Motivação organizacional: estudo de caso (página 2)

As necessidades humanas, as chamadas forças impulsionadoras, determinam a motivação. A influência dessas necessidades varia de pessoa para pessoa e geram comportamentos diferenciados. Uma mesma pessoa pode apresentar variações de suas necessidades e valores no decorrer do tempo.

A motivação caracteriza-se por não ser transferível de uma pessoa para outra, ou seja, uma pessoa altamente motivada não consegue contagiar os que estão ao seu redor, de forma automática. Isso ocorre porque o que leva uma pessoa a agir de uma determinada forma não necessariamente tenha o mesmo valor, a mesma importância para outra pessoa, daí o que motiva um indivíduo não ter o mesmo efeito em outro indivíduo, ou se surte algum efeito muito provavelmente não será na mesma intensidade.

Para Bergamini (1994) a motivação nasce das necessidades humanas e não das coisas que satisfazem essas necessidades. Entende, portanto, que ninguém pode jamais motivar ninguém, pois não se tem condições de colocar necessidades em quem quer que seja.

2.1.1 Antecedentes Históricos

Com o objetivo de analisar a evolução do estudo da motivação procurou-se buscar o pensamento de vários teóricos, dentro das diversas teorias administrativas e que abordassem o tema em questão.

2.1.1.1 Administração Científica

O mundo é uma sociedade composta por organizações e nelas ocorre a produção de bens ou a prestação de serviços. O que é produzido ou o serviço prestado ocorre a partir da combinação do trabalho das pessoas e dos recursos não humanos. As pessoas são os elementos chaves, essenciais em todo o processo produtivo e a maneira como se comportam, o que sentem, seus desejos, necessidades têm grande interferência em todo esse processo.

O homem nem sempre foi visto desta forma, os teóricos defensores da administração científica tinham uma visão do homem como "homo economicus", enfatizando que o fator gerador de motivação era a busca do lucro, recompensas salariais e materiais de seu trabalho. Essa visão colocava o homem na condição de máquina que precisava produzir, determinando os tempos e movimentos de todo o processo produtivo sem se importar com qualquer outra necessidade, descaracterizando-o completamente de seus sentimentos. (CHIAVENATO, 2003).

O movimento da Administração Científica surgiu no início do século passado com as experiências do engenheiro Frederick W. Taylor (1856-1915). Esse movimento tinha por objetivo proporcionar fundamentação científica às atividades, substituindo a improvisação e o empirismo. A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa, aumentando a eficiência do operariado, por meio da análise e da divisão do trabalho. Havia o predomínio da atenção com os métodos de trabalhos, com os movimentos para a execução das tarefas e para o tempo padrão de sua execução.

Taylor baseou seu sistema de administração no estudo dos tempos e movimentos, nas linhas de produção; com isso conseguiu dividir as funções em seus componentes e projetou os melhores e mais rápidos métodos de execução de cada um deles. Com isso ter-se-ia a Organização Racional do Trabalho. Utilizavam a observação e mensuração como métodos científicos aplicáveis aos problemas da administração.

2.1.1.2 Contribuições da Teoria da Administração Científica

A administração Científica deixou muitos legados, entre eles pode-se destacar a produção rápida de produtos acabados nas linhas de montagem; a aplicação de suas técnicas a muitas organizações não-industriais, tornando as tarefas mais eficientes e racionais.

2.1.1.3 Limitações da Teoria da Administração Científica

Essa Teoria limitou-se a se basear em pressupostos que fazia sobre os seres humanos, definindo-os como racionais e motivados principalmente para satisfação de suas necessidades econômicas e físicas.

Essa visão tecnicista do trabalhador enfrentou grandes resistências ao longo de toda sua história, pois as pessoas não se conformavam em serem vistas dessa forma e expressavam seu descontentamento com esse modelo, que não enxergava o desejo humano de satisfação no trabalho e as necessidades sociais.

Concluindo, percebe-se que a Administração Científica restringiu-se às tarefas e aos fatores diretamente ligados ao cargo e a função do operário. Embora as organizações sejam constituídas por pessoas, deu-se pouca importância ao elemento humano, considerando a organização como "um arranjo rígido e estático de peças, ou seja, como uma máquina". Da mesma forma que se constrói uma máquina como um conjunto de peças e especificações também se poderia construir a organização de acordo com esse mesmo projeto. Daí o nome de "teoria da máquina" aplicado à Administração Científica. (CHIAVENATO, 2003).

2.1.1.4 Teoria Clássica da Administração

Enquanto Taylor e outros seguidores desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, surgia na França em 1916, a Teoria Clássica da Administração, enfatizando a estrutura que a organização deveria ter para ser eficiente.

Henri Fayol é considerado o pai da Escola Clássica, não por ter sido o primeiro a estudá-la, mas por ser o primeiro a fazer sua sistematização. Fayol acredita que com a previsão científica e métodos adequados os resultados satisfatórios seriam inevitáveis. Defendia que se deveria partir do todo organizacional e de sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, sejam pessoas, ou órgãos (departamentos, seções).

Fayol defende que toda empresa apresenta seis funções essenciais, a saber: 1) função técnica relacionada com a produção e fabricação de produtos ou bens; 2) função comercial ligada a compra de matéria prima e venda de produtos; 3) função financeira relacionada com a aquisição e uso do capital; 4) função de segurança relacionada com a proteção dos empregados e dos bens da instituição; 5) função contábil destina-se a contabilizações, registros e estatísticas; 6) função administrativa destinam a coordenação das funções anteriores. (CHIAVENATO, 2003).

Existem na concepção Clássica de Fayol cinco funções administrativas que se diferenciam das anteriormente citadas, que ele chamou de administração e que são: a) prever – visualizar o futuro e traçar programas de ação; b) organizar – formar o organismo material e social da empresa; c) comandar- dirigir, orientar as pessoas; d) coordenar – harmonizar, unir todos os esforços e atos coletivos; e) controlar – verificar se tudo está de acordo com as regras estabelecidas. (CHIAVENATO, 2003).

2.1.1.5 Contribuições da Teoria Clássica da Administração

A teoria Clássica das Organizações ajudou a isolar para o administrador atuante as principais áreas de importância prática. Tornou os administradores conscientes dos tipos básicos de problemas que teriam que enfrentar em qualquer organização.

2.1.1.6 Limitações da Teoria Clássica da Administração

A Teoria Clássica era mais adequada no passado quando as organizações eram mais estáveis, diferentes dos ambientes que temos hoje. Os empregados de hoje tendem a aceitar menos a autoridade formal, principalmente as que ocorrem de forma arbitrária. São criticadas por serem generalizadas demais para as organizações complexas de hoje, onde as linhas de autoridades são cada vez mais indistintas por conta da especialização, provocando conflitos entre os princípios clássicos da divisão de trabalho e da unidade de comando.

2.1.1.7 Teorias Transitivas

Entre a Teoria Clássica e a Abordagem Humanística das organizações convém destacar teóricos que apesar de defenderem os princípios clássicos, realizaram trabalhos de revisão, críticas e de reformulação das bases da teoria administrativa, constituindo uma zona de transição entre o classicismo e o humanismo.

2.1.1.8 Escola das Relações Humanas

Uma nova abordagem mais humanística das relações entre os trabalhadores e as organizações surge nos Estados Unidos, como contestação à Teoria Clássica da Administração. O movimento das relações humanas surge a partir das tentativas de se descobrir os fatores sociais e psicológicos capazes de criar relações eficazes. As ênfases anteriores que estavam voltadas para as tarefas (Administração Científica) ou para as estruturas organizacionais (Teoria Clássica), volta-se para a ênfase nas pessoas que estão nas organizações desenvolvendo suas atividades. Muda-se dos aspectos técnicos e formais, para os aspectos sociológicos e psicológicos.

A Experiência de Hawthorne, de Elton Mayo, realizada em 1927, é considerada como pioneira no campo do comportamento humano. Este estudo ocorreu na fábrica da Western Eletric, no distrito de Hawthorne, em Chicago e tinha como objetivo inicial analisar a influência da iluminação na produtividade, índice de acidentes, fadiga, rotatividade (turnover) e efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. O desenvolvimento desse importante estudo acaba por descobrir resultados completamente diferentes dos que se esperavam no início, pois demonstrou a influência dos fatores psicológicos e sociais no resultado final do trabalho. (CHIAVENATO, 2003).

