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Os resultados dos estudos actuais não diferem daqueles registrados em 1956, pelo psiquiatra francês Le Guillant[5], que descrevia um quadro de adoecimento polimorfo em telefonistas, por ele denominado de Neurose das Telefonistas: alterações de humor, fadiga nervosa, alterações do sono e manifestações somáticas variáveis que repercutiam sobre as vidas dos especilistas [6]. O autor já relatava que o nervosismo era reforçado pelo próprio trabalho; a irritabilidade e auto-aceleração permaneciam após a jornada, acompanhadas de hiperemotividade e ansiedade latente. Ou seja, os estereótipos comportamentais seriam reflexo de um continuum entre tempo no trabalho e tempo fora do trabalho.
No estudo de Lima [7] realizado com especialistas dos sectores de informação e de interurbano, foram apontadas diferenças na relação estabelecida pelos especialistas com o trabalho, dependendo do seu conteúdo: "o pessoal do interurbano gosta mais do seu trabalho, sente-se mais livre para realizá-lo e considera-o mais interessante e útil, enquanto as especialistas do sector de informações ressentem mais a monotonia, a repetitividade de suas tarefas, o controle dos monitores (os chefes directos), as exigências de produção (traduzidas por uma média diária de atendimentos esperada e actualmente controlada pelo computador)" [8].
Barreto [9] mostra que 37% das aposentadorias, no período de 1986 a 1997, em uma empresa de teleatendimento, tiveram como causa problemas mentais tipo psicose, neurose e alcoolismo. Também nesse período, a autora encontrou elevada prevalência de afastamento por doenças psiquiátricas, sendo mais frequentes em telefonistas seguidas pelos especialistas. Nos registros dos prontuários, observou-se que as principais causas de afastamento eram originadas por depressão e manifestações de ansiedade.
Baseado nas evidências dos estudos, a presente investigação tem o objectivo de estudar os componentes e os mecanismos de controlo do trabalho, buscando elementos para entender as queixas espontâneas dos especialistas, e uma organização de trabalho que satisfaça tanto os especialistas como as entidades patronais, pois que, procuramos por meio de VI capítulos expor pontos de vista, propostas assim como levantar problemas e buscar possíveis soluções para as questões a que o trabalho se propõe responder: Será o terminal de emergência 113 um Call Center? Terá o terminal de emergência 113 alguma semelhança com Call centers Privados? Será possível melhorar o seu funcionamento? Estarão a polícia e o Governo angolano a dar-lhe a devida importância?
2.1 - Evolução dos Call Centers
Para a empresa, o Call Center é a ferramenta de marketing para o mundo na era da informação o conceito de Call Center não tem mais de 10 anos. De um lado, a evolução tecnológica, nesse período, tem sido extremamente rápida, oferecendo os instrumentos básicos para a comunicação empresarial. Mesmo assim, nem todas as empresas e instituições públicas mostram-se familiarizadas com as soluções informatizadas do Call Center. Nessa evolução tecnológica acelerada surgem a cada dia novos recursos ou novos pedidos de facilidades a serem incorporados aos sistemas.
E tudo indica que essa evolução continuará ainda por muitas décadas. A grande alavanca do desenvolvimento do Call Center, no entanto, vem do lado do Marketing. Para o professor Carlos Alecrim, responsável pelas disciplinas de Marketing Directo e Telemarketing nos cursos de pós-graduação da Fundação Gertúlio Vargas, as mudanças na área de marketing exigem das empresas uma nova atitude: "Há um novo tipo de pensamento estratégico de marketing. Ele oferece significativa vantagem a aqueles que o utilizam primeiro. é o auge de uma mudança gradual que vem ocorrendo há décadas. Tal pensamento não se aplica igualmente a todas as situações e a todos os produtos, mas onde se adapta. A compreensão desta mudança de direcção pode ser essencial para se conquistar a vantagem competitiva sobre a concorrência e, em outros casos, para, ao menos, garantir a sobrevivência."
Para Alecrim, "a mudança, muitas vezes, é algo tão subtil que, quando a percebemos, ela já ocorreu". Por isso, ele diz que é preciso chamar a atenção do mundo dos negócios para as novas tendências do marketing moderno. Nesse sentido, ele lembra uma recente matéria de capa da revista Business Week, sob o título "Aproximando-se do Novo Consumidor" - que da uma clara ideia de como as mudanças no comportamento social afectam a comunicação com o cliente -, da qual vale a pena citar o trecho seguinte: "A vida era bem mais simples. Os negociantes de massa, tais como Procter & Gamble, criavam produtos inovadores relativamente úteis e os anunciavam na televisão. Todas as donas de casa com idade entre 18 e 34 anos que assistiam aos programas viam os anúncios e corriam para comprar fraldas descartáveis ou detergentes.
Os comerciais eram aborrecidos, mas saturavam os programas de rádio e repetiam sem parar o nome dos produtos. Os supermercados enchiam as suas prateleiras e os consumidores chegavam e compravam. Hoje, as coisas não são mais assim. As verdadeiras inovações de produtos são raras.
E a maioria das mulheres americanas entre 18 e 34 anos não está mais sentada em casa assistindo as suas novelas. Estão na escola, ou trabalhando como advogadas ou motoristas de taxi ou ainda como operadoras de tornos. Um jovem de 15 anos pode estar fazendo as compras de casa.
Muitos clientes são solteiros, muitos são idosos. Outros nem sabem ler." Comentando essas ideias, o Prof. Alecrim lembra que isso não é tudo: "Há muito mais, especialmente a acirrada concorrência no mercado.
