KPI: Los indicadores claves del desempeño logístico (página 2)

Partes: 1, 2, 3

Impacto

Las políticas de inventario en general deben mantener un elevado índice de rotación. Para lo anterior se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.

Gráfico del indicador

Tabla 15. Información para graficar el indicador de rotación de mercancías

INDICADOR: ROTACIÓN DE MERCANCÍAS

Gráfico 7. Indicador de rotación de mercancías.

• Duración del Inventario

Tabla 16. Sistema de indicadores de gestión. Duración del Inventario

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar la duración de los productos en el centro de distribución.

Objetivo específico

Controlar los días de inventario disponible de la mercancía almacenada en el centro de distribución.

Definición

Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período e indica cuantas veces dura el inventario que se tiene.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios.

Fuente de la información

Solicitar al Departamento de sistemas informe del valor total de las ventas y el inventario por mes.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.

Gráfico del indicador

Tabla 17. Información para graficar el indicador de duración del inventario

INDICADOR: DURACIÓN DEL INVENTARIO

Gráfico 8. Indicador de duración del inventario

• Vejez del inventario

Tabla 18. Sistema de indicadores de gestión. Vejez del Inventario

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de mercancía con mucho tiempo dentro del inventario con el fin de evitar obsoletos.

Objetivo específico

Controlar el nivel de las mercancías no disponibles para despacho por obsolescencias, mal estado y otros.

Definición

Nivel de mercancías no disponibles para despachos por obsolescencia, deterioro, averías, devueltas en mal estado, vencimientos, etc.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios.

Fuente de la información

Solicitar al Departamento de inventarios un informe de las unidades clasificadas como dañadas, obsoletas, vencidas y un listado actualizado de las existencias en bodega.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

En un periodo de tiempo se observa el nivel de mercancía no apta para despacho, con el fin de tomar acciones correctivas y evacuar la mercancía para que no afecte el costo del inventario de la bodega y el nivel de servicio al consumidor final.

Gráfico del indicador

Tabla 19. Información para graficar el indicador de vejez del inventario

INDICADOR: VEJEZ DEL INVENTARIO

Gráfico 9. Indicador Vejez del Inventario

• Valor económico del inventario

Tabla 20. Sistema de indicadores de gestión. Valor económico del inventario.

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar el valor de la mercancía que se encuentra almacenada con respecto a las mercancías que esta saliendo por ventas.

Objetivo específico

Medir y controlar el valor del inventario promedio respecto a las ventas.

Definición

Mide el porcentaje del costo del inventario físico dentro del costo de venta de la mercancía.

Cálculo

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios.

Fuente de la información

Solicitar al Departamento de sistemas el valor del último inventario físico realizado y el costo de las ventas realizadas durante el último mes.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

En un periodo de tiempo se mide el nivel el valor del inventario de producto terminado en relación con las ventas al costo. Esto con el fin de evaluar el cumplimiento de las políticas de inventario de la compañía.

Gráfico del indicador

Tabla 21. Información para graficar el indicador de vejez del inventario

INDICADOR: VALOR ECONOMICO DEL INVENTARIO

Gráfico 10. Valor Económico del Inventario

• Exactitud en inventarios

Tabla 22. Sistema de indicadores de gestión. Exactitud en inventarios

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar la confiabilidad de la mercancía que se encuentra almacenada.

Objetivo específico

Controlar y medir la exactitud en los inventarios en pos de mejorar la confiabilidad

Definición

Se determina midiendo el numero de referencias que presentan descuadres con respecto al inventario lógico cuando se realiza el inventario físico.

Cálculo

Se toma el total de productos o referencias tomadas para el inventario físico en un determinado centro de distribución.

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios.

Fuente de la información

Solicitar al Departamento de sistemas el valor de la diferencia entre el inventario físico realizado y el inventario teórico establecido en el sistema, y el valor total del inventario actual.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Conocer el nivel de confiabilidad de la información de inventarios en centros de distribución con el fin de identificar los posibles desfases en los productos almacenados y tomar acciones correctivas con anticipación y que afectan la rentabilidad de las empresas.

Gráfico del indicador

Tabla 23. Información para graficar el indicador de exactitud del inventario

INDICADOR: EXACTITUD DEL INVENTARIO

Gráfico 11. Indicador de exactitud del inventario

• INDICADORES DE ALMACENAMIENTO Y BODEGAJE

La gestión de almacenamiento debe estar totalmente alineada con la gestión de aprovisionamiento y distribución, por lo tanto el control sobre los procesos generados al interior del Centro de Distribución o almacén es determinante en cuanto al impacto de los costos de operación sobre la operación logística.

• Costo de unidad almacenada

Tabla 24. Sistema de indicadores de gestión. Costo de unidad almacenada

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado.

Objetivo específico

Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado.

