Relatório de estágio supervisionado plano de marketing na empresa ótica fascinação (página 2)

A proposta de intervençã£o foi composta pelos objetivos: geral e específicos, seguido da justificativa e da apresentaçã£o da metodologia utilizada para a execuçã£o deste relatório.

Encerrando este relatório, serã£o apresentados o cronograma de execuçã£o das atividades, os resultados obtidos nas entrevistas e pesquisas e o plano de marketing desenvolvido para a empresa Ótica Fascinaçã£o, terminando com as consideraçãµes finais e as referãªncias bibliográficas utilizadas.

Caracterizaçã£o da organizaçã£o

Empresa constituída no ano de 1994, a Fascinaçã£o Presentes, com o CNPJ 06.158.699/0001-07, esta localizada na zona norte de Porto Alegre, no bairro Passo D"Areia, Av Assis Brasil, 2005, loja sete. Faz parte do complexo de lojas do Shopping Assis Brasil Obiricí, um pequeno centro de compras.

Empresa de pequeno porte, optante pelo super simples, divide-se em dois ramos de atividades: ótica e acessórios em geral. Atende de segunda-feira à sexta-feira das 09:00 as 19:00, sábado das 09:00 as 18:00. Possui 8 funcionários e obteve, no ano de 2007, um faturamento aproximado de R$ 900.000,00. Trabalha com as seguintes bandeiras de cartãµes de crédito: Visa, Mastercard, Banricompras e Hipercard.

Da sua fundaçã£o até o ano de 1999 comercializava uma vasta gama de acessórios, a partir do ano 2000 a Fascinaçã£o Presentes passou a se chamar Ótica Fascinaçã£o, iniciando suas atividades na comercializaçã£o de óculos de grau e lentes de contato, que atualmente caracterizam-se como dois de seus carros-chefe.

As lentes para óculos de grau sã£o confeccionadas por laboratórios terceirizados, enquanto que as de contato sã£o compradas diretamente com as fábricas, de acordo com a necessidade do consumidor. Existe a possibilidade de a fábrica enviar pares de lentes de contato para testes, servindo como amostra do produto. A empresa trabalha em parceria com uma optometrista, descontos na consulta sã£o oferecidos a todos os clientes que solicitam um orçamento de óculos de grau.

Ainda, a Fascinaçã£o realiza serviços de reparo em jóias e semi-jóias, óculos e relógios, dentro das normas técnicas exigidas pelas autoridades, considerando esse, um diferencial frente à forte concorrãªncia existente. Além disso, efetua a troca de pilhas e pulseiras em relógios, das mais variadas marcas e modelos. Através de parcerias realizadas com alguns ourives, produtos em ouro podem ser encomendados, de acordo com as necessidades do cliente.

Possuidora de uma carteira de clientes fiéis e consideráveis, inserida no comércio varejista, vende uma extensa variedade de produtos. Além dos já citados, estã£o entre os principais produtos: relógios, óculos solar, calculadoras, bolsas, jóias, semi-jóias, cintos, carteiras, canetas, perfumes e guarda-chuvas.

Trabalha com uma vasta rede de fornecedores, sua grande maioria originaria do interior do estado do Rio Grande do Sul, Porto Alegre e da cidade de Sã£o Paulo. Marcas conhecidas no mercado estã£o entre os produtos comercializados na Fascinaçã£o, tais como: Orient, Technos, Mondaine, Dumont, Pierre Cardin, Cosmos, NoStress, Varilux, Herweg, Primex, Superatic, Benneton, Baush & Lomb, FreshLook Chenson, Mormaii, Secret, Playboy, Seculus, Espaço Fechado, Hot Buttered, Fasolo, entre outros.

Para maior conforto e segurança de seus clientes, a Ótica Fascinaçã£o, juntamente com algumas lojas presentes no Shopping Assis Brasil Obiricí, firmou parceria com o estacionamento Girassol, localizado na Rua Jarí, lateral à Av. Assis Brasil.

Sua idealizadora e fundadora possui uma vasta experiãªncia no comércio varejista. Amparada por um bom capital de giro e atitude empreendedora, a comerciante dedica seus esforços a constante prospecçã£o de futuros/possíveis fornecedores, pesquisa de novos produtos no mercado e a fidelizaçã£o dos seus clientes. Atualmente, a empresa é administrada pelo seu filho, o sócio-gerente.

Com uma situaçã£o econã´mica estável, a empresa jamais passou por problemas de insolvãªncia. Seu fluxo de caixa é controlado periodicamente, existindo um grande equilíbrio entre contas a pagar e contas a receber.

Competitividade, uma necessidade no mundo dos negócios no século XXI, se enquadra perfeitamente nos objetivos almejados por essa organizaçã£o, sempre preocupada com a qualidade da prestaçã£o dos seus serviços e na plena satisfaçã£o dos seus clientes, seu principal ativo.

Situaçã£o problemática

Segundo relato do sócio-gerente, a organizaçã£o nã£o utiliza nenhuma ferramenta de planejamento. Os resultados alcançados surgiram de poucas açãµes elaboradas e da experiãªncia no ramo, já que a empresa possui quase 15 anos de atuaçã£o no mercado gaúcho. A necessidade de visualizar, quantificar e qualificar informaçãµes essenciais para o crescimento da organizaçã£o é muito importante.

Situada na Av. Assis Brasil, em uma área com grande movimentaçã£o de pessoas diariamente, de diferentes classes sociais, com predominã¢ncia das classes C,D e E. Os meses de maio, junho, julho, novembro e dezembro sã£o os meses de pico na vendas, de acordo com a administraçã£o do Shopping Assis Brasil. Lojas dos mais variados ramos de atividade no varejo dividem o espaço comercial do shopping com a Ótica Fascinaçã£o.

Pouca visibilidade da marca, a nã£o utilizaçã£o de todas as ferramentas de marketing e falta de informaçãµes adequadas, na hora da tomada de decisãµes estratégicas, foram alguns dos fatores que levaram a necessidade de se propor um plano mercadológico.

A elaboraçã£o de um plano mercadológico será de suma importã¢ncia, pois até o presente momento era realizada uma administraçã£o empírica na Ótica Fascinaçã£o. Partindo da premissa de que empresa jamais realizou qualquer planejamento de marketing ou planejamento estratégico, a Ótica Fascinaçã£o entende a elaboraçã£o de um plano mercadológico, como uma açã£o de vital relevã¢ncia para o prosseguimento sadio de sua atividade comercial.