A cada ano que passa, surgem novas empresas e melhores produtos. Isso nos dá uma ideia do congestionamento de informações na mente do consumidor, causada pela luta por um posicionamento. Só para ilustrar o ritmo de transformações que vivemos nos últimos anos, basta lembrar que há 20 anos havia menos de 50 mil computadores em uso no mundo. Hoje, são vendidos mais de 50 mil computadores por dia." Nesse quadro de mudanças, os sistemas de Call Centers se tornam factor de competição entre as empresas. Desde que uma empresa de um salto de qualidade, passando a utilizar um Call Center mais moderno e mais eficiente, seus concorrentes são obrigados a evoluir também na mesma direcção.
Sem entrar em aspectos complicados da tecnologia, podemos dizer que o Call Center é a associação dos meios de telecomunicações com os bancos de dados de uma empresa ou organização, de modo a permitir que seus clientes possam dispor de um Centro de Atendimento rápido, eficiente e completo. Do lado tecnológico, o Call Center utiliza os recursos de CTI, sigla internacional que significa Computer Telephony Integration. Ao ler manuais de Call Center, você encontra com frequência a sigla CTI, algumas vezes como sinónimo de Call Center. Mas não é um sinónimo perfeito. CTI refere-se apenas ao lado tecnológico. Por isso, não confunda CTI com Centro de Terapia Intensiva, uma variante da UTI. A rigor, Computer Telephony lntegration é o conjunto de aplicações que exige a mais completa e funcional integração de Computadores e Telecomunicações.
Conforme explica Marcelo Thalenberg, da B.I. Tecnologia, CTI é a "indústria que coloca inteligência nos equipamentos de telecomunicações, atendendo ao mercado de telefonia pública e privada". Ele também faz pilhéria, dizendo que CTI equivale, na prática, a expressão "Cliente Tratado inteligentemente". Exemplos concretos de Computer Telephony tntegration são: atendimento automático, correio de voz, áudio-texto, processamento simultâneo de voz e dados e o próprio Call Center do ponto de vista tecnológico.
Os recursos de telecomunicações envolvem basicamente um PABX adequado, com os requisitos de atendimento automático, distribuição e encaminhamento de chamadas, supervisão e estatísticas.
Os bancos de dados, acoplados os posições de atendimento, devem apresentar aos especialistas uma tela criada e planeada exclusivamente para o tipo de empresa ou serviço a ser atendido. Com seu fone de ouvido levíssimo e microfone de alta sensibilidade, a pessoa que atende pode responder a qualquer pergunta, tendo rapidamente acesso esse banco de dados. Além das funções básicas de PABX e banco de dados, os modernos sistemas de Call Center dispõem de recursos de supervisão que permitem acompanhar o trabalho de cada especialista, redireccionar chamadas, gravar determinados diálogos, fazer relatórios estatísticos e estimular a produtividade.
Em determinados momentos do dia, o volume de chamadas a um Call Center pode ser maior do que a sua capacidade de atendimento. Nesse caso, uma gravação atende a cada chamada e vai colocando cada cliente em fila de espera. Primeiro cuidado: seu Call Center deve ter linhas telefónicas de acesso suficientes para a maioria dos momentos de pico, reduzindo o tempo de espera a um ou dois minutos, no máximo. Segundo cuidado: não ponha musiquinhas chatas a tocar repetidamente no ouvido do cliente. Nem insista em mensagens publicitárias muito longas ou repetitivas. Não corra o risco de perder seu cliente no último minuto, aborrecendo-o. Num Sistema de Atendimento a Clientes, mesmo antes de atender a uma chamada, o funcionário já pode identificar o número de quem chama, preparar uma tela do computador e abrir o cadastro desse cliente.
2.2 - Call Center a grande arma na Competição
O triângulo formado pela confluência de Telecomunicações, Computadores e Marketing deu origem aos novos Serviços de Apoio ao Cliente, em geral centralizados num número telefónico com prefixo que varia de país para país,, de discagem directa gratuita. Nesse triângulo[10], nasce o Call Center, sistema que recebe chamadas e abre o dialogo com a sociedade. De um lado, a empresa ou a instituição pública. De outro, o cidadão em busca de informação, reservando avião ou hotel, pedindo informação sobre um novo leite em pó, encomendando um aparelho de ginástica, reclamando da poluição do Rio Tietê, dando sua opinião num programa de TV. ou enfim comunicar uma emergência a policia aos bombeiros etc.
O conceito moderno de Call Center envolve a utilização adequada e no mais alto grau dos recursos de administração da informação, de marketing criativo e de comunicações - telefonia, fax, correio de voz, Internet ou outros.
A informação é o ingrediente central. Tudo o mais é meio, seja um moderno PABX digital, bancos de dados, seu website. Não basta abrir as portas de sua empresa ao contacto com o mercado, ou instituição pública ao contacto com o cidadão é preciso escancará-las. Esta análise da EXAME[11] visa proporcionar uma visão actualizada e moderna do Call Center, de seu papel, de sua importância e - acima de tudo - de como utilizá-lo adequadamente.
Para conquistar o mercado, a receita é muito simples: telecomunicações, informática e um bom marketing, Call Center? Que é isso? Muitos executivos o conhecem por nomes genéricos como Comunicação Empresarial. Outros, por Telemarketing. Outros, por PABX. De qualquer modo, a maioria dos empresários, executivos e administradores públicos ainda não tem mais que uma ideia vaga do Call Center, conforme comprovou revista especializada em recente pesquisa. Se esse é o seu caso, não perca tempo: actualize seus conhecimentos e, mais do que isso, implante o Call Center em sua empresa. Associando os recursos mais modernos de Telecomunicações, Informática e Marketing, o Call Center faz empresas vitoriosas.