Definición

Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un periodo determinado.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el jefe del Centro de Distribución.

Fuente de la información

Solicitar al Departamento de sistemas informe costo de almacenamiento y un listado maestro de las existencias en bodega por cantidades.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así poder decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propio.

Gráfico del indicador

Tabla 25. Información para graficar el indicador costo de unidad almacenada

INDICADOR: COSTO UNIDAD ALMACENADA

Gráfico 12. Indicador costo de unidad almacenada

• Costos de unidad despachada

Tabla 26. Sistema de indicadores de gestión. Costo de unidad despachada

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto calcular los costos unitarios de la bodega respecto al total de despachos efectuados.

Objetivo específico

Controlar los costos unitarios por manejo de las unidades de carga de la bodega.

Definición

Porcentaje de manejo por unidad sobre los gastos operativos del centro de distribución.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución

Fuente de la información

Solicitar al Departamento de sistemas informe del costo operacional de la bodega y el total de las unidades despachadas del CEDI durante cada periodo de análisis.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Sirve para costear y controlar el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a las unidades despachadas.

Gráfico del indicador

Tabla 27. Información para graficar el indicador costo de unidad despachada

INDICADOR: COSTO POR UNIDAD DESPACHADA

Gráfico 13. Indicador costo de unidad despachada

• Unidades separadas o despachadas por empleados

Tabla 28. Sistema de indicadores de gestión. Unidades separadas o despachadas por empleado

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar la carga laboral dentro del centro de distribución.

Objetivo específico

Controlar la contribución de las unidades despachadas por persona bodega.

Definición

Consiste en conocer el número de unidades despachadas o cajas por cada empleado del total despachado

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución

Fuente de la información

Solicitar al Jefe del CEDI informe del total de unidades separadas por todos los operarios durante los periodos determinados y la totalidad de personas laborando actualmente en el CEDI.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Sirve para comparar la participación en unidades de cada empleado, teniendo en cuenta la carga laboral así poder comparar con otras bodegas afines.

Gráfico del indicador

Tabla 29. Información para graficar el indicador unidades despachadas por empleado.

INDICADOR: UNIDADES DESPACHADAS POR EMPLEADO

Gráfico 14. Indicador de unidades despachadas por empleado

• Costo metro cuadrado

Tabla 30. Sistema de indicadores de gestión. Costo metro cuadrado.

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto cuantificar el costo del área de almacenamiento respecto a los costos de operación interna.

Objetivo específico

Cuantificar el costo del área de almacenamiento respecto a los costos de operación interna.

Definición

Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución

Fuente de la información

Solicitar al Jefe del CEDI informe del costo operativo de la bodega y las dimensiones físicas en m2 del centro de distribución.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.

Gráfico del indicador

Tabla 31. Información para graficar el indicador costo por metro cuadrado

Gráfico 15. Indicador de costo por metro cuadrado

• Costo de despachos por empleado

Tabla 32. Sistema de indicadores de gestión. Costo de despachos por empleado

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar los costos en que se incurre en el despacho de mercancías por cada empleado que interviene en dicha labor.

Objetivo específico

Conocer la contribución de cada empleado.

Definición

Consiste en conocer el costo el costo con el que participa cada empleado dentro del total despachado

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución

Fuente de la información

Solicitar al Jefe del CEDI informe del costo operativo de la bodega y el número de empleados con que cuenta en centro de distribución.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Sirve para costear el costo con el que participa cada empleado dentro de los gastos de la empresa, con el fin de reducirlo en forma continua.

Gráfico del indicador

Tabla 33. Información para graficar el indicador costo de despachos por empleado.

Gráfico 16. Indicador de costo de despacho por empleado

• Nivel de cumplimiento en despachos

Tabla 34. Sistema de indicadores de gestión. Nivel de cumplimiento en despachos

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de distribución.

Objetivo específico

Controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de distribución.

Definición

Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un periodo determinado.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución

Fuente de la información

Solicitar al Jefe del CEDI informe del total de despachos efectuados durante el periodo.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.

Gráfico del indicador

Tabla 35. Información para graficar el indicador nivel de cumplimiento en despachos

Gráfico 17. Indicador de nivel de cumplimiento en despachos

• INDICADORES DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

La distribución es una función logística vital para el desempeño exitoso de la compañía, por lo tanto es fundamental poder controlar los costos y productividad asociados a la gestión de la misma, particularmente de la gestión del transporte la cual es la actividad que más consume recursos y esfuerzos dentro de la gestión logística por su fuerte impacto en inversiones de activos fijos y respuesta al cliente final.

• Costo de transporte vs. Venta

Tabla 36. Sistema de indicadores de gestión. Costo de transporte vs. Venta

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa.

Objetivo específico

Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa.

