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ABSTRACT
Concerned with the level of their collaborators' motivation, the companies begin to wake up for the need of investing more and more in researches of organizational climate, motivations courses, group dynamics, lectures and every type of resources that can stimulate them to stay motivated and so to find the personal and professional fulfillment simultaneously, being able to, this way, extract the maximum of each one of them. The companies know that, at the present time, it doesn"t matter strategy, technology or innovative ideas without motivated professionals. However, the question is to discover why some people feel highly motivated to accomplish certain tasks that to the others seem boring and uninteresting.
There are several theories about motivation and it isn"t enough to the companies only to choose among them a capable one to motivate their collaborators, because the individuals are motivated in different ways, according to their needs and their social values. To try to understand those needs and those values is the great challenge presented to the companies.
Each individual's experiences, his dreams, his world vision, these perceptions interfere in the way as they react to the motivational incentives. It means that people with different experiences of life react in way different to the same incentives. Just as the life experiences influence the individuals' reaction, also the needs of the organizations, the needs of the communities, the needs of the technological transformations and the needs of the exercise of the citizenship, they have their importance in the way as they notice the motivational incentives that are introduced to them.
With the objective to point the main motivational theories and to try to answer why similar incentives cause more effect in some people than in other, this work was been worth of the deductive method, that leaving of the theories and laws predicts the occurrence of the private phenomenon. As methods of procedures were used the methods: report, comparative and structuralist.
Key words: Motivation. People Management. Administration.
"O segredo da existência humana consiste não somente em viver, mas ainda encontrar o motivo para viver"
Dostoievski
Este trabalho tem como objetivo apontar as principais teorias motivacionais e apresentar a visão de alguns autores acerca de como ela se dá nas organizações. Buscará também definir o conceito de motivação, compreender porque estímulos semelhantes têm efeitos diferentes nas pessoas e apresentar os diferentes comportamentos motivacionais presentes em cada uma delas.
De acordo com alguns teóricos da motivação, as experiências de cada indivíduo, seus sonhos e sua visão de mundo, interferem no modo como reagem aos estímulos motivacionais. Isso faz com que pessoas com experiências de vida diferentes reajam de maneira diferente aos mesmos estímulos. Além das experiências pessoais, também as necessidades das organizações, das comunidades, das transformações tecnológicas e do exercício da cidadania têm a sua importância na maneira como percebem os estímulos motivacionais que lhe são apresentados.
Mas o que define a motivação? O que motiva as pessoas? Será possível ás empresas manter todos os seus colaboradores motivados?
Não é simples definir exatamente o conceito de motivação. "De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamento específico". (KAST e ROSENZWEIG,1970 apud CHIAVENATO, 1995)
Figura 1 - O modelo básico de motivação
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.
Na chamada "era do conhecimento" as organizações têm se preocupado muito com a motivação de seus colaboradores. Certamente porque diante das constantes mudanças tecnológicas e da necessidade de atualização dos conhecimentos, as pessoas têm sido consideradas o seu maior ativo intangível. é por meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes que as empresas têm atingido vantagem competitiva, gerando a competência necessária para que se mantenham ativas em um ambiente onde a concorrência está cada vez mais acirrada. Colaboradores motivados trabalham felizes e apresentam melhores resultados financeiros, pois a motivação tem relação direta com o desempenho.
A pesquisa realizada para elaboração do trabalho buscou, através de vários caminhos, a resposta ás perguntas iniciais, conforme a metodologia definida por Henriques e Medeiros (2003):
a definição mais comum de metodologia inclui prática de estudo da realidade que consiste em dirigir o espírito na investigação da verdade. é um instrumento, uma forma de fazer ciência: "cuida dos procedimentos, das ferramentas, dos caminhos" (DEMO, 1985). Para conhecer a realidade, há vários caminhos, e é deles que trata a metodologia. (grifos do autor)
A metodologia abrange dois componentes: o método de abordagem e o método de procedimento (MARCONI, 2001).
De acordo com Ferrari (1982, apud HENRIQUES; MEDEIROS, 2003), o método é descrito como:
uma forma de proceder ao longo de um caminho. Na ciência, os métodos constituem os instrumentos básicos que ordenam de início o pensamento em sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para alcançar um objetivo preestabelecido.
