- Orígenes y
evolución del paradigma de
investigación - Conceptos y definiciones
fundamentales - Consideraciones sobre su
importancia y necesidad
Palabras clave: Estrategia de
Producción; función de
Producción & Operaciones;
Tipo de trabajo:
Teórico (Journalistic)
1. La estrategia de
producción – Orígenes y evolución del paradigma de
investigación.
La función de Producción existe desde que
se inició la actividad productiva, pero no ocurre
así con el paradigma de la estrategia de
producción. No fue hasta 1969, que surge el primer trabajo
referido a la necesidad de conceder un carácter estratégico a la
función de Producción y fue de la mano de Wickham
Skinner, con
el título Manufacturing – Missing Link in Corporate
Strategy. Sin embargo, fue a partir de los años ´70
y principios de
los ´80 que surge como tal el nuevo paradigma de la
estrategia de producción, desarrollado por profesores e
investigadores de la Facultad de Administración de Empresas de
Harvard.
Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim
Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright, basados en trabajos
previos de Skinner, hicieron resaltar la manera en que los
ejecutivos de producción podían emplear las
capacidades de sus fábricas como armas
estratégicas competitivas. Como punto central de este
paradigma estaba el concepto de
fábrica enfocada (focused factory) y los compromisos de
manufactura.
Se empezaron a articular los conceptos de misiones, objetivos y
tareas de manufactura, categorías de decisión y las
concesiones (negociaciones) entre criterios de desempeño (trade-offs). Así se
inició este programa de
investigación, que ha continuado su avance y
reestructuración hasta nuestros días
constituyéndose en parte activa de la nueva
filosofía de excelencia en producción.
La década de los ´80 fue testigo de una
revolución
en las filosofías de dirección y de las tecnologías
aplicadas a la producción. Chase & Aquilano (1995)
refieren a la producción just-in-time (JIT) como el mayor
adelanto en la filosofía de fabricación, comparable
en su impacto con la cadena de montaje de Henry Ford a inicios
del pasado siglo. Al JIT se unió el Control de
Calidad Total (TQC) y juntos, sobre una visión
estratégica del área de fabricación, forman
la "piedra angular" de las prácticas industriales de
numerosas empresas de
excelencia. Por esta fecha, la tecnología
acudió también al rescate de la manufactura,
incorporándose nuevas
tecnologías en el accionar de las fábricas, que
se manifestaron a través de un sinnúmero de
acrónimos de tres letras, cada uno de los cuales,
prometían espectaculares avances competitivos en
fabricación.
Términos como fabricación integrada por
computadora
(CIM, computer-integrated manufacturing), diseño
asistido por computadora (CAD, computer-aided design),
fabricación asistida por computadora (CAM, computer-aided
manufacturing), sistemas
flexibles de fabricación (FMS, flexible manufacturing
systems), planificación de necesidades de materiales
(MRP, materials
requirement planning), planificación de los recursos de
manufactura (MRPII, manufacturing resources planning),
etcétera, se han hecho muy conocidos y poco a poco, se han
convertido en conceptos cotidianos para los fabricantes
actuales.
Tanto el enfoque filosófico como el
tecnológico, dieron lugar a innumerables procedimientos y
técnicas que se fueron incorporado al
"arsenal" de la función de manufactura. Sin embargo, los
aspectos de coordinación de tales herramientas,
así como el establecimiento de un marco o estructura
para la toma de
decisiones sobre cuándo y cómo emplearlas, no
quedaba resuelto para los ejecutivos de Producción
(Skinner, 1996). Skinner en base al trabajo de Kim (1994),
destaca que, después de una década de
actualización y modernización con
tecnologías avanzadas, los resultados competitivos de
muchos fabricantes han estado
defraudando, lo que han denominado el "atascamiento
competitivo".
Estos autores subrayan que aunque las nuevas
tecnologías se plantean como soluciones
rápidas y fáciles de adoptar por el entusiasmo que
crean entre los gerentes, no necesariamente conducen a una
competencia
distintiva, es decir, una competencia que "gane" a clientes futuros.