Definición

Consiste en controlar el rubro respecto a las ventas generadas en un periodo determinado.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es jefe de transporte y distribución

Fuente de la información

Solicitar al departamento de Costos la información correspondiente costos de transportes y reportes de ventas.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Sirve para conocer el porcentaje de los gastos por transporte y así poder aplicar medidas que reduzcan este importante costo logístico.

Gráfico del indicador

Tabla 37. Información para graficar el indicador costo de transporte vs. Venta

Gráfico 18. Indicador de costo de Transporte vs. Ventas

• Costo operativo por conductor

Tabla 38. Sistema de indicadores de gestión. Costo operativo por conductor

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar el costo en que se incurre dentro de la operación de transporte por conductor dentro de la empresa.

Objetivo específico

Controlar la contribución de cada conductor dentro de los gastos totales de transporte.

Definición

Consiste en conocer el costo por de cada conductor dentro del total de gastos.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe de transporte y distribución

Fuente de la información

Solicitar al jefe de Transportes la información relevante de costos de operación y número de conductores

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Utilizado para costear la contribución y relación de cada conductor sobre los gastos generados en transporte.

Gráfico del indicador

Tabla 39. Información para graficar el indicador costo operativo por conductor

INDICADOR: COSTO OPERATIVO POR CONDUCTOR

Gráfico 19. Indicador de costo operativo por conductor

• Comparativo costo de transporte

Tabla 40. Sistema de indicadores de gestión. Comparativo costo de transporte

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de terceros.

Objetivo específico

Controlar los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de terceros.

Definición

Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe de transporte y distribución

Fuente de la información

Para este indicador es necesario tener fuentes de información externas, como cotizaciones de operadores de transporte u operadores logísticos, y obtener del departamento de Costos los costos asociados a la operación de transporte.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.

Gráfico del indicador

Tabla 41. Información para graficar el indicador comparativo costo de transporte

INDICADOR: COMPARATIVO DE TRANSPORTE

Gráfico 20. Indicador comparativo costo de transporte

• INDICADORES DE COSTOS Y SERVICIO AL CLIENTE

• Entregas Perfectas

Tabla 42. Sistema de indicadores de gestión. Entregas perfectas

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problemas.

Objetivo específico

Conocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta las características de completos, a tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la mercancía.

Definición

Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente por una compañía y se considera que una orden es atendida de forma perfecta cuando cumple con las siguientes características:

• La entrega es completa, todos los artículos se entregan a las cantidades solicitadas.

• La fecha de la entrega es la estipulada por el cliente.

• La documentación que acompaña la entrega es completa y exacta.

• Los artículos se encuentran en perfectas condiciones físicas.

• La presentación y equipo de transporte utilizado es el adecuado en la entrega al cliente

Cálculo

Periodicidad

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución

Fuente de la información

Se debe solicitar esta información al área logística de Distribución.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y tiempo de los pedidos despachados por la empresa.

Gráfico del indicador

Tabla 43. Información para graficar el indicador de entregas perfectas

INDICADOR: ENTREGAS PERFECTAS

Gráfico 21. Indicador comparativo de entregas perfectas

• Entregas a tiempo

Tabla 44. Sistema de indicadores de gestión. Entregas a tiempo

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes.

Objetivo específico

Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos.

Definición

Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución.

Fuente de la información

Se debe solicitar la información al área logística de Distribución.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Costo para el cliente de pedidos no recibidos, entre los cuales se encuentran:

El coste de mantenimiento de excesivo stock de seguridad, nivel de servicio al cliente final y pérdida de ventas.

Gráfico del indicador

Tabla 45. Información para graficar el indicador de entregas a tiempo

INDICADOR: ENTREGAS PERFECTAS

Gráfico 22. Indicador comparativo de entregas a tiempo

• Entregados Completos

Tabla 46. Sistema de indicadores de gestión. Entregados completos

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de pedidos que son entregados completos a los clientes.

Objetivo específico

Controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de distribución.

Definición

Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución.

Fuente de la información

Se debe pedir los reportes de despachos al área logística de Distribución.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.

Gráfico del indicador

Tabla 47. Información para graficar el indicador de entregados completos

INDICADOR: PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS

Gráfico 23. Indicador de entregas completas

3.5.4. Documentación sin problemas

Tabla 48. Sistema de indicadores de gestión. Documentación sin problemas

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar la exactitud de la información contenida en las facturas generadas a los clientes

Objetivo específico

Controlar la exactitud de las facturas enviadas a los clientes.

Definición

Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del área comercial.

Fuente de la información

Se solicitan los reportes al departamento Comercial y al área logística de Distribución

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Reproceso de información, imagen de mal servicio al cliente, disminución de la calidad del inventario.

