Motivação: por que estímulos semelhantes causam efeitos diferentes? (página 3)

· estar sujeito a um clima de constantes mudanças;

· conviver com pessoas dadas a explosões emocionais e

· tratar os assuntos de forma incompleta e superficial.

4.4 Orientação para a conciliação

As pessoas com este estilo de comportamento têm como principal preocupação estar em sintonia com os demais, através da negociação e procurando entender o ponto de vista deles. São flexíveis e sempre dispostas a rever seus pontos de vista.

Essas pessoas têm grande satisfação motivacional quando:

· desfrutam de uma convivência social harmônica;

· contam com um ambiente flexível onde seja possível fazer concessões;

· reconhecem-se importantes dentro do grupo e

· conhecem a repercussão social das suas ações.

E grande insatisfação motivacional quando:

· são colocadas em ridículo perante o grupo;

· precisam seguir normas e horários rígidos;

· sentem-se socialmente colocadas de lado e

· estão num ambiente sério demais em que as pessoas se atritam constantemente.

De acordo com Bergamini (2006), esses quatro estilos estão presentes ao mesmo tempo em todas as pessoas, sempre com a predominância de um deles:

é praticamente incontável o número de histórias motivacionais diferentes que se pode descrever combinando diferentemente a ordenação do composto de estilos de comportamento motivacional individualizado em cada pessoa.

São essas combinações de estilos que tornam cada pessoa única e proporcionam a diversidade nas organizações.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Devido ao fato de cada indivíduo ser único em sua forma de pensar e agir, com suas experiências e concepção do mundo que o rodeia, estímulos a fim de mantê-lo motivado nem sempre têm o efeito desejado, já que cada um tem sua própria história de vida condicionando suas motivações. Não há uma teoria que garanta a motivação, pois supor que os mesmos estímulos causam as mesmas reações em todos os colaboradores é menosprezar suas individualidades. Cada um reage de maneira diferente a estímulos semelhantes, uma vez que as necessidades e os anseios variam de pessoa para pessoa em função dos seus objetivos pessoais, sendo o significado dado a cada ação relacionado á escala pessoal de valores. Lidar com essas diferenças é um requisito necessário ás organizações.

Da mesma forma que as necessidades variam entre os colaboradores, também variam para um mesmo colaborador ao longo do tempo, o que torna ainda mais difícil a padronização de estímulos, como defendem as teorias comportamentalistas. O estímulo que hoje motiva pode ter efeito nulo amanhã ou até mesmo desmotivar.

é também a escala pessoal de valores que determina o Comportamento Motivacional dos colaboradores. A busca de satisfação está ligada ás características da personalidade, fazendo com que cada um tenha um tipo específico de percepção e de interação com o ambiente organizacional. Essa percepção e essa interação são fatores fundamentais para que a motivação intrínseca que cada um trás consigo não se perca. Cabe aos gestores procurar determinar o Comportamento Motivacional de seus subordinados e a partir daí buscar manter as condições necessárias para que permaneçam motivados, amenizando o conflito entre os desejos desses e as exigências da empresa. é muito importante que gostem da organização, do ambiente de trabalho, da atividade que realizam e que tenham uma relação salutar com seu gestor, pois este é a primeira referência, para os colaboradores, de como são percebidos pela organização.

As condições necessárias para que a motivação intrínseca seja mantida podem ser associadas á teoria dos dois fatores de Herzberg, pois motivação envolve condições de trabalho e conforto, modelo de gestão, relações com superiores, uso pleno das habilidades pessoais e delegação de responsabilidade. Esta é uma boa maneira de manter a motivação dos colaboradores, pois perceberão sua contribuição ao trabalho e á empresa. Se for aliado a isso o reconhecimento por parte dos gestores e dos colegas, além da perspectiva de progresso, certamente serão formadas equipes mais produtivas.

Não pode ser desconsiderado o fato de que estar ou não motivado também depende da maneira como o colaborador é visto por seu superior, como mencionou McGregor. Isso tem relevância na medida em que caso o superior não considere a importância do significado que cada colaborador dá ao cargo que ocupa ou não se interesse por sua escala pessoal de valores, certamente haverá potencialidades que não serão exploradas.

Outro ponto a ser considerado é que recompensas monetárias não têm o efeito desejado, ou seja, não é um fator de motivação, mas um fator higiênico, como apontou Herzberg. Tentativas de motivar com esse tipo de recompensa são eficazes apenas para assegurar a submissão temporária ás regras e aos regulamentos da organização. Não havendo oportunidade de obter valorização profissional, reconhecimento, os colaboradores se mostrarão desmotivados, ainda que recebam uma excelente remuneração. O dinheiro torna-se apenas um paliativo se as condições de trabalho não forem saudáveis ou se o trabalho em si não for interessante.

Além disso, oferecer recompensas que no final podem não ser alcançadas, apesar do esforço do indivíduo para tanto, pode ser compreendido como uma punição. Somando-se o fato de que os indivíduos não se preocupam apenas com a quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforços, mas também com a relação de suas recompensas em comparação com as dos outros (conforme mencionou Stacy Adams), tem-se um cenário desfavorável para recompensas monetárias, pois se houver algum tipo de disparidade nesta relação eles poderão se sentir também punidos.

As organizações precisam aceitar o caráter individual da motivação e terem a consciência de que dificilmente os colaboradores estarão completamente satisfeitos: existirá sempre uma necessidade não atendida que dirigirá novas condutas motivacionais. Apesar disso, cabe a elas fazer com que o colaborador entenda qual é sua missão e onde ele se encaixa dentro da visão da empresa, se sentido respeitado e fazendo parte de algo maior.

No final, caberá ao próprio colaborador a decisão de estar ou não motivado, mudando sua atitude e se comprometendo com os resultados da empresa. Ao ouvir o que ele tem a dizer, esclarecendo a ele o que precisa ser realizado e propiciando um ambiente agradável, não coercitivo, a empresa estará mostrando que se preocupa com ele, que acredita nele, pois não é possível manter-se motivado para sempre sem que haja estímulos. Talvez assim esse colaborador não dê ao trabalho que executa um sentido de simples meio para conseguir ser feliz fora dele, uma forma de sobrevivência e nada mais, e não saia proferindo frases do tipo "o meu interesse pela empresa é o mesmo que ela tem por mim: financeiro".

O melhor investimento dentro de uma organização ainda continua sendo o capital humano.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.

HENRIQUES, Antonio e MEDEIROS, João Bosco. Monografia no curso de direito: trabalho de conclusão de curso: metodologia e técnicas de pesquisa, da escolha do assunto á apresentação gráfica. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.

KWASNICKA, Eunice Laçava. Teoria geral da administração: uma síntese. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.

MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Científica para o curso de direito. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.

MURRAY, E. J. Motivação e emoção. 3ª ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1986.

SANTOS, Andréia Leite dos. Teorias sobre motivação. Disponível em:

<http://www2.uol.com.br/JC/sites/deloitte/artigos/a55.htm> Acesso em 20 de março de 2008.

REEVE, Johnmarshall. Motivação e emoção. 4ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2006.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 19ª ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.

 

 

Autor:

Eronildes Manoel Dos Santos

eronmstos[arroba]gmail.com

Uberlândia

2008

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