A experiência de Hawthorne proporcionou traçar os princípios básicos da Escola das Relações Humanas. As conclusões tiradas são as seguintes: 1) o nível de produção é resultante da integração social – não é resultante da habilidade física ou fisiológica, mas das normas sociais e expectativas grupais; 2) comportamento social dos empregados – O comportamento não é isolado, mas é totalmente integrado ao grupo, com punições sociais ou sansões morais, para ajuste aos padrões do grupo; 3) recompensas e sanções sociais – comportamento condicionado a padrões e normas sociais; 4) grupos informais – a empresa é formada por grupos sociais informais; 5) relações humanas – ocorrem constantes interações sociais nos locais de trabalho. Cada pessoa personalidade própria e que influi no comportamento e nas atitudes das outras pessoas, sendo também influenciada ao mesmo tempo; 6) importância do conteúdo do cargo – o conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre a moral do trabalhador; 7) ênfase nos aspectos emocionais – os elementos emocionais não planejados do comportamento humano recebem atenção especial. (CHIAVENATO, 2003).

As conclusões demonstram que as recompensas salariais não se constituíam no único fator gerador de satisfação dos trabalhadores, havia outros interesses em jogo, que se contrapunham a teoria de Taylor, originando uma nova teoria, baseada em recompensas sociais ou simbólicas.

2.1.1.9 Contribuições da Abordagem das Relações Humanas

Ao enfatizas as necessidades sociais o movimento das relações humanas avançou além da abordagem clássica, que tratava a produtividade quase exclusivamente como um problema de engenharia. Em certo sentido Mayo redescobriu conceitos defendidos anteriormente de que uma verdadeira preocupação com os trabalhadores, aquelas "máquinas vitais" produzia dividendos. Além disso destacaram a importância do estilo do administrador, revolucionando o treinamento de administradores, enfatizando mais as habilidades de administração humana e menos as habilidades técnicas. Ênfase nos processos e recompensas grupais.

2.1.1.10 Limitações do Movimento das Relações Humanas

Os estudos de Hawthorne tinham muitas falhas de projetos, análises e interpretação. Esse modelo defendido por Mayo, do "homem social", não conseguiu descrever completamente os indivíduos no local de trabalho.

Aparentemente, o ambiente social no local de trabalho é apenas um de variados fatores que interferem e influenciam a produtividade, alem destes deve-se destacar os níveis de salários, os interesses por determinadas tarefas, a estrutura e a cultura das organizações e as relações entre trabalhadores e a administração, como outros fatores de relevância. A produtividade e a satisfação são questões bem mais complexas do que se havia imaginado anteriormente.

2.1.1.11 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A motivação se refere a comportamento que é provocado por necessidades que ocorrem dentro do indivíduo. Esses comportamentos são determinados por causas, que muitas vezes escapam ao controle e entendimento do próprio homem.

Os comportamentos ocorrem movidos por causas, que são necessidades ou motivos conscientes ou inconscientes e que se dirigem aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

A motivação se desenvolve em três níveis ou estágios correspondentes às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização. Esses estágios vão ocorrendo ao longo da vida das pessoas, na medida em que crescem e amadurece vão saindo dos estágios mais baixos e se encaminham para as necessidades de níveis mais elevados.

A abordagem humanística é reforçada por nova teoria, por volta da segunda metade dos anos 50, a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow,. Essas necessidades se hierarquizam em níveis, iniciando pelas necessidades fisiológicas chegando até as necessidades de auto-realização. As necessidades fisiológicas podem ser chamadas primárias, vitais ou vegetativas e se relacionam com a sobrevivência dos indivíduos, exigindo, portanto, satisfação periódica e cíclica. Situam-se nesse nível a alimentação, sono, atividades físicas, satisfação sexual, abrigo, proteção e segurança física contra os perigos. Os indivíduos tendem a satisfazer as necessidades que estiverem mais preponderantes em determinado momento. (CHIAVENATO, 2000).

As necessidades psicológicas são chamadas de secundárias e são aprendidas e ocorrem ao longo da vida, representando um padrão mais complexo de necessidades. Dificilmente são satisfeitas na sua plenitude, pois constantemente estão se sofisticando. Dentre essas necessidades podemos destacar: a) necessidade de segurança íntima – busca de situação segura para o indivíduo; b) necessidade de participação – há uma exigência de fazer parte, de tomar parte com outras pessoas de algum evento, empreendimento; c) necessidade de autoconfiança – refere-se a maneira como cada indivíduo se vê, se auto-avalia, ao auto-respeito para consigo mesmo; d) necessidade de afeição – necessidade de dar e receber afeto,carinho. (CHIAVENATO, 2000).

As necessidades de auto-realização estão no nível mais elevado das necessidades humanas e decorrem da educação e da cultura das pessoas. São raramente são satisfeitas em sua plenitude, pois o ser humano procura maiores satisfações e estabelece metas sofisticadas. As necessidades de auto-realização é o corolário de todas as necessidades humanas. É o impulso de realizar o próprio potencial e de estar em contínuo autodesenvolvimento. (CHIAVENATO, 2000). A Hierarquia das necessidades de Maslow é retratada na figura 1.

Figura 1 – Pirâmide de Maslow

Fonte: Chiavenato, Idalberto – (2000)

2.1.1.12 Contribuição da Escola da Ciência do Comportamento

Os cientistas do comportamento contribuíram para nossa compreensão da motivação individual, do comportamento de grupo, das relações interpessoais no trabalho e da importância do trabalho para os seres humanos. Seus "achados" permitiram que os administradores se tornassem mais sensíveis no relacionamento eficaz com os subordinados.

2.1.1.13 Limitações da Escola da Ciência do Comportamento

Os modelos, teorias e jargões dos cientistas do comportamento parecem muito complicados e abstratos, pois há divergências nas conclusões e recomendações.

2.1.1.14 Ciclo Motivacional

Os teóricos da escola humanista defendiam que todo comportamento humano é motivado. E a motivação seria uma tensão que levaria o indivíduo a se comportar de forma a satisfazer uma ou mais necessidades. Como sempre ocorrem necessidades, sempre se teria mudanças comportamentais, daí surge o conceito de ciclo motivacional. (CHIAVENATO, 2000).

O comportamento das pessoas pode ser explicado pelo ciclo motivacional, que é um processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento. Uma necessidade ao surgir rompe um equilíbrio existente no indivíduo, provocando um estado de tensão, insatisfação ou desconforto. Isso leva a um comportamento ou ação para aliviar esse estágio de desajustamento. Caso haja eficácia nesse comportamento o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente. Caso não ocorra essa satisfação podem ocorrer frustrações, que se expressam por meio de agressividade, descontentamento, tensão emocional, depressão, auto-agressão que seria a via psicológica ou ainda por meio de tensão nervosa, insônia, perda do apetite, alteração cardíaca ou digestiva, constituindo a via fisiológica. Ocorre ainda a existência de um terceiro elemento, além da satisfação e frustração, é a compensação ou transferência, que ocorre quando se substitui uma necessidade impossível de ser satisfeita por outra complementar, transferindo-a para outro objeto, pessoa ou situação.

No ciclo motivacional, a necessidade é satisfeita. À medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetição (reforço), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora do comportamento, já que não causa tensão ou desconforto. Todo o processo do ciclo motivacional é expresso na figura 2.

Figura 2 – Ciclo Motivacional

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000)

2.1.1.15 Teoria Comportamental ou Behaviorista

A partir de 1950 a teoria das relações humanas se desdobra em uma nova teoria administrativa, a Teoria Comportamental ou Behaviorista, com críticas aos postulados romanceados da teoria anterior. Usa os conceitos da teoria das relações humanas e os reformula completamente. Desenvolve uma abordagem analítica e experimental.

Essa teoria marca a forte influência das ciências do comportamento nas teorias administrativas e se caracteriza pela busca de proposições novas, de soluções democráticas, humanas, flexíveis para os problemas das organizações, visando com isso uma revolução da teoria administrativa e o estabelecimento de novos padrões de administração. Ressalta-se o "homem administrativo" em vez do "homem econômico", dos clássicos, ou ainda do "homem social" das relações humanas. Seria então, a uma tentativa de síntese da teoria formal com maior enfoque nas relações humanas. (CHIAVENATO, 2003).