Gráfico del indicador

Tabla 49. Información para graficar el indicador de documentación sin problemas

INDICADOR: DOCUMENTACIÓN SIN PROBLEMAS

Gráfico 24. Indicador de documentación sin problemas

• Costos logísticos vs. ventas

Tabla 50. Sistema de indicadores de gestión. Costos logísticos vs. Ventas.

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar los costos generados en las operaciones logísticas con respecto a las ventas generadas por la empresa.

Objetivo específico

Controlar el costo de la operación logística de la empresa respecto a las ventas

Definición

Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente, siendo el transporte la operación que demanda mayor interés.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Gerente General de la compañía.

Fuente de la información

Los datos para el cálculo de este indicador son suministrados por el Departamento de Finanzas

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Sirve para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución efectuado.

Gráfico del indicador

Tabla 51. Información para graficar el indicador de costos logísticos vs. Ventas.

INDICADOR: COSTO LOGÍSTICO TOTAL Vs VENTAS

Gráfico 25. Indicador de costos logísticos vs. Ventas

• Costos logísticos vs. Utilidad bruta

Tabla 52. Sistema de indicadores de gestión. Costos logísticos vs. Utilidad bruta.

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar los costos generados en las operaciones logísticas con respecto a las utilidades obtenidas en la empresa.

Objetivo específico

Controlar el costo de la operación logística de la empresa respecto a la utilidad bruta.

Definición

Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de la utilidad bruta y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Gerente General de la compañía.

Fuente de la información

Los datos necesarios para el cálculo son suministrados por la Gerencia General

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Mide el impacto de los costos logísticos de la compañía respecto a su utilidad bruta anual.

Gráfico del indicador

Tabla 53. Información para graficar el indicador de costos logísticos vs. Utilidad bruta.

Gráfico 26. Indicador de costos logísticos vs. Utilidad bruta.

• Costos de operación del centro de distribución vs. Ventas

Tabla 54. Sistema de indicadores de gestión. Costos operación vs. Ventas.

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar los costos generados en las operaciones del centro de distribución con respecto a las ventas generadas por la empresa.

Objetivo específico

Controlar el costo de la operación del centro de distribución respecto a las ventas

Definición

Los costos de la operación del centro de distribución representan un porcentaje significativo de las ventas totales, por ello deben controlarse permanentemente.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es el Gerente General de la compañía.

Fuente de la información

Los datos necesarios para el cálculo son suministrados por la Gerencia General

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Mide el impacto de los costos en el centro de distribución sobre las ventas de la compañía.

Gráfico del indicador

Tabla 55. Información para graficar el indicador de costos operación vs. Ventas.

Gráfico 27. Indicador de costos operación cedi vs. Ventas.

• INDICADORES DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

3.6.1 Costo de unidad importada/exportada

Tabla 56. Sistema de indicadores de gestión. Costo de unidad exportada/importada

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar los precios según los costos generados por la importación o exportación de las unidades importadas o exportadas.

Objetivo específico

Controlar los costos de la importación o exportación del producto con el fin de definir el de la mejor forma el precio de cada artículo.

Definición

Consiste en calcular el costo unitario de exportar o importar una unidad.

Cálculo

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Responsable

El responsable por el cálculo del indicador es

Fuente de la información

Los datos necesarios para el cálculo son suministrados por el área de compras

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada mes.

Impacto

Sirve para conocer el costo individual del producto exportado o importado, con el fin de conocer el porcentaje dentro de los costos totales del producto y así poder definir el precio de venta adecuado.

Gráfico del indicador

Tabla 57. Información para graficar el indicador de costos unidad exportada/importada.

INDICADOR: COSTO UNID. IMPORTADA/EXPORTADA

Gráfico 28. Indicador de costos unidad importada/exportada

CAPITULO 4

Indicadores de gestión por ingeniería

• DISTRIBUCIÓN DE INDICADORES POR PROCESOS

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

Figura 5. Clases de Indicadores de gestión.

• Determinar los recursos

La gestión de los procesos logísticos o de producción a través de indicadores de gestión requiere un estricto conocimiento de la estructura de dichos procesos, es decir, cuáles son las actividades asociadas a cada uno de ellos y los recursos que éstas demandan, tanto de personal, como de equipos, maquinaria, materiales, implementos de oficina, servicios públicos, espacio, etc. Una vez se tenga clara la dimensión de los procesos es preciso cuantificar estos recursos en términos de las unidades de uso, bien sean unidades monetarias, horas de mano de obra, horas de utilización de maquinaria, metros cuadrados usados, etc.

• INDICADORES DE UTILIZACIÓN

Se definen como el "Cociente entre la capacidad utilizada y la disponible"

• Indicadores de utilización para Bodegas

Figura 6. Ilustración Indicadores de utilización para bodegas. Exterior Centro un centro de distribución.