A metodologia utilizada neste trabalho enquanto método de abordagem foi o dedutivo: partindo das principais teorias motivacionais buscou analisar como as organizações atuam para buscar a motivação de seus colaboradores e se obtêm sucesso nessa busca. Conforme Marconi (2001), esse método é aquele que "partindo das teorias e leis, prediz a ocorrência dos fenômenos particulares (conexão descendente)."
Como métodos de procedimento foram utilizados os descritos abaixo, de acordo com Marconi (2001):
· método histórico: consiste em investigar acontecimentos, processos, instituições do passado para verificar sua influência na sociedade atual;
· método comparativo: estuda as diferenças e semelhanças entre diferentes fatos, com a finalidade de verificar similitudes e explicar divergências;
· método estruturalista: parte da investigação de um fenômeno concreto para, a seguir, elevá-lo ao nível abstrato, vendo a realidade do ponto de vista interno.
De acordo com Bergamini (2006), o interesse pela motivação humana pode ser observado já nas obras dos primeiros pensadores da humanidade.
Quando se retrocede no tempo, descobre-se que já nas obras dos primeiros pensadores da humanidade, representados pelos filósofos, havia a preocupação de explicar e conhecer o comportamento do ser humano. Tais inquietações podem ser consideradas como indícios de que desde o tempo dos primeiros sábios da humanidade o interesse pela motivação humana e suas formas de manifestação realmente já existia, embora tenha aparecido sob outras denominações.
Apesar dessas inquietações, a preocupação com o comportamento humano no trabalho levou muito tempo até chegar ás organizações. é Bergamini (2006) quem novamente afirma:
Antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punições, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física. Levando em conta que as organizações passaram a existir muito tempo antes da Revolução Industrial, é possível concluir que a preocupação com o aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho represente um fato bastante recente.
Foi somente durante a Revolução Industrial que vieram os investimentos cada vez mais pesados na produção, com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos industriais, os quais passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. (BERGAMINI, 2006)
As punições foram deixadas de lado, porém permanecia o ambiente de medo nas empresas.
Segundo Marras (2007), os primeiros estudos sobre motivação datam do início do século XX, quando, em 1900, Frederick Taylor iniciou a discussão sobre motivação, adotando a crença de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo com ele, as pessoas eram levadas a fazer coisas apenas para obterem mais dinheiro e que deveriam ser controladas para que o trabalho rendesse o máximo possível.
Além da abordagem científica de Taylor, o início do século XX também viu surgir as teorias clássica (1906) e burocrática (1909).
O precursor da primeira foi Henri Fayol, que acreditava ser as funções da gerência (Prever, Comandar, Organizar, Coordenar, Controlar) aplicáveis em todos os tipos de organização, focando seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em função disso, sofreu críticas por ser considerada uma abordagem manipuladora.
A abordagem burocrática foi idealizada por Max Weber:
Ele achava que a burocracia era a forma mais eficiente de administração, porque operava em uma base hierárquica comumente aceita sem estar sujeita a caprichos pessoais e com o aval de especialistas. (KWASNICKA, 2003)
Por volta de 1930 Elton Mayo, professor de Harvard, e sua equipe estudaram as variações do ambiente de trabalho sobre a produtividade na fábrica da Western Electric Company, em Hawthorne, Chicago[1]. Descobriu-se que o grupo pesquisado aumentava a produtividade independente da melhora ou não das condições de trabalho, mas sim da atenção dada a ele por seus superiores. Mayo concluiu que o desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos de trabalho do que dos fatores emocionais ou comportamentais, contrariando assim a visão da administração científica de Taylor. Esse estudo ficou conhecido como "Efeito Hawthorne".
Surgia aí a abordagem das relações humanas na administração de empresas, procurando entender o comportamento humano nas organizações e por meio desse entendimento aumentar a produtividade.
De acordo com Kwasnicka (2003):
A força da escuridão que via a organização como máquina foi substituída pela força da luz, em meados do século XX, com ênfase nas pessoas, acomodações, delegação de autoridade, autonomia e confiança. Começava a era de os psicólogos cuidarem da administração e surgiu o que se chamou de Psicologia Industrial.