Según ellos, en el nuevo escenario de intensa competitividad
global, lo que las empresas necesitan no son más
técnicas, sino una nueva manera de estructurar todo el
sistema, sobre la
base de enfocarse internamente y externamente en alcanzar la
superioridad competitiva.
En la década de los ´90, aumentó el
dinamismo en los sectores industriales, destacándose como
ya ha sido expuesto, una alta competitividad, una globalización de las operaciones y el
desarrollo de
redes de
fábricas. Esto ha motivado que numerosos autores, entre
ellos Ferdows (1989), De Meyer et al. (1994), Chase et al. (2000)
y Carrasco (2000) hayan destacado la importancia del enfoque
estratégico de la producción en el nuevo escenario
de los sistemas logísticos y las cadenas de
suministros.
En el ámbito interno del sistema logístico
empresarial, es fundamental la formulación de adecuadas
estrategias de
producción, pues estas son las encargadas de proyectar la
actuación actual y futura de la cadena interna de
operaciones, en estrecha interacción con la cadena de
aprovisionamiento y de distribución; en tal sentido, estas
estrategias que rigen el desempeño en fabricación
deberán ser coherentes con las de abastecimiento y
distribución y juntas, enfocarse en el objetivo final
de proveer alto nivel de servicio a
clientes.
Esta problemática se torna más compleja e
importante en la medida que las empresas expanden la
coordinación y la cooperación hacia sus proveedores y
clientes, unificando sus objetivos competitivos,
alcanzándose la denominada "integración externa" (Extended Supply
Chain). No obstante, la mayor preocupación al respecto,
surge cuando la empresa
empieza a formar parte de un canal o cadena de suministros que
persigue optimizar el valor
añadido global en términos de las necesidades del
cliente,
alcanzando la integración su máxima
expresión, lo que se ha denominado "colaboración
externa" (Supply Chain Community).
Para Castán Farrero et al. (1999) en esta
situación la auténtica competencia ocurre entre
cadenas de producción y no entre empresas. Chase et al.
(2000) señalan la gerencia de la
cadena de suministros, así como las redes de
fabricación globales, como aspectos significativos de la
estrategia de producción.
Ferdows (1989) describe diferentes estrategias de
producción sobre la base de una dimensión
internacional de la función de Producción,
distinguiendo varias razones, tales como el acceso a mercados, a
recursos tecnológicos y a factores de producción,
así como por la magnitud del valor añadido
tecnológico que se pretende ofrecer. De este trabajo surge
una tipología estratégica de plantas
industriales: aquellas plantas para montaje ventajoso, las
plantas abastecedoras, las plantas contribuyentes, las plantas
tecnológicamente avanzadas y las plantas asociadas o
líderes; todas, están conectadas de una u otra
forma a redes logísticas de fabricación.
Todo lo anterior, ha contribuido a afianzar aún
más, la necesidad del nuevo paradigma de la estrategia de
producción, el cual, ha ido consolidándose y
enriqueciéndose progresivamente con los nuevos aportes
teórico-prácticos.
2. La
estrategia de producción – Conceptos y definiciones
fundamentales.
2.1 ¿Qué es la estrategia de
producción?
El término estrategia procede de la
palabra griega "strategos", formada por stratos, que significa
ejército y ag, que significa dirigir; sin embargo, este no
aparece en el contexto económico y académico hasta
que Von Neumann
& Morgenstein dieron a conocer su famosa Teoría de
Juegos en 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant, 1996).
Según Quinn (1993) en el campo de la
administración, una estrategia "es el patrón o
plan que
integra las principales metas y políticas
de una organización y a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a
realizar". También, se identifica como "el arte de crear y
proyectar planes para alcanzar una meta concreta".
El término estrategia ha sido empleado
extensamente en la última década y aunque existen
diversas definiciones de este, según el escenario, Hayes
& Wheelwright (1984) han identificado características
comunes: comprenden un horizonte de tiempo
extenso; tienen un impacto significativo; subyace una
concentración de esfuerzos hacia una meta concreta; tienen
su origen en un proceso de
toma de decisiones; e involucran una gama amplia de actividades
que van desde la asignación de recursos hasta las
operaciones cotidianas.
