gerente de vendas também a função de coordenador de assistências e entregas técnicas.
O autor-pesquisador do presente trabalho responde pela chefia de duas equipes de técnicos de serviços para entregas técnicas das máquinas-ferramenta, uma em São Paulo, e outra em Santa Bárbara onde se encontra a administração desse serviço. São profissionais com especialização na aplicação da máquina-ferramenta, ou seja, além de ampla visão do conjunto do equipamento eles reúnem larga experiência em processos de usinagem.
Ao chegarem às instalações dos clientes, eles avaliam as condições locais numa checagem de cumprimento dos pré-requisitos, instalam o equipamento, testam todas as funções da máquina, executam uma peça demonstração, apresentam o produto ao cliente e observam a qualificação do cliente para operar a máquina. São peças-chave no início das operações do equipamento bem como nos desenvolvimentos dos processos de usinagem contratados pelos clientes juntamente com a aquisição da máquina.
A empresa conta com uma central de atendimento ao cliente que atualmente se prepara para atender a todo o território nacional e visa a minimizar o tempo de parada de uma máquina-ferramenta por meio de diagnóstico à distância. O cliente liga para a central e informa o número de série de sua máquina-ferramenta ROMI. Nesse instante um atendente abre um registro num sistema de informações baseado em computadores com uma brevíssima descrição da anomalia percebida pelo cliente. Há nessa área uma equipe de consultores técnicos altamente treinados para dar suporte ao cliente. No caso de eventualmente nenhum deles se encontrar disponível nesse instante, aquele registro permanecerá ativo em todas as telas dos computadores de forma que o primeiro consultor que se encontrar disponível retornará a ligação telefônica ao cliente dando início a um processo de entendimento da anomalia com possível solução por telefone.
Uma máquina-ferramenta pode sair de fábrica equipada com um acessório eletrônico que por meio de uma linha telefônica e softwares instalados nos computadores da ROMI, possibilitam ao consultor técnico ver e até alterar parâmetros no equipamento do cliente não importa em que lugar ele esteja. Esse recurso já foi utilizado com sucesso em produtos ROMI instalados na Coréia do Norte o que consolida a tecnologia de diagnóstico à distância.
O consultor técnico inicia um diálogo com o representante do cliente que pode ser o operador da máquina-ferramenta ou o responsável pela manutenção do equipamento, em geral um profissional melhor preparado para essa tarefa. O consultor então guia o raciocínio e ação do agente do cliente de forma a examinar o efeito e diagnosticar a causa.
Uma vez identificada a causa da anomalia, esta pode ser eliminada pela ação imediata do agente do cliente apoiada pelo consultor, ou posteriormente com o envio de uma peça para reposição pelo agente do cliente, ou finalmente com o envio de um técnico de serviços ao cliente. Nesse caso, o consultor abre uma solicitação de assistência técnica que via sistema fica sob a coordenação do DSPV mais próximo ao cliente, cujo atendimento é realizado dentro de 24 horas do chamado. Hoje cerca de 60% dos contatos dos clientes relativos à assistência técnica são resolvidos por telefone o que representa expressiva minimização de custos de máquinas paradas para os clientes.
O DSPV é de fato o principal agente da próxima venda, pois conforme já mencionado, muito da imagem que o cliente faz de seu fornecedor, no caso de bens industriais, se faz por meio dos serviços pós-vendas oferecidos. E isso influencia fortemente sua futura decisão de compra. As máquinas-ferramenta CNC apresentam grande variedade de modelos, características técnicas, peculiaridades tecnológicas, assim como cada processo de usinagem é único embora possa conter elementos comuns a muitos outros processos.
Assim, o sucesso das operações em campo depende em larga escala de intensivos treinamentos, denso conhecimento explícito, mas, principalmente, de inquantificável conhecimento tácito. Com a referência pela primeira vez nesse capítulo ao termo "conhecimento", pretende-se a seguir, retomar a problemática apresentada no item 1.2 e examinar com maior detalhamento as estruturas voltadas à geração, disseminação e retenção de tão vasta gama de conhecimentos imprescindíveis ao bom desempenho das funções dos técnicos de serviços.