Com a abordagem das relações humanas, surgiram as teorias da motivação, que podem ser divididas em intrínseca e extrínseca.
A primeira afirma que a motivação está ligada ao que queremos da vida, é um conceito abstrato e tem sentido apenas individualmente. é algo endógeno, originado no interior dos indivíduos. Nesse sentido, estar motivado é sentir-se bem com aquilo que é realizado: o prazer é obtido na atividade. Conforme essa teoria, a motivação não é um produto acabado, e sim um processo que se configura a cada momento, visto que nasce das necessidades interiores de cada um e que estas se renovam e se alteram continuamente. Também de acordo com ela, não se pode afirmar que as organizações motivam seus colaboradores. O que elas podem fazer é estimular, incentivar, provocar a motivação, criar um clima em que as pessoas se sintam motivadas a empreender e fazer o necessário.
Como afirma Vergara (2005):
Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora.
Chiavenato (1995) vai além:
é óbvio que as pessoas são diferentes no que tange á motivação: as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo.
Seguindo a mesma linha de pensamento, Marras (2007) diz que "cada um desenvolve "forças motivacionais distintas em momentos distintos" e que essas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas próprias vidas".
As teorias da motivação extrínseca, ao contrário das intrínsecas,
pressupõem que o comportamento humano pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente. Para essas teorias, motivação é sinônimo de condicionamento. (BERGAMINI, 2006).
Ou seja, a motivação seria baseada em fatores externos, tais como uma recompensa ou uma forma de evitar um castigo.
Reeve (2006) diz que:
A motivação extrínseca surge das conseqüências e dos incentivos ambientais (p.ex., alimento, dinheiro). Em vez de o indivíduo participar de uma atividade com o propósito de experimentar as satisfações inerentes que ela pode proporcionar (como ocorre no caso da motivação intrínseca), a motivação extrínseca surge de alguma conseqüência distinta da atividade em si. Surge de uma motivação tipo "faça isso e obterá aquilo" ou "o que eu ganho com isso?".
Estar motivado, nessa acepção, é estar condicionado ao resultado da tarefa realizada: o prazer não está na atividade, mas na conseqüência da atividade.
Independentemente das teorias, o que se deve ter em mente é que se trata de pessoas e seu comportamento nem sempre é previsível. Intrínseca ou extrinsecamente, a verdadeira motivação só é efetivamente conseguida quando os colaboradores conseguem realizar suas necessidades e seus objetivos de vida, tanto dentro da empresa quanto fora dela.
Como mencionado anteriormente, uma forma de dividir as teorias motivacionais é entre extrínsecas (behavioristas ou comportamentalistas[2]), e intrínsecas (cognitivas). Ambas fundamentam-se no princípio de que os indivíduos buscam o prazer e afastam-se do sofrimento (hedonismo), sempre tendendo a um estado de equilíbrio interno. Ao se sentir desconfortável, surgirá nas pessoas um estado de tensão que permanecerá até que a sensação de prazer seja novamente estabelecida. é a busca dessa sensação que as motivará.
O que diferencia uma teoria de outra é que enquanto os comportamentalistas acreditam que a necessidade que conduz a motivação está fora da pessoa, nasce de fatores extrínsecos, os cognitivistas acreditam que os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, sendo a necessidade gerada internamente conforme suas representações.
Os comportamentalistas acreditam ser possível e necessário aprender a motivar os outros, enquanto os cognitivistas acreditam que ninguém jamais pode motivar quem quer que seja, uma vez que as ações humanas são espontâneas, tendo como origem suas impulsões interiores.
Outra forma de divisão conhecida é a que faz distinção em relação ao objeto de estudo da motivação: de conteúdo e de processo. A primeira estuda "o que" motiva o comportamento humano e a segunda estuda "como" o comportamento humano é motivado.
As principais teorias são descritas abaixo de acordo com esta divisão, já que uma mesma teoria pode ter componentes extrínsecos e intrínsecos, a exemplo de Abraham Maslow e Frederick Herzberg.
3.1 TEORIAS DE CONTEÚDO
3.1.1 A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
Em 1954, Abraham Maslow sugeriu que as necessidades humanas estão dispostas em uma série de níveis ou estágios, definidas como necessidades primárias e necessidades secundárias. Necessidades primárias são as fisiológicas e as de segurança e necessidades secundárias são as sociais, de estima e de auto-realização.
Cada nível na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivíduo possa transpor o próximo. No nível inferior encontra-se as necessidades fisiológicas (fome, sede, sono, sexo). Maslow supôs que, quando uma pessoa conquista esses elementos essenciais, passa ao nível das necessidades de segurança (defesa, proteção, salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria, emprego). Ao atingi-lo e sentir-se segura quanto á proteção contra ferimentos e danos, a pessoa sobe ao próximo nível: o das necessidades sociais (relacionamento, amor, pertencer a um grupo). Neste terceiro nível, a aceitação e a afeição dão origem a um quarto estágio, definido como o das necessidades de estima (auto-estima, reconhecimento, status, prestígio). No topo da escala, encontra-se as necessidades de auto-realização. Essa última etapa representa a realização de potencialidades e a expressão do crescimento pessoal.
De acordo com Maslow (apud CHIAVENATO, 1995), á medida que as necessidades são atendidas em cada nível, o indivíduo volta sua atenção ao próximo estágio. Entretanto, para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Se, por exemplo, tenho fome, vou tratar de atender essa necessidade, não importa a posição na pirâmide onde me encontre.
Figura 2 - Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.
Uma das críticas feitas á teoria das necessidades de Maslow é que, além de não ter sofrido "praticamente nenhuma comprovação que testasse a sua validade na prática" (BERGAMINI, 2006), ela desconsidera o fato de que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa, conforme Vergara (2006):
Algumas culturas, como a japonesa, colocariam as necessidades sociais na base da hierarquia. (...) Por outro lado, é plausível que, por exemplo, algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurança, a despeito de usufruírem situação financeira que a outros deixaria muito confortáveis. Também é possível que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra.
Para Kwasnicka (2003), "nenhuma necessidade é sempre totalmente satisfeita; além disso, as necessidades de nível mais baixo terão sempre influência no comportamento".
3.1.2. A teoria dos dois fatores de Herzberg
Na década de 1960, Frederick Herzberg focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais.
Fatores higiênicos referem-se ás condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, são extrínsecos a ela. Estes fatores, quando presentes, deixam de causar insatisfação mas não garantem que as pessoas ficarão satisfeitas. No entanto, se ausentes, são capazes de causar insatisfação. é o que afirma Bergamini (2006):
é bom que se diga, logo de início, que fatores extrínsecos ao trabalhador tais como salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem para usca-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. Não é a sua presença que motiva.
Conforme Chiavenato (1995), a expressão "higiene" serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e para mostrar que se destinam a afastar as condições desagradáveis. Entre tais fatores, podem ser destacados:
- condições de trabalho e conforto;
- políticas da organização e administração;
- relações com os superiores;
- salários;
- segurança no cargo;
- relação com os colegas;
- benefícios sociais;
- modelo de gestão.
Fatores motivacionais são intrínsecos. Referem-se aos sentimentos de auto-realização e reconhecimento, ao conteúdo do cargo, ás tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Se presentes, causam satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação mas não chegam a causar insatisfação. Estes fatores estão relacionados com as necessidades secundárias da pirâmide de Maslow.
Ainda conforme Chiavenato (1995), o termo "motivação" envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Podem ser destacados:
- delegação de responsabilidade;
- liberdade de decidir como executar o trabalho;
- promoção;
- uso pleno das habilidades pessoais;
- ampliação ou enriquecimento do cargo.
Figura 3 - A teoria dos dois fatores de Herzberg
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.
Chiavenato (1995) afirma que:
De acordo com Herzberg, é possível um empregado estar descontente e satisfeito ao mesmo tempo. Por exemplo, ele pode estar insatisfeito com a política da empresa em relação ás férias, mas verdadeiramente satisfeito com seu desempenho profissional ao ver uma carta elogiosa de um cliente afixada no quadro de avisos da sala de funcionários.
Para esse autor, identificar os fatores higiênicos e motivacionais é a base para definir a motivação do colaborador. Ele reconheceu que cada um enfrenta uma situação de vida diversa e possui seu próprio conjunto de prioridades, mas estava convencido de que o dinheiro não era o principal motivo que fazia os colaboradores permanecerem em uma empresa durante certo período de tempo.