Os comportamentalistas criticam as teorias clássicas e das relações humanas, de forma severa. Nas relações humanas é criticado o romantismo e ingenuidade de suas concepções, enquanto da teoria clássica se combate a organização formal, os princípios gerais de administração, os conceitos de autoridade formal e a posição rígida dos autores clássicos. (CHIAVENATO, 2003).

Os comportamentalistas fundamentam-se no comportamento individual das pessoas, para explicar o comportamento das organizações. Verifica-se a necessidade de se conhecer as necessidades humanas para se poder compreender o comportamento humano e usar a motivação como meio de melhorar a qualidade de vida dentro do ambiente organizacional.

Os estudos feitos por Frederick Herzberg, que originou a Teoria dos Dois Fatores, numa tentativa de explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho - Os que agradavam chamados de motivadores e os que provocavam insatisfação, chamados higiênicos. Os fatores higiênicos são extrínsecos às pessoas, estão fora do seu controle, relacionam-se com o ambiente de trabalho e as condições existentes para o desempenho das atividades, enquanto os fatores motivadores estão sob o controle dos indivíduos e apontavam para o crescimento profissional. Destaca-se como fatores higiênicos os salários, benefícios sociais, os tipos de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes adotas pelas empresas e regulamentos internos, entre outros. Tradicionalmente apenas esses fatores eram usados como agentes geradores de motivação. Os fatores higiênicos quando são ótimos apenas evitam a insatisfação e quando elevam a satisfação não é por muito tempo. (CHIAVENATO, 2003).

Quanto aos fatores motivacionais ou intrínsecos, estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas. Estão sob controle dos indivíduos, pois se relacionam com o que se faz ou desempenha cotidianamente. Quando os fatores motivacionais são ótimos provocam satisfação nas pessoas. (CHIAVENATO, 2003).

Convém destacar, segundo Chiavenato (2003) a existência de pontos de concordância entre as teorias de motivação de Maslow e Herzberg. Os fatores higiênicos de Herzberg têm relação com as necessidades primárias de Maslow, enquanto os fatores motivacionais têm haver com as necessidades secundárias.

2.1.1.16 Teorias X, Y de McGregor e Teoria Z de Ouchi

Merece destaque, outro defensor da teoria do comportamentalismo, Douglas McGregor, que identificava o homem como um ser dotado de necessidades e que ao ser satisfeita uma determina necessidade surgia outra em seu lugar. Essas necessidades se agrupariam em níveis indo dos mais básicos aos mais complexos, de forma contínua.

Para McGregor haveria necessidades fisiológicas, de segurança ou estabilidade, necessidades sociais, além das necessidades do ego e de auto-realização. Quando as necessidades fisiológicas e de seguranças são alcançadas, a ênfase na motivação é transferida para as necessidades sociais ou egoísticas. Se elas não forem satisfeitas os indivíduos se sentirão privados e demonstrarão essa insatisfação.(STORNER e FREEMAN, 1995).

Essa teoria é na verdade um conjunto de dois extremos opostos de suposições, chamados de "X" e "Y".A teoria ficou conhecida também pelo nome de Teoria X e Y. Cada uma delas apresenta o comportamento humano com variações consideráveis. Se o ser humano se comportar de acordo com a teoria X será um indivíduo preguiçoso e desmotivado, que não gosta do trabalho, o evita, sentindo aversão à responsabilidade; preferindo ser dirigidas e por isso, deve, ser controladas e motivadas pela coação, punição, dinheiro ou por elogios. A ênfase é colocada na satisfação dos fatores higiênicos definidos por Frederick Herzberg, enquanto que na teoria Y as pessoas serão motivadas, a partir da auto-direção e autocontrole, porque são competentes, criativas, consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. (CHIAVENATO, 2003).

Para os defensores do tradicionalismo, a teoria X seria a concepção tradicional de administração. Essa concepção baseia-se em convicções erradas e incorretas a cerca do comportamento humano, tais como: definir as pessoas como indolentes, preguiçosas, que evitam o trabalho ou trabalham minimamente e em troca de recompensas salariais ou materiais. Acreditam ainda que faltasse ambição e as pessoas não gostam de assumir responsabilidades e desejam ser dirigidas, sentindo-se seguras dessa forma. Há oposição entre os objetivos pessoais e os organizacionais e resistências às mudanças, além de oposição a autodisciplina e auto-controle. Defendiam a necessidade de um rígido controle sobre as pessoas, com um estilo de administração duro, onde os indivíduos seriam visualizados como meros recursos ou meios de produção.

Essa visão, defendida pelos teóricos da teoria X representa em diferenciados estágios administrativos o típico estilo da Administração Científica de Taylor e da teoria Clássica de Fayol, onde ocorreria o aprisionamento da criatividade e as pessoas seriam obrigadas a fazer exatamente o que a organização pretendia que elas fizessem.

Contrapondo-se a essa visão, temos a concepção moderna de administração, também chamada de Teoria Y, que se baseia numa concepção da natureza humana sem preconceitos. As pessoas não se sentem mal no trabalho, dependendo das condições o trabalho se torna uma fonte de satisfação e recompensa. Também apresentam padrões de comportamento adequados, não são passivas nem resistentes aos objetivos e necessidades da empresa, assumem as responsabilidades e executam a autodireção e auto-controle nos serviços que lhes são confiados pela empresa. As diferenças entre as duas correntes teóricas estão expressas nos pressupostos conforme Quadro 1.

Quadro 1 – Pressupostos das Teorias X e Y

Pressupostos da Teoria X	Pressupostos da Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes.	As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho.	O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.
As pessoas evitam as responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras.	As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.	As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.	As pessoas são criativas e competentes

Fonte: Chiavenato (2000)

Segundo Salgado (2005) não existe evidências que confirmem que um ou outro conjunto de pressupostos seja universalmente válido. É mais provável que ambos os pressupostos da teoria X e da teoria Y possam ser apropriados, dependendo da situação.

McGregor pouco antes de morrer estava desenvolvendo a teoria Z, por entender que as teorias X e Y, eram excludentes entre si. Pretendia com isso descrever os ditames organizacionais e pessoais. Seu trabalho foi interrompido com sua morte e posteriormente suas idéias foram aproveitadas por Willian Ouchi.

A teoria Z foi apresentada por William Ouchi, professor americano descendente de japoneses em 1985. É tratada como um modelo de gerenciamento japonês e vem ampliar os conceitos de gerenciamento desenvolvidos em teorias anteriores. Em seu estudo demonstra que no Japão a produtividade está mais ligada às questões de administração de pessoas do que de tecnologia; seria um estilo de gerenciamento humano fundamentado em filosofia e cultura organizacional adequadas, muito mais do que em abordagens tradicionais. Essa teoria leva em consideração organizações que tem um processo decisorial participativo e consensual com empregos vitalícios e estreita ligação entre os membros, através do trabalho em equipe. A produtividade não virá através de trabalho árduo, mas de uma visão de cooperação associada à confiança. Fundamenta-se em princípios e conceitos orientais, mas que já estão profundamente inseridos no mundo ocidental.(CHIAVENATO, 1997).

O conhecimento das Teorias X, Y e Z, possibilitam visão ampliada do comportamento humano e permitem o uso de abordagens para elevação do grau de motivação dos trabalhadores, com melhoria significativa do clima organizacional.

2.1.1.17 Recursos Humanos

Para Chiavenato (1997) são as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organização, qualquer que seja seu nível hierárquico ou sua tarefa. Os recursos humanos estão distribuídos no nível institucional da organização (direção), no nível intermediário (gerência e assessoria) e no nível operacional (técnicos, funcionários e operários, além de supervisores de primeira linha). Constituem o único recurso vivo e dinâmico da organização, aliás, o recurso que decide manipular os demais, que são inertes e estáticos por si. Além disso, constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida para o crescimento e desenvolvimento.