Para a empresa moderna, não basta gozar de saúde económica, ter bons produtos e demonstrar alta produtividade se não dispuser dos mesmos recursos competitivos que o mundo consagrou. O Call Center é um desses recursos competitivos. Nesse sentido, empresas vitoriosas são aquelas que abrem suas portas ao cliente, que criam canais para a comunicação cada vez mais fácil com seus clientes, que estão sempre prontas a ouvir, informar, esclarecer, orientar. Esse salto de qualidade envolve, entre outras, planos de saúde, hospitais, companhias de seguros, entidades de previdência, indústrias de alimentos, de computadores ou de automóveis, bancos, administradoras de cartões de crédito, redes hoteleiras, agências de turismo, companhias aéreas, operadoras de serviços de telecomunicações, universidades, editoras e jornais.
Na realidade, não há um modelo único de Call Center para todos. Cada empresa ou segmento de actividade é um universo. Assim, cada cliente tem características e necessidades distintas, que precisam de soluções sob medida e personalizadas. Sistemas de Call Center cada dia mais modernos passam a ser utilizados os mais diversos sectores, desde as centrais de telemarketing - activas ou mistas - até os serviços de interesse publico mais amplos, como centros médicos e hospitalares, pronto-socorros, corpo de bombeiros e policia. Mesmo no caso das recepções de grandes hotéis, o Call Center já presta excelente serviço na reserva de mesas para jantar e serviço de quartos.
A boa comunicação não é vital apenas para o sector privado, como muitos ainda pensam. O diálogo com o publico[12] é requisito essencial para o sucesso de governos, agências reguladoras e empresas de serviços públicos. O triângulo do sucesso Call Center não é apenas espaço físico, equipamentos e pessoas. é muito mais que tudo isso. Do ponto de vista conceitual, ele envolve três elementos básicos. O primeiro deles é software, ou seja, um conjunto de programas que ajuda a empresa a alcançar as soluções mais eficientes. Em segundo lugar vem o hardware, com as ferramentas que nos fornece, tais como PABX, banco de dados, telecomunicações. Por último, mas não menos importante, o Call Center é humanware, uma palavra que volta a ter sentido estratégico, significando os talentos humanos, a cultura do usuário e a competência operacional.
De nada vale dispor dos recursos tecnológicos mais avançados de software e hardware se o seu pessoal de operação não estiver altamente preparado e motivado. é como entregar um Rolls-Royce a um mau motorista. Mas o que precisamos fixar como meta central é que o Call Center existe para abrir as portas da empresa ao mercado, ou para o serviço ao público, tornando-se o mais eficiente centro de atendimento de clientes.
A sigla SAC tem sido popularizada nos últimos tempos para significar "Serviço de Apoio ao Cliente". Ela aparece em muitos rótulos de produtos, com um telefone de prefixo variado de país para país, destinado ao atendimento do cliente ou do consumidor. Ele é um convite ao diálogo. Em lugar de chamarmos um simples PABX e perdermos tempo até descobrir a pessoa, ou departamento responsável pelas informações ao consumidor, nos chamados gratuitamente o Call Center, ou Centro de Atendimento de Clientes. Eis ai um ponto muito positivo: as ligações dirigidas aos Call Centers são sempre gratuitas para os clientes que ligam. Essa é a filosofia básica das empresas que querem vender: pagar os custos da ligação para atrair mais clientes.
Nos Estados Unidos, onde nasceu o sistema, todos os Call Centers tem o número 800 como código nacional. E, para se ter uma ideia do poder das telecomunicações como ferramenta de negócios, basta lembrar que 42% de todas as ligações interurbanas feitas nos Estados Unidos se dirigem a Call Centers. é algo impensável nestes dias de globalização e competição não contarmos com o apoio de Call Center em nossas relações com companhias de seguros e assistência médica, bancos, administradoras de cartão de crédito, companhias aéreas, agência de viagens, jornais, companhias telefónicas, centrais de reservas. E quem quer preservar sua clientela, dando-lhe a melhor atenção, precisa saber usar o Call Center. Com ele, milhares de pessoas passam a obter quaisquer esclarecimentos adicionais sobre produtos ou serviços, para reclamar ou para dar sugestões e até para fazer reservas mais rápidas.
A tecnologia continuara evoluindo aceleradamente daqui para o futuro. Do lado das telecomunicações, as plataformas PABX serão sempre mais sofisticadas, aprimorando sempre suas facilidades, a começar da Distribuição Automática de Chamadas (ACD-Automatic Call Distribuitor) e da Unidade de Resposta Audível (URA). Do lado da informática, as empresas contarão com bancos de dados cada dia mais funcionais, alimentados com softwares criados especialmente para o Call Center, totalmente user's friendly e, em especial, dotados de telas básicas "pop-screen" que facilitam enormemente o trabalho dos especialistas. [13]
3.1 - Materiais e métodos para gestão de um Call Center
O trabalho na empresa foi abordado utilizando-se de métodos da análise ergonómica[14] do trabalho. Trata-se de uma abordagem que visa a aquisição de conhecimentos sobre o funcionamento e as situações de trabalho, tornando possível compreender os seus determinantes. Os resultados da análise ergonómica permitem repensar e remodelar as situações de trabalho. As técnicas de colecta de dados permitem apreciar a contribuição de cada indivíduo, reconhecer o seu aporte pessoal, ela constitui-se em uma oportunidade para melhor conhecer as exigências dos postos e as dificuldades enfrentadas pelos trabalhadores.