• Área utilizada / Área disponible

• Cantidad de productos recibidos / Capacidad de recepción

• Horas muelle utilizadas / Capacidad muelle

• Indicadores de utilización para transporte

Figura 7. Ilustración indicadores de utilización
para transporte. Transporte multimodal.

• Horas de trabajo conduciendo/Horas de trabajo totales.

• Distancia recorrida cargado/Distancia total recorrida.

• Horas de trabajo cargado o descargado/Horas de trabajo.

• Horas de trabajo utilizadas/Horas de trabajo totales.

• Horas de funcionamiento del vehículo/Capacidad cúbica por vehículo.

• Carga en peso por vehículo/Capacidad en peso por vehículo.

• Número de días por mes en servicio/Días disponibles.

• Indicadores de utilización para almacenamiento

Figura 8. Ilustración indicadores de utilización
para almacenamiento. Proceso de Recepción.

• Horas de trabajo utilizadas/Horas de trabajo disponibles (para una actividad, por ejemplo, recepción, almacenamiento, preparación de pedidos, lanzamiento).

• Horas de muelle utilizadas/Horas disponibles.

• Horas de equipo utilizadas/Horas disponibles (para una actividad).

• Volumen total recibido por día/Capacidad de recepción diaria.

• Superficie utilizada/Superficie disponible.

• Volumen utilizado/Volumen disponible.

• Localizaciones de almacenamiento utilizadas/Idem. disponibles.

• Peso manipulado/Peso máximo que es posible manipular.

• Pedidos servidos/Capacidad máxima de servir pedidos.

• Líneas de productos servidas/Capacidad de líneas de productos.

• Unidades manipuladas/Cantidad máxima de unidades que es posible manipular.

• Indicadores de utilización para inventario

Figura 9. Ilustración Indicadores de utilización
para inventarios. Control de existencias.

• Horas de equipo utilizadas/horas de equipo disponibles.

• Pedidos servidos/capacidad máxima de servir pedidos.

• Líneas de productos servidas/capacidad de líneas de productos.

• Unidades manipuladas/cantidad máxima de unidades que es posible manipular

• horas de inventario real mercancía/horas programadas inventario.

• Indicadores de utilización para administración

Figura 10. Ilustración Indicadores de utilización
para administración. Ingreso de Pedidos al sistema.

• Horas de trabajo utilizadas/Horas de trabajo disponibles.

• Volumen de pedidos procesado/capacidad de procesar pedidos.

• Pedidos recibidos/ Capacidad de procesar pedidos.

• Horas dedicadas a responder reclamos/ horas disponibles.

• INDICADORES DE RENDIMIENTO

Se definen como el "COCIENTE ENTRE LA CAPACIDAD UTILIZADA Y LA DISPONIBLE"

• Indicadores de rendimiento para bodegas

Figura 11. Ilustración Indicadores de rendimiento
para bodegas. Revisión de unidades almacenadas.

• Perdidas por deterioro/Perdidas estándar por deterioro.

• Rotación real/Rotación estándar

• Unidades almacenadas x mt2/Unidades estándar almacenadas.

• Indicadores de rendimiento para transporte

Figura 12. Ilustración Indicadores de rendimiento
para transportes. Transporte marítimo.

• Peso real cargado por hora/Peso estándar cargado por hora.

• Horas estándar de trabajo realizado/Horas reales de trabajo utilizadas.

• Costos reales/Costos presupuestados.

• Distancia real recorrida/Distancia estándar recorrida.

• Uso real de combustible por hora/Uso estándar de combustible por hora.

• Horas reales por viaje/Horas estándar por viaje.

• Horas estándar de trabajo realizado/Horas reales de parada.

• Indicadores de rendimiento para almacenamiento

Figura 13. Ilustración indicadores de rendimiento
para almacenamiento. Almacenamiento sobre piso.

• Peso real almacenado por hora de trabajo/Peso estándar por hora de trabajo.

• Líneas almacenadas por hora de trabajo/Líneas estándar por hora de trabajo.

• Horas estándar de trabajo realizado/Horas de trabajo reales. (Lo anterior para cada actividad).

• Equipo real de servicio/Equipo estándar fuera de servicio.

• Costo real del equipo/Costo presupuestado.

• Peso real manipulado por hora de trabajo/Peso estándar manipulado por hora de trabajo.

• Pedidos reales manipulados por hora de trabajo/Peso estándar manipulado por hora de trabajo.

• Líneas reales manipuladas por hora de trabajo/Líneas estándar manipuladas por hora de trabajo.

• Unidades reales manipuladas por m²/Unidades estándar manipuladas por m².

• Rentabilidad real sobre la inversión/Rentabilidad estándar sobre la inversión.

• Costo total real de la bodega/Costo presupuestado.

• Peso real manipulado por costo total de la bodega/Peso estándar manipulado por costo total de la bodega.