El término estrategia de
producción, además de ser relativamente
reciente, ha sido objeto de definición por
múltiples autores. Una revisión de los principales
trabajos, entre los que destacan los de Skinner (1978, 1985),
Schmenner (1979), Hayes & Wheelwright (1984), Wheelwright
(1984), Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hill (1985, 1994),
Schroeder et al. (1986), Voss (1989), Platts & Gregory (1990)
y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo en
cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la
estrategia de producción.
Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que
debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio,
siendo coherente con ella, así como con las restantes
estrategias funcionales y dar como resultado, un patrón
consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la
misión,
las competencias
distintivas, los objetivos y las políticas, conforman el
corazón
de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe
proporcionar planes, políticas y objetivos claros,
consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir
a la obtención de alguna ventaja competitiva.
Una definición más pertinente del concepto
de estrategia de producción la describe como "un
plan de acción
a largo plazo para la función Producción
(Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se
recogen los objetivos deseados, así como los necesarios
cursos de acción y la asignación de los recursos
(Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine
& Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al
logro de los objetivos globales de la empresa en el
marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et
al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory,
1990), dando como resultado un patrón consistente para el
desarrollo apropiado de las decisiones tácticas y
operativas del subsistema" (Hayes & Wheelwright, 1984
y Domínguez Machuca et al., 1998).
Una definición más enfocada a la
competitividad del sistema de producción, la
definiría como el "conjunto de decisiones sobre los
objetivos, políticas y programas de
acción en producción, coherentes con la
misión del negocio, a través de las cuales una empresa
compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la
competencia" (Ibarra Mirón, 2003). Miltenburg
(1995) destaca la necesidad de formalización de la
estrategia de producción, señalando que cuando esta
se concibe e implementa por medio de un proceso "formal" las
decisiones siguen una pauta clara y lógica,
pero cuando no es así, la pauta tiende a ser
errática e imprevisible.
2.2 ¿Qué son las unidades
estratégicas de fabricación – UEF?
De acuerdo con Hernández Sampieri et al. (1995),
toda investigación necesita de una identificación
previa de la unidad de análisis a emplear sobre la cual basar el
estudio correspondiente. Su selección
se refiere, específicamente, al objeto de estudio que se
pretende investigar, es decir, quien será medido o
evaluado en una investigación. De acuerdo con Leong et al.
(1990) en el contexto de la estrategia de producción se
han utilizado diferentes unidades de análisis. Sin
embargo, la mayoría de los investigadores han coincidido
en describir a la fábrica, planta o instalación
productiva, como la unidad de análisis fundamental (Roth
& Miller, 1990; De Meyer, 1992; Kim & Arnold, 1993; Hax
& Majluf, 1999; Avella Camarero, 1999; Avella Camarero et
al., 1999 a,b).
En términos generales, las unidades de
análisis sobre las que se formulan e implementan las
estrategias de producción se conocen como unidades
estratégicas de fabricación (UEF), haciendo
referencia al estudio de la unidad estratégica de negocio
(UEN) desde el punto de vista funcional de la fabricación
(Hax & Majluf, 1999). Según estos autores, la clave
para comprender el grado de concentración de una planta
industrial es la UEF, pudiendo existir diferentes tipos de estas
en función de la tipología de productos, los
procesos
utilizados en su fabricación, así como las
prioridades competitivas perseguidas.
De acuerdo con los diferentes trabajos, tanto
teóricos como empíricos, sobre la estrategia de
producción y partiendo del hecho, de que las empresas
manufactureras implementan sus estrategias productivas a nivel de
planta industrial, pudiendo incluso, poseer dos o más
plantas con estrategias diferentes, en el marco de una misma
unidad estratégica de negocio, se puede definir como
unidad estratégica de fabricación (UEF) a
toda planta o instalación productiva que, además de
transformar unos inputs (materiales, humanos e informativos) en
bienes y
servicios,
reúne las características generales
siguientes:
Posee objetivos competitivos claramente
identificados.