A análise do trabalho contribui para entender as regras da organização, graças á objectivação dos dados sobre os quais elas são fundadas. No entanto, é importante lembrar que os resultados das análises poderão perturbar as relações de trabalho á medida que esclarece o trabalho real em oposição ao prescrito, revelando os conhecimentos dos trabalhadores e os seus esforços para fazer, mesmo sem ter os meios adequados. Os resultados da análise do trabalho tocam o paradoxo dos sistemas produtivos: considera o ser humano um elemento ou um factor inesgotável em suas capacidades e sem necessidades específicas para produzir e, ao mesmo tempo, conclama á iniciativa e á participação sem limites para um suposto bem comum.
A empresa estudada foi objecto de um inquérito civil público a partir da representação do Sindicato que denunciava o adoecimento associado ao trabalho. Nesse quadro, os pesquisadores tiveram acesso aos dados. O estudo originou-se das queixas espontâneas dos trabalhadores no Sindicato da categoria, que sustentaram uma representação ao Ministério Público do Trabalho. Os registros de problemas de saúde no Sindicato não permitiram uma análise devido a pouca homogeneização na colecta de dados e inconsistência das informações, mas serviram para configurar o problema que deu origem á pesquisa ergonómica.
A empresa conta com 2.285 funcionários, predominantemente mulheres (70%), reproduzindo a característica de expressiva rotatividade do sector, que fica em torno de 2% ao mês, chegando á substituição de quase todo o efectivo (96%) em dois anos. Actualmente, atende 70 milhões de ligações ao mês, dispondo de mais de 6 mil pontos de atendimento e 12 mil funcionários no país. A meta empresarial é abranger todo o território nacional, diversificando os serviços e atingindo, em 2003, uma população de 22 mil empregados.
O perfil dos trabalhadores[15] coincide com a faixa da população que procura emprego no país, chegam dezenas de currículos aguardando análise visando a ocupar os cargos disponíveis. Em relação á idade, a empresa possui o mesmo traço do sector em geral, empregando jovens, quase 90% do efectivo possui menos de trinta anos. A maioria (72%) possui ensino médio completo, 15% dos trabalhadores está matriculado em curso de nível superior e três por cento possui diploma de terceiro grau. Apenas 10% do efectivo não possui o ensino médio completo.
Estudou-se entre os meses de Julho a Dezembro de 2002 o funcionamento da empresa, o quadro de funcionários e as principais funções desempenhadas, bem como os métodos de gestão de pessoal. Estudaram-se documentos internos da empresa a fim de conhecer e descrever os mecanismos de controlo da qualidade e da quantidade de trabalho dos especialistas.
Paralelamente, observou-se a realização das tarefas visando a entender o conteúdo e a natureza das ligações. Na medida do possível, sem interferir no andamento do trabalho, entrevistaram-se os especialistas em tempo real. As observações abertas e as entrevistas simultâneas deram origem a segunda fase das observações. Foi elaborado um plano de observação sistemática, tendo como principal variável o tempo de atendimento. As outras variáveis foram: natureza da ligação, tipo e adequação da demanda do usuário ao modelo prescrito pelos organizadores, número de telas consultadas por atendimento, tipo de informação fornecida.
3.2 - Resultados
Uma das características marcantes da empresa é a prestação de serviços para outras, via atendimento telefónico, como serviço de atendimento para solucionar dúvidas e orientar os seus clientes na utilização de um produto ou de um serviço, o que implica mobilizar capacidade de escuta e comunicação visando a compensar as diferenças culturais e intelectuais entre um cliente e outro, e ainda capacidade em reverter as manifestações agressivas demonstradas pelos clientes insatisfeitos ou pouco informados. Os trabalhadores se queixam das imposições afectivas para lidar com o público que a organização estabelece: "o especialista tem que escutar o cliente despejar reclamações mal-educadas e não tem para quem repassar estas insatisfações. Você acumula toda essa energia negativa".
Se de um lado, a natureza da actividade solicita habilidade em contornar situações difíceis e inusitadas, por outro, existem padrões rígidos para o controle do tempo e da qualidade do trabalho que incluem os scripts[16] e fluxogramas de atendimento: "pois se até um suspiro ou um gaguejo na fala é punido. Que monitoria é essa?".
No caso em tela, o relato abaixo é emblemático: "estão todos ficando loucos aqui. Os chefes (cabeças pensadores?), estes sem dúvida, já estão alucinando. Aqui mais parece um campo de concentração de robôs".
"Que diferença há entre o navio negreiro de quase 500 anos atrás e o de hoje? (...) Não há açoites, nem marcas na pele, mas há açoites na alma, no cérebro e até mesmo no coração".
3.3 - Os mecanismos de controlo
Os trabalhadores estão submetidos a uma série de mecanismos de controlo no trabalho, classificados para efeitos de análise no quadro desta pesquisa em: controlo do tempo, do conteúdo, do comportamento, do volume de serviços realizados e dos resultados obtidos pelo especialista.
Os mecanismos que operam o controle da actividade são múltiplos: registro manual de cada atendimento em formulário específico por sector; registros electrónicos e em tempo real da duração dos atendimentos pelos monitores presentes fisicamente em uma sala especial que analisam, entre outros, gravações dos atendimentos cujo conteúdo, tom de voz e agilidade no atendimento são considerados pelo supervisor presente em cada célula de atendimento. Além do controle electrónico existe o controle da hierarquia que consolida em fichas especiais os horários de chegada, saída, duração real da única pausa permitida e absentismo. Mensalmente, são emitidas fichas que avaliam a qualidade do atendimento de acordo com os parâmetros da empresa: autodesenvolvimento, aspectos disciplinares e produtividade. Os trabalhadores verbalizam: "nosso trabalho é o tempo todo vigiado. Porque temos um aparelho que marca a hora que chegamos, a hora que fomos embora, as pausas e o tempo que ficamos com cada cliente. E temos outra forma de nos 'vigiarmos' que são as gravações de nossos trabalhos".