Numa ampla perspectiva pode-se afirmar que uma organização empresarial é, antes mesmo de seus ativos tangíveis diretamente mensuráveis, imenso universo de conhecimentos, tão mais amplo quanto maior for o valor agregado de seus produtos, a abrangência de seus mercados, a representatividade do produto no "metabolismo" da economia, entre outros aspectos. Ocorre, porém que do ponto de vista do cliente, embora uma empresa possa ser admirada e gozar de elevado destaque global, a boa imagem existente se consolida ou se enfraquece entre o primeiro contato e a entrega do produto adquirido.
Um bem de capital destinado a produção de riquezas após ser concebido, fabricado e comercializado por eficientes processos, poderá demolir a excelente imagem de seu fabricante no instante em que um técnico prestar ao cliente serviços de entrega técnica, instalação e principalmente de assistência técnica. Em outras palavras, aquele edifício de conhecimentos representado pela organização fornecedora será implodido pelas falhas de seus técnicos de serviços. Reconhece-se dessa forma a relevância de um departamento de serviços pós-vendas para a fidelização de clientes e como principal agente promotor da satisfação destes.
A fim de privilegiar a visão geral do DSPV e sua relação com o conhecimento em função da concentração da vasta gama de conhecimentos de diferentes especialidades, da diversidade de características das máquinas-ferramenta; dos diferentes níveis de conhecimentos dos técnicos de serviços, de suas localizações no Brasil e no mundo, da velocidade em que inovações são oferecidas, e essencialmente da preocupação em fortalecer a boa imagem da ROMI, apresentar-se-á a seguir aspectos, expedientes e mecanismos pelos quais o DSPV lida com a questão do conhecimento.
A gerência: caracteriza-se por forte, intenso e contínuo apoio ao desenvolvimento do conhecimento como ferramenta imprescindível ao desempenho pessoal, setorial e organizacional. Promove o conhecimento por meio de exemplos pessoais de disciplina e rigor na tomada de notas de quaisquer assuntos que poderão ser resgatados noutro momento. Estimula as reuniões de socialização de conhecimentos e principalmente cobra de toda a equipe uma sistemática conversão do conhecimento tácito em explícito. Permanentemente busca atualizações, novidades e propostas que possam enriquecer a matriz de competências do setor.
A estrutura de recursos: na sede principal do DSPV encontram-se os recursos físicos e humanos voltados à geração e difusão do conhecimento. Conta-se com salas de aulas, recursos multimídia, máquinas e equipamentos que são desmontados pelos treinandos. Nessa oportunidade buscam conhecer na prática funcionalidades de componentes e subconjuntos e simulam anomalias conhecidas do campo. Conta-se com as linhas de montagem na fábrica onde se visualiza condições e aspectos de montagem de componentes, subconjuntos e ajustes mecânicos e eletrônicos. As pessoas-chave no processo de geração e difusão do conhecimento também estão concentradas na sede principal devido à proximidade dos demais recursos e dos meios necessários aos testes e simulações. Os treinadores são selecionados no quadro de técnicos de serviços com base em critérios como sólido conhecimento tácito, disciplina e eficiência na transformação de conhecimento tácito em explícito, capacidade de comunicação, didática, relacionamento, objetividade, entre outros. A engenharia do DSPV representa o principal elo entre o conhecimento com as informações e dados pertinentes e os agentes que destes dependem para o exercício das funções. Esse setor compõe-se de pessoas reconhecidas como talentos, com sólida formação acadêmica, domínio de outros idiomas e experiência consolidada pelos anos de atuação no campo e principalmente pela capacidade de pesquisar, sintetizar, reunir informações e dados e formatar um conhecimento novo. Como pesquisadores e geradores do primeiro conhecimento, o grupo tem a sua principal atuação relacionada aos novos produtos, mas age também no dia-a-dia no suporte especializado naquelas questões não rotineiras.
A metodologia: diversos são os recursos metodológicos utilizados para se fazer o conhecimento fluir na medida, no tempo e abrangência adequada. Dividir-se-á em três partes apenas pela facilidade de visualização.