As pessoas trazem para as organizações suas habilidades conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções, etc. Sejam diretores, gerentes, funcionários, operários ou técnicos, as pessoas desempenham papéis altamente diferentes – os cargos – dentro da hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organização. Ademais, as pessoas são extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenças individuais de personalidade, experiência, motivação, etc. Na realidade, a palavra recurso representa um conceito muito estreito para abranger pessoas. Mais do que recursos, elas são participantes da organização.

Existe uma relação de reciprocidade entre os indivíduos e as organizações. Estas realizam certas coisas pelos empregados e eles reciprocamente respondem trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organização espera que haja respeito à autoridade e os colaboradores esperam comportamento correto e justo por parte das organizações.

2.1.1.18 Recursos Humanos – incentivos e contribuições

A relação de reciprocidade ou interação entre pessoas e as organizações acima relatada, pode ser explicitada pela troca de incentivos e contribuições. Chiavenato (1997) ressalta a organização como um sistema cooperativo racional, na qual se torna necessário conhecer os motivos que levam os indivíduos a cooperar. Os indivíduos estão dispostos a cooperar sempre que as suas atividades dentro da organização contribuam diretamente para os seus próprios objetivos pessoais. Daí decorrem os conceitos de incentivos e contribuições:

a) incentivos (alicientes) são "pagamentos" feitos pela organização aos seus participantes (salários, prêmios, benefícios sociais, oportunidades de crescimento, segurança no emprego, supervisão aberta, elogios etc) em troca de contribuições;

b) contribuições são "pagamentos" que cada participante efetua à organização a que está ligado (trabalho, esforço,.dedicação, pontualidade,assiduidade, esmero, elogios à organização etc) em troca de incentivos. Cada incentivo ou contribuição possuem valores de utilidades que são variados, ou seja, o que é útil para uns necessariamente não é para outros. (CHIAVENATO, 1997).

2.1.1.19 Recursos Humanos – equilíbrio e clima organizacional

Dos conceitos de incentivos e contribuições anteriormente citados decorre a idéia de equilíbrio organizacional. Esse equilíbrio reflete o êxito da organização em "remunerar" seus integrantes com incentivos adequados e motivá-los a continuar fazendo contribuições à organização, garantindo, com isso, sua sobrevivência e eficácia. Dessa forma a organização oferece vantagens ou benefícios para induzir a retorno equivalente ou maior de contribuições. Torna-se necessário que esses incentivos sejam úteis aos participantes, da mesma forma que as contribuições sejam também úteis para a organização.

Resultante do que se expôs acima ocorre à existência de um clima organizacional alto ou baixo. O clima organizacional reflete a motivação dos membros da organização. Quando temos elevada motivação entre os participantes, dizemos que há uma situação de equilíbrio. A conseqüência é um clima organizacional alto, com relações de satisfação, animação, interesse e colaboração entre os participantes. Todavia quando há baixa motivação, ocorre o inverso, o desequilíbrio no clima organizacional, o que se reflete em clima organizacional baixo, com estado de desinteresse, apatia, insatisfação, depressão, podendo chegar a situações de tumultos, greves, agressividade. Assim o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os participantes da organização.

2.1.1.20 Recursos Humanos e o Núcleo de Gestão de Pessoas em Ambiente Hospitalar

Para Gonçalves (2006) os hospitais, em sua maioria, vivem hoje um dilema: a necessidade de modernização das formas de trabalho em contraposição a uma cultura organizacional arcaica. Como falar em trabalho em equipe, se os profissionais se encontram e desencontram de acordo com escalas de plantão? Como investir em capacitação, se as pressões de custo obrigam a reduzir folha de pagamento? Como envolver e motivar os profissionais, se estes correm de um hospital para o outro, a fim de manter seus dois ou três empregos?

Todas essas dificuldades apontadas refletem a necessidade de se criar, dentro das organizações hospitalares, núcleo de gestão de pessoas, formado por unidades para o desenvolvimento das atividades de seleção e recrutamento, remuneração, benefícios e controle, capacitação, desenvolvimento e avaliação, além de atenção ao profissional. Esse núcleo teria condições de desenvolver atividades dinâmicas e proativas, constituindo vínculos, mecanismos de interação e contato permanente com todas as áreas do hospital. Ele seria o dinamizador da organização, com foco no atendimento ao profissional, levando em consideração os pressupostos de que só quem é bem atendido pode atender bem; só quem está satisfeito pode proporcionar satisfação.

2.1.1.21 Recursos Humanos e Qualidade de Vida

Bitencourt (2004) conceitua qualidade de vida com algo dinâmico, que diz respeito às motivações, as expectativas e aos valores de cada indivíduo. Considerando que a essência da natureza humana é a mudança, fica fácil compreender que suas necessidades, expectativas e motivos estão em constante transformação. A qualidade de vida diz respeito ao modo como o indivíduo interage com o mundo externo, ou seja, como é influenciado e influencia.

Embora qualidade de vida e qualidade de vida no trabalho sejam distintas, na prática estão interligadas e se interinfluenciam, de modo que insatisfações no trabalho podem causar desajuste na vida familiar e nas relações sociais fora do trabalho, enquanto a insatisfação fora do trabalho exerce papel negativo e desadaptador sobe o trabalho.

Nunca se falou tanto em saúde, educação e qualidade de vida. Empresas e indivíduos estão sendo sacudidos e pressionados a tomar consciência do que ocorre e rever valores. Evidencia-se que a educação e a saúde não são apenas básicos, mas são, com certeza, o único caminho, a estratégia mais poderosa para alcançar melhores índices de produtividade e, principalmente, maior qualidade nos resultados.

A busca e a conscientização e da transformação das intenções em ações dependem de cada um de nós e de todos, pois a saúde é responsabilidade de todos, mas só se responsabiliza e compromete aquele que é livre para pensar e agir, sendo consciente de si mesmo e da realidade.

É indiscutível que pessoas sadias física, mental e espiritualmente, que se sentem felizes trabalhando e vivendo com satisfação, só podem produzir qualidade e gerar riquezas e progresso. Não pode existir qualidade total sem que haja qualidade de vida.

Então, cabe perguntar: quanto vale a saúde para cada um de nós? Quanto vale a vida para cada um de nós? Pois está na hora de concretizar a máxima "recursos humanos é o maior patrimônio das empresas". E está mais do que na hora de evoluirmos para uma gestão de pessoas, de seres humanos, deixando para trás o paradigma mecanicista que transformou pessoas em recursos, que nos levou a acreditar que somos máquinas, instrumentos, estimulando-nos e até premiando-nos para que nos tratássemos de forma tão desumana.

A sobrevivência e a continuidade das organizações, neste novo século, estão sendo colocadas em cheque e dependem da seriedade com que forem tratadas daqui para frente as questões humanas. O enfoque deve mudar de curativo e reativo para preventivo e proativo. Cidadãos, profissionais de todas as áreas, líderes e gestores, são todos responsáveis por essa transformação, para que possamos vislumbrar um mundo mais evoluído e iluminado

2.2. Definições de Motivação

O verbo motivar não pode existir sem complemento. Os responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal "motivado" dentro do mesmo espírito, como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea; não existe o pequeno gênio da motivação que transforma cada um de nós em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiçosos. Em realidade a desmotivação não é nenhum defeito de uma geração, nenhuma qualidade pessoal, pois ela está ligada a situação específica.

"Um indivíduo motivado aqui, será diferente em outro lugar". Isso significa, portanto, que as pessoas, no desenrolar de seu processo motivacional têm a sua atenção voltada para o desempenho de uma atividade específica e buscam atingir determinado fim, dentro de uma contingência particular.

(BERGAMINI, 1997, p.43).

A argumentação de Bergamini é pertinente porque a motivação não é um fator extrínseco, portanto, não se pode distribuir igualitariamente, mas depende de situações específicas, muito particulares, de cada indivíduo.

Para Moscovici (2004), a motivação humana é constante, infinita, flutuante e complexa. O indivíduo é um todo organizado e integrado. Ele, como um todo, se motiva, e não apenas parte dele, e a satisfação, conseqüentemente, o atinge em sua totalidade, porém não de forma completa. O ser humano encontra-se satisfeito por curto período de tempo, pois ao satisfazer um desejo, em seguida surge outro.