O controle do trabalho é facilitado pelas tecnologias. A máquina torna-se tão absorvente, que a possibilidade de relações interpessoais é diminuída. O monitoramento electrónico dos operadores gera constrangimentos: "não se pode imaginar uma disciplina mais eficaz ou perfeita que a existente, pelo fato de se poder ser controlado a qualquer momento, sem mesmo saber em que momento esse controle é exercido".
3.3.1 - O Controle do tempo
Os tempos são rigidamente controlados, adoptando-se o próprio aparato técnico como meio para obter os valores necessários ao controle dos critérios estabelecidos. Os dados armazenados pelo sistema abastecem as fichas de controlo e, além desse mecanismo de avaliação baseado na performance obtida em tempo real, o monitor do terminal de vídeo exibe sinais luminosos anunciando que o tempo está se esgotando.
O indicador em formato de uma barra rectangular de 3x1 cm, cujo comprimento aumenta com o passar do tempo, além de mudar de cor: azul (menos de 20 segundos), amarelo (de 20 a 25 segundos) e vermelho (acima de 25 segundos). Os relatos dos operadores esclarecem as suas vivências cotidianas sob o controle electrónico: "não podíamos mais parar para respirar pois o computador registrava cada segundo que ficávamos sem atender, o mesmo ainda sinalizava através de uma espécie de 'led' [sinal luminoso] que após aquele atendimento havia ainda centenas de novos clientes no aguardo".
Existe uma agência reguladora para monitorar sectores em que poucas (ou apenas uma empresa) actuam, para estabelecer metas e padrões de qualidade, impedir abusos. A agência reguladora envolvida é a Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL), que define políticas para o sector, áreas de concessão e fiscaliza preços e serviços ao consumidor, sem sofrer ingerências do governo ou das empresas.
Para atingir a determinação da ANATEL de garantir que 95% das chamadas sejam atendidas em menos de dez segundos, ao invés de adequar numericamente o efectivo de trabalhadores, a empresa vislumbra que, pelo menos 90% dos especialistas não deixem o usuário esperar mais de dez segundos. Os mecanismos de controlo implementados para garantir a meta citada são: (a) cálculo em situação real do tempo de atendimento, que servirá para outro cálculo (o Tempo Médio de Atendimento TMA), utilizado para a avaliação individual do especialistas; (b) cálculo diário e mensal da percentagem do efectivo que não deixa o cliente esperar mais de dez segundos na linha.
Em um dos sectores, longo dos meses do ano de 2002, apenas em Janeiro e Fevereiro menos de 90% dos funcionários não conseguiram a meta destacada pela linha horizontal em azul. Em Abril, 96% dos trabalhadores alcançaram o objectivo pretendido.
Mesmo sob controlos sofisticados e múltiplos é impossível a homogeneidade dos resultados, como ilustram os gráficos, pois a variabilidade de chamadas enviadas depende do horário, do dia da semana, do mês e da época do ano. Em determinado sector, a meta da contratante não foi alcançada em nenhum dos dias avaliados.
O TMA no sector de auxílio á lista é de 25 segundos, de acordo com o prescrito pela empresa. Se o operador não encontrar a informação deve dizer ao cliente que "não consta". Se existem várias informações pertinentes, o operador investiga, dialogando, qual seria a melhor para o cliente, mas não deve destinar muito tempo para tal.
Apenas no mês de Janeiro o conjunto de especialistas não conseguiu, pela média estabelecida, atingir a meta de TMA de 25 segundos no sector de auxílio á lista. Do ponto de vista da saúde, alcançar essa meta torna-se preocupante considerando que as demandas são variadas e as condições materiais de trabalho inadequadas (ruído, mobiliário, espaço físico). Ou seja, os dados deixam claro: alcançar a meta significa responder ás exigências de qualidade em um quadro temporal incompatível. O dado indica o esforço empreendido pelo colectivo dos trabalhadores para garantir as metas e pode estar associado ás queixas de cansaço relatadas.
O indicador TMA serve para construir outro mecanismo de controlo praticado pela empresa, que atribui pontos de acordo com o tempo dispensado ao cliente. O parâmetro varia de acordo com o sector, pois é impossível deixar de reconhecer que o tempo para vender um produto é diferente do tempo para fornecer um auxílio á lista telefónica que não pode, por sua vez, ser comparado ao tempo deixado ao trabalhador para que ele consiga dissuadir o cliente que liga para cancelar um serviço. Se o trabalhador não ultrapassa o limite do TMA, recebe dez pontos na avaliação. Até dez segundos além do prescrito resultam na perda de dois pontos, até vinte segundos penalizam o especialista em cinco pontos. Além dos vinte segundos, ocorre uma punição de nove pontos na avaliação de desempenho do especialista.
As notas atribuídas pela Gestão a cada trabalhador podem cair fortemente se ocorrer uma variação mínima. No caso de outro sector, reproduzido, quando o especialista alcança um TMA de 4:46 minutos recebe a nota "oito" e quando atinge 5:02 a nota cai para "um". O que significa dizer que uma diferença de 16 segundos provoca uma queda brutal na avaliação do especialista pela Gestão da Empresa.