A organizaçã£o percebeu a necessidade de planejar suas açãµes. A concorrãªncia cresceu de forma assustadora, os canais de distribuiçã£o utilizados por outras empresas, vã£o muito além do balcã£o. A utilizaçã£o do marketing boca-a-boca, como única forma de divulgaçã£o, já nã£o traz mais tantos resultados, como em épocas anteriores.

A empresa v㪠na estabilidade econã´mica do país uma oportunidade difícil de ser ignorada, a demanda por produtos e serviços em geral crescem a cada dia. O aumento do poder de compra e poder cultural das classes C,D e E, grande parte do público-alvo da Ótica Fascinaçã£o, trata-se de outro fator de vital relevã¢ncia. A facilidade na aquisiçã£o de bens através do crédito trouxe para o consumo uma camada da populaçã£o antes afastada do comércio varejista. Além disso, a preocupaçã£o com a saúde visual se encontra em evidãªncia. Produtos com marcas ligadas a celebridades nã£o param de chegar ao mercado consumidor.

O crescimento do número de Óticas e lojas de acessórios na cidade de Porto Alegre pode ser facilmente percebido. Segundo dados coletados pela direçã£o do Shopping Assis Brasil Obiricí, em um raio de 1 km da localizaçã£o da Ótica Fascinaçã£o, existem mais de 30 lojas concorrentes. Se forem considerados aqui todos os concorrentes existentes na Av. Assis Brasil, esse número duplica.

Uma grande loja concorrente, Flor di Lú, já estabelecida no mercado local, aumentou suas instalaçãµes e ampliou seu mix de produtos, seu atendimento é, igualmente, personalizado e seus preços competitivos. Trata-se de uma grande ameaça. A rede de Óticas Diniz ingressou no mercado de óticas de Porto Alegre, sua estratégia agressiva inclui a prática de preços diferenciados, distribuiçã£o de brindes, entre outras açãµes. Muitas óticas de grande porte possuem médicos oftalmologistas em suas lojas, o que transforma comodidade e agilidade em um grande diferencial no mercado.

A Ótica Fascinaçã£o considera como seu diferencial no mercado o preço baixo, as facilidades de pagamento e a personalizaçã£o do seu atendimento. Sabe da importã¢ncia de criar estratégias para um melhor aproveitamento e exploraçã£o desse diferencial. Conta com funcionários especializados no atendimento do segmento de óticas, certificados por instituiçãµes altamente reconhecidas.

Sabendo do enorme potencial inexplorado e das ameaças existentes no ambiente externo, a organizaçã£o parte, agora, com o auxilio deste relatório, para o desenvolvimento de um plano de marketing a ser implementado e monitorado, buscando, com isso, a plena realizaçã£o dos seus objetivos.

Açãµes de marketing esporádicas, nã£o embasadas nas teorias acadãªmicas, e a falta de um referencial estratégico formal contribuem para a pouca visibilidade da marca da empresa. Com base nisso, pode-se esperar que o plano de marketing a ser proposto, embasado em conhecimentos acadãªmicos, será de grande utilidade para o prosseguimento das atividades da empresa.

A partir dessa colocaçã£o, justifica-se a elaboraçã£o de um plano de marketing pela necessidade da organizaçã£o em planejar estrategicamente suas açãµes visando o desenvolvimento contínuo do negócio. Apesar da experiãªncia no ramo ser um fator a ser considerado, nã£o pode servir como única forma de amparo, na hora de: desenvolver planos promocionais, decisãµes estratégicas ou qualquer outra atividade relacionada ao marketing.

A sugestã£o da elaboraçã£o de um plano de marketing ganha ainda mais força após a apresentaçã£o da fundamentaçã£o teórica. Diversos autores estudados apresentam possibilidades para se tratar um problema e melhor explorar uma oportunidade.

A empresa cresceu de forma satisfatória, levando em conta a inexistãªncia de um planejamento formal. Partindo deste principio, pode se esperar um crescimento ainda maior utilizando-se de informaçãµes vitais colhidas com a elaboraçã£o de um plano mercadológico. Muito pode ser feito, existem inúmeras ferramentas disponíveis, basta para isso, analisar quais delas atendem as necessidades da Ótica Fascinaçã£o.

Fundamentaçã£o teórica

Com o objetivo de embasar as informaçãµes contidas neste relatório de elaboraçã£o de um plano de marketing, o referencial teórico será apresentado a seguir.

4.1 VAREJO

Cobra (1997, p.335), cita uma definiçã£o da American Marketing Association no que diz respeito ao varejo: "... uma unidade de negócios que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e, eventualmente, a outros consumidores".

Relatam Kotler e Keller (2006, p.500), que:

O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e nã£o comercial. Um varejista ou uma loja de varejo é qualquer empreendimento comercial cujo faturamento provenha principalmente da venda de pequenos lotes no varejo.

4.1.1 Classificaçã£o do varejo

Segundo Westwood (1997), existem diversos estabelecimentos varejistas atuando no mercado brasileiro. Sã£o classificados, de acordo com a forma de comercializaçã£o realizada. Ele cita as mais importantes para o sistema varejista: lojas de departamento, lojas independentes, lojas em cadeia, cooperativas, lojas especializadas, supermercados e varejo nã£o-lojista.

A Ótica Fascinaçã£o caracteriza-se como uma loja varejista independente, por isso, o tópico abaixo será mais explorado.

4.1.1.1 Lojas independentes

Varejistas independentes, nã£o pertencem a nenhuma grande rede de lojas, cooperativas de varejo, sistema de franquias ou redes corporativas. Normalmente, sã£o administradas por um único dono ou dois ou mais sócios.

Relatam Czinkota et al (2001, p.332), que "em termos de espaço de vendas, a maior parte varia entre 300 e 700 metros quadrados, embora algumas sejam muito menores".

A empresa aqui analisada nã£o pode ser definida como um varejo especialista por categoria, mas possui algumas características que, se faz necessário entender o que o varejo especialista por categoria significa.

Czinkota et al (2001, p.333), dizem que:

O especialista por categoria deve seu nome a sua estratégia de marketing: trabalhar com grandes volumes em uma única categoria a preços tã£o bons que se torna impossível o cliente sair sem comprar aquilo que necessita "matando" assim a concorrãªncia.

A Ótica Fascinaçã£o, vale ressaltar, possui uma grande variedade de produtos femininos, tais como jóias, semi-jóias bolsas, carteiras, cintos, perfumes e acessórios em geral.

Entre seus clientes, construiu a imagem de ser o varejo onde o bom preço, atendimento diferenciado e a grande variedade de mercadorias fazendo com que o estabelecimento seja procurado, quando, o consumidor necessita de um produto difícil de ser encontrado.

