- Inicios de la planeación
estratégica - Proceso de planeación
estratégica. - Clasificación de la
planeación estratégica. - Conclusiones
- Bibliografía
La Planeación
Estratégica no es una tema nuevo, ya que desde tiempos
remotos se ha venido aplicando para la consecución de
diferentes objetivos,
principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le
dio otra concepción, siempre en la búsqueda de
planificar las acciones
futuras y alcanzar lo deseado.
La Planeación
Estratégica es un proceso
apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de
reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa
diseña planes estratégicos para el logro de sus
objetivos y
metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y
largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es
decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya
sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una
conclusión exitosa luego de la aplicación de una
estrategia, es
importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto
implica realizar un muy buen coordinado trabajo en
equipo.
También es importante señalar que la
empresa debe
precisar con exactitud y cuidado la misión a
la que se va seguir, la misión es
fundamental, ya que ésta representa las funciones
operativas que se van ha ejecutar en el mercado y
suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeación
estratégica es más un arte que una
ciencia, esto
lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que
elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas,
experimentar con posibles soluciones y
volver a empezar el proceso
estratégico evaluando las respuestas obtenidas del
último período.
II. Inicios de la
Planeación Estratégica
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se
inició con la definición de la misión de su
reino, luego formuló las estrategias,
analizó los factores del medio ambiente
y los comparó y combinó con sus propios recursos para
determinar las tácticas, proyectos y pasos
a seguir. Esto representa el proceso de planificación
estratégica que se aplica hoy en día en
cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia,
identifica la aparición de la planificación estratégica con la
década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y
capacidades estratégicas. Frederik Taylor
manifestaba que el papel esencial
del "management" exigía la planificación de las tareas que los
empleados realizarían, el gerente pesara
el qué y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador
hacía.
La planificación
estratégica, la cual constituye un sistema gerencial
que desplaza el énfasis en el ¿qué lograr?
(objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias). Con
la planificación estratégica se busca concentrarse
en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en
qué negocio o área competir, en correspondencia con
las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Para iniciar un proceso de Planeación
Estratégica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia
con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y políticas
para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener lo fines buscados. También es un proceso para
decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación
debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse,
quién lo llevará a cabo, y qué se
hará con los resultados. La planeación
estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base a una realidad
entendida.
Las empresas la
definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera
una capacidad de dirección. Capacidad que da a los
directivos la posibilidad de definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función de
su situación interna, las oportunidades actuales y futuras
del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten
establecer los lineamientos para establecer la mejor
planeación. Estas características son:
- Proceso continuo, flexible e integral.
- De vital importancia.
- Responsabilidad de la directiva.
- Participativo.
- Requiere de tiempo en
información. - Pensamiento estratégico
cuantificable. - Entorno.
- Administración
estratégica. - Cultural.
Un plan simplemente
es la posición estratégica que una empresa
tomará ante una situación específica, ya sea
a corto, mediano o largo plazo. Esta posición
tendrá que tomar en cuenta las siguientes preguntas
¿a quién debo dirigirme como clientes?,
¿qué productos y
servicios debo
ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente
una posición nunca permanece única y atractiva para
siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las
correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos
cambiarse.
El esquema anterior muestra un
modelo de
planeación estratégica general que algunos autores
definen como el más fácil y entendible de aplicar,
ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier
organización, ya sea grande, pequeña o mediana,
este modelo es
adaptable a cualquiera de ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior,
permiten llevar de una manera muy bien organizada la
planeación estratégica de cualquier
organización. Estos pasos se pueden definir de la
siguiente manera:
En esta etapa se desarrolla la definición
de la
organización y sus valores.
La formulación de un propósito duradero es lo
que distingue a una
empresa de otras parecidas. Una formulación de
Misión identifica el alcance de las operaciones
de una empresa en los aspectos del producto
y del mercado.