• Rotación real/Rotación estándar.

• Pérdidas reales por período de tiempo/Pérdidas estándar por período de tiempo.

• Costo real de unidad manipulada/Costo presupuestado por unidad manipulada.

• Indicadores de rendimiento para inventarios

Figura 14. Ilustración Indicadores de rendimiento
para inventarios. Control de Inventarios.

• Costo de planeación real/Costo de planeación presupuestado.

• Costo de gestión de inventario real/Costo de gestión de inventario presupuestado.

• Pedidos retrasados como porcentaje de las ventas totales.

• Tasa de rotación de inventario planeado contra la fijada como objetivo.

• Días de inventario disponible planeados contra los fijados como objetivo.

• Nivel de servicio planeado contra nivel de servicio objetivo.

• Tiempo de reposición del inventario por categoría ABC contra el planeado.

• Número de cambios de plan de inventario debidos a cambios en cada uno de los factores siguientes:

• Pronóstico de ventas revisado

• Errores de inventario

• Restricciones financieras

• Variaciones de la demanda real respecto a la presupuestada.

• Cambios de ingeniería

• Problemas de fabricación

• Tasa interna de rentabilidad del inventario.

• Rotación del inventario (con las ventas del último período).

• Rotación del inventario (con las ventas previstas).

• Días de incremento de inventario (o disminución) contra tanto por ciento de incremento de ventas (o disminución).

• % de incremento (o disminución) de inventario contra % de incremento (o disminución) en el costo de las ventas.

• Pedidos del inventario planeados "a tiempo" contra pedidos totales del inventario.

• Unidades del inventario que no rotan adecuadamente.

• Cantidad de material rechazado.

• Exactitud del sistema de localización del inventario.

• Tasa de rotación real del inventario contra días planeados de inventario.

• Niveles de inventario por artículo contra en planeado.

• Nivel real de servicio al cliente contra el planeado.

• % del inventario total que está obsoleto.

• Número de artículos añadidos (suprimidos) contra número total de artículos almacenados.

• Número de ajustes de inventario.

• Indicadores de rendimiento para administración

Figura 15. Ilustración indicadores de rendimiento
para administración. Operación Logística.

• Costos reales/Costos presupuestados.

• Pedidos reales procesados por día/Pedidos estándar procesados por día.

• Equipo real fuera de servicio/Equipo estándar fuera de servicio.

• Errores reales en transacciones/Errores estándar.

• Preguntas reales respondidas/Preguntas estándar respondidas.

• INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Se definen como "Cociente Entre Valores Reales De Producción Y Recursos Empleados"

• Indicadores de productividad para bodegas

Figura 16. Ilustración indicadores de productividad
para bodegas. Centro de distribución.

• Cajas despachadas / Horas de trabajo

• Costo mercancía despachada / Personal bodega.

• Valor del inventario / Área mt2 bodegas

• Costo de bodega / Costo mercancía despachada

• Costo distribución / Ventas totales

• Indicadores de productividad para transporte

Figura 17. Ilustración Indicadores de productividad
para transporte. Transporte aéreo y terrestre

• Vehículos cargados/Horas de trabajo de carga.

• Peso cargado/Horas de trabajo de carga.

• Unidades cargadas/Horas de trabajo de carga.

• Tm x Km. transportadas/Horas de viaje.

• Distancia recorrida/Horas de viaje.

• Distancia recorrida/Consumo de combustible.

• Paradas realizadas/Horas empleadas en paradas.

4.4 3 Indicadores de productividad para almacenamiento

Figura 18. Ilustración indicadores de productividad
para almacenamiento. Colocación de estibas.

• Valor de los artículos recibidos/Horas de trabajo.

• Vehículos cargados o descargados/Horas de trabajo.

• Peso manipulado internamente/Horas de trabajo.

• Cajas manipuladas internamente/Horas de trabajo.

• Estibas manipuladas internamente/Horas de trabajo. (Lo anterior para cada actividad).

• Valor del inventario/Superficie.

• Valor del inventario/Volumen.

• Unidades/Superficie.

• Peso manipulado en recepción y expedición/Horas de trabajo.

• Pedidos servidos/Horas de trabajo.

• Horas empleadas en recepción y expedición/Horas de trabajo.

• Unidades manipuladas en recepción y expedición/Costo total de la bodega.

• Pedidos servidos/Costo total de la bodega.

• Horas empleadas en recepción y expedición/Costo total de la bodega.

• Unidades manipuladas en recepción y expedición/Costo total de la bodega.

• Ordenes de compra procesadas/Horas de trabajo.

• Grupos de productos previstos/Horas de trabajo.

• Artículos previstos/Horas de trabajo.

• Grupos de productos planeados/Horas de trabajo.

• Artículos planeados/Horas de trabajo.