4.1.2 Características do varejo

No entender de Cobra (1997, p.335), as características dinã¢micas no mercado varejista sã£o:

- No varejo, quem inicia a compra geralmente é o consumidor, ao contrario da venda de fabricantes ou atacadistas.

- O varejo tem um sentido de urgãªncia. Os consumidores desejam comprar e usar os produtos imediatamente.

- A venda é efetuada normalmente em pequenas quantidades.

- O varejo tem geralmente uma localizaçã£o fixa e, por isso, precisa atrair mais compradores, uma vez que nã£o pode ir até os compradores, como fazem os vendedores de fabricantes, de atacadistas e de distribuidores.

Quanto à natureza e importã¢ncia do varejo, Cobra (1997, p.337), afirma:

O varejo como canal de distribuiçã£o desempenha um papel muito importante no marketing. As decisãµes estratégicas de produto, comunicaçã£o e preço dependem, em ultima instancia, do varejo. A mudança de estratégia do varejo alterara o composto de marketing de atacadistas e de fabricantes. Isso se pode constatar pela mudança de direcionamento que pode ocorrer na estratégia do fabricante, no tocante a embalagem, marca, promoçã£o na embalagem, intensidade de propaganda, preço do produto e serviço relativo ao produto. E preciso, portanto, minimizar as distorçãµes de políticas e harmonizar as estratégias de fabricantes e de atacadistas no ponto-de-venda ao consumidor, ou seja, ao varejo.

4.2 FIDELIZAÇãfO DO CLIENTE

Cliente, de acordo com Machline et al (2003, p.38), "designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha um papel no processo de troca ou transaçã£o com um empresa ou organizaçã£o". O termo cliente refere-se também:

As pessoas que assumem diferentes papéis no processo de compra, como o especificador, o influenciador, o comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto, que percebem e assumem atitudes diferenciadas diante dos estímulos de marketing, de acordo com o envolvimento e comprometimento com a compra, numa determinada situaçã£o ou contexto.

Definem Machline et al (2003, p.40), "clientes fiéis como clientes satisfeitos, possuem atitude favorável em relaçã£o ao produto ou serviço, repetem a compra".

Utilizando-se do argumento de Kotler e Amstrong (2003), as empresas devem concentrar seus esforços para criar vínculos mais fortes e lealdade com seus clientes finais. A obtençã£o de novos clientes possui um custo muito maior do que a manutençã£o dos clientes já existentes.

Ao citar um estudo realizado pela instituiçã£o INSEAD/Singapura, Falcã£o (2006), mostra que manter os clientes já existentes é de 5% a 7% mais barato do que a obtençã£o de novos clientes. O mesmo estudo concluiu que se uma empresa conseguir baixar sua perda de clientes em 5%, os lucros da organizaçã£o apresentarã£o um aumento de 25% a 85%.

Também Falcã£o (2006), ressalta que se a lealdade de um cliente é perdida, se torna muito difícil à reconquista do mesmo. Esse processo influencia diretamente no resultado financeiro da organizaçã£o.

Kotler e Keller (2006, p. 138), explicam que:

Atualmente, as empresas estã£o enfrentando uma concorrãªncia jamais vista. Se forem capazes de passar de uma orientaçã£o de vendas para uma orientaçã£o de marketing, poderã£o ter um desempenho melhor que o das rivais. E a essãªncia de uma orientaçã£o de marketing bem concebida e o forte relacionamento com os clientes. Os profissionais de marketing devem conectar-se com os clientes – informá-los, engajá-los e talvez ate fazer com que participem ativamente do processo.

4.3 DEFINIÇã.ES DE MARKETING

De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 4), o marketing envolve a identificaçã£o e a satisfaçã£o das necessidades humanas e sociais.

Ainda, para Churchill e Peter (2003), marketing é o processo de planejar e executar a concepçã£o, estabelecimento de preços, promoçã£o e distribuiçã£o de idéias, bens e serviços, a fim de criar trocas, que satisfaçam metas individuais e organizacionais.

Conforme Las Casas cita (2005), em 1960, a Associaçã£o Americana de Marketing definiu-o como "o desempenho das atividades comerciais que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário".

4.4 COMPOSTO DE MARKETING

Também chamado de mix de marketing, se divide em quatro variáveis. Os 4Ps do mix de marketing sã£o:

• Produto

• Preço

• Promoçã£o

• Praça (local)

Escrevem Kotler e Keller (2006, p.17), que "os 4Ps representam a visã£o que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores".

Figura: Composto de marketing (4Ps). Kotler e Keller (2006, p.17)

4.4.1 Produto

De acordo com Kotler e Keller (2006), produto é tudo aquilo que pode ser oferecido a um mercado, com o objetivo de satisfazer uma necessidade ou desejo.

No entender de Stone (2001), sem um produto nã£o se tem um mercado e, conseqüentemente, nã£o obtãªm-se clientes.

Kotler e Keller (2006), afirmam que o produto é um elemento-chave na oferta ao mercado. Empresas que lideram seus mercados possuem produtos e/ou serviços de qualidade superior.

De acordo com a durabilidade e a tangibilidade, Kotler e Keller (2006, p.368) classificam os produtos da seguinte maneira:

-Bens nã£o-duráveis: sã£o bens tangíveis normalmente consumidos rapidamente e comprados com freqüãªncia.

-Bens duráveis: sã£o bens tangíveis normalmente usados durante um grande período de tempo.

-Serviços: sã£o produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis e com resultado exigem mais controle e qualidade, credibilidade de fornecedores e adaptabilidade.

Além disso, Kotler e Keller (2006), acrescentam ao composto de produto: a marca, a embalagem, a rotulagem e as garantias. Entretanto, neste trabalho, esses itens nã£o serã£o analisados. A grande maioria dos produtos comercializados, pela Ótica Fascinaçã£o, sã£o mercadorias de grandes marcas, ou seja, já sã£o vendidos com embalagem, rótulo e garantia de fábrica.

4.4.2 Preço

Nas visãµes de Czinkota et al (2001), o preço é como uma taxa de troca, ele define o sacrifício que uma das partes paga para a outra, objetivando receber algo em troca. Essa troca, nem sempre, envolve valores monetários.

Kotler e Keller (2006), caracterizam o preço como o único componente do mix de marketing capaz de gerar receita, todos os demais produzem custos.

Como caracterizam Kotler e Keller (2006), o preço é o elemento do mix de marketing mais flexível, ou seja, pode ser alterado com mais rapidez e agilidade que os demais. As decisãµes de formaçã£o de preços sã£o complexas e difíceis, diversos fatores devem ser considerados, tais como: a empresa, os clientes, os concorrentes e o ambiente de marketing.