Existe uma avaliação qualitativa dos tempos alcançados, considerando-se "excelente" a produtividade do especialista que mantém seu TMA menor ou igual á média do turno. Se consegue quatro segundos a mais, é classificado como "bom". Entre cinco e oito segundos, recebe o conceito de "fraco". Além disso é considerado "mau". As pausas são insuficientes e os intervalos para recuperação entre os atendimentos são curtos, quando existem: "a fonoaudióloga disse que era para eu tomar água sempre, porque minhas cordas vocais estão endurecendo, mas não posso ficar tomando, pois não dá tempo. E se eu tomar, vou precisar ir ao banheiro, e a gente não pode deslocar (...)".
3.3.2 - Controle do conteúdo
Independentemente das palavras agressivas do cliente, o especialista deverá seguir um padrão de frase o "script" , como ilustra a Figura 5 , e manter uma entonação de voz predeterminada pela hierarquia, não directamente envolvida na execução da actividade
Ilustração 1
A empresa não prescreve apenas a fraseologia para cada serviço, mas também a entonação de voz, objectivando impedir manifestações emocionais pelo operador, tentando tornar a linguagem um simples instrumento de trabalho e moldando o afecto do indivíduo para ser gentil sem permitir o prolongamento do diálogo.
O script, cuja utilização correcta é rigidamente avaliada nos formulários da monitoria de qualidade, estabelece a frase a ser pronunciada no início e a frase a ser pronunciada no final da ligação. A gestão argumenta que os roteiros e fluxogramas são tentativas de homogeneizar os atendimentos.
A pontuação de avaliação durante o atendimento inclui critérios como respeito á fraseologia, cordialidade, objectividade e fornecimento de informações exactas.
No serviço de retenção, há o script para responder a cada motivo que o cliente apresente para solicitar o cancelamento. Em situação real, não há como ser permanentemente fiel a ele, pois as situações variam, certas solicitações nunca foram apresentadas e não estão previstas. Por prestar serviços para diferentes cidades e estados, o especialista tem de lidar com diferenças de linguagem, sotaques, endereços desconhecidos e uma série de diferenças culturais regionais, mantendo a fraseologia padrão.
3.3.3 - Controle do comportamento
O comportamento e a disciplina são controlados atribuindo-se pontos a eventuais atrasos no início da jornada ou ausências ao trabalho. A qualquer atraso são perdidos dois pontos, mas a qualquer ausência são perdidos todos os seis pontos referentes ao critério de avaliação assiduidade.
A livre movimentação é restringida pela necessidade de se manter ligado ao posto de trabalho com pequenas interrupções ao longo da jornada: "não é permitido ficar em pé em sua célula, mesmo que o organismo do especialista não esteja mais suportando a posição sentada por horas consecutivas".
O especialista não pode deixar o cliente a espera sem solicitar-lhe que aguarde mais um pouco a cada 30-40 segundos. Esses parâmetros, assim como o respeito ao tempo de pausa são pontuados na avaliação de desempenho.
3.3.4 - O controle do volume de trabalho
As campanhas para estímulo de produtividade, geralmente planejadas pelo sector de Monitoria de qualidade, chamadas "campanhas motivacionais" contemplam o especialista com brindes ou folgas e há estímulo á competitividade entre colegas, pois os programas de produtividade são calcados na individualização excessiva da produção: "costuma ter umas gincanas para ver qual grupo de células produz mais. Eu já vi amizades acabarem por causa de prémios insignificantes como uma t-Shirt".
As estratégias de estímulo á produtividade provocam aceleração do ritmo de trabalho, a ponto do especialista poder vender até 49 serviços além do prescrito sem obter a dispensa no sábado, gerando lucros importantes para a empresa.
Em outro subsector do Telemarketing existe a meta de convencer 46 clientes por jornada a aceitar a Caixa Postal telefónica, que não possui custo de utilização, a não ser o custo das ligações para aceder as mensagens. Aqui também o especialista é dispensado no sábado, caso atinja 53 clientes por dia. Entretanto, para conseguir o número de ligações efectivas necessário e atingir a meta, o e realiza 170-175 ligações que não respondem.
3.3.5 - O controle dos resultados
A empresa procura difundir entre os funcionários alguns valores e regras da empresa, um mecanismo geral e abrangente, realizado por meio da distribuição de um cartão, no qual são exaltados alguns valores: "meritocracia", a "paranóia pelo resultado" e a "busca de excelência" por meio "da transparência das informações e da padronização de processos e métodos".
Os especialistas, já imbuídos do "espírito da empresa", são avaliados mensalmente nos seguintes quesitos:
(a) Qualidade no atendimento, que inclui alguns critérios definidos para cada sector e controlados por meio de formulário electrónico e escuta de ligações pela Monitoria de Qualidade, totalizando 40 pontos;
(b) TMA, 10 pontos;
(c) tempo "logado", 5 pontos;
(d) tempo de pausa, 10 pontos;
(e) postura no tratamento ao cliente, 10 pontos;
(f) pontualidade, 6 pontos;
(g) assiduidade, 6 pontos;
(h) busca de autodesenvolvimento, 3 pontos;
(i) observância das normas operacionais, 10 pontos; somando-se 100 pontos mensais, que significam o resultado da avaliação de desempenho e o futuro do operador naquela empresa.
· Segundo o supervisor, as notas ficam entre 7,5 e 9,5, sendo raros os especialistas que obtêm nota 10 na avaliação de desempenho. No último caso, a pessoa recebe um "diploma de reconhecimento", é a única nota considerada excelente. Se a nota for entre 8 e 9,9, é considerada boa. Entre 7 e 7,9 pontos, é regular. Entre 5 e 6,9 pontos, é fraco e inferior a 5 é mau. Se o especialista fica em nível fraco ou mau, é chamado para "reciclagem", com novo treinamento, mas se for reincidente, é demitido.