Una formulación de misión incorpora la
filosofía de los estrategas de una
organización. Revela el concepto de
una organización, su principal producto
o servicio
y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una
formulación de misión clara y significativa
describe los
valores y prioridades de una
organización.Otro aspecto a definir es el de la Visión,
ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones,
profecías y revelaciones, y a los visionarios los
sitúa en el panorama social al lado de los locos.
Sin embargo, toda empresa, todo plan,
empieza con una visión. Entonces la visión es
más bien una manera distinta de ver las cosas, es la
percepción simultanea de un problema
y de una solución técnica novedosa; al fin y
al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una
idea por el público. La visión adscribe una
misión a la empresa: hacer que la visión se
convierte en realidad.- Propósito Básico.-
Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear
valor.
Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las
condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la
organización y facilitan la consecución
de los objetivos organizacionales, mientras que las
segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que
dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.El Análisis Interno implica el
análisis de los recursos
(recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
recursos
humanos, tecnología, etc.) de que dispone o
puede disponer la empresa para sus operaciones
actuales o futuras.El estudio del entorno consiste en determinar los
alcances y limites del sistema
económico, político, social y cultural de la
empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulación de una estrategia. La empresa
está obligada a estudiar las tendencias y cambios
que ocurren en su entorno. Entre los factores
socioeconómicos más pertinentes para el
análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno
o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales, como el Banco
Mundial.Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo
de análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta
matriz
hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organización en
su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para
tener una mejor orientación en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de acción, para que estos
sean lo más cercano a la realidad de la
empresa.Los factores externos de una organización
presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una
acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los
internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.Más que una evaluación cuantitativa se busca
entender los cambios en el entorno y medir nuestra
capacidad de competir contra las mejores organizaciones. - Diagnósticos y Escenarios.-
Definición de las prioridades en
relación a los grupos
de interés. Establecen qué se
tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben
lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes
para plantear las metas de una organización:
ascendiente, descendiente, una combinación entre los
dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se
deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos
son:- Conveniente. Un requisito obvio para un
objetivo es que su logro debe apoyar los
propósitos y misiones básicos de una
empresa. Además debe guiar a la misma en la
dirección identificada por los
propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna
contribución al propósito no es productivo
y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una
contribución positiva a un propósito debe
de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto
más que casual en esta área. - Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los
objetivos deberán establecer, en términos
concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La
planeación se facilita bastante cuando los
objetivos están fijados, no como generalidades
inexactas sino en términos concretos. Los
objetivos pueden cuantificarse en términos, tales
como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o
en pasos específicos a seguirse. - Factible. Los directivos no deberían
establecer objetivos poco prácticos o irreales,
sino que estos deberían ser posibles de lograr,
sin embargo, no es fácil fijar objetivos
prácticos, ya que numerosas consideraciones
están involucradas en el proceso de su
determinación. El objetivo debe establecerse en
vista de lo que los directivos consideran que
pasará en la rama industrial: las posibles
acciones de los competidores y las
proyecciones en el aspecto económicos, sociales,
políticos y técnicos del medio ambiente. Además, debe tomarse en
cuenta los factores internos, tales como capacidades,
directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados,
capital disponible y habilidades de
innovación técnica. Un
objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas, las cuales con la realización apropiada
de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del
lapso específico. - Aceptable. Los objetivos pueden lograrse
más fácilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organización. Un objetivo
que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no
será aspirado asiduamente. Trátese de hacer
responsable a un directivo pro digamos desarrollar un
nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo
también debería ser aceptable en cuanto que
la empresa está de acuerdo en incurrir en costos
necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo
significan recursos financieros sino que también
el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participación del mercado y utilidades utilizados
durante un lapso específico. - Flexibles. Debería ser posible modificar
el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
aunque no debería ser inestable, sino lo
suficientemente firme para asegurar la
dirección. - Motivador. En términos generales, los
objetivos fuera de alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fácilmente.
En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son
aquellos que son un poco agresivos, van un poco
más allá de los límites de lo posible. Ciertas
investigaciones han confirmado que
objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de
objetivos fáciles de lograr. - Comprensible. Los objetivos deberían
establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles.