• Transacciones de control de inventario/Horas de equipo.

• Artículos controlados/Costos totales del control.

• Transacciones procesadas/Costo total del control.

• Indicadores de productividad para administración

Figura 19. Ilustración Indicadores de Productividad
para administración. Ingreso de pedidos.

• Valor de los pedidos introducidos/Horas de equipo.

• Pedidos introducidos/Día.

• Líneas de artículos introducidas/Día.

• Pedidos introducidos/Costos totales.

• Líneas introducidas/Costos totales.

• Valor de los pedidos introducidos/Costos totales.

• Preguntas de clientes atendidas/Horas de trabajo.

• Preguntas de clientes atendidas/Costo de comunicación con clientes.

CAPITULO 5

Benchmarking en la logística

• Generalidades

En el marco actual de competitividad, las empresas ya no compiten con otras de la misma región o del mismo país, ahora se deben preocupar por competidores internacionales que emplean las mejores prácticas en logística y se diferencian de otros del medio por los altos estándares de calidad y cumplimiento en los procesos de aprovisionamiento y distribución de mercancías soportados en sistemas de información complejos y dinámicos que les permiten estar a la vanguardia de su mercado.

Busca principalmente la comparación de la eficiencia y productividad de los procesos logísticos de las organizaciones, como una manera clara de encontrar eslabones débiles en la cadena de valor las mismas.

Figura 20. ¿Qué es Benchmarking?

El Benchmarking es un método de la continua evaluación del proceso del negocio de las empresas que sobresalen en la industria con el objetivo de aplicar ese conocimiento a la organización de uno.

• Marco Conceptual

El éxito de la rápida respuesta en el comercio detallista ha cobrado gran interés en la logística de las empresas de distribución de mercancía, como una forma de obtener los mismos niveles de servicio y eficiencia que gozan los canales de distribución de las grandes empresas (detallistas); basándose en esta visión, surge la comprensión del nivel de servicio de hoy convirtiéndose en una parte importante de lo que es el Benchmarking en las prácticas logísticas.

• ¿Por qué Benchmarking en logística?

El incremento de la competitividad demanda objetivos más exigentes en:

• Satisfacción Clientes

• Reducción niveles de inventario

• Reducción costos operativos.

"LO QUE NO SE MIDE, NO SE ADMINISTRA"

¿Por qué trabajar en Benchmarking?

• Satisfacción de las necesidades de los clientes.

• Medida real de la productividad (Tercerización).

• Gestionar la recompensa al personal.

• Comparaciones.

• Seguimiento a mejores prácticas.

• Fijación de objetivos y metas

• Definir alianzas estratégicas

• Obtención de una posición competitiva

• Planeación estratégica

• ¿Cómo trabajar en Benchmarking?

• Determinar a qué aspectos se le debe aplicar Benchmarking.

• Identificar participantes y fuentes de información.

• Establecer y probar métodos de recolección de datos.

• Reportar resultados finales de estudios hechos.

– Implementar lo aceptado para efectuar cambios

• ¿A qué se le puede aplicar Benchmarking?

• Servicios

• Operaciones y funciones

• Procesos de trabajo

• Prácticas comerciales

• Desempeño organizacional

• Estrategia

• ¡Qué NO es Benchmarking!

• Un evento que se realiza una sola vez.

• Un proceso de investigación que da respuestas sencillas.

• Copiar, imitar, espionaje.

• Rápido y fácil.

• Una moda.

• Benchmarking es

• La mejor empresa tiene un costo 10% más bajo que el nuestro.

• Las razones de estos costos son……

• Los pasos que ellos siguieron para llegar allí fueron……

• En un período de tiempo de……

• Los procesos que utilizan son……

• Un objetivo apropiado para nuestra empresa es……

• Lograremos este objetivo mediante los siguientes pasos……

• Proceso de Benchmarking Planeación

• Identificar objeto de estudio

• Identificar compañías comparables

• Determinar los métodos de recolección de datos y hacer levantamiento.

Análisis

• Determinar la brecha actual

• Proyectar futuros niveles de desempeño

Integración

• Comunicar conclusiones (validación de resultados)

• Establecer metas funcionales (por proceso o área con los responsables)

Acción

• Desarrollar planes de acción

• Poner en práctica y supervisar la ejecución de planes de acción

• Fijar nuevamente metas del benchmarking

Madurez

• Posición de liderazgo alcanzada

• Prácticas completamente integradas en los procesos

• Objetivos Buscados con el Benchmarking

Sin duda alguna las empresas modernas deben basarse en las "Mejores Prácticas en Logística" que se llevan a cabo en el mundo, lo cual lleva a la organización a pensar alcanzar los siguientes objetivos como resultado de una implementación de Benchmarking:

• Controlar las condiciones para ofrecer y mantener la calidad del servicio como punto clave en la generación de valor a través de la cadena de suministro.