· Outra forma de avaliar o especialista é registrar o número de ligações devolvidas, ou seja, quando houve engano do sector para o qual foram encaminhadas e retornaram sem solução. é atribuída uma nota que varia de zero a dez. Ganha dez pontos na avaliação o especialista que não tiver nenhum serviço devolvido e perde um ponto a cada ligação devolvida até a pontuação tornar-se nula.
Observou-se, por exemplo, a tarefa de venda de pacotes duplos com o serviço de chamada em espera e teleconferência. O operador deve vender 25 pacotes por dia, ou seja, cinquenta serviços. Existe um mecanismo de controlo que reduz custos operacionais com manutenção da produtividade: o especialista é dispensado no sábado caso venda dez serviços além do previsto em cada um dos dias da semana, perfazendo o total de cinquenta serviços equivalentes ao sexto dia de trabalho.
3.3.6 - Discussão
Os resultados obtidos permitem afirmar que a empresa depende do esforço mental dos especialistas para diminuir os efeitos derivados da impossibilidade de garantir a satisfação do cliente nos tempos previstos por suas metas comerciais.
A principal contradição da organização do trabalho é a valorização excessiva da quantidade de atendimentos realizados e rapidez em detrimento da qualidade de atendimento, apesar do objectivo explícito em satisfazer o cliente. é uma organização paradoxal que fixa normas rígidas, e os seus controles desconsideram uma série de factores que interferem na execução da tarefa, dificultando seu cumprimento no tempo determinado pela empresa, como por exemplo, questionamento de clientes que não se encaixam á fraseologia imposta, dicção imperfeita do cliente, irritação do cliente, ruído externo etc. Ocorrem "imprevistos" e outros acontecimentos aleatórios, lentidão dos sistemas computarizados, informações inadequadas no sistema... Configura-se a hipótese de Ferreira [17] (p. 142): "contradição entre a máquina, o sistema informatizado e a actividade humana". A diferença entre o trabalho prescrito nos scripts e manuais de operação e o trabalho real é crescente e exige dos trabalhadores mobilização de rapidez de raciocínio e flexibilidade, explicando a hiper aceleração para compensar imprevistos e obedecer ás exigências do TMA.
A interacção é uma construção complexa que necessita da cooperação entre duas lógicas que são mediadas pela organização e pelo aparato tecnológico. A competência em realizar o trabalho de forma a satisfazer o cliente, em contraposição ás estreitas margens deixadas pela organização do trabalho para o desenvolvimento de estratégias que viabilizem o contorno das situações difíceis que não são percebidas ou valorizadas. Entre os valores firmados pela empresa não figura o valor ao trabalho, pelo contrário, fica evidente que aos "colaboradores" cabe garantir a satisfação do cliente, a excelência dos serviços, sem qualquer garantia de oferta adequada de condições de trabalho.
Os seres humanos com suas características individuais são coagidos pela rede de mecanismos de controlo descrita, cada vez mais sofisticada, nos dizeres de Foucault [18] (p. 127): "forma-se então uma política de coerções que são um trabalho sobre o corpo, uma manipulação calculada de seus elementos, de seus gestos, de seus comportamentos. O corpo humano entra numa maquinaria de poder que o esquadrinha, desarticula e o recompõe". Uma vez dóceis, os corpos humanos seriam fortalecidos em termos de utilidade e capacidade de resolver problemas da tarefa e enfraquecidos em seu poder de decisão, gerando conflitos, fruto da dissociação interna provocada pelas exigências das tarefas em utilizar suas funções cognitivas em situações que não possuem um significado em sua própria realidade, em seu pensamento.
A erosão da vida mental individual dos trabalhadores é útil para implantação de um comportamento condicionado favorável á produção. O sofrimento mental aparece como intermediário necessário á submissão do corpo. é Dejours [19] (p. 136) que explica: "tornar dócil um corpo não é coisa simples, pois ele, normalmente, está submetido a seu chefe natural, chamado personalidade".
Os organizadores dos serviços de teleatendimento pensam poder ter contornado tudo prescrevendo as normas e as falas. Atender o cliente exige capacidade de entendimento, de poder ladear uma situação conflituosa (geralmente o cliente liga para reclamar). As informações solicitadas nem sempre estão disponíveis. O usuário está irritado. Lidar com tudo isso exige um esforço afectivo e cognitivo importante.
Algumas empresas padronizaram os diálogos pensando facilitar a vida dos trabalhadores. E garantir as metas de produtividade. A empresa prescreve, assim, uma norma de comportamento para orientar a tonalidade da voz, pois a informação solicitada pelo usuário é carregada pela voz dos operadores do teleatendimento. Como lembra Borsoi et al. [20](p. 154), "a linguagem é expressão do agir humano e, dessa forma, é sempre portadora de significados e também de afectividade que pode se expressar em palavras, em gestos ou na própria entoação da voz. No trabalho da telefonista, a linguagem toma, literalmente, o carácter de instrumento de trabalho. A empresa preconiza a expressão da afectividade como táctica de aproximar o cliente aos serviços prestados. O afecto é controlado e até moldado em acordo com as exigências de gentileza com o cliente sem entretanto encorajá-lo a permanecer na linha além do estritamente necessário". Pode-se dizer que aí está um sítio da desumanização do trabalho?
Mas o que acontece se o cliente não tem aquele comportamento linear previsto pela fraseologia composta? (aliás, nem o cliente nem o operador, podem ser completamente previsíveis). Os parâmetros de tempo médio e número de atendimento pré-fixados são incompatíveis com as necessidades dos trabalhadores para atender o público.