Sin embargo, no importando como están formulados,
los directores que los fijaron deberían asegurarse
de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados
en sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre
peligros latentes en la planeación concluyó
que los objetivos mal entendidos fueron la principal
causa de quejas entre los directivos. - Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un
acuerdo respecto a los objetivos, debería existir
una obligación para hacer lo necesario y razonable
y así lograrlos. - Participativo. Los mejores resultados se logran
cuando aquellos responsables de logros de objetivos
puedan participar en el establecimiento de los mismos.
Este punto se refiere más bien a empresas grandes,
descentralizadas, que ha compañías
pequeñas. - Complementarios. Existen varios aspectos en
cuanto a la relación entre los objetivos. Primero,
deben relacionarse con los propósitos
básicos. Segundo, los objetivos de diferentes
partes de la empresa deben de examinarse para que sean
consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta
dirección.
- Conveniente. Un requisito obvio para un
- Objetivos.-
¿Cómo? Asignación de recursos
y definición de cómo lograr una ventaja
competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios
por los cuales se lograrán los objetivos. Las
diferentes estrategias empresariales incluyen
expansión geográfica, diversificación,
adquisición de competidores, obtención de
control
sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración
en el mercado, reducción, desposeimiento,
liquidación, asociaciones o una combinación
de algunas de estas acciones. En el siguiente
capítulo se dan pautas específicas para la
comprensión de cuándo ciertos tipos de
estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es
en la que se determina el tipo de estrategia con la que se
trabajará, determinada por la situación a la
que se desea llegar.El propósito de las estrategias es
determinar y comunicar a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que
sea la empresa. Las estrategias muestran la
dirección y el empleo
general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo,
puesto que ésta es la tarea de un número
enorme de programas
de sustentación mayores y menores. - Estrategias.-
- Modelo de Negocio.-
Componentes del concepto de
negocio de la organización. Permite el seguimiento de
los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de
medidas que le proporcionan a la alta dirección una
rápida pero amplia visión del negocio:
- Medidas Financieras. Presentan los resultados de
accione ya tomadas. - Medidas Operacionales. Satisfacción de los
clientes,
procesos
internos y actividades de innovación y mejora.
- Análisis de
Consistencia.-
Verificación de que la estrategia desarrollada
es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las
diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre
los criterios de evaluación se pueden
mencionar:
- ¿Es conveniente, se basa y resuelve los
diagnósticos externos e internos? - ¿Es factible, en relación a la base
de recursos existentes y en función de la probable reacción
de los competidores? - ¿Es aceptable?
Definición de las prioridades de cada una
de las áreas de la organización o en
relación a programas o
funciones.
Una vez elegida la estrategia más conveniente para
la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir
por parte de las personas responsables directas en la
ejecución de los planes. Estas deben de ser
preferiblemente como un manual de
procedimientos, en los que se especifiquen una a una
las actividades y criterios de ejecución en las
diferentes áreas de la empresa.- Cartera de Acciones.-
Cómo medir la instrumentación de la estrategia y
sus resultados. El desempeño estratégico es
multidimensional, comprende componentes estratégicos
y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para
producir la excelencia.El desempeño económico puede ser
medido por medio de retorno de capital,
retorno de la inversión, crecimiento de las
utilidades, flujo de
caja/liquidez, valor en
el mercado de las acciones en relación al valor en
libros;
por otro lado se tiene que el desempeño
estratégico se puede medir en la calidad
del portafolio, productividad, innovación y
relaciones con los interesados en la empresa. - Métrica de Desempeño.-
- Planes y Presupuesto.-
Planes operativos anuales y elaboración del
presupuesto.
Cada área funcional necesita un plan de acción
que le proporcione dirección y oportunidad a sus
actividades y a su personal en el
uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la
estrategia corporativa y de negocios.
Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que
resultan del proceso de planeación estratégica,
buscándose:
- Que las decisiones estratégicas se
instrumenten. - La existencia de una base para el control.
- Un mejor uso del tiempo de los
directivos. - Consistencia en la
administración de los recursos. - Coordinación interfuncional cuando es
necesaria.
El presupuesto es la expresión financiera de la
Planeación Estratégica. Hoy en día los
presupuestos
está integrando métodos
para convertir los planes estratégicos en acciones
actuales; son las guías para estas últimas.
Establecen normas para la
acción coordinada y son la base para controlar la
productividad y así ver que vaya de acuerdo con los
planes. En estas descripciones se encuentran implícitas
tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.
Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este
paso puede denominarse etapa de acción. Significa la
movilización tanto de empleados como de gerentes,
para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con
frecuencia se considera que la ejecución de
estrategias es el paso más difícil en el
proceso de la dirección estratégica debido al
hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y
consagración. Es posible que la ejecución de
las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial
para motivar a los empleados, y la
motivación con frecuencia se considera
más un arte que
una ciencia.
No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen
en práctica.- Ejecución.-
Evaluación del desempeño, es decir,
es la medición del desempeño
resultado de la instrumentación de las estrategias.
Los cambios en el entorno detectados vía los
sistemas
de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso
de planeación. Se confirma la validez de las
estrategias planteadas además de evaluar la disciplina organizacional en la
ejecución de las estrategias. - Resultados.-
Responsabilidades propias de la función de
la Planeación Estratégica, ya sea esta formal
o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado
los índices de monitoreo del resultado de la
ejecución de la planeación
estratégica, se determina el grado de certeza de los
planes que se llevaron a cabo, si existe algún
objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de
replantearlos y modificar dicha estrategia o
cambiarla. - Seguimiento y Aprendizaje.-
- Retroalimentación.-
Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento
para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el
proceso de la planeación estratégica y el logro
de una organización en continuo aprendizaje, es
decir, se le comunica a todas las personas de la
organización los resultados de la planeación
estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se
iniciará.
Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales
una empresa pudiera optar. Dichas opciones son aplicables a todo
tipo y tamaño de organizaciones.
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro
grupos
importantes a saber:
- Estrategia de Penetración en el
Mercado. Busca mayor participación en el mercado
para los productos actuales en los mercados
existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo. Como ejemplo se puede citar a el
lanzamiento Wendy de una campaña masiva de publicidad con base en el lema
¿"Dónde está la carne"?. Las
pautas que permiten desarrollar esta estrategia
son:
- Estrategia de Penetración en el
- Intensivas
- Cuando los mercados
actuales no se encuentran saturados con su producto o
servicio
particular. - Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se
puedan aumentar de forma significativa. - Cuando la participación en el mercado por
parte de los competidores más importantes se encuentra
disminuyendo, mientras que las ventas
totales de la industria
están aumentando. - Cuando la correlación entre las ventas y
gastos de
mercadeo ha
sido históricamente alta. - Cuando las economías de escala
aumentadas dan ventaja competitiva importante.
- Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introducción de productos actuales a
nuevas áreas geográficas. Este tipo de
estrategia puede aplicarse cuando el propietario de un
restaurante que construye uno idéntico en un pueblo
cercano. Su aplicación se hará cuando se
presenten las siguiente situaciones:
- Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de
distribución que son confiables, de bajo costo y
buena calidad. - Cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades.
- Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin
explotar. - Cuando una empresa posee tanto los recursos
humanos como de capital necesario para administrar
operaciones ampliadas. - Cuando una organización tiene capacidad
excesiva de producción. - Cuando la industria
básica de una organización se está
volviendo rápidamente a escala
mundial.
- Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca
mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el
producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo
producto. Las pautas para su aplicación
serán:
- Cuando una organización tiene productos
exitosos que se encuentran en la etapa de madurez; en este
caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben
los nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia
positiva con los productos o servicios actuales de la
organización. - Cuando una organización compite en una
industria que se caracteriza por rápidos desarrollos
tecnológicos. - Cuando los competidores importante ofrecen
productos de mejor calidad a precios
comprables. - Cuando una organización compite en una
industria con mucho crecimiento. - Cuando una organización tiene capacidad de
investigación y desarrollo
especialmente fuertes.