O ser humano está em uma busca constante e nesse ato de buscar envolve toda a sua potencialidade. O que o completa agora, provavelmente não o completará daqui a pouco ou amanhã, pois perderá o sentido, a força, a constância.

De acordo com Maximiano (2002), o estudo da motivação é um dos temas centrais do enfoque comportamental. É necessário compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização e da administração. O autor ressalta que a palavra motivação é usada com significados variados. Pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo para não fazer nada.

Na mesma linha de pensamento Kwasnicka (2007), ressalta que a motivação refere-se a desejos, aspirações e necessidades que influenciam a escolha de alternativas, determinando o comportamento do indivíduo. Para a autora a motivação é um processo de mobilização de energia, que ocorre com cada indivíduo, internamente.

O desejo é um fator determinante da motivação. Ele cria as expectativas, leva o indivíduo à busca de satisfazê-las, optando pelos melhores caminhos para chegar ao objetivo que se quer alcançar. Tudo isso provoca mudanças no comportamento da pessoa. Essas mudanças podem ser positivas ou negativas, dependendo se ocorreu ou não a satisfação desse desejo, aspiração ou necessidade.

A palavra motivação indica as causas, os motivos que produzem determinados comportamentos, seja ela qual for. A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades. A primeira delas é a direção, referindo-se ao objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva o comportamento. A segunda, intensidade, representa a magnitude (grandeza) da motivação. Por último a permanência, identificando a duração da motivação. (MAXIMIANO, 2002).

A motivação se relaciona com a compreensão do porque do comportamento humano. Se houver algum conhecimento da razão pela qual, as pessoas fazem o que fazem, pode-se melhor compreender, prever e influenciar esse comportamento. Há diversos fatores como pessoas que trabalham mais e outras menos. Líderes têm unidades com alta produtividade e outros não, que influenciam o desempenho dos empregados e uma variável principal é a motivação – o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais. (MEGGINSON, 1998)

O que foi exposto acima pode ser ratificado, conforme segue:

Nos últimos três anos, conversei pessoalmente com cerca de 250 líderes empresariais que são sucesso nos seus empreendimentos. Seres humanos como nós. Triunfadores na vida profissional e, na maioria dos casos, na pessoal também. Fiz uma série de perguntas com o objetivo de construir um conjunto de estratégias e atributos que explicassem seu sucesso e registrei quase uma centena de experiências.

O que essas pessoas, gente como a gente, tem em comum? O que têm e talvez nem sequer saibam? Depois de dezenas de entrevistas percebi que, realmente, havia um fato em comum: o brilho nos olhos! Quando me contavam sua vida, conquistas, vitórias e até seus obstáculos, seus olhos brilhavam, lacrimejavam.

Eu continuava persistente e ainda insistia em uma questão adicional: por trás desses olhos, lá no fundo desse ser humano, o que existe? Percebi, então, que tanto um presidente de grande empresa que cresce 30% ao ano, quanto um esportista campeão, mesmo um artista famoso ou um médico bem-sucedido, todos os que alcançam o sucesso colocam paixão no que fazem, acreditam nas suas atividades e urdem (traçam) um elo muito forte, univitelino, entre si mesmos e as tarefas que executam. Não estabelecem relação de conflito com seu trabalho, mas colocam emoção nas atividades e nas metas que traçam. (VIANNA, 1997, p.37-38).

As tarefas, o trabalho não deve ser visto como algo desagradável, apenas obrigatório, impositivo, enfadonho, mas pode ter sentido para as pessoas, dependendo do envolvimento, comprometimento com essa atividade. É preciso haver uma razão, ter um sentido, que leve o indivíduo a se auto-identificar com aquilo que faz.

A motivação é tão individual como a personalidade e o comportamento humano. Pessoas com diferentes necessidades e aspirações têm maneiras diferentes de encarar a motivação. Nas organizações a motivação tem um papel importante na produção. E as organizações têm o desafio de melhorar o desempenho dos empregados. A produção dos empregados aumenta em uma proporção sempre maior quando há motivação (MEGGINSON, 1998).

Existe uma concordância entre o pensamento de Megginson e de Vianna, conforme exposição a seguir:

Perguntaram a Masaru Ibuka, presidente do conselho de administração da Sony, qual seria o driving force dos negócios no mundo nos próximos trinta anos. Ele respondeu: "Da mesma forma que nos últimos trinta anos o driving force dos negócios no mundo foi a eletrônica, o dos próximos trinta será o amor".

Vindo de onde veio, esse pensamento deve calar fundo na estrutura de nossas crenças e de nossas ações. O que quer Masaru Ibuka dizer com isso? Mais um devaneio inocente? Uma utopia irreal? Um executivo nipônico tentando entrar no campo fértil de autores de livro de auto-ajuda? Claro que não.

O profundo significado de sua mensagem indica que somente aqueles que estiverem altamente comprometidos com sua missão, com seu trabalho e com suas atividades terão chance de entrar no campo restrito dos triunfadores. (VIANNA, 1997,p.51-52).

A valorização é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a organização. Essas recompensas podem ser entendidas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho.

A valorização ocorre quando são aplicados critérios de recompensa que permitam atrair e reter pessoas. Essa valorização profissional pode tornar-se, de acordo com os critérios de cada indivíduo, um fator de grande relevância no aspecto motivacional (DUTRA, 2006).

O pensamento de Dutra reforça a Pirâmide de Maslow, onde as necessidades vão evoluindo num crescente, partindo das fisiológicas e indo até as de auto-realização.

Segundo Moscovici (2004), o maior desafio da motivação consiste em liberar as energias das potencialidades para a auto-realização, o crescimento como pessoa, a individualização e a integridade do ser.

2.3. A Motivação para os Profissionais da Saúde

Nos hospitais é comum a busca da eficiência acabar por gerar retrocessos, já que o caminho percorrido é o do corte constante de custos sem aumento de produtividade. Como a maior parte dos custos hospitalares refere-se à despesa com pessoal, esses cortes vêm sendo realizados pela dispensa de profissionais, congelamento de contratações, ausência de investimento em capacitação e treinamento ou a adoção de relações trabalhistas precárias. Isso termina por acentuar a busca de múltiplos empregos, a utilização do sistema de plantão para diversas categorias profissionais, a discrepância nas formas de contratação dentro de um mesmo hospital e a insatisfação de profissionais e pacientes. Diante da pressão da eficiência, a antiga estrutura foi ainda mais enrijecida, e a qualidade, sacrificada. O resultado desse circulo vicioso aparece claramente no diagnóstico da Norma Operacional Básica de Recursos Humanos(NOB/RH), elaborada no âmbito do Sistema Único de Saúde(SUS), referindo-se a organização públicas e privadas. É comum a falta de estímulo profissional, os desvios de funções, as duplas ou triplas jornadas de trabalho, a submissão a formas improvisadas e arcaicas de vinculação e gestão, cuja regra é a transgressão à lei e ainda, com poucos ou inexistentes espaços de negociação, com seus empregadores.[...] Nas instituições privadas (filantrópicas e lucrativas) prestadoras de serviço de saúde, as distorções são de outra ordem. Nesses casos, a ênfase da desregulamentação se dá, principalmente, pela tentativa das entidades de se desonerarem das obrigações fiscais e pelo descumprimento das normas regulamentares de contratação de pessoal. (GONÇALVES, 2006.p.92-93).

As instituições de saúde passam pelos mais variados problemas desde a limitação de recursos humanos, a falta de capital para se manterem funcionando adequadamente. Há a dispensa de funcionários, para redução dos custos trabalhistas, provenientes da exorbitante carga tributária nacional.

Os profissionais se submetem a jornadas de trabalhos excessivas em duas ou mais instituições para conseguir um padrão de vida mediano, o que contribui diretamente para seu cansaço, desgaste físico, absenteísmo. Tudo isso reflete nas relações trabalhistas e por extensão na satisfação dos colaboradores.

Para Gonçalves (2006), as formas precárias de contratação, o descontentamento profissional, as diferentes formas de vínculo empregatício no mesmo ambiente de trabalho e todos os fatores que geram insatisfação ou tensão dificultam a coesão e atingem negativamente o cerne da atividade hospitalar, seu principal insumo: as pessoas que nele trabalham.