4.4.3 Promoçã£o

Do ponto de vista de Stone (2001, p.88), promoçã£o é "qualquer açã£o praticada por uma empresa, com o objetivo de se comunicar com seus clientes. Significa transmitir a mensagem certa para o cliente em potencial, objetivando a conversã£o deste cliente em receita para a organizaçã£o".

Como caracterizam Machline et al (2003), nã£o existe outra atividade de marketing capaz de disponibilizar tantas técnicas, mecã¢nicas, meios, recursos e instrumentos para serem utilizados. Trata-se de uma prática com universo criativo infinito.

Para se compreender todo o processo de promoçã£o, Stone (2001, p.90), utiliza-se do modelo AIDAS:

- Atençã£o: Inicialmente, é necessário obter a atençã£o do cliente potencial.

- Interesse: O cliente deve se sentir suficientemente interessado em buscar mais informaçãµes a respeito do produto/serviço.

- Desejo: A empresa precisa criar no cliente o desejo de comprar seu produto/serviço.

- Açã£o: O cliente necessita saber o que fazer para efetuar a compra.

- Satisfaçã£o: Fazer com que o cliente sinta-se satisfeito a ponto de voltar a comprar seus produtos/serviços.

4.4.3.1 Características do mix de promoçã£o

Kotler e Keller (2006), afirmam que qualquer ferramenta promocional possui custos específicos e características exclusivas:

4.4.3.1.1 Propaganda

Como proposto por Kotler e Keller (2006 p.566):

Propaganda é qualquer forma paga de apresentaçã£o nã£o pessoal e promocional de idéias, bens ou serviços por um patrocinador identificado. Os anúncios sã£o uma maneira lucrativa de disseminar mensagens, seja para desenvolver uma preferãªncia de marca, seja para instruir as pessoas.

Stone (2001, p.91), descreve a propaganda como:

A forma mais comum de promoçã£o. Ela pode ser realizada através de uma grande variedade de mídias, as principais sã£o: televisã£o, rádio, cartazes e outdoors, panfletos, jornais, revistas, publicaçãµes especiais, internet, comunicaçã£o sonora e telefones (fixo e móvel).

Na opiniã£o de Stone (2001), é de suma importã¢ncia se optar pela mídia mais adequada para a empresa naquele momento. Os mercados e a localizaçã£o dos clientes em potencial sã£o peças-chave no processo de propaganda, eles fazem toda a diferença.

4.4.3.1.2 Promoçã£o de vendas

Como caracterizam Kotler e Keller (2006 p.583):

A promoçã£o de vendas consiste em um conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo, projetada para estimular a compra mais rápida ou em maior quantidade de produtos ou serviços específicos por parte do consumidor ou do comercio. Enquanto a propaganda oferece uma razã£o para comprar, a promoçã£o de vendas oferece um incentivo.

4.4.3.1.3 Marketing direto

Dizem Kotler e Keller (2006):

Marketing direto é o uso dos canais diretos para chegar ao consumidor e oferecer produtos e serviços sem intermediários de marketing. Entre esses canais incluem-se mala-direta, catálogos, tele-marketing, TV interativa, quiosques, sites, telefones e outros dispositivos móveis.

4.4.3.1.4 Eventos e experiãªncias

Kotler e Keller (2006, p.590), relatam que "ao se tornar parte de um momento especial e mais relevante na vida pessoal dos consumidores, os eventos podem ampliar e aprofundar o relacionamento da empresa com o mercado alvo".

4.4.3.1.5 Vendas pessoais

Kotler e Keller explicam (2006 p.627):

A venda pessoal é uma arte antiga que já gerou um grande número de publicaçãµes especializadas e muitos princípios. Os vendedores eficazes possuem mais do que instinto: sã£o treinados em métodos de análise e gerenciamento de clientes. Atualmente, empresas gastam centenas de milhãµes de dólares todo o ano para treinar seus funcionários na arte da venda.

4.4.3.1.6 Relaçãµes públicas (RP)

Para Kotler e Keller (2006, P.593), as "as relaçãµes públicas (RP) envolvem uma série de programas desenvolvidos para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos em particular".

Os melhores departamentos de RP, ainda com Kotler e Keller (2006, p.593), "procuram aconselhar a alta gerãªncia a adotar programas positivos e a eliminar práticas questionáveis, a fim de evitar publicidade negativa. Para tanto, executam as cinco funçãµes a seguir":

1.Relaçãµes com a imprensa: apresentam notícias e informaçãµes sobre a organizaçã£o com o melhor enfoque possível.

2.Publicidade de produto: conjuga esforços para divulgar produtos específicos.

3.Comunicaçã£o corporativa: mediante comunicaçãµes internas e externas, faz com que a empresa seja mais bem compreendida pelos diversos públicos.

4.Lobby: negocia com legisladores e autoridades governamentais a promoçã£o ou a alteraçã£o de legislaçã£o e de regulamentaçãµes.

5.Aconselhamento: orienta a administraçã£o quanto a problemas públicos e quanto às posiçãµes e à imagem da empresa, nos bons e nos maus momentos.

4.4.4 Praça

Stone (2001), explica que consideraçãµes a respeito do local de distribuiçã£o dos produtos nã£o abrangem apenas a localizaçã£o física, considera-se aqui como e quando os produtos ou serviços serã£o oferecidos.

Prosseguindo com Stone (2001), o composto de praça consiste na administraçã£o de técnicas de distribuiçã£o que sã£o utilizadas para resolver trãªs aspectos fundamentais: estar no local certo, no momento certo e com a quantidade de produtos adequada.

Caracterizam Machline et al (2003), a distribuiçã£o como o fluxo de produtos e/ou serviços de um produtor até o usuário final. Em relaçã£o ao objetivo da distribuiçã£o, ainda Machline et al (2003 p. 126):

O objetivo da distribuiçã£o é fazer o produto chegar ao ciclo de venda (que abrange desde a saída do vendedor para a abordagem inicial do cliente ate o eventual pós-venda) de maneira rápida, segura, pontual e lucrativa para a empresa vendedora de maneira acessível, confiável, pontual e segura para o cliente.

Na visã£o de Stone (2001), deve ser ressaltada a importã¢ncia dos métodos de distribuiçã£o dos produtos ou serviços. Deve se considerar o tipo de negócio e analisar quais técnicas que melhor se adaptam. As técnicas mais utilizadas sã£o: vendas diretas, vendas pelo correio, tele-vendas, vendas de porta em porta e o e-commerce (vendas pela internet).