- Estrategia de Integración hacia Adelante. Ganar la
propiedad o un mayor control sobre
distribuidores o detallistas. Así como cuando
General Motors compra sus distribuidores de autos y
Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo de
estrategias es conveniente aplicarla cuando:
- Estrategia de Integración hacia Adelante. Ganar la
- Integrativas
- Cuando los distribuidores actuales de una
organización son especialmente costosos, poco
confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de
distribución de la empresa. - Cuando la disponibilidad de distribuidores de
calidad es tan limitada que esto ofrece una venta
competitiva a las empresas que se integran hacia
delante. - Cuando una empresa compite en una industria
creciente y se espera que continúe creciendo
aceleradamente; este factor se debe a que la integración hacia adelante reduce la
habilidad de una organización para diversificarse en
caso de que su industria básica falle. - Cuando una organización posee tanto recurso
humano como de capital necesario para administrar el nuevo
negocio de distribuir sus propios productos. - Cuando las ventajas de la producción estable son especialmente
buenas; esta consideración se debe a que una
organización puede aumentar la predictibilidad de la
demanda
para sus productos mediante la integración hacia
adelante. - Cuando los distribuidores actuales o minoristas
tienen grandes márgenes de rentabilidad; esta situación sugiere
que una empresa podría de forma rentable distribuir
sus propios productos y fijarles precios de
forma más competitiva mediante la integración
hacia adelante.
- Estrategia de Integración hacia
Atrás. Busca la propiedad
o un mayor control sobre proveedores. McDonald’s compra un rancho
de ganado, la cadena de Hoteles Holiday Inn adquiere
una fábrica de muebles. Esta estrategia se debe
aplicar cuando:
- Cuando los proveedores actuales de una
organización son especialmente costosos o poco
confiables o incapaces de suplir las necesidades de la
empresa en cuanto a partes, componentes, conjuntos
o materias primas. - Cuando el número de proveedores es reducido
y el número de competidores grande. - Cuando una organización compite en una
industria que crece rápidamente; este factor se debe a
que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante,
hacia atrás y horizontal) reduce la habilidad de una
empresa para diversificarse en una industria
decreciente. - Cuando una organización posee tantos los
recursos humanos como de capital necesarios para administrar
el nuevo negocio de suministrar sus propias materias
primas. - Cuando las ventajas de precios estables son
especialmente importantes; este factor se debe a que una
organización puede estabilizar el costo de
sus materias primas y el precio
asociado de sus productos mediante la integración
hacia atrás. - Cuando los proveedores actuales tienen altos
márgenes de rentabilidad como hecho que sugiere que el
negocio de suministrar productos y servicios en una industria
dada es una actividad productiva. - Cuando una organización necesita adquirir un
recurso necesario de forma rápida.
- Estrategia de Integración Horizontal. Busca
la propiedad o mayor control de los competidores. Se puede
mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra de
bancos
pequeños por parte de bancos
grandes. Para su aplicación se deben de presentar
alguna de las siguiente causas:
- Cuando una organización puede ganar
características monopolísticas en un
área o región particular sin tener problemas
con el gobierno federal por tratar en forma sustancial de
reducir la competencia. - Cuando una organización compite en una
industria creciente. - Cuando economías de escala aumentadas
suministran ventajas competitivas importantes. - Cuando una organización prosee tanto el
capital como el talento humano necesarios para administrar de
forma exitosa una organización ampliada. - Cuando los competidores están fallando
debido a la falta de conocimiento gerencial o a la necesidad de un
recurso particular que su empresa posee; tener en cuenta que
la integración horizontal no sería adecuada en
caso de que a los competidores les esté yendo mal
debido a una declinación general de las ventas en la
industria.