Os administradores hospitalares se vêem às voltas com a necessidade de ter que encontrar respostas para esses problemas, porém o que fazem é combater os sintomas da crise. Tentam controlar os grupos, a falta de unidade na instituição, o absenteísmo, a baixa produtividade e a dificuldade de mobilização para mudanças. As soluções propostas são ineficazes, porque não mexem nas estruturas que provocam os problemas e muitas delas não chegam a ser implantadas.

O desafio que se apresenta é romper com as amarras existentes nas corporações hospitalares, iniciando um ciclo de modernização, a partir da valorização dos profissionais, com modelos organizacionais voltados para a motivação, a qualidade no atendimento, a humanização, conseguindo com isso a elevação do grau de satisfação dos clientes e colaboradores e conseqüentemente o aumento da produtividade da organização no contexto geral.

Na seqüência teremos o desenvolvimento da metodologia aplicada para realização do trabalho.

3.METODOLOGIA

Marconi & Lakatos (2008) citando, Ander-Egg, define pesquisa como um "procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento". A pesquisa, portanto, é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais.

Através da observação diária dos pesquisadores, surgiu a necessidade de se analisar com mais profundidade o nível de satisfação de todos os colaboradores do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graças. Para responder ao objetivo geral, foi necessário a elaboração e aplicação de questionário junto aos colaboradores do hospital.

Após a definição do tema que seria objeto da investigação acadêmica, iniciou-se um trabalho onde foram lançadas várias idéias para elaboração do questionário, pós diversas tentativas, vários agrupamentos de modelos de questionários, chegou-se à formatação definitiva e que seria aplicada; antes de por em prática o questionário elaborado, foi realizado de forma simulada um pré-teste, objetivando identificar as possíveis dificuldades e erros metodológicos, constituindo o que é chamado em pesquisa científica de pesquisa-piloto.

Após a aplicação experimental, o questionário com 12 (doze) questões objetivas, foi finalmente aplicado com 50 colaboradores do Hospital, de diversos setores e níveis de escolaridade.

A aplicação do questionário se deu em dias e horários aleatórios, de acordo com a disponibilidade de tempo dos pesquisadores e dos profissionais que se encontravam de plantão no hospital. O universo referencial foi constituído por todos os colaboradores do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graças, de onde foi tirado um espaço amostral não inferior a 25%, subdivididos em 15% profissionais de nível médio e 10% para profissionais de nível superior. Do total de questionários aplicados todos foram respondidos prontamente pelos colaboradores, sendo que os pesquisadores se encontravam juntos aos pesquisados subsidiando-lhes com as informações e esclarecimentos necessários para que pudessem responder da melhor forma possível o que lhe estava sendo inquirido. Foi orientado a todos que não precisavam se identificar, e de forma intencional não se colocou espaço para que fosse possível descrever o nome. Observou-se que alguns pesquisados não aceitavam que os investigadores se aproximassem no momento das suas respostas, queriam estar a sós para responder livremente o que estava sendo investigado.

Com a aplicação desses questionários pretende-se avaliar o nível de motivação dos colaboradores, consolidando suas respostas através de tabelas e gráficos, com percentuais que seriam a expressão do que se conseguiu averiguar em cada conjunto de respostas dadas.

O método de pesquisa adotado foi por amostragem não probabilística, por conveniência, uma vez que a mostra selecionada seguiu os critérios estabelecidos pelos entrevistadores. Todo esse processo deu-se nos meses de outubro e novembro de 2007.

Após a realização da pesquisa de campo iniciou-se o trabalho de consolidação das respostas dadas pelos respondentes. Ocorreram vários encontros, estudos, debates, onde as respostas foram consolidadas em planilha eletrônica, tabuladas e deu-se a análise dos resultados, com justificativas para o que se havia encontrado, pretendendo chegar aos resultados e conclusões da presente investigação.

A seguir será desenvolvido material sobre o Hospital e Maternidade Nossa Senhoras Graças, instituição a ser estudada neste trabalho.

4. O HOSPITAL E MATERNIDADE NOSSA SENHORA DAS GRAÇAS

4.1. Histórico do Hospital

O Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graças iniciou com um vasto programa de ação das visitas a domicílio à população pobre de Cascavel, pelas Irmãs de Caridade de São Vicente de Paulo, lotadas no Patronato Juvenal de Carvalho, desta cidade. Logo foi proposta a construção de uma Maternidade. Fundada aos 05 de dezembro de 1948, onde se realizou uma conferência pelo Dr. Almir Pinto Nogueira, versando sobre o que vinha a ser a instituição.

Irmã Souza, Filha da Caridade, primeira Superiora do Patronato Juvenal de Carvalho, alimentava um grande desejo de construir uma maternidade para atender as parturientes pobres do município, visto a grande necessidade que existia na época. Os partos eram feitos por parteiras nas casas das pacientes, os casos mais graves eram conduzidos para Fortaleza, aonde muitas chegavam a morrer pelo caminho.

Realizada a construção, a maternidade foi inaugurada começando a funcionar com muitas carências, dificuldades de materiais e profissionais qualificados na área de saúde, onde só trabalhavam as parteiras e uma irmã. Havia pouca assistência médica, pois os médicos não moravam em Cascavel. Surgiu o Dr. Mansueto Marcelo, filho da terra, que com muita dedicação trabalhou na maternidade. Foram anos difíceis os primeiros passos do hospital/maternidade, entretanto os doentes eram bem cuidados.

Recebeu auxílio do Fundo Internacional de Socorro à Infância, pelo Dr. Hewton Potech, Delegado Federal da Criança, que muito se interessou pela instituição. Os poderes públicos reconheceram o trabalho e a utilidade da obra, tanto que o ilustre Delegado Federal da Criança, Dr. Pedro Braga, intermediou e conseguiu do Departamento Nacional da Criança, aumento de subvenção destinada à esta entidade.

4.1.1. Primeira Diretoria

Presidente: Maria Augusta Queiroz; Vice-presidente: Delta Xavier de Souza; Primeira Secretária: Maria Auri de Souza; Segunda secretária: Mariinha de Queiroz Ferreira; Tesoureira: Irmã Souza.

4.1.2.Títulos Recebidos

Titulação de Hospital Amigo da Criança: 1994

Hospital Pólo de Referência Microrregional: 2002

4.1.3. Programas de Relevância

Implantação do Programa Saúde Mais Perto de Você: 2003

4.2. Localização e Caracterização

O Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graças localiza-se no centro de Cascavel, à Rua Biá Coelho 2205, na região do litoral leste do estado. Tem por Razão Social o nome: Sociedade Auxiliadora do Serviço de Proteção à Maternidade e à Infância e nome de Fantasia: Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graças. É um hospital filantrópico classificado como hospital de porte médio. É uma Entidade de Utilidade Pública Federal, Estadual e Municipal e apresenta faturamento bruto anual de R$ 2.129.791,80, perfazendo uma média mensal de em torno de R$ 177.000,00.

4.3. Missão

Sua missão Institucional é prestar assistência hospitalar aos seres humanos de qualquer idade, sexo, raça, cor, religião, nos aspectos: físicos, profissional, moral, espiritual além de integrar as políticas públicas de saúde incorporando as ações preventivas e curativas de forma humanizada na perspectiva da universalização do bem estar, da justiça e do direito.

Essa missão não é conhecida pelos colaboradores, não está exposta em nenhum local público da instituição, apesar se procurar acentuar nas palestras, encontros, reuniões os princípios que ela encerra.

4.4. Visão

Observou-se que a empresa não possui visão empresarial formalmente declarada.Isso retrata que o hospital ainda investe pouco em planejamento, metas a serem atingidas e na visão de se conceber como instituição que necessita gerenciar melhor seus recursos, apesar de ser um hospital filantrópico.

4.5.Valores

Defender a saúde como direito de todos, buscando a universalidade, a equidade e a integralidade das ações de saúde, prestar atendimento humanizado de qualidade e com controle público, servindo com responsabilidade e compromisso, manter bom relacionamento interpessoal e intersetorial, visando garantir a assistência à saúde no nível de atenção secundária de forma hierarquizada são princípios defendidos pela instituição hospitalar.

Esses valores defendidos pela instituição também não se encontram expostos em locais estratégicos.

4.6. Estrutura Física do Hospital

4.6.1. Serviços Ambulatoriais

O Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graças realiza atendimentos ambulatorial no setor de Emergência/Convênios, sendo que este setor apresenta a seguinte estrutura: uma recepção exclusiva, cinco consultórios médicos, divididos nas especialidades de oftalmologia, cardiologia, traumato-ortopedia, pediatria e clínica geral. Contém ainda, três salas de observação/repouso masculina, feminina e infantil. Existe também uma sala para pequenas cirurgias, outra de curativos e uma de parada cardiorrespiratória, para paciente que chegam gravíssimos. Há também uma sala de gesso e outra de radiodiagnóstico, além de uma sala para realização de eletrocardiografia. Temos ainda um laboratório para análises clínicas, um centro de fisioterapia e uma sala para realização de exames de Cardiotocografia e ultrasonografia, exames especializados para gestantes.

4.6.2. Serviço de Internação

O Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graças atua cuidando da saúde das pessoas e desenvolve atividades de internação e para isto conta com 01 (um) centro cirúrgico, contendo 02 (duas) salas de cirurgias gerais e obstétricas, com carro de emergência além de 01 (uma) sala de cirurgia oftalmológica. Possui ainda 01 (um) centro obstétrico, com sala de exame, sala de pré-parto, 02 (duas) salas de parto normal e 03 (três) salas de alojamento conjunto mãe e filho, além de berçário com equipamentos para fototerapia, incubadoras e biliberços para recém-nascidos com alguma complicação pós-parto.

As enfermarias do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graças tem 84 (oitenta e quatro) leitos, distribuídos nas seguintes clínicas:

Clínica médica mista, com 16 (dezesseis) leitos femininos e 09 (nove) leitos masculinos, onde permanecem internados os pacientes adultos e idosos; clínica cirúrgica com 20 (vinte) leitos, onde se encontram os pacientes no pós-operatório; clínica pediátrica com 22 (vinte e dois) leitos infantis; clínica obstétrica com 13 (treze) leitos para as parturientes e 01 (um) berçário de médio risco com 04 (quatro) leitos para recém-nascidos patológicos.

4.7. Recursos Humanos

4.7.1. Estrutura

O Hospital não possui setor de recursos humanos estruturado, existe apenas o setor pessoal, que executa atividades ligadas ao registro de admissão, demissão, férias, faltas (absenteísmo),horas extras, atestado dos colaboradores.

Existe uma colaboradora, que é responsável pelo setor e executa todas essas atividades, em conjunto com a diretoria administrativa e financeira da entidade.

4.7.2. Profissionais de Nível Superior – Médicos

O Corpo clínico é constituído por 34(trinta e quatro) médicos(as), nas áreas de Clinica geral, cirurgia geral, gineco-obstetrícia, pediatria, mastologia, ultra-sonografia, cardiologia, oftalmologia, anestesiologia, traumatologia.

4.7.3 Sub-Divisão dos Profissionais por Especialidade

Os profissionais médicos estão subdividos nas especialidades abaixo descritas, com determinação de quantitativos: 01 (um) cirurgião geral, 08 (oito) médicos clínicos gerais, 08 (oito) pediatras, 01 (um) traumatologista, 02 (dois) cardiologistas, 05 (cinco) gineco-obstetras, 01(um) mastologista, 04 (quatro) oftalmologistas e 04 (quatro) anestesiologistas.

4.7.4 Profissionais de Nível Superior Não – Médicos

Os profissionais de nível superior que não são médicos (as) encontram-se distribuídos conforme segue:

São 05 (cinco) enfermeiras, 02 (duas) farmacêutico-bioquímicas, 01 (uma) nutricionista e 01 (um) fisioterapeuta.

4.7.5 Profissionais de Nível Médio

Quanto à distribuição dos colaboradores de nível médio, temos 93 (noventa e três) profissionais, distribuídos por áreas, setores ou funções conforme segue:

4.7.5.1 Distribuição dos Profissionais de Nível Médio por Setores e Área.

Tabela 1 –Funcionários da Área Administrativa

Setor/Função	Quantidade
Recepção	11
Setor Pessoal/Contabilidade	01
Faturamento	06
Almoxarifado/Farmácia	02
Apoio	03
Total	23

Fonte: Setor Pessoal do Hospital (2007)

Tabela 2 – Funcionários da Área de Assistência

Setor/Função	Quantidade
Radiodiagnóstico	02
Laboratório	03
Sub-Total	05

Fonte: Setor Pessoal do Hospital (2007)

Tabela 3 – Funcionários da Área de Enfermagem

Setor/Função	Quantidade
Clínica Obstétrica	09
Bercário	06
Clínica Cirúrgica	05
Clínica Médica	04
Clínica Pediátrica	05
Centro Cirúrgico	05
Centro de Material	01
Emergência	10
Sub-Total	45

Fonte: Setor Pessoal do Hospital (2007)

Tabela 4 – Funcionários da Área de Serviços Gerais

Setor/Função	Quantidade
Serviço Nutric. Dietética	05
Processamento de Roupas	04
Higiene e Profilaxia	07
Manutenção/Reparos	02
Costura	01
Motorista	01
Total	20

Fonte: Setor Pessoal do Hospital (2007)

4.8. Público Alvo

4.8.1. Classificação Quanto à Área de Abrangência

Seu Público alvo é formado por todas as pessoas do município de Cascavel, que necessitam de atendimento especializado e de urgência, servindo como unidade de referência para o sistema público de Saúde Local. Além disso, presta assistência Materno-infantil e Cirúrgica às populações de Horizonte, Pindoretama, Beberibe, Pacajus, Ocara, Chorozinho, perfazendo um contingente populacional superior a 270.580 habitantes.

Por ser a única unidade no município para o atendimento às urgências e que funciona em caráter ininterrupto o hospital tem um fluxo de pessoas intenso, acentuando-se no período noturno, finais de semana e feriados.

4.8.2. Classificação Quanto às Classes Sociais e Renda

Todas as parcelas das classes sociais da população local fazem parte do público alvo da Instituição, devido ao seu caráter de unidade de urgência, porém seu maior público é formado pela população de classe média e baixa. Quanto à clientela da região circunvizinha é na sua quase totalidade formada por pessoas de baixa renda, que não tem nenhuma outra opção de assistência à saúde, senão a oferecida pelo serviço público.

4.8.3. Classificação Quanto às Faixas Etárias

A Unidade Hospitalar atende todas as faixas etárias da população, por ser hospital geral e maternidade, porém a população infantil e as mulheres idade fértil constituem a maior demanda.

4.9. Serviço Ofertado

O Hospital destina-se à prestação de serviço de assistência médico-hospitalar em caráter ambulatorial e internação.

4.10. Tipo de Assistência

Quanto ao aspecto ambulatorial à assistência dá-se da seguinte forma:

4.10.1. Atendimento Ambulatorial de Urgência/Emergência nas especialidades de clínica geral, pediatria, gineco-obstetricia;

4.10.2. Atendimento Ambulatorial Especializado em oftalmologia, cardiologia, traumato-ortopedia, cirurgia geral, pediatria, clínica geral, gineco-obstetricia.

4.10.3. Outros Serviços Ambulatoriais

Exames laboratoriais, Radiodiagnóstico, Ultrasonografia, Cardiotocografia, Eletrocardiografia, exames oftalmológicos, Tratamento Gessado, Acompanhamento ao Cliente portador de Glaucoma, Acompanhamento Infantil até o 06 (sexto) mês em Ambulatório de Aleitamento Materno, Fisioterapia.

4.10.4. Internação

Clínica Geral, Clínica Cirúrgica, Clínica Gineco-Obstétrica, Clínica Pediátrica, Internação em Berçário de Médio Risco.

Diante do exposto, no próximo capítulo serão analisados dados do questionário aplicado aos colaboradores do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graças.

5. PESQUISA REALIZADA E ANÁLISE DOS DADOS

5.1. A Pesquisa

Ao se definir o tema e problemas do presente estudo, foi necessário elaborar questionário a ser aplicado, para responder o problema central, juntamente com os objetivos. A pesquisa objetiva buscar respostas quanto à motivação dos trabalhadores, os fatores que contribuem para a motivação, bem como verificar se são os fatores salariais que movem diretamente os colaboradores.