Novos Produtos: na fase de protótipos os produtos são apresentados ao DSPV e duas pessoas assumem a responsabilidade pelo planejamento completo das necessidades para a primeira capacitação. Em geral os produtos novos são compostos de uma grande parte de componentes, subconjuntos e funcionalidades conhecidas aos quais se acrescentou inovações tecnológicas mecânicas, eletro-eletrônicas ou de inteligência reconhecida como software. Os dois técnicos designados para a tarefa pesquisam o novo produto na maior profundidade possível. Participam da montagem e ajustes, fazem inúmeras fotos digitais, filmam os detalhes onde um dos técnicos verbaliza informações pertinentes, exibe ferramentas e técnicas de manuseio, fornece dados gerais e destaca pontos de atenção redobrada. Depois, com o material coletado, os técnicos com o apoio de computadores editam os filmes, as fotos e compõem os manuais dando origem a um denso conhecimento explícito que será mais tarde difundido aos que dele necessitarão para por em funcionamento e prestar assistência ao novo produto.
Novos técnicos: os novos funcionários contratados como técnicos de serviços, após os programas de integração de novos funcionários, participam de programas especiais de capacitação cujos conteúdos e formas de aplicação são voltadas para os novatos a fim de facilitar sua familiarização com os produtos, manuais, esquemas e integração com os grupos. Observe-se que capacitação designa um conhecimento novo que se supõe fora do domínio do agente técnico, enquanto treinamento se relaciona a um conhecimento sob domínio deste. Soma-se dessa forma ao conhecimento tácito trazido pelo recém contratado o conhecimento explícito produzido internamente associado ao conhecimento tácito dos treinadores o que enriquece rapidamente o patrimônio intelectual do agente e o capacita a sair para o campo. Destaque-se que data a vastidão de modelos, características, peculiaridades, versões e tipos de equipamentos, o técnico recém contratado toma contato aos poucos com as diferentes famílias de equipamentos. O conhecimento se consolidará no novo agente com o trabalho em campo, inicialmente supervisionado por um técnico experiente e somente relacionado àquilo que fora visto em sala de aulas e experiências internas. A chefia imediata monitora continuamente essa fase da aprendizagem por meio da analise dos relatórios acompanhada de entrevista informalmente dirigida na qual o novo técnico faz transparecer sua segurança quanto aos novos conhecimentos. O acompanhamento e supervisão por um técnico experiente constituem-se num poderoso instrumento de socialização do conhecimento tanto técnico quanto relacionado às normas, regulamentos e costumes praticados na companhia, alem de fortalecer o espírito de equipe e favorecer a ramificação dos laços sociais.
Manutenção e reciclagem do conhecimento: as máquinas-ferramenta ROMI estão distribuídas por todo o território nacional e por vários paises do globo. Há equipamentos com mais de vinte anos em operação que somados aos equipamentos modernos resultam num imenso acervo de informações que demanda constante atualização. As diferentes concentrações de equipamentos nas diferentes regiões do globo, as diferenças culturais, as diferenças de aptidão dos técnicos, mas principalmente a volatilidade dos conhecimentos específicos impõe a permanência de estrutura voltada à manutenção e reciclagem do conhecimento. Nesse sentido o DSPV mantém uma agenda semestral de cursos que é preparada na segunda metade do semestre corrente e válida para o semestre seguinte. Distribui-se a agenda para as filiais de assistência técnica, inclusive exterior, para que estas programem o afastamento de seus técnicos de serviços a fim de reciclarem conhecimentos.
Outros expedientes relacionados ao conhecimento: a central de atendimento aos clientes também presta relevante serviço de promoção do conhecimento quando interage com um técnico que está no campo com dificuldades de diagnosticar a falha no equipamento. Embora a estrutura ali existente seja voltada para o cliente, entende-se que o técnico em campo tem prioridade máxima. Na medida em que ele for apoiado via telefone por colegas que estão na central, portanto com acesso facilitado a outros níveis de informação além de outras experiências, aquele cliente será mais prontamente atendido e principalmente aquele técnico terá sua capacidade de análise de falhas melhorada pelo apoio dado. Esse mecanismo se constitui um forte aliado para a difusão de conhecimentos e práticas. A INTRANET dá acesso a um repositório de informações continuamente alimentado por alguns técnicos com atribuições especiais no tocante ao conhecimento. Conhecido com FAQ, acrônimo de Frequently Asked Questions — questões levantadas com freqüência, esse recurso também visa a fornecer subsídios para a elaboração de análises e diagnósticos de falhas nas máquinas-ferramenta ou processos produtivos por elas desempenhados. O Boletim de Informações Técnicas, (BIT) é outra ferramenta voltada a divulgar informações relevantes para o conhecimento do produto. Continuamente são descobertas novas formas de análise e solução de problemas de funcionamento. Freqüentemente uma questão levantada por um técnico em campo dispara uma pesquisa detalhada que inclui testes e validação da informação levantada, em geral conduzida por um integrante da engenharia do DSPV. Traduzido para outros idiomas, o material é distribuído para todo o Brasil e subsidiárias ROMI no exterior por correio eletrônico com uma formatação padronizada de forma a destacar o teor técnico da mensagem, além de cabeçalho também padronizado de forma a favorecer a rastreabilidade.