• Reorganizar sus procesos de manera tal que le permita diseñar estrategias de competitividad global capaces de responder a la fluctuación de la demanda.

• Identificar los más altos estándares de excelencia para productos, servicios y procesos logísticos y realizar las mejoras pertinentes a los procesos propios y alinearse así con las "Mejores Prácticas en Logística" de su sector.

• Diseñar e implementar planes de mejoramiento que lleven la logística de la organización a un plano de ejecución de "Clase Mundial"

• Categorías del Benchmarking

Dentro del Benchmarking podemos destacar cuatro niveles de implementación:

• Benchmarking interno

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación.

Una de las investigaciones de Benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de Benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

• Benchmarking competitivo

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el Benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de Benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

• Benchmarking funcional

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el Benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de Benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un Benchmarking con la misma industria.

• Benchmarking Genérico

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de Benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El Benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de Benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

• Puntos Claves del Benchmarking

Para una correcta y exitosa implementación de Benchmarking es necesario cumplir con los siguientes parámetros:

• Identificar los puntos fuertes y débiles de la cadena de suministro mediante el estudio detallado y preciso del nivel de desempeño actual de la empresa.

• Definir los objetivos de mejoramiento del desempeño.

• Elaboración de los planes de acción a partir de los objetivos planteados.

• Seguimiento y evaluación de la ejecución de los planes de acción implementados.

• Determinar las "Mejores Prácticas" asociadas a los planes de acción, se deben buscar empresas destacadas en este aspecto (publicaciones, instituciones, bases de datos, Internet, etc.) y al contactarlas se deben considerar factores como: acceso a la información de los socios; facilidad para realizar visitas constantes; contar con un contacto fijo en la organización y el potencial de mejoramiento que ofrecen estas empresas.

• Asegurar la participación de los directivos y de los miembros involucrados con el proceso logístico con el fin de facilitar la aplicación de estrategias resultantes del estudio.

• La definición de factores críticos de éxito para las empresas debe partir de un análisis profundo de la importancia estratégica de diferentes variables en la organización; también fundamentarse en un alto grado de entendimiento de las prácticas, procesos políticas etc. Que requieren un mejoramiento.

• Con respecto a los mecanismos de recolección de datos, es primordial evaluar todas las posibilidades hasta seleccionar las que mejor se acomoden al tipo de estudio y al tipo de organización en la que se aplicarán. uno de los más enriquecedores es la entrevista personalizada con los directivos y con los miembros involucrados directamente con los procesos a evaluar.

• Los datos deben ser recopilados; representados gráficamente, analizados e interpretados. A los empresarios se debe presentar un resumen ejecutivo que incluya:

• Identificación del problema

• Descripción de la metodología

• Presentación de datos

• Resumen e interpretación de datos

• Presentación de los hallazgos más importantes (incluye identificación de

fortalezas, debilidades y oportunidades de mejoramiento)

• Recomendaciones: acciones específicas

• Estudios de Benchmarking

En Estados Unidos, con estos procedimientos se efectúo un estudio de Benchmarking con las principales empresas de abarrotes del país basado en los parámetros de como los clientes valoran la logística como parte de la estrategia de competitividad en el mercado; qué necesitan ellos realmente de los proveedores y qué constituye para ellos la excelencia en el nivel de desempeño "Perfomance".

Como resultado se puede evidenciar que la industria de abarrotes (Grocery) se mueve rápidamente hacia la respuesta eficiente al consumidor "ECR", no solamente el "ECR" cambia el nivel de servicio y las relaciones de operación entre los socios comerciales, también causará una reestructuración en las relaciones dentro las empresas manufactureras.

El mercado, ventas y las organizaciones de logística encontrarán nuevos caminos para trabajar conjuntamente y con clientes claves para suministrar a los consumidores valor agregado y la logística jugará un importante rol en el mercado enfocado hacia el cliente.

El "ECR" y una mayor y continua presencia de los canales no tradicionales en la distribución de abarrotes cambiará permanente la logística en estas empresas. El Benchmarking será una importante herramienta para ayudarnos a negociar y enfrentar el cambio.

Como fuente de Benchmarking, el estudio diagnostica una industria en transición, con unos objetivos y metas frescas, con intercambios que muestran la logística, cambios en las prácticas de compras, aplicación de servicios al cliente y un compromiso hacia el ECR, lo cual ha creado una nueva visión de la cadena de abastecimiento.

Como una herramienta para aprender del "mejor", el Benchmarking es una práctica muy arraigada, actualmente muchas empresas han usado los resultados de las encuestas con el fin de establecer metas y objetivos y priorizar el mejoramiento en los proyectos. El Benchmarking también puede ayudar a acelerar la organización de su proceso de cambio y puede ser una manