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Dados matemáticos como o número de centrais e até a equivalência entre cabines telemáticas e utentes dos serviços podemos claramente ver a razão pela qual em Portugal os solicitantes dos serviços de emergência levam em média cerca de cinco segundos para serem atendidos e em Luanda em média cerca de 4 (quatro) a 5 (cinco) minutos para serem atendidos.
Ao abordarmos a questão da composição da central 113[28] do CBSEL, notamos que ela apresenta varias vertentes, porem neste trabalho abordaremos apenas duas: as funcionalidades e as potencialidades.
No que toca as potencialidades, da Central 113 do CBSEL, tem instaladas apenas 36 (trinta e seis) linhas telemáticas, compostas cada uma por uma vertente " hardwere" que comporta um telefone, cada uma, um rádio de comunicação, e um computador. Na vertente " software", os telefones estão equipados com um software de atendimento que coloca cerca de 60 chamadas numa fila de espera por ordem de chegada. Os computadores são todos equipados com um software de gestão de ocorrências ao passo que os supervisores, para além do software de gestão de ocorrências possuem um software de administrador que lhe permite controlar o trabalho dos especialistas e por fim, o computador do Chefe da central possui alem destes dois, um software que lhe permite administrar a rede.
Note-se que das 36 potenciais linhas 3 (três) estão nas cabines dos supervisores e por isso, não estão no ar ou logadas a maior parte do tempo diminuindo em -3 (menos três) as potencialidades de atendimento, isto é, -8,3% do total da capacidade de atendimento do terminal 113. O facto de as 15 cabides da área da Central CCTV não estarem em funcionamento, reduz ainda mais as potencialidades de atendimento da central, ou seja, reduz as potencialidades em -41,6%, dito de outro modo, actualmente o CBSEL trabalha apenas com cerca de 49,9% de suas reais potencialidades.
No que toca as funcionalidades apenas 20 (vinte) das 36 (trinta e seis) linhas, isto é, 55% do total das potencialidades encontram-se em funcionamento, sendo que duas das 20 (vinte) linhas em funcionamento são dos supervisores logo -2 (menos duas), -5,5%. Por fim, a Central 113 tem apenas 45,5% das suas potencialidades em funcionamento, dito de outro modo, a central 113 apresenta-se com apenas 18 linhas[29], para um universo de cerca de 5.000.000 de habitantes só em Luanda sem contar com o resto do país.
Se dividirmos 5.000.000 (cinco mil) habitantes pelas 18 (dezoito) linhas líquidas, obteremos um total de 277.777,7 (duzentos e setenta e sete mil e setecentos e setenta e sete, sete) que seria portanto o número de habitantes por cada linha telemática. Atendendo as capacidades de atendimento do actual 113 só cerca sessenta pessoas podem ligar ao mesmo tempo para o 113. Caso metade dos cidadãos de Luanda decidisse ligar para o 113 ao mesmo tempo 138.828.8 (cento e trinta e oito mil, oitocentas e vinte oito , oito) ficariam sem ser atendidas dadas as capacidades limitadas de atendimento do referido Call Center. Escusado seria que tais contas fossem feitas a nível nacional, visto que o terminal de emergência 113 não tem sequer capacidade para atender a população de Luanda, nos moldes internacionais de atendimento em Call Center´s.
Se adicionar-mos a estes factos depreciativos dos serviços prestados pelo terminal 113, o facto de dada a necessidade do concurso de outras unidades, ou seja, das unidades de intervenção para que a solicitação do cidadão seja efectivamente atendida, pelo numero de Policiais e meios técnicos que as forças policiais têm ao seu dispor, caminharíamos para mais um item que contribui para os resultados negativos do all dos serviços prestados não apenas pelo terminal mas também para a PN em geral
Se considerar-mos que Luanda é habitada por cerca de 5.000.000 (cinco milhões)de habitantes, e consideramos 12000 (doze mil) como sendo o número de policiais ao dispor do Comando Provincial de Luanda (CPL), cada policial terá de proteger cerca de 416,666,6 (quatrocentos e desceis mil, seiscentos e sessenta e seis, seis) cidadãos, ou seja, no universo de cidadãos da cidade de Luanda, cada policial equivale a (seiscentos e vinte e cinco) cidadãos.
4.4 - MECANISMOS DE CONTROLO E RESULTADOS
Por pertencer a uma organização Castrense como é a Policia Nacional, enquanto Call Center, o terminal 113 apresenta um modelo de gestão radicalmente diferente dos Call Centers privados, pois que as organizações referidas supra são regidas por um sistema de mando único, levando a que algumas medidas com resultados positivos adoptadas pelos Call Centers citados neste estudo e por outros não possam encontrar respaldo no 113, porém as soluções científicas e viáveis são recomendadas por este trabalho como sendo medidas a serem tomadas para o melhoramento dos serviços prestados pelo terminal de emergência 113.
Itens como mecanismos de controlo, sejam eles de tempo, de conteúdo, de comportamento, de volume de trabalho, dos resultados etc. dependem acima de tudo de lideranças fortes[30] e, tratando-se de um Call Center, estes itens dependem igualmente de softwares que permitam uma forte interacção entre computador e telefone assim como entre homem e maquina, ou seja, de programas que permitam o controlo de todos os itens que permitem uma analise ergonómica do trabalho de cada especialista a fim de se diferenciar quem efectivamente trabalha e quem apenas preenche os lugares. Um desses programas é super Visa, utilizado e recomendado pela empresa Gest Call[31] a quando da nossa formação em gestão de Call Centers.
Importa ainda neste contexto dizer que o CBSEL enfrenta graves problemas dado que algumas senão a maior parte dos chefes não tem qualidades para o exercício dos cargos a que estão nomeados ou indicados conforme cada caso específico de insuficiência de chefia ou liderança, facto que resulta na aplicação de mecanismos de controlo débil que não permitem um controlo eficaz do serviço efectuado pelo efectivo. Tratando-se de um Call Center afecto a uma entidade para-militar regida por um regulamento interno afigura-se como um aspecto principal na avaliação das chefias o cumprimento e as exigências quanto ao cumprimento das normas em vigor no seio da organização e em particular das normas a serem cumpridas no COD.
Salienta-se neste ponto, a necessidade de estabelecimento de padrões que definam ou diferenciem os efectivos todos entre si a seus níveis, apenas exceptuando o comando de maneiras a que se atribuam prémios por mérito sejam eles grandes ou pequenos, certamente serão significativos e incentivadores a uma competição que poderá ter como resultado uma luta para se ser melhor do os outros e com isso o comando obter mais trabalho e alcançar melhores resultados.
4.5 - PROBLEMÁTICA DAS ESCALAS DE SERVIÇO
A questão das escalas de serviço no CBSEL tem constituído um exercício diário de gestão de recursos humanos, alem de constituir ao mesmo tempo um cotidiano exercício de economia na medida em que o comando da Brigada de segurança Electrónica tem de lidar diariamente com a gestão de recursos escassos tendo de aplica-los a situações concretas de trabalho, com especial destaque para os períodos de prevenção policial. Conforme já demonstrado cientificamente por este trabalho ao elucidar sobre as desproporcionalidades entre número de habitantes de Luanda e arredores, Vs número de linhas disponíveis para o atendimento ao público do terminal 113.
Para abordar esta questão, fizemos recurso a vários modelos de escala mormente com base científica como o foram entre outros os da Escola Técnica da Universidade Federal do Paraná, Curitiba - PR Departamento. de Matemática e Programa de Pós-Graduação em Métodos Numéricos e em Engenharia (PPGMNE), Universidade Federal do Paraná (UFPR), Curitiba - PR[32], porém dada a especificidade do trabalho do COD, a par do modelo do modelo matemático recomendado por um trabalho de grande valor científico e empírico elaborado pela instituição citada neste ponto[33] , optamos por um " modelo de escala ideal", adaptado as condições do COD e que permita ao mesmo tempo, uma racional utilização dos efectivos, assim como também a satisfação tanto da instituição como do efectivo. Para o efeito, apresentamos soluções tanto para a melhoria da escala actual como propomos um modelo de " escala ideal".
Antes de mais seria escusado dizer-se que a escala de serviço é uma instituição e que qualquer problema que impeça o seu prosseguimento normal, como sejam doenças ou quaisquer outros problemas, não podem prejudicar o seu andamento normal sendo que a entidade de tutela deve garantir que ela não seja violada e punir severa e exemplarmente qualquer falha a respeito, assim como garantir soluções para contornar estas situações que perturbam o seu bom funcionamento.
Actualmente, se considerar-mos a situação das escalas de serviço do CBSEL como um imaginário problema matemático simples, para uma melhor percepção do mesmo e representa-lo graficamente com duas variáveis, sendo elas, número de efectivos e turnos de serviço, notaríamos que tal representação nos daria indícios de quais os números de efectivos registados por cada turno de serviço, conforme ilustra a figura abaixo.
Feita a nossa representação matemática imaginária e simples, pensamos ter representado de maneira mais ou menos clara os números aproximados de efectivos utilizados para cada turno de serviço sendo que conforme os dados do gráfico, são utilizados em média cerca de pouco mais de trinta efectivos no turno da manhã, cerca de pouco mais de vinte efectivos ao período da tarde, ao passo que, para o período nocturno, são utilizados em média quase vinte efectivos[34].
Se olharmos para os índices de solicitações por período de trabalho, ou seja, a incidência de chamadas durante os três turnos de serviço, veremos que a distribuição de pessoal não vai de encontro as necessidades do COD ao longo das 24h, dito de outro modo, esta dicotomia entre número de pessoal empregue por turno de serviço e incidência de solicitações colocar-nos-ia diante de uma pirâmide invertia. Pondo de parte o índice de solicitações e indo de encontro as horas laborais, notaríamos que as primeiras horas da manhã seriam mais calmas em termos de solicitações do que o período das 11h em diante, a curva elevar-se-ia por volta das 14h, sem descer ate as 22h, da meia noite em diante voltaria a descer para só subir as 10h do dia seguinte e o ciclo se repete.
é claro que as coisas não funcionam matematicamente assim, os índices de solicitações variam de dia para dia, de tal maneira que num domingo, as solicitações já mais seriam superiores as de uma terça-feira por exemplo. A de mais importa salientar que se existissem meios técnicos a altura de definir com certo rigor os índices de chamada ao longo do dia, não estaríamos por um lado a fazer previsões aproximadas ou até distantes e por outro seria possível fazer-se uma utilização racional dos efectivos.
No que toca ao melhoramento da escala actual auguramos que se reverta a actual pirâmide invertida da escala de serviço, ou seja, dado que o período da manhã é menos o exigente que os demais, que seja utilizado um número de efectivos inferior ao da tarde, que por sua vez seria inferior ao do período nocturno, por ter o dobro do tempo de cada um dos outros dois. Neste caso, deviam ser criados mecanismos para que os mais de 20 (vinte) efectivos que em média actualmente fazem período nocturno passassem a fazer o período da manhã, manter um número considerável de quase trinta efectivos que normalmente são utilizados para o período da tarde e por fim criar mecanismos para que o maior número de efectivos possível, seja canalizado para o período nocturno que é sem duvidas os mais exigente e que normalmente com menos efectivos conta. Estes objectivos podem ser alcançados por exemplo, com a criação de mecanismos para que todo o efectivo que por razões diversas não faz noite fizesse sistematicamente os períodos da manhã e uma boa parte do período da tarde, permitindo que os efectivos que não apresentam qualquer impedimento ao serviço nocturno cobrissem sistematicamente o período nocturno.
Quanto ao modelo de escala ideal, este passaria pela instalação no COD de verdadeiros softwares de gestão de Call Center´s como por exemplo, o já referido por este trabalho " Super Visa" que forneçam periodicamente e com regularidade dados exactos sobre o número de solicitações, tempo médio de atendimento, enfim que nos apresente gráficos exactos de subidas e descidas do número de solicitações ao longo das 24 horas e dos diferentes dias da semana, permitindo que se possa fazer uma escala apenas tendo em conta as necessidades exactas do CBSEL, tanto ao longo do dia, da semana, do mês e quiçá do ano inteiro, evitando o desperdício de forças que se tem verificado em determinados períodos do dia assim como a escassez dessas quando são realmente necessárias.