Por se tratar da Ótica Fascinaçã£o de um comércio varejista que realiza vendas diretas, se abordará somente esta técnica de vendas neste projeto, para isto, será a única estudada com detalhe.

4.4.4.1 Vendas diretas

Como caracteriza Stone (2001), possuir uma boa localizaçã£o (ponto de venda) quando se utiliza desta técnica de venda é um fator de fundamental importã¢ncia. As operaçãµes de venda, propriamente ditas, serã£o realizada cara-a-cara com o cliente.

Destacam Kotler e Keller (2006, p.501), que os varejistas que utilizam a técnica de vendas diretas em quatro níveis de serviço:

- Auto-serviço: o auto-serviço é a base de todas as operaçãµes de desconto. Em nome da economia, muitos clientes se dispãµem a procurar, comparar e selecionar produtos.

- Seleçã£o: os próprios clientes encontram os produtos que querem comprar, embora possam pedir ajuda.

- Serviço limitado: sã£o expostas mais mercadorias à venda e os clientes precisam de mais informaçãµes e ajuda. As lojas também oferecem serviços (como crédito e privilégios de devoluçã£o de mercadorias).

- Serviço completo: os vendedores estã£o prontos para ajudar em todas as fases do processo (procura, comparaçã£o e seleçã£o). Os clientes que gostam de ser atendidos pessoalmente preferem esse tipo de loja. O alto custo de pessoal, juntamente com o maior número de produtos especializados e itens de menor movimentaçã£o e com muitos serviços, resulta em um varejo de alto custo.

Entende Las Casas (2005), que em qualquer trabalho de comercializaçã£o o administrador realizará um planejamento das quatro variáveis de marketing, ou seja, produto, preço, promoçã£o e praça. A maior ou menor ãªnfase em cada uma delas dependerá do objeto de comercializaçã£o.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p.47) o mix de marketing é:

Um conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo. Consiste em tudo que a empresa pode fazer para influenciar a demanda de seu produto. As diversas possibilidades podem ser agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os 4ps: produto, preço, praça e promoçã£o.

Apresentados os conceitos de marketing e seus compostos, abalizar-se-á uma das variáveis mais complexas e subjetivas da administraçã£o de marketing, a análise do ambiente.

4 5 ANÁLISE AMBIENTAL

A análise ambiental envolve mudanças que levam as oportunidades ou ameaças a uma organizaçã£o. Uma das grandes dificuldades quando se prepara um plano de marketing sã£o as variáveis do ambiente externo. As alteraçãµes sã£o freqüentes e imprevisíveis. Por estarem fora do domínio da empresa, Las Casas (2005), afirma que essas variáveis sã£o chamadas variáveis incontroláveis. Os empresários sã£o obrigados a adaptar o composto de marketing as condiçãµes mutantes desse ambiente.

Para Churchill e Peter (2003), análise ambiental é a prática de rastrear as mudanças externas que podem afetar o mercado, incluindo a demanda por bens e serviços.

4.5.1 Ambiente Político/Legal

Variável de fundamental importã¢ncia, as vidas das pessoas e das organizaçãµes sã£o afetadas diretamente por mudanças governamentais e por leis aprovadas ou modificadas.

As duas principais tendãªncias nesse ambiente, no dizer de Kotler e Keller (2006), sã£o o aumento das leis que regularizam os negócios e os crescimentos de grupos de interesses especiais.

Alteraçãµes na legislaçã£o trabalhista, legislaçã£o tributaria e no código de defesa do consumidor sã£o apenas alguns dos exemplos de variáveis político/legais.

4.5.2 Ambiente Social/Cultural/Demográfico

A sociedade muda conforme o tempo, o consumidor vai se tornando mais informado e mais exigente. Suas expectativas e atitudes formam um novo comportamento, outros indivíduos sã£o influenciados por esses novos hábitos. Dessa forma, um novo comportamento social é formatado, conseqüentemente, uma nova sociedade é criada.

Kotler e Keller (2006, p.86), explicam perfeitamente o processo:

De acordo com as preferãªncias e os gostos das pessoas, o poder de compra e direcionado para determinados bens e serviços em detrimento de outros. A sociedade molda crenças, valores e normas que definem, em grande parte, esses gostos e preferãªncias. As pessoas absorvem, quase que inconscientemente, a visã£o de mundo que define seu relacionamento consigo mesmas, com outras pessoas, com organizaçãµes, com a sociedade, com a natureza e com o universo.

4.5.3 Ambiente Tecnológico

Os computadores estã£o mudando processos e atividades de forma assustadora, o que hoje é considerado moderno, de última linha, amanh㣠já é classificado como ultrapassado, obsoleto. Empresas depositam seus dados, e por conseqüãªncia, suas atividades em equipamentos cada vez mais modernos e aperfeiçoados.

No entender de Las Casas (2005), os computadores estã£o revolucionando os mercados com sua agilidade e sua vasta diversidade de informaçãµes necessárias para um bom desempenho organizacional.

4.5.4Ambiente Econã´mico

Na opiniã£o de Las Casas (2005, p.33), a economia tem influãªncia direta em relaçã£o às atividades de marketing. Existem diferentes ciclos básicos, esses, mudam constantemente:

Numa época de recessã£o, os consumidores, com receio do futuro, coíbem seus gastos, principalmente em relaçã£o aos bens duráveis. Quando a economia se recupera, os gastos aumentam e os negócios de modo geral se reativam, acelerando o setor produtivo. A inflaçã£o pode ocasionar deferentes conseqüãªncias. Ou os consumidores se retraem e nã£o compram os produtos, ou compram o mais rápido possível para escapar de preços mais elevados em compras futuras.

Em um ambiente tã£o dinã¢mico e imprevisível, as empresas buscam condiçãµes para se adaptarem o mais rápido possível.

4.5.5 Concorrãªncia

No ponto de vista de Las Casas (2005), a concorrãªncia é um fator muito importante a ser considerado. Muitas empresas lançam novos produtos ou serviços, os mesmos acabam tornando obsoletos os produtos ou serviços dos seus concorrentes.

Como descrito por Machline et al (2003, p.205), a análise da concorrãªncia é uma arte de difícil execuçã£o, porém de fundamental importã¢ncia. Existem diversas informaçãµes a serem consideradas, entre outras, as características da loja, estratégias de preço, produto, promoçãµes e o desempenho econã´mico-financeiro.

4.5.6 Outras variáveis

Aborda Las Casas (2005), que as variáveis climáticas (fenã´menos da natureza) como um fator de grande importã¢ncia, influenciam no desempenho de muitas organizaçãµes. Outros fatores a serem considerados, sã£o o comportamento da empresa, dos funcionários, dos fornecedores, dos devedores e uma série de outras condiçãµes.