Sznelwar & Massetti [21] (p. 108) ressaltam que "apesar de estar o tempo todo se comunicando com os clientes, paira a sensação que, em muitas situações, eles estão usando o aparelho fonador e seu cérebro para falar com o cliente, mas não conseguem dialogar". As padronizações estipuladas pelos organizadores do trabalho não levam em conta o funcionamento do ser humano em situação de trabalho. Ao definirem a maneira de falar, o que disser, o que não disser e a forma como conduzir um diálogo criam uma situação artificial, que certamente terá efeitos sobre a vida psíquica dos sujeitos envolvidos, entre elas as queixas de cansaço e esgotamento relatadas pelos especialistas estudados.
Os resultados do estudo apresentado permitiram formular as seguintes recomendações, visando a transformação das condições nocivas:
· Alargar as margens de autonomia durante o atendimento, permitindo ao especialista responder ao cliente da forma mais adequada;
· Prever no programa de formação, elementos para lidar com situações de conflito;
· Considerar os critérios de qualidade como capacidade de resolver problemas em detrimento de avaliações fortemente orientadas para a capacidade de seguir procedimentos prescritos;
· Eliminar a exigência de TMA e garantir pausas para descanso em intervalos de tempo definidos de acordo com a jornada.
4.1 - ENQUADRAMENTO CONTEXTUAL DA QUESTÃO
A questão do enquadramento contextual do problema a ser estudado, coloca-nos diante do diante do dilema de saber que tipo de centro de atendimento é o terminal 113. Será um Contact Center[22], um centro de atendimento qualquer ou um Call Center conforme nos mostra a presente investigação e porque?
Contrariamente ao previsto na lei constitucional da Republica de Angola que define como sendo uma situação de estado de emergência aquela que segundo lei compete ao presidente da república declarar[23], uma emergência, segundo o glossário de termos usuais em defesa civil do corpo de bombeiros do Rio de Janeiro, não é mais senão uma situação crítica, ou acontecimento perigoso ou fortuito que requer acção imediata, um incidente ou um caso de urgência.
Se nos atermos a definição de call center supra, e prestar-mos particular atenção ao facto de as chamadas para o terminal 113 serem grátis, que é vocacionado para atender situações de emergência e que funciona 24 horas por dia logo perceberemos a razão de ser da abordagem feita no inicio desse trabalho sobre o assunto, assim como a necessidade de importar-se para o 113 do CBSEL alguns aspectos pertinentes das analises e estudos feitos pelos autores e organizações referidas supra.
Se por fim juntar-mos o aspecto policia[24] logo chegaríamos a conclusão de que o terminal 113 é um call center dotado de um sistema de atendimento personalizado que 24 horas por dia, tem por objectivo dar solução as situações de emergência apresentadas via telefone por pelos cidadãos que acorrem aos seus serviços, sejam eles de Luanda ou dos arredores[25] da Capital.
4.2 - SURGIMENTO DO TERMINAL DE EMERGÊNCIA 113
Apesar de ter nascido a cerca de 20 (vinte anos) atrás, os relatos de testemunhas oculares mostram que a historia do terminal 113 é bastante curta pois pode ser contada em apenas cerca de 3 (três) capítulos marcantes, que de uma maneira bastante resumida poderão relatar as mais importantes transformações que sofreu o terminal de emergência 113 da policia nacional desde os anos em que começou a dar os primeiros passos nos anos 80.
O terminal 113 surgiu inicialmente a título experimental, na sala operativa do CPL no fim dos anos 80, com apenas duas linhas, passando anos mais tarde a funcionar ainda no CPL mas, já com cinco linhas.
Nos anos 90, o terminal 113 passa para a sala operativa da UOL onde continuou com cinco linhas, tendo deixado de ser um terminal experimental e funcionou até ao inicio dos anos 2000 quando ainda na sala operativa da UOL passa para o CBSEL passando a integrar 6 (seis) computadores equipados com uma base de dados experimental de gestão de ocorrências, utilizada pelos especialistas do CBSEL enquanto estagiavam e eram aguardados os trabalhos de conclusão do COD (centro operacional digitalizado).
Em 2005 passa efectivamente para o COD concebido como um centro de atendimento ao público personalizado, equipado com tecnologia de ponta, ja com uma central de atendimento que com 36 (trinta e seis) linhas telefónicas, igual numero de rádios de comunicação fixos, entre 2 (dois) e 4 (quatro) rádios portáteis, 37 (trinta e sete) computadores equipados com software de gestão de ocorrências para todos, software de administrador para os supervisores e de administrador da rede para o chefe da Central 113.
4.3 - O TERMINAL 113,
Diferentemente de serviços de emergência que concentram em si um " ALL " de vertentes de socorro diferenciadas das emergências policiais, como o são o 112 na Europa e o 911 nos Estados Unidos da América, o terminal 113 da Policia Nacional apesar de receber chamadas de emergência de todas as vertentes de socorro, é apenas vocacionado para dar resposta a emergências policiais, visto que, as demais emergências quando recepcionadas são encaminhadas para as entidades de direito.
Com apenas uma central para atendimento de emergências, e alguns terminais dispersos por algumas divisões de policia que comparadas as 22 centrais do terminal 112[26] em Portugal, e até com algumas empresas com Call Centrs particulares com a empresa Bredesco no Brasil[27], a olhos nus podemos notar a maior importância de que os serviços de emergência se revestem nestes países assim como a falta de importância atribuída aos serviços de emergência em Angola.
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