A volatilidade do conhecimento mencionada acima é combatida por meio do incentivo aos técnicos de serviços a registrarem as informações pontuais a fim de que delas possam se beneficiar em momentos oportunos. Procura-se juntar técnicos muito disciplinados e cuidadosos na elaboração de seus "caderninhos informatizados" com os novatos a fim de socializar os modos de retenção de conhecimentos, sobretudo daqueles que são esporadicamente acessados. As anotações pessoais desses técnicos visam a integrar o acervo das perguntas levantadas freqüentemente (FAQ), bem como a consolidar a base comum de conhecimentos explícitos. Dessa forma são criados os meios e os técnicos de serviços encorajados a contribuírem para o enriquecimento do grupo por meio de seus esforços pessoais o que também fortalece o entrelaçamento social.
Aprender fazendo é uma técnica explorada especialmente no setor de entregas técnicas. Constitui-se num treinamento também aplicável na área de assistência técnica pelo qual o treinando é estimulado pelo seu treinador a usar o que já sabe como base de raciocínio para levá-lo a conclusões lógicas e consolidar conhecimentos. O método é particularmente eficaz se for amparado por roteiros que contenham esquemas, desenhos, diagramas de blocos, textos, figuras, etc. de forma a guiar as ações do treinando. Esse recurso, embora pouco utilizado, vem sendo difundido aos poucos, especialmente entre os técnicos de maior formação acadêmica, como um forte aliado na transformação de conhecimentos tácitos em conhecimentos explícitos que possam compor a base de informações de consulta genérica.
METODOLOGIA
Podemos ser conhecedores com o conhecimento de outros, mas não podemos ser sábios com a sabedoria de outros.
Michel de Montaigne
Nesse capítulo apresentar-se á a tipologia do estudo, o universo da pesquisa, a amostra da pesquisa, o instrumento da coleta de dados, a técnica da coleta de dados, a análise dos dados coletados e o cronograma de das atividades.
O projeto monográfico ora apresentado se caracteriza como pesquisa diagnóstica, pois se destina a analisar as práticas atuais do processo de aprendizagem no Departamento de Serviços Pós Vendas das Indústrias Romi S.A. (Setor de máquinas-ferramentas CNC) e propor uma formatação, em função da visão dos técnicos de serviços, que dinamize os conhecimentos visando a tornar os agentes técnicos melhor preparados e alavancar vantagem competitiva.
O universo dessa pesquisa compreende os técnicos de serviços nas modalidades de assistentes e entregadores técnicos com suas respectivas chefias imediatas e os assessores técnicos. Ambos os agentes encontram-se distribuídos por categorias da seguinte forma:
|
Categoria |
Freqüência |
% |
|
Assistente Técnico |
60 |
67 |
|
Entregador Técnico |
15 |
17 |
|
Assessor Técnico |
5 |
6 |
|
Chefe |
10 |
11 |
|
Total |
90 |
100 |
Tabela 2: Universo da pesquisa
Para a realização dessa pesquisa será utilizada uma amostragem entre os agentes diretamente ligados a assistência ao cliente numa proporção de 60% de cada categoria visando a uma representatividade satisfatória. A amostra encontra-se representada na tabela a seguir:
|
Categoria |
Freqüência |
% |
|
Assistente Técnico |
36 |
67 |
|
Entregador Técnico |
9 |
17 |
|
Assessor Técnico |
3 |
6 |
|
Chefe |
6 |
11 |
|
Total |
54 |
100 |
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