4.6 ADMINISTRAÇãfO DE MARKETING

No entender de Kotler e Keller (2006), o processo de administraçã£o de marketing consiste em analisar oportunidades, pesquisar e selecionar mercados-alvo, desenvolver estratégias, fazer planos de marketing e organizar, implementar e controlar o esforço de marketing.

Las Casas (2005), v㪠a administraçã£o de marketing como uma ciãªncia normativa, que envolve criaçã£o e oferta de valores para estimular a transaçã£o desejada. Toda forma de atuaçã£o das empresas deve ser colocada no plano de marketing. O administrador de marketing tem como principais funçãµes:

1.Estabelecer os objetivos de marketing da organizaçã£o.

2.Escolher e estudar o mercado selecionado e verificar as condiçãµes de atendãª-lo.

3.Desenvolver o composto mercadológico (4ps).

4.Implementar o plano de marketing.

5.Controlar este plano para verificar se esta alcançando os objetivos planejados.

Cobra (1991), relata que o planejamento estratégico se aproximou das ferramentas de marketing. Ele diz que as estratégias de marketing acabam por se confundir, muitas vezes, com as estratégias gerais do planejamento estratégico.

4.7 DECISã.ES DE MARKETING NO VAREJO

Por se tratar de uma forma de negócio com características peculiares, o varejo se utiliza de algumas decisãµes de marketing uniformes.

Machline et al (2003, p.160), explicam que:

Diante de uma concorrãªncia muito intensa, os varejistas buscam formas diferenciadas para posicionarem suas lojas e conseguirem ser mais atrativos aos clientes. Torna-se necessária a busca de alternativas cada vez mais criativas para conseguir um espaço no mercado.

Tem se verificado, segundo Machline et al (2003), um crescente desenvolvimento de novos formatos de lojas, aprofundamento do conhecimento a respeito do consumidor e segmentaçã£o do mercado. Quando se trata de decisãµes de marketing do varejo, as mesmas podem ser visualizadas e agrupadas assim:

- Definiçã£o de público-alvo.

- Localizaçã£o.

- Preço.

- Propaganda e promoçãµes.

- Variedade (categoria de produtos e itens por categoria de produtos).

4.8 MARKETING DE RELACIONAMENTO

Uma rede de marketing é formada pela empresa e naqueles que a apóiam de acordo com Kotler e Keller (2006), ou seja, clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores, revendedores, agãªncias de propaganda e acadãªmicos, entre outros. Os lucros serã£o uma conseqüãªncia da construçã£o de uma rede de relacionamentos efetiva, com os principais públicos interessados.

Kotler e Keller (2006), definem a CRM (do termo em inglãªs customer relationship management, ou seja, gestã£o do relacionamento com o cliente), como o gerenciamento de informaçãµes detalhadas sobre cada cliente e de todos os pontos de contato com o cliente, com o propósito de maximizar sua fidelidade. A utilizaçã£o eficaz do CRM permite que as empresas ofereçam um excelente atendimento ao cliente, em tempo real.

Abordam Kotler e Keller (2006), como um dos principais objetivos do marketing o desenvolvimento de relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou organizaçãµes que podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de marketing da empresa.

O marketing de relacionamento ajuda a fortalecer a organizaçã£o, Kotler e Keller (2006, p.16), afirmam:

O marketing de relacionamento envolve cultivar o tipo certo de relacionamento com o grupo certo. O marketing, que deve executar nã£o só a gestã£o do relacionamento com o cliente (customer relationship management – CRM), como também a gestã£o do relacionamento com os parceiros (partner relationship management – PRM), se constitui de quatro elementos principais: clientes, funcionários, parceiros de marketing (canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agãªncias) e membros da comunidade financeira (acionistas, investidores, analistas).

Alguns dos fundamentos do CRM, seguindo com Kotler e Keller (2006, p.151) sã£o:

- Identificam seus clientes atuais e potenciais.

- Diferenciam os clientes em termos de (1) suas necessidades e (2) seu valor para a empresa.

- Interagem com os clientes individualmente para melhorar seu conhecimento sobre as necessidades de cada um e construir relacionamentos mais sólidos.

- Customizem produtos, serviços e mensagens para cada cliente.

Para Kotler e Keller (2006), muitas organizaçãµes tratam seus clientes como seu principal ativo, os mesmos já nã£o aparecem na base da pirã¢mide do organograma organizacional, mas sim no topo. A administraçã£o de marketing tem o cliente como um fator fundamental para sua aplicaçã£o de forma satisfatória.

Ainda de acordo com Kotler e Keller (2006, p.152), empresas vencedoras aumentam o valor de sua base de clientes ganhando excelãªncia em estratégias como:

- Reduzir o índice de perda de clientes.

- Aumentar a longevidade do relacionamento com o cliente.

- Aumentar a participaçã£o das despesas correntes de cada cliente por meio de participaçã£o na carteira do cliente, venda cruzada e venda incremental.

- Aumentar a lucratividade de clientes pouco lucrativos ou dispensá-los.

- Concentrar esforços em clientes de alto valor.

Kotler e Keller (2006, p.16), também explicam que "para desenvolver relacionamentos fortes, é preciso entender as capacidades e os recursos dos diferentes grupos, assim como suas necessidades, metas e desejos".

D"Angelo et al (2004), enfatizam trãªs características fundamentais para a obtençã£o do sucesso no marketing de relacionamento com o cliente: satisfaçã£o, confiança e comprometimento.

Em relaçã£o à atraçã£o, retençã£o e aquisiçã£o de clientes, Kotler e Keller (2006, p.153), escrevem:

Os clientes de hoje sã£o mais difíceis de agradar. Mais inteligentes, conscientes em relaçã£o aos preços e exigentes, eles perdoam menos e sã£o abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou superiores. Existem duas maneiras principais de fortalecer a retençã£o do cliente. Uma e erguer barreiras elevadas para impedir a mudança. Os clientes sã£o menos propensos a mudar para outros fornecedores se isso envolver altos custos de capital, altos custos relacionados à pesquisa de fornecedores ou a perda de descontos para clientes fieis. O melhor método, porem, e entregar um alto grau de satisfaçã£o a ele. Isso torna mais difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à mudança oferecendo simplesmente preços mais baixos ou incentivos.