Num mundo moderno em que a tecnologia impera e dita as regras, onde as telecomunicações chegam mesmo a substituir em alguns casos os meios de transportes, urge a necessidade de o CGPN e em particular o CPL apostarem tanto na formação dos efectivos como na actualização das tecnologias de informação e de informática. Torna-se necessário que se façam outros investimentos como o que foi feito no CBSEL, com a criação de um Call Center dotado de tecnologia de ponta e em uso nos países mais avançados tecnologicamente a nível do mundo. O nosso estudo elaborado sobre Call Center´s pelo mundo em geral e o terminal 113 em particular, conclui o seguinte:
Para que se ponha cobro a algumas situações pontuais e que medidas profundas possam corrigir o actual estado de coisas em que se encontra o nosso serviço nacional de emergências, o presente estudo propõe que sejam tomadas as seguintes medidas:
1. Dejours C. Trabalho e saúde mental: da pesquisa á ação. In: Dejours C, Abdoucheli E, Jayet C, organizadores. Psicodinâmica do trabalho: contribuições da Escola Dejouriana á análise da relação prazer, sofrimento e trabalho. São Paulo: Atlas; 1994. p. 47-69.
2. Dejours C. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. 5a Ed. São Paulo: Cortez/Oboré; 1992.
3. Dejours C, Abdoucheli E & Jayet C 1994. Psicodinâmica do Trabalho: contribuições da Escola Dejouriana á análise da relação prazer, sofrimento e trabalho. Ed. Atlas. São Paulo.145pp
4. Abrahão JI, Torres CC, Assunção AA. Penosidade e estratégias de atenuação do risco: o caso das telefonistas de uma instituição pública. Estudos, Vida e Saúde 2003; 30:85-110.
5. Torres CC. A atividade nas centrais de atendimento: outra realidade, as mesmas queixas [Dissertação de Mestrado]. Brasília: Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília; 2001.
6. Le Guillant L. A neurose das telefonistas. Revista Brasileira de Saúde Ocupacional 1984; 47:7-11.
7. Lima MEA. Informatização e saúde no setor de telecomunicações. O problema das lesões por esforços repetitivos. In: Sznelwar LI, Zidan LN, organizadores. O trabalho humano com sistemas informatizados no setor de serviços. São Paulo: Editora Plêiade; 2000. p. 159-68.
8. Barreto FL. O sofrimento psíquico e o processo de produção no setor de telefonia: tentativa de compreensão de uma atividade com caráter patogênico [Dissertação de Mestrado]. Belo Horizonte: Universidade Federal de Minas Gerais; 2001.
9. Assunção AA, Vilela LVO. As condições de adoecimento em uma empresa de teleatendimento. Belo Horizonte: Universidade Federal de Minas Gerais/Ministério Público do Trabalho; 2002. (Relatório de Pesquisa.
10. Ferreira MC. Utilité et utilisabilité de l'informatique dans la gestion du travail bancaire [Tese de Doutorado]. Paris: école Pratique deus Hautes études; 1998.
11. Foucault M. Vigiar e punir. Petrópolis: Editora Vozes; 1987.
12. Borsoi ICF, Ruiz EM, Sampaio JJC. Trabalho e identidade em telefonistas. In: Codo W, Sampaio JJC, organizadores. Sofrimento psíquico nas organizações. Petrópolis: Editora Vozes; 1995. p. 152-73.
13. Sznelwar LI, Massetti M. Sofrimento no trabalho: uma leitura a partir de grupos de expressão. In: Sznelwar LI, Zidan LN, organizadores. O trabalho humano com sistemas informatizados no setor de serviços. São Paulo: Editora Plêiade; 2000. p. 105-17.
14 - Revista Cibernética EXAME, Site http://www.google.com.br
15 - Lei Constitucional da II república de Angola
16 Barboza, A.O.; Carnieri, C.; Steiner, M.T.A. & Siqueira, P.H. (2003). Técnicas da Pesquisa Operacional na Otimização de Atendentes em Centrais Telefônicas. Gestão e Produção, 10, 109-127.
17 Bianco, L.; Bielli, M.; Mingozzi, A.; Ricciardelli, S. & Spadoni, M.A. (1992). Heuristic Procedure for the Crew Rostering Problem. European Journal of Operational Research, 58, 272-283.