A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas, pois algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfação a seus próprios talentos e os de insatisfação aos outros. "O inimigo está lá fora", conforme Senge (2005). Satisfação ou insatisfação, nesse caso, passa a ser uma questão de ego. Além disso, Chiavenato (1995) critica essa teoria por "basear -se em uma pesquisa de pequena amostra e fazer generalizações a partir dela".
3.1.3. A teoria das necessidades adquiridas de McClelland
Também na década de 1960, David McClelland tomou como eixo, assim como Maslow, a questão das necessidades e as identificou como sendo três: poder, afiliação e realização. A diferença entre essa teoria e a de Maslow é que McClelland diz que tais necessidades podem ser aprendidas, não nascemos com elas: são adquiridas socialmente.
Poder refere-se a relações com pessoas, status, prestígio, posições de influência. Afiliação diz respeito ao que Maslow chamou de afeto, relacionar-se cordial e afetuosamente. Realização é concernente á auto-estima e á auto-realização.
Conforme Murray (1986):
Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização (auto-estima).
Esses motivos têm relação íntima á resolução de problemas. Sendo assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio, tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas, o que caracterizará o estilo da pessoa.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos comprovados cientificamente.
3.1.4. A teoria ERC de Alderfer
Clayton Alderfer, em 1969, reduziu os cinco níveis da pirâmide de Maslow para apenas três níveis de necessidades de motivação, que denominou teoria ERC :
·necessidades de existência (E): o desejo de bem-estar fisiológico e as exigências materiais necessárias á existência;
·necessidades de relacionamento (R): o desejo de satisfação das relações interpessoais e interação social;
·necessidades de crescimento (C): o desejo internalizado de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal.
Santos (2008) afirma:
Esta teoria se assemelha á teoria de Abraham Maslow, reduzindo a três os níveis de necessidades. Entretanto, diferencia-se quanto á flexibilidade existente nas escalas, ou seja, pode haver a migração de uma escala para outra sem que as anteriores estejam completamente satisfeitas.
Assim como a teoria de Maslow, a teoria de Alderfer também carece de maneiras de mensurá-la.
3.1.5. A teoria X e Y de McGregor
Esta teoria de Douglas McGregor, surgida no final da década de 1960, associa a motivação á atividade de liderança, ou seja, á maneira como os gestores vêem os colaboradores, mesmo que essa visão não corresponda á realidade.
De acordo com Kwasnicka (2003),
A teoria X assume que o indivíduo não gosta do trabalho e para fazê-lo necessita ser coagido, controlado, dirigido, ameaçado. Nesse caso, nem mesmo a promessa de recompensa fará com que o indivíduo tenha motivação para o trabalho, visto que não gosta de assumir responsabilidades, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança.
A teoria Y considera que o desgaste do trabalho é tão natural como em qualquer outra atividade, por isso o indivíduo deve ter autocontrole para atingir os objetivos que lhe são colocados. é um indivíduo que se sente bem no trabalho, é criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas.
Figura 4 - Diferentes pressupostos da teoria X Y
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.
A questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao "ser" do próprio indivíduo como ao "ser" do gestor que o observa e avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode não ser X, mas pode ser visto como tal pelo gestor. Ou vice-versa.
3.2. TEORIAS DE PROCESSO
3.2.1. A teoria da eqüidade de Adams
Em 1963, John Stacy Adams estabeleceu os princípios da teoria da eqüidade, focalizando os conceitos que o indivíduo tem sobre seu trabalho, se sentindo mais ou menos motivado á medida que percebe, ou não, a presença da justiça e da igualdade nas relações de trabalho.
Se perceber uma relação entre os resultados obtidos e as suas contribuições, então estará motivado a agir. Ela reconhece que os indivíduos não se preocupam apenas com a quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforços, mas também com a relação de suas recompensas em comparação com as dos outros, sendo que se houver algum tipo de disparidade nesta relação eles poderão se sentir desmotivados.