– Posee una estrategia competitiva y de
fabricación definida, con mayor o menor grado de
formalización.
– Fabrica un conjunto de productos o familias de
estos con alto grado de completamiento interno.
– Descansa todo su proceso de fabricación
sobre una determinada tipología de configuración
productiva (tradicional o moderna).
– Gestiona una cartera propia de clientes muy bien
definida.
– Enfrenta la adversidad de un conjunto de
competidores directos, plenamente identificados.
– Interactúa con unos mercados externos de
recursos: proveedores, tecnológicos, financieros,
laborales, etcétera, y
– Participa y compite, de manera independiente, en el
mercado o en
un segmento bien definido del mismo.-
3. La estrategia de
producción – Consideraciones sobre su importancia y
necesidad.
La función de Producción, en su
perspectiva más contemporánea, se constituye en un
eslabón clave de la
organización para responder de manera efectiva y
distintiva, al cúmulo creciente de necesidades, deseos y
expectativas de los clientes, para lo cual es necesario
diseñar, formular y poner en práctica estrategias
de producción adecuadas y pertinentes. Así,
Producción puede desempeñar diferentes roles
estratégicos en la empresa, desde una total neutralidad
interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de
ventajas competitivas distintivas, dependiendo de cómo sea
percibida esta función por la alta gerencia.
El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de
producción, se ha convertido en un verdadero dilema para
las empresas manufactureras contemporáneas, sobre todo,
por la imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de
elementos que tradicionalmente han pasado inadvertidos para su
función productiva. Aspectos como las prioridades y
objetivos competitivos, las decisiones y políticas
estratégicas, la focalización de las operaciones,
la evaluación
de enfoques de mejora, así como el establecimiento de
medidas híbridas de desempeño, están
haciéndose cada vez más cotidianos para el
área de producción.
Si bien existen numerosos estudios empíricos
sobre estrategias de producción a nivel internacional,
algunos sobre la base de proyectos de
estudio longitudinales y otros transversales (cross-section), que
marchan en paralelo con el desarrollo teórico, menos
avance existe en la componente metodológica. En contraste
al desarrollo empírico y teórico-conceptual, en el
aspecto metodológico de formulación de la
estrategia se han identificado pocos trabajos, algunos de ellos,
incluso, se dirigen a situaciones empresariales
específicas. Lo anterior constituye una insuficiencia del
paradigma no del todo resuelta, y tales carencias limitan, en
buena medida, el potencial competitivo de la
manufactura.
El análisis del estado del arte del paradigma de
la estrategia de producción permite conocer la
situación en que se encuentra este campo de
investigación en Producción, evidenciándose
la necesidad de estudios más profundos en torno a su
desarrollo, tanto en los aspectos del contenido como del proceso,
de manera tal que se incursione, no sólo en la forma
más apropiada de planear, organizar y ejecutar las
estrategias de producción, sino también, en los
modelos,
metodologías y/o procedimientos, los cuales atribuyen una
mayor perspectiva a este paradigma.
El análisis del estado de la práctica en
muchas de las empresas industriales contemporáneas, nos ha
permitido constatar que la perspectiva estratégica en
producción es algo aún incipiente en la mente de
muchos de los empresarios. Muchos fabricantes no parecen competir
aún sobre una plataforma de excelencia y liderazgo en
su función de Producción. En tal sentido, resta un
gran trabajo por hacer para alcanzar el nivel superior de
desarrollo estratégico-competitivo en sus procesos
industriales.
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Santiago Ibarra Mirón
Departamento de Ingeniería Industrial
Universidad Central de Las Villas.
Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las
Villas (UCLV).
Diploma Europeo en Administración y
Dirección de Empresas.
Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y
Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de
Barcelona, España.
Doctor (PhD) en Ciencias
Técnicas por la Universidad Central de Las Villas
(UCLV).