18RASIL. Lei n. 6880, de 9 de dezembro de 1980. Dispõe sobre o Estatuto dos Militares. Disponível em: <http://www.soleis.adv.br/>. Acesso em fevereiro de 2002.
19 Caprara, A.; Toth, P.; Vigo, D. & Fischetti, M. (1998). Modeling and Solving the Crew Rostering Problem. Operations Research, 46(6), 820-830.
20 Constantino, A.A. (1997). Otimização de Escala de Trabalho para Condutores de Trem: Sequenciamento de Tarefas e Alocação Baseada em Preferência Declarada. Tese de Doutorado, UFSC, Florianópolis.
21 Kusumoto, S. (1996). Nurse Scheduling System Using ILOG Solver. In: Proceedings of the Second ILOG Solver and Scheduler Users Conference, ILOG, Paris.
21 Lau, H.C. & Lua, S.C. (1997). Efficient Multi-Skill Crew Rostering via Constrained Sets. In: Proceedings of the Second ILOG Solver and Scheduler Users Conference, ILOG, Paris.
22 Mason, A.J. & Nielsen, D. Petra. (1999). A Programmable Optimisation Engine and Toolbox for Personnel Rostering Applications. In: 15th Triennial International Federation of Operational Research Societies Conference, 16.]
23 Popova, E. & Morton, D. (1998). Adaptive stochastic manpower scheduling. In: Proceedings of the 1998 Winter Simulation Conference, 661-668.
24 Silva, T.C.L. (2002). O Problema de Programação de Horários de Trabalho considerando Preferências e Hierarquia: Aplicação a uma Escala de Plantão de Militares. Dissertação de Mestrado, UFPR, Curitiba
25 Siqueira, P.H.; Carnieri, C.; Steiner, M.T.A.; Barboza, A.O.; Adamowicz, E.C.; Sampaio, M.E.C.S. & Tambosi, M. (2000). Aplicação do Algoritmo do Matching no Problema da Construção de Escalas de Motoristas e Cobradores de Ônibus. In: X Congreso Latino Iberoamericano de Investigación de Operaciones y Sistemas, México.
AGRADECIMENTOS
Antes de mais, agradecer a aqueles que tornaram possível a minha vida, a Deus e aos meus pais, Ramos António Rodrigues e Maria da Conceição Pereira Lemos, a minha esposa Ana Leila Borba Barros Rodrigues, aos meus irmãos, e a toda minha família.
Ao Digno Sr. Dr. Orlando Paulo Jorge Bernardo, Comandante da Brigada de segurança electrónica, ao igualmente Digno Sr. Dr. Albertino Marcos da Fonseca, segundo comandante da unidade citada supra, dada a maneira intelectual e brilhante como dirigem aquele Comando, pois que no seu exercício têm dado luzes e aberturas para feitura de trabalhos científicos nos vários domínios do saber, aos chefes e efectivos do CBSEL a distintos níveis, aos meus mestres académicos em especial ao Sr. PROFESSOR DOUTOR António Inácio Rocha Santana, meu orientador de tese e a todos aqueles que directa e indirectamente, positiva e negativamente tornaram este ensaio possível.
Autor:
Mateus de Lemos Rodrigues
cabessaboss[arroba]hotmail.com
[1] Dejours C, Abdoucheli E & Jayet C 1994. Psicodinâmica do Trabalho: contribuições da Escola Dejouriana á análise da relação prazer, sofrimento e trabalho. Ed. Atlas. São Paulo. 145pp
[2] Ibdem.
[3] Abrahão JI, Torres CC, Assunção AA. Penosidade e estratégias de atenuação do risco: o caso das telefonistas de uma instituição pública. Estudos, Vida e Saúde 2003; 30:85-110.
[4] Torres CC. A actividade nas centrais de atendimento: outra realidade, as mesmas queixas [Dissertação de Mestrado]. Brasília: Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília; 2001.
[5] Le Guillant L. A neurose das telefonistas. Revista Brasileira de Saúde Ocupacional 1984; 47:7-11
[6] Ibdem.
[7] Lima MEA. Informatização e saúde no sector de telecomunicações. O problema das lesões por esforços repetitivos. In: Sznelwar LI, Zidan LN, organizadores. O trabalho humano com sistemas informatizados no sector de serviços. São Paulo: Editora Plêiade; 2000. p. 159-68.
[8] Ibdem (p. 161)
[9] Barreto FL. O sofrimento psíquico e o processo de produção no sector de telefonia: tentativa de compreensão de uma actividade com carácter patogénico [Dissertação de Mestrado]. Belo Horizonte: Universidade Federal de Minas Gerais; 2001.
[10] Entenda-se triangulo como a combinação tripartida entre telecomunicações, informática e marketing e no caso concreto do CBSEL este triângulo transforma-se em quarteto, combina rádio, telefone, computador e imagem do órgão de tutela.
[11] Revista Cibernética especializada em Call Centers
[12] No âmbito do policiamento comunitário ou de proximidade, a aproximação entre Policia e Cidadão é conditio sine qua non para o sucesso do modelo de policiamento e enquanto instrumento de maior contacto entre cidadão e policia principalmente no caso Angolano é fundamental o dialogo com o Público.
[13] é importante frisar uma vez mais: não bastará dotar sua empresa do melhor Call Center se as pessoas que vão cuidar dele no dia-a-dia não estiverem bem preparadas e altamente motivadas.
[14] O médico italiano Bernardino Ramazzini (1633-1714) foi o primeiro a escrever sobre doenças e lesões relacionadas ao trabalho, em sua publicação de 1700 "De Morbis Artificum" (Doenças do Trabalho). Ramazzini foi discriminado por seus colegas médicos por visitar os locais de trabalho de seus pacientes a fim de identificar as causas de seus problemas. O termo ergonomia, derivado das palavras gregas ergon (trabalho) e nomos (lei natural) entraram para o léxico moderno quando Wojciech Jastrzębowski o usou em um artigo em 1857.
[15] Note-se que para o caso do COD da Brigada de Segurança Electrónica não tem sido levado a cabo um trabalho criterioso de selecção de pessoal, trabalha-se com o que existe. Sendo o factor homem primordial ao sucesso de um Call Center, com pessoal com baixa qualidade tem-se meio caminho andado para o insucesso nos resultados produzidos pelo CBSEL.
[16] Entenda-se script como a palavra de ordem do serviço de Call Center, no caso do terminal de emergência 113 por exemplo: terminal 113, linha nº 1 bom dia, boa tarde ou boa noite conforme o horário, queira informar-se se faz favor.
[17] Ferreira MC. Utilité et utilisabilité de l'informatique dans la gestion du travail bancaire [Tese de Doutorado]. Paris: école Pratique deus Hautes études; 1998]
[18] . Foucault M. Vigiar e punir. Petrópolis: Editora Vozes; 1987
[19] Dejours C, Abdoucheli E & Jayet C 1994. Psicodinâmica do Trabalho: contribuições da Escola Dejouriana á análise da relação prazer, sofrimento e trabalho. Ed. Atlas. São Paulo.145pp
[20] Borsoi ICF, Ruiz EM, Sampaio JJC. Trabalho e identidade em telefonistas. In: Codo W, Sampaio JJC, organizadores. Sofrimento psíquico nas organizações. Petrópolis: Editora Vozes; 1995. p. 152-73
[21] Sznelwar LI, Massetti M. Sofrimento no trabalho: uma leitura a partir de grupos de expressão. In: Sznelwar LI, Zidan LN, organizadores. O trabalho humano com sistemas informatizados no sector de serviços. São Paulo: Editora Plêiade; 2000. p. 105-17.
[22] Entenda-se por contact center um serviço publicitário de telefonia, centros telemáticas que prestam serviços do chamado telemarketing, que se diferem dos call center´s por não funcionarem 24h por dia e porque os seus serviços não são dedicados única e simplesmente ao auxilio do cliente e nem são grátis.
[23] Consultar a Lei Constitucional da II república de Angola no seu artigo 66º r) " O Presidente da República tem as seguintes competências: r) Declarar o estado de sítio ou o estado de emergência, nos termos da Lei"
[24] Entenda-se Polícia como um vocábulo grego ("politeia") que derivou para o latim ("politia"), ambos com o mesmo significado: governo de uma cidade, administração, forma de governo. A polícia é um órgão governamental, presente em todos os países, cuja função é a de repressão ao crime e manutenção da ordem pública, através do uso da força se necessário, fazendo cumprir a lei. À Polícia incumbem funções exclusivas como a prevenção da criminalidade, bem como a de investigar e apurar os delitos cometidos, quando o policiamento preventivo falha ou seja não cumpre na integra sua tarefa, fornecendo assim subsídios ao Poder Judiciário para que os criminosos sejam devidamente processados, na forma da lei.