Conforme Kwasnicka (2003):
Em uma situação em que se sinta mal remunerado por seus esforços, a motivação para trabalhar e aumentar os resultados é minimizada. O indivíduo pode sentir-se mal remunerado se investe todas as energias em um trabalho rotineiro e tedioso. Em contrapartida, um trabalho que enfatize a criatividade e o raciocínio independente é capaz de produzir um comportamento motivador.
Essa teoria reforça as afirmações de McGregor de que o indivíduo que se sente bem no trabalho fica motivado e que fatores ambientais apropriados podem produzir indivíduos criativos e responsáveis. (KWASNICKA, 2003)
3.2.2. A teoria contingencial de Vroom
Em 1964 Victor H. Vroom (apud CHIAVENATO, 1995), afirmou que "motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos". Segundo ele, a motivação do indivíduo ao fazer uma escolha depende de três fatores:
· do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de "valência"),
· da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (que ele chama de "instrumentalidade") e
· da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa").
Assim, para que um indivíduo esteja "motivado" a fazer alguma coisa é preciso que ele, simultaneamente:
· atribua valor á compensação advinda de fazer essa coisa,
· acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada e
· acredite que tem condições de fazer aquela coisa.
Figura 5 - Os três fatores da motivação para produzir
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo, Atlas, 1995.
Vroom (apud CHIAVENATO, 1995) enfatiza a importância de se analisar com cuidado a dimensão dos valores atribuídos a uma compensação:
Por exemplo, um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoção não pelas perspectivas de carreira que isso ofereça ou pelo aumento de salário em si, mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se.
Isso mostra que motivação é um processo e varia de indivíduo para indivíduo em função de seus objetivos pessoais.
3.2.3. A teoria da expectação de Lawler III
Edward Lawler III, em 1971, retomou o pensamento de Taylor ao afirmar que o dinheiro pode motivar não apenas o desempenho, como também companheirismo e dedicação. De acordo com sua teoria, o indivíduo deseja dinheiro porque este lhe permite não só a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. Desde que o indivíduo creia haver ligação entre diferenças de remuneração e de desempenho, o dinheiro poderá ser um excelente motivador enquanto essa percepção permanecer.
Figura 6 - Teoria da expectação
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.
Uma crítica feita a esse pensamento é citada por Bergamini (2006):
Drucker (1977, p. 315) ressalta o caráter perverso desse tipo de tratamento quando analisa que os incentivos econômicos vão se tornando direitos, em vez de recompensas. Para ele o resultado da crescente demanda por recompensas materiais está rapidamente destituindo a utilidade destas como incentivo e como instrumento administrativo.
Podemos perceber que as teorias de motivação mostram um pouco da complexidade sobre o tema. Entretanto, faz-se necessário compreender que elas não estão competindo entre si: na verdade, em sua maioria, são complementares. Como afirma Bergamini (2006):
Com tantos estudos a respeito de um mesmo assunto, pode parecer que certo enfoque defendido por uma teoria em especial conduzisse a conclusões capazes de substituir as demais abordagens. Isso não é bem verdade. As diversas teorias não se anulam umas ás outras; pelo contrário, elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza.
Com isso, é necessário aos gestores um maior conhecimento sobre o assunto em questão, pois não há um princípio universal que explique as motivações dos indivíduos. Afinal,
Já vai longe o tempo em que se usava manuais para aprender a lidar com as pessoas. Se os manuais funcionaram para outros insumos, como financeiros, produtivos e mercadológicos, no caso das pessoas é inútil consultar manuais, pois não há regras gerais de como melhor gerir as pessoas. (BERGAMINI, 2006)
Nas organizações, "a motivação pode ser entendida como o desempenho e os esforços dos colaboradores para atingir os resultados desejados" (BERGAMINI, 2006). Esse desempenho e esses esforços, na perspectiva da administração científica de Frederick Taylor, poderiam ser controlados para que se obtivesse o nível de produtividade estabelecido. Já na perspectiva das relações humanas, defendida por Elton Mayo, esses mesmos resultados poderiam ser atingidos através da consideração dos colaboradores na sua totalidade, dando atenção ao comportamento social dos mesmos. A função dos gestores, nesse caso, seria conseguir com que os colaboradores fizessem algo porque se sentem satisfeitos fazendo-o.
Essas duas perspectivas foram precursoras das teorias motivacionais elaboradas no século passado, quando o interesse pelo comportamento dos colaboradores nas organizações teve um aumento significativo, principalmente nas últimas décadas.
Bergamini (2006) aponta uma das razões para esse aumento de interesse ao afirmar que:
Se a tecnologia já não é problema, se a inflação está relativamente controlada, tudo deveria ser melhor e não está sendo. é assim que as pessoas estão agora ganhando lugar de destaque, pois o relativo fracasso só pode estar ocorrendo porque provavelmente elas sejam o principal problema.
Certamente as pessoas não são o problema, mas parte da solução. Quando ingressam em uma organização, trazem consigo uma variedade de valores, interesses e talentos que influenciam o ambiente organizacional. Cabe á organização encontrar estratégias que permitam transformar esses valores, interesses e talentos em ações eficazes e produtivas. Caso contrário, haverá apenas "um grande contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação por aquilo que fazem" (BERGAMINI, 2006).
Esses trabalhadores não experimentam, portanto, nenhuma satisfação ou realização pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho. O emprego, neste caso, passa a ser entendido como uma forma de angariar recursos para que possam sentir-se felizes fora dele. é nesse momento que o trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorização pessoal, passando a ser fonte de sofrimento e não oportunidade de realização sadia dos desejos interiores que cada um tem. (BERGAMINI, 2006)
Para não tornar o trabalho uma fonte de sofrimento, é necessário que as organizações compreendam que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Elas são diferentes e interagem com o ambiente de forma diferente, característica que Bergamini (2006) chamou de Estilo de Comportamento Motivacional. Para ela, este estilo é
um fator indicativo das marcas individuais que cada pessoa evidencia quando se comporta na busca dos seus próprios fatores de satisfação motivacional. é função da vida psíquica humana, tendo caráter intrínseco tão típico a cada pessoa que, através da sua configuração, será possível individualizá-la dos demais com quem convive.
é o comportamento motivacional que faz com que pessoas buscando o mesmo objetivo adotem condutas diferentes, particulares.
Bergamini (2006) identificou quatro estilos de comportamento motivacional nas organizações:
· orientação participativa;
· orientação para a ação;
· orientação para a manutenção e
· orientação para a conciliação.
4.1 Orientação participativa
Pessoas com este estilo de comportamento acreditam que o mais importante seja promover o valor que os outros têm, descobrindo o que há de melhor nelas.
Essas pessoas têm grande satisfação motivacional quando:
· podem seguir orientação grupal;
· consultam pessoas e são consultadas por elas;
· usam os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização e
· promovem o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalham.
E têm grande insatisfação motivacional quando:
· recebem tratamento impessoal;
· são forçadas a desenvolver atividades sem significado;
· sentem que as suas intenções não são reconhecidas e
· têm que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são levadas a sério.
4.2 Orientação para a ação
Este estilo de comportamento é característico das pessoas que gostam de fazer com que as coisas aconteçam, que são atraídas por situações em que são desafiadas a demonstrar sua competência pessoal, vencer desafios e chegar ao domínio da situação.
Têm grande satisfação motivacional nas seguintes condições:
· sentem-se desafiadas a comprovar sua eficiência;
· podem conduzir-se com autonomia;
· desenvolvem atividades variadas e
· são tratadas de igual para igual, sem medo.
E grande insatisfação motivacional nas seguintes:
· sentem-se cerceadas na sua ação e presas a rotinas desinteressantes;
· não percebem objetivos claramente fixados;
· quando há falta de responsabilidade dos demais e
· sentem que é impossível controlar as variáveis que afetam os resultados.
4.3 Orientação para a manutenção
Neste estilo, a preocupação maior é com a segurança, o que faz com que as pessoas com essa orientação construam cuidadosamente a sua vida de maneira a se sentirem firmemente apoiadas em vitórias passadas.
Situações que trazem grande satisfação motivacional:
· ter oportunidade de usar lógica e organização;
· contar com tempo suficiente para garantir a boa qualidade daquilo que está sendo feito;
· dispor de fontes confiáveis de consulta e
· sentir que há coerência e justiça no trato com pessoas.
Situações que trazem grande insatisfação motivacional:
· trabalhar com informações confusas e incompletas;
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