Após a tabulação dos dados e consolidação das informações obtidas junto aos pesquisados, pretende-se realizar conclusões, apontando-se o que não está adequado, bem como o que é visto como satisfatório. Pretende-se ainda, formular contribuições à equipe gestora da organização hospitalar, para que possa melhorar suas práticas de gestão.

5.2. A Análise dos Dados

Objetivando trabalhar a proposta do presente trabalho, a motivação dos colaboradores do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graças, faz-se necessária a análise dos dados coletados juntos aos profissionais que integram o quadro de colaboradores efetivos e prestadores de serviços da Instituição hospitalar. A análise das respostas obtidas pretende de forma criteriosa expressar como os colaboradores se sentem, suas expectativas e as interelações que ocorrem no ambiente de trabalho. No Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graças, foi aplicado questionário a cinqüenta colaboradores de forma aleatória. O questionário aplicado era composto de12 (doze) questões com opções de escolhas em cada questão apresentada.

5.2.1 Identificação dos Colaboradores que Participaram da Pesquisa

Gráfico 1: Sexo dos respondentes

Fonte: Pesquisa própria (2007)

Entre respondentes não pode ser encontrado um perfil preponderante quanto ao sexo, uma vez que 50% dos respondentes eram homens e os outros 50% eram mulheres, conforme está retratado no Gráfico 1.

5.2.2 - Faixa Etária dos Respondentes.

Tabela 5 - Faixa Etária dos Respondentes

Faixa Etária	Freqüência Absoluta	Freqüência Relativa
16 a 18 anos	0	0%
18 a 25 anos	10	20%
26 a 33 anos	13	26%
34 a 41 anos	18	36%
Acima de 41 anos	09	18%
Total	50	100%

Fonte: Pesquisa própria (2007)

Em relação à faixa etária, um total de 18 pessoas, ou 36% encontra-se na faixa etária entre 34 a 41 anos. Esta é a faixa que apresenta maior expressão, não correspondendo, porém nem a metade da população. O menor percentual, com 18%, está na faixa etária acima de 41. As faixas etárias de 26 a 33 anos e 34 a 41 anos, juntas correspondem a 31 pessoas, 66% dos entrevistados. Percebe-se que os colaboradores do hospital estão em uma idade plenamente ativa, conforme Tabela 5.

5.2.3. - Grau de Escolaridade dos Respondentes

Gráfico 2: Grau de escolaridade dos respondentes

Fonte: Pesquisa própria (2007).

Em relação ao grau de escolaridade, conforme constatado no Gráfico 2, 68% dos respondentes possui o nível médio concluído. O maior percentual de colaboradores está entre os que não possuem formação superior completa ou não estão freqüentando faculdade. Esses profissionais correspondem aos que se encontram executando atividades técnicas de enfermagem, recepção, atividades burocráticas, dentre outras. Para a execução dessas atividades não se exige formação universitária.

Em segundo lugar estão os profissionais com formação superior completa, os quais correspondem a 26% dos entrevistados. Esses profissionais são os que prestam assistência direta ao paciente tais como médicos enfermeiros e fisioterapeuta.Os colaboradores que possuem apenas o ensino fundamental correspondem a 4%, enquanto os com formação superior incompleta correspondem a 1%.

5.2.4 - Você Gosta do que Faz?

Tabela 6 - Você Gosta do que Faz?

Situação	Freqüência Absoluta	Freqüência Relativa
Sim	46	92%
Não	00	00%
Às Vezes	03	06%
NR	01	02%
Total	50	100%

Fonte: Pesquisa própria (2007).

Gráfico 3: Gosto Pelo que faz

Fonte: Pesquisa própria (2007).

De acordo com a Tabela 6 e Gráfico 3, a satisfação do profissional no trabalho, representa maioria absoluta da amostra selecionada, respondido por 92%, seguido de 6% que responderam que às vezes gostam e outras vezes não gostam do que fazem.

Esse indicador é bastante expressivo e retrata que nesse aspecto existe um sentimento positivo, uma forte ligação entre o colaborador e as tarefas que executam na empresa.

5.2.5 -Você Sente Orgulho e Bem Estar de Poder Está Trabalhando na sua Empresa?

Gráfico 4: Orgulho e bem estar de poder pertencer a Empresa

Fonte: Pesquisa própria (2007)

O Gráfico 4 demonstra que o orgulho e o bem estar de poder pertencer ao quadro de funcionários da empresa é marcante para a maioria absoluta dos entrevistados, que correspondem a 90% da amostra pesquisada, seguidos de 10% que responderam que às vezes se sentem bem e outras vezes não se sentem bem em pertencer ao quadro funcional da empresa.

Da mesma forma que o anterior, esse indicador é bastante significativo e retrata uma relação harmônica entre os colaboradores e a empresa onde trabalham. Existe por parte dos participantes um sentimento confortável em estar na organização.

5.2.6 - O que lhe Motiva?

Gráfico 5: Fatores Geradores de Motivação

Fonte: Pesquisa própria (2007)

Através do Gráfico 5 percebe-se que o fator gerador de motivação que teve maior destaque foi a motivação gerada pelo relacionamento com os colegas, assinalado por 36%, seguido da expectativa de promoção ou ascensão profissional, com 34%. Para 8% dos profissionais o salário é o fator que tem maior representatividade em sua motivação. Já para 4% é o relacionamento com a chefia a causa que mais os motiva. Temos 12%, o que equivale a seis (06) pessoas, que não emitiram opinião a cerca desse quesito, enquanto 6% não sabem o que lhes motiva a pertencer ou trabalhar na instituição.

A motivação gerada pelo relacionamento com os colegas, juntamente com o fator de possibilidade de promoção ou ascensão respondem juntos por 70% dos fatores motivacionais mais importantes, para os entrevistados. Isso equivale a dizer que para trinta e cinco pessoas (35) a grande diferença de estar na organização se deve as perspectivas de bom relacionamento com os colegas ou de promoção. Já quinze pessoas (15) têm posicionamento diferente quanto a essa questão.

5.2.7 -Em Relação ao Salário que Recebe, Como Você se Sente?

Tabela 7 -Em Relação ao Salário que Recebe, Como Você se Sente?

Satisfação Salarial	Freqüência Absoluta	Freqüência Relativa
Totalmente Satisfeito	05	10%
Muito Satisfeito	15	30%
Indiferente	03	06%
Pouco Satisfeito	25	50%
Totalmente Insatisfeito	02	04%
NR	00	00%
Total	50	100%

Fonte: Pesquisa própria (2007)

Gráfico 6: Satisfação quanto ao Salário

Fonte: Pesquisa própria ( 2007)

A insatisfação com o salário recebido é fator marcante, sendo referido por 50% da amostra estudada. Para 30%, porém, há muita satisfação quanto ao salário recebido. Os que se consideram totalmente satisfeitos correspondem a 10% dos participantes, enquanto 6% se mostram indiferentes e 4% apresentam-se totalmente insatisfeitos, conforme explicitado na Tabela 7 e no Gráfico 6.

Os que se consideram pouco satisfeitos e totalmente insatisfeitos juntos representam 54% da amostra pesquisada, ou seja, são vinte e sete pessoas(27) que não se sentem bem com o salário recebido, tendo em vista as atividades que desempenham na organização. Já 40% ou vinte pessoas (20), se consideram muito ou totalmente satisfeitos com o salário recebido, entendo que o salário recebido é satisfatório para as suas necessidades e recompensam as atividades desempenhadas durante os turnos de trabalho. Analisando mais atentamente os questionários dos colaboradores insatisfeitos, percebe-se que, em sua maioria, são funcionários do nível médio. Já os que se consideram satisfeitos ou totalmente satisfeitos são os profissionais de nível superior, em sua maioria. Esse quesito salário é um item que sempre provoca muitas controvérsias nas organizações, pois as pessoas na sua maioria nunca vão estar satisfeitas com os salários recebidos, acho sempre que as empresas as deveriam recompensar melhor pelos trabalhos que desempenham. Isso leva a muitas insatisfações.