- Estrategia de Diversificación
Concéntrica. Añadir nuevos productos pero
relacionados. Así como cuando un banco
compra una compañía de seguros.
Las pautas para su aplicación estará
regidas:
- Estrategia de Diversificación
- Diversificadas.
- Cuando una organización compite en una
industria de lento o nulo crecimiento. - Cuando la adición de nuevos productos
relacionados significaría un incremento en las ventas
de productos actuales. - Cuando nuevos productos relacionados se pueden
ofrecer a precios altamente competitivos. - Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles
estacionales de ventas que contrarrestan los picos y valles
existentes en la organización. - Cuando los productos de una organización
están al momento en la etapa de declinación del
ciclo de
vida. - Cuando una organización posee un equipo
gerencial fuerte.
- Estrategia de Diversificación de
Conglomerado. Añadir nuevos productos no relacionados.
Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay
adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.
Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de
analizar las siguiente pautas:
- Cuando la industria básica de una empresa
pasa por una disminución en las utilidades y ventas
anuales. - Cuando una organización posee tanto el
capital como el talento gerencial requeridos para competir de
forma exitosa en una nueva industria. - Cuando la organización posee la oportunidad
de adquirir un negocio no relacionado que representa una
oportunidad atractiva de inversión. - Cuando existe sinergia
financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida.
Una diferencia clave entre diversificación
concéntrica y de conglomerado está en que la
primera debe basarse en cierto factor común con
respecto a mercado, productos o tecnología, mientras que la segunda se
debe basar más que todo en consideraciones de utilidad. - Cuando los mercados existentes por los productos
actuales de una organización se encuentran
saturados. - Cuando a una organización la pudiera ofertar
alguna acción antimonopolística,
habiéndose dicha empresa concentrado
históricamente en una industrial
única.
- Estrategia de Diversificación
Horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados
para clientes actuales. Industrias
Sheraton comienza a vendar gasolina. Las pautas para su
aplicación se basan:
- Cuando los ingresos
obtenidos de los productos o servicios actuales de una
organización se verían incrementados de forma
significativa mediante la incorporación de nuevos
productos, no relacionados. - Cuando una organización participa en una
industria muy competitiva o con ningún crecimiento,
tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y
retorno de la industria. - Cuando los actuales canales de
distribución de una organización se pueden
usar para el mercadeo de nuevos productos o clientes
actuales. - Cuando los nuevos productos tiene patrones de
venta
contra-cíclicos en comparación con los
productos actuales de una organización.
- Estrategia de Asociaciones. Una empresa que
trabaja con otra en un proyecto
especial. Empresas de comida y bebidas que trabajan en
conjunto. Las pautas de su aplicación pueden
ser:
- Estrategia de Asociaciones. Una empresa que
- Otras
- Cuando una organización de propiedad privada
se asocia con una empresa poseída por el
público; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de
propiedad privada, como ser de propiedad cerrada; en las
empresas de propiedad de gran número de personas,
también hay la ventaja de tener acceso a la
emisión de acciones como fuente de capital. A veces,
las ventajas únicas de ser de propiedad pública
o privada pueden combinarse de forma sinergística en
una asociación. - Cuando una empresa nacional forma una empresa
conjunta con una compañía extranjera, la
asociación puede dar a la compañía
doméstica la oportunidad de obtener gerencia
local en un país extranjero, reduciendo así
riesgos de
expropiación y de acoso por parte de funcionarios del
país anfitrión. - Cuando las capacidades distintivas de dos o
más firmas se complementan recíprocamente,
especialmente bien. - Cuando un proyecto es
especialmente muy rentable pero requiere de recursos
abrumadores y grandes riesgos. - Cuando dos o más empresas pequeñas
tienen problemas
en cuanto a competir con una firma más
grande. - Cuando existe la necesidad de reducir
rápidamente una nueva tecnología.