Um cliente leal é um cliente fiel. D"Angelo et al (2004), caracterizam as fases de formaçã£o da lealdade:

Fase	Características
Cognitiva	Lealdade à informaçã£o, como preço, benefícios, qualidade (características)etc.
Afetiva	Lealdade causada por afeto: "Eu compro porque eu gosto". E sustentada pela satisfaçã£o, envolvimento, preferãªncia, consistãªncia cognitiva.
Conativa	Lealdade como uma intençã£o."Eu estou comprometido a comprar". Sustentada por comprometimento e consistãªncia cognitiva.
Açã£o	Lealdade como açã£o inercial. Sustentada pela inércia e pelos custos perdidos.

Figura: Fases da formaçã£o da lealdade. Oliver (apud Stone, 2001)

Visando a construçã£o de fidelidade, Kotler e Keller (2006, p.155), citam cinco níveis diferentes de investimento no relacionamento com o cliente:

• 1. Marketing básico. O vendedor simplesmente vende o produto.

• 2. Marketing reativo. O vendedor vende o produto e incentiva o cliente a telefonar se tiver duvidas, comentários ou queixas.

• 3. Marketing responsável. O vendedor telefona para o cliente logo após a venda para verificar se o produto está à altura de suas expectativas. Na mesma ocasiã£o, pede sugestãµes para a melhoria do produto ou serviço; alem disso, pergunta se houve qualquer tipo de decepçã£o.

• 4. Marketing proativo. O vendedor entra em contato com o cliente de tempos em tempos para falar sobre modos mais eficientes de usar o produto ou novos produtos.

• 5. Marketing de parceria. A empresa trabalha continuamente em conjunto com o cliente para descobrir meios de alcançar melhor desempenho.

4.9 NOVAS TENDÚNCIAS DE MARKETING

O marketing no século XXI tem sofrido muitas transformaçãµes, a presença maciça dos recursos tecnológicos no processo de comercializaçã£o de produtos e serviços, trouxe dois fatores importantíssimos nos dias atuais: rapidez e flexibilidade para se manter competitivo em um mercado cada vez mais acirrado.

Las Casas (2005, p.38), cita algumas influãªncias mercadológicas ocorrentes no Brasil:

- Globalizaçã£o

- Planos econã´micos

- Programas de qualidade

- Valorizaçã£o do consumidor

- Valorizaçã£o dos funcionários

- Modismos da administraçã£o

Escrevem Kotler e Keller (2006), fazendo um relato de como as empresas e o marketing estã£o mudando. Eles afirmam que o mercado esta radicalmente diferente, em virtude de forças sociais importantes, que criaram novos comportamentos, oportunidades e desafios.

Os mesmos Kotler e Keller (2006, p.11), listam alguns fatores relacionados com essa mudança do mercado:

- Mudança tecnológica.

- Globalizaçã£o.

- Desregulamentaçã£o.

- Privatizaçã£o.

- Aumento do poder do cliente.

- Customizaçã£o.

- Concorrãªncia ampliada.

- Convergãªncia setorial.

- Transformaçã£o no varejo.

- Desintermediaçã£o.

Como em qualquer área de atuaçã£o, a internet trouxe uma grande quantidade de vantagens para o marketing conforme Kotler e Keller (2006, p.15) explicam algumas delas:

- As empresas podem operar um novo e poderoso canal de vendas e de informaçã£o.

- As empresas podem coletar informaçãµes mais completas e abrangentes sobre mercados, clientes atuais ou potenciais e concorrentes.

- As empresas podem facilitar e acelerar a comunicaçã£o interna entre seus funcionários usando a internet como uma intranet privada.

- As empresas podem manter comunicaçãµes bidirecionais atuais e potenciais, assim como realizar transaçãµes mais eficientes.

- As empresas podem enviar anúncios, cupons, amostras e informaçãµes aos clientes que os requisitam ou a autorizaram a enviá-los.

- As empresas podem customizar ofertas e serviços usando informaçãµes de bancos de dados sobre o número de visitantes em seu site e a freqüãªncia das visitas.

- As empresas podem aperfeiçoar seus processos de compras, recrutamento e treinamento, bem como as comunicaçãµes internas e externas.

- As empresas podem melhorar a logística e as operaçãµes para obter economias substanciais e ao mesmo tempo melhorar a precisã£o e a qualidade do serviço.

4.10 PLANO DE MARKETING

O plano de marketing, ou plano mercadológico, trata-se do planejamento escrito. É o documento que contãªm todas as informaçãµes coletadas e todos os detalhes das açãµes a serem desenvolvidas pela empresa.

Las Casas (2005, p.269), afirma que nã£o existe uma regra rígida para a elaboraçã£o de um plano de marketing, entretanto, algumas etapas sã£o as mais comuns:

- Levantamento de informaçãµes.

- Lista de problemas e oportunidades.

- Determinaçã£o de objetivos.

- Desenvolvimento de estratégia.

- Determinaçã£o do orçamento.

- Projeçã£o de vendas e lucros.

De acordo com Westwood (1997), o plano de marketing é como um mapa da empresa, nele constará o caminho que a organizaçã£o esta tomando em relaçã£o ao marketing e como vai chegar lá. O plano mercadológico deverá identificar as oportunidades mais promissoras para a empresa e planejar como: penetrar, conquistar e manter posiçãµes em mercados identificados.

Skacel (1992, p.14), diz que existe um conceito básico do plano de marketing, dividido da seguinte maneira:

Abordagem tradicional

1.Qual é a nossa situaçã£o atual?

2.Para onde queremos ir?

3.Como chegaremos lá?

Conceito ampliado

4.Quem vai dirigir?

5.Quanto tempo vai levar?

6.Quanto tempo vai custar?

7.Quanto podemos ganhar durante o percurso?

Las Casas (2005, p.269), explica suas idéias quanto ao plano de marketing:

O primeiro passo para a elaboraçã£o de um plano mercadológico e a análise ambiental e interna da empresa. Somente assim e possível desenvolver um composto de marketing realístico, adaptado a situaçã£o ambiental. Entender a influencia dos aspectos econã´micos e sociais e de extrema importã¢ncia para a primeira etapa. Atividades da concorrãªncia, novos produtos no mercado, expectativas futuras, novos produtos lançados, entre outros, sã£o subsídios importantes para a elaboraçã£o do plano. E importante, porem, identificar também os recursos disponíveis. Muitas vezes limitaçãµes de verbas impedem o aproveitamento de alguma oportunidade detectada. Pontos fortes e fracos também devem ser identificados nessa etapa.