[25] Não se pode portanto esquecer que para o terminal 113 ligam cidadãos de todos os pontos do país, facto que não permite que se considere o terminal 113 como sendo um terminal de abrangência apenas provincial, regional ou loca, mas sim um serviço nacional de emergência.
[26] No total, são 22 as centrais de emergência - 18 nos distritos do Continente, três nos Açores e uma na Madeira. Mediante a natureza da ocorrência, a chamada é reencaminhada para forças de segurança da área do contactante, para o INEM ou para os bombeiros.
[27] Na Bradesco Seguros, o investimento no call center nos últimos dois anos foi de R$ 40 milhões em instalação e equipamentos. Com 246 Pags e caminhando para mais 60 Pags até o final do ano, a Bradesco Seguros tem 540 operadores em sua central. A empresa também optou por trabalhar com sistema próprio de call Center.
[28] Entenda-se como central 113 do CBSEL, para alem da Central 113 propriamente dita, toda a componente telemática da brigada de segurança electrónica, isto é das centrais AVL e CCTV, sem incluir as componentes das respectivas especialidades
[29] Dezoito quando não são menos linhas dado que as avarias constantes dos equipamentos, aparentemente obsoletos, levam a que muitas vezes a capacidade de atendimento do CBSEL seja muitas vezes reduzida para metade ou mesmo menos de metade das suas potencialidades.
[30] Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenómeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista á obtenção de determinados objectivos específicos. As funções de liderança incluem, portanto, todas as actividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções executivas. Um aspecto importante neste conceito é a palavra influência em lugar de imposição. De facto, é possível impor determinadas acções a um subordinado quando se tem poder para tal. Contudo, é impossível impor a motivação com que cada um leva á prática essa mesma acção. é esta motivação que a liderança procura melhorar. Para um líder não é suficiente atingir os objectivos da organização; é necessário que as acções desenvolvidas pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade. Max De Pree, gestor da norte-americana Herman Miller Inc., faz uma outra abordagem da liderança, colocando a ênfase na liberdade dos subordinados e na serviciência dos líderes. Na verdade, este autor considera a liderança como a arte de " libertar as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana possível". Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um líder é a definição da realidade e a última é agradecer; entre as duas deverá tornar-se um servidor da organização e dos seus membros - é o contraste entre os conceitos de propriedade e de dependência. Desta forma, a medida de uma boa liderança encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial, alcançam os resultados pretendidos e estão motivados, é sinal de uma boa liderança.
[31] Este programa permite aferir a produtividade diária, mensal ou anual através de indicadores como o tempo que o especialista fica em log, nº de vezes que desliga chamadas, qualidade do seu atendimento, respeito pelo script, tom de voz, competência emocional, capacidade de dar solução as situações que lhe são postas etc.
[32] Ob. Cit Barboza, A.O.; Carnieri, C.; Steiner, M.T.A. & Siqueira, P.H. (2003). Técnicas da Pesquisa Operacional na Otimização de Atendentes em Centrais Telefônicas. Gestão e Produção, 10, 109-127
[33] A obtenção da escala de trabalho optimizada é obtida com a resolução do referido modelo matemático que, é feita com a utilização do software LINGO 6.0 (Language for Interactive General Optimizer). Através da comparação das escalas de trabalho optimizadas com as escalas de trabalho em uso, obtidas empiricamente por ocasião do levantamento das informações necessárias, fica evidenciada a importância da Pesquisa Operacional na resolução deste tipo de problema.
[34] Tendo em conta que em termos estatísticos a media ser um número aproximado, não podem ser entendidos como exactos os números apresentados pelo presente trabalho, dito de outro modo, os números aqui apresentados não põem em causa raras excepções em que o número de efectivos para o período da manhã possa chegar ao 40, o da tarde aos mais de 30 e o da noite aos mais de 20 ou até mesmo trinta efectivos.
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