- Estrategia de Reducción. Una empresa que se
reestructura mediante reducción de costos y de
activos
para disminuir declinación en ventas. Así como
la Aerolínea Braniff anuncia el 24 de octubre de 1984
que elimina su servicio a diez ciudades importantes de
Estados
Unidos. Para implementar este tipo de estrategia se
tienen que considerar las siguiente pautas:
- Cuando una empresa es especialmente competente en
ciertas áreas pera ha dejado de cumplir con sus
objetivos y metas a través del tiempo de forma
consecuente. - Cuando una organización es uno de los
competidores más débiles de una industria
específica. - Cuando una empresa se encuentra abrumada por la
ineficacia, la baja rentabilidad, el desgano de los empleados
y las presiones de los accionistas que buscan mejorar el
rendimiento. - Cuando una organización ha dejado de
aprovechar oportunidades externas, de reducir a un
mínimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de
las fortalezas internas y de vencer las debilidades internas
a través del tiempo, o sea cuando los gerentes
estratégicos de la organización ha fracasado (y
han sido posiblemente remplazados por individuos más
competentes). - Cuando una organización ha crecido tanto y
tan rápidamente que se requiere una
organización interna importante.
- Estrategia de Desposeimento. Venta de una
división o parte de una organización. Holiday
Inn vende Delta Steamship Lines por $96 millones. Su
aplicación se verá regida por las siguientes
pautas:
- Cuando una organización lleva a cabo una
estrategia de reducción y no logra las mejoras
requeridas. - Cuando una división necesita para ser
competitiva más recursos de los que la empresa puede
suministrar. - Cuando una división es responsable del mal
desempeño general de la firma. - Cuando una división no se adapta bien al
resto de la organización; esto puede producirse debido
a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes. - Cuando se requiere una gran suma de dinero en
efectivo rápidamente y ella no se puede obtener de
forma razonable de otra fuente. - Cuando una acción antimonopolística
del gobierno amenaza a una organización.
- Estrategia de Liquidación. Venta de todos
los activos de
la empresa, por partes, por su valor tangible.
Liquidación de De Lorean Motors Company en 1984. Se
deben considerar las siguiente pautas para su
aplicación:
- Cuando una organización ha llevado a cabo
tanto estrategias de reducción como de desposeimiento
y ninguna de ellas ha sido fructífera. - Cuando la única alternativa de una
organización es la quiebra;
la liquidación representa un medio ordenado y
planificado para obtener el mayor dinero
posible de los activos de una empresa. Una empresa puede
verse legalmente en quiebra
primero y después liquidar varias divisiones con el
objeto de obtener el capital deseado. - Cuando los accionistas de una firma pueden reducir
a un mínimo sus pérdidas mediante la venta de
los activos de una organización.
- Estrategia de Combinación. Una
organización que sigue dos o más estrategias
simultáneamente. K-Mart compra Pay Less Drug Stores en
1985 y Waldenbooks en 1984.
- El logro de un buen desempeño requiere de
elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una
cultura de
Calidad en la organización que la lleve a la
práctica. - Para que una Planeación Estratégica
sea comprensible por cualquier persona de la
organización, los directivos deben de crearla sin
ambigüedades, de forma coherente; para lograr eso ellos
deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al
que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la
ejecución ya no se puede volver a reparar en detalles
que se les olvido considerar a un principio. - Las estrategias de la organización
representan la fuerza
relativa de cada unidad estratégica de negocio. Los
objetivos y las estrategias de la corporación
contenidos en el plan
estratégico, se convierten en objetivos y
estrategias operativas y por medio de la planeación
estratégica, la organización puede lograr la
unidad y la continuidad de acción.
- "La Gerencia
Estratégica". Fred R. David, Fondo Editorial
Legis, Tercera Reimpresión Febrero 1990. - "Planeación Estratégica". Jeftee
Evoli, www.monografias.com - "Planeación Estratégica". Mtra.
Claudia de Fuentes,
Taller de Innovación, UAM –
Azcapotzalco.
Presentan:
Br. Renato Dimitri Colón
Br. Salvador Ángel
Rodríguez
Santa Ana