Quanto ao orçamento do plano mercadológico, Las Casas (2005, p.270), explicita seus pressupostos:

O orçamento é o plano traduzido em números. Todo planejamento deve ser convertido em termos financeiros. Quanto custa para executar uma tarefa passo-a-passo? Qual a verba que deve ser alocada para o desenvolvimento de produtos, para distribuiçã£o ou para promoçã£o? As variaçãµes de verbas em cada um dos componentes determinam variaçãµes de retornos. As justificativas para seu uso devem ser também incluídas no plano.

Uma importante ressalva é feita por Stone (2001, p.112), a respeito do acompanhamento do desempenho do plano de marketing:

Mesmo com o plano de marketing terminado, isso nã£o significa o fim do processo de marketing. Deve-se tratar o marketing como um processo sem fim. A partir do momento em que o processo de pesquisa termina e o plano mercadológico é escrito, o mesmo já pode ser considerado obsoleto. Qualquer vantagem competitiva adquirida pode ser perdida com uma simples mudança no mercado. A única forma de se manter à frente da concorrãªncia é revisar, constantemente, as demandas do consumidor e do mercado. A revisã£o constante da performance do negócio se faz fundamental. O mesmo acontece com o plano de marketing, uma revisã£o periódica se torna um aspecto critico. Perder os clientes com mudanças no mercado pode significar a perda do negocio como um todo.

Um plano de marketing utiliza diversas técnicas e ferramentas, para alcançar seus objetivos, a seguir se analisará uma das mais conhecidas e mais aplicadas.

4.10.1 Análise SWOT

Um dos aspectos mais importantes de um plano de marketing é a análise SWOT (do termo em inglãªs strengths, weaknesses, opportunities, threats), ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Afirma Westwood (1997), que as forças e fraquezas se referem à empresa e aos seus produtos ou serviços, enquanto as oportunidades e ameaças estã£o relacionadas aos fatores externos, os quais a organizaçã£o nã£o exerce controle.

Analisando os 4 fatores encontrados na analise SWOT, chega-se aos seguintes conceitos e definiçãµes:

Escrevem Kotler e Keller (2006), que as organizaçãµes nã£o precisam se vangloriar de todas suas forças, mas sim controlá-las periodicamente, com o objetivo de tirar o melhor proveito delas.

Segundo as palavras de Stone (2001), fraqueza é tudo aquilo que, comparado com os competidores, nã£o é feito, nã£o possui ou o faz de forma inadequada. Leva a empresa a uma condiçã£o de desvantagem.

Kotler e Keller (2006), dizem que uma boa administraçã£o de marketing é aquela que encontra, desenvolve e lucra a partir das oportunidades encontradas no ambiente externo.

Ainda, Kotler e Keller (2006), conceituam ameaça ambiental como um desafio imposto por um evento desfavorável, uma tendãªncia. Sem uma açã£o de marketing defensiva, a empresa sofreria conseqüãªncias diretas em suas vendas ou lucros.

Stone (2001), conclui que a análise SWOT deve dar ao administrador de marketing, uma idéia clara de como o seu negócio se difere do seu competidor, tanto em termos de mercado, quanto de produto ou serviço. Os pontos mais importantes da análise SWOT a serem lembrados sã£o: reforce suas forças.

-Reforce suas forças.

-Desenvolva suas fraquezas.

-Explore as oportunidades

-Evite as ameaças.

Execuçã£o da proposta de intervençã£o

Com o diagnóstico apresentado, esse capítulo teve como finalidade apresentar o objetivo geral da proposta de intervençã£o, seguido dos objetivos específicos.

5.1 Objetivo Geral

• Propor um plano de marketing para a Ótica Fascinaçã£o.

5.2 Objetivos Específicos

• Obter informaçãµes a respeito da empresa e do negócio;

• Analisar a carteira de clientes;

• Determinar pontos fortes e fracos da empresa e dos concorrentes;

• Destacar as ameaças e oportunidades no mercado;

• Desenvolver estratégias e açãµes de marketing;

• Sugerir um plano de marketing.

5.3 JUSTIFICATIVA

O projeto de um plano de marketing justificou-se pelas poucas informaçãµes que a empresa dispãµe para um gerenciamento mais eficaz e efetivo do seu marketing. Com a crescente entrada de concorrentes no mercado, ele se torna cada vez mais acirrado e competitivo, informaçãµes relevantes a respeito dos produtos, clientes e do próprio mercado se tornam imprescindíveis.

A empresa sabe do enorme potencial que o mercado oferece, conhece também sua necessidade de uma melhor estruturaçã£o organizacional. Com base nisso, a Ótica Fascinaçã£o acredita que o ponto de partida para tal estruturaçã£o se dará com a elaboraçã£o de um plano mercadológico, tornando este projeto oportuno.

A importã¢ncia e a viabilidade do projeto ficaram ainda mais ressaltadas pelo simples fato, da empresa, nã£o possuir um planejamento estratégico, plano de marketing e os demais planos para as outras áreas: comercial, financeira e recursos humanos.

A leitura de diversos autores contribuiu para o meu enriquecimento teórico. Analisando a Ótica Fascinaçã£o e seus ambientes interno e externo, foi possível agregar a esse conhecimento teórico um referencial prático, verdadeiro e atual, qualificando-me profissionalmente.

O mercado muito se alterou se comparado com o período que a organizaçã£o iniciou suas atividades, atualmente, uma açã£o mal planejada ou nã£o planejada, pode custar "muito caro" para a empresa. Em época de crescimento da economia brasileira, globalizaçã£o e crises econã´micas através do globo, uma organizaçã£o preocupada com o seu crescimento nã£o pode mais se dar ao luxo de arriscar recursos cada vez mais escassos.

Planejar é preciso, sempre. Em virtude disso, é aplicável a presente proposta de elaboraçã£o de um plano de marketing para a Ótica Fascinaçã£o.

5.4. METODOLOGIA

Visando a construçã£o de um plano de marketing realista e atual, o estudo de caso, foi a metodologia de pesquisa adotada.

De acordo com Yin (2001 apud ROESCH, 1999), o estudo de caso pode ser definido de duas maneiras. A primeira investiga um fenã´meno dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre fenã´menos e o contexto nã£o estã£o definidos claramente. Já a segunda enfrenta uma situaçã£o tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados. E como resultado, baseia-se do desenvolvimento prévio de proposiçãµes teóricas para conduzir a coleta e a analise dos dados.

Segundo Roesch (1999) existem estudos de caso onde o propósito é relatar praticas da organizaçã£o ou recomendar alternativas. Já Yin (1994 apud ROESCH, 1999) identifica a tendãªncia da utilizaçã£o do estudo de caso para fins acadãªmicos nas escolas de Administraçã£o, nã£o só como estratégia de ensino, mas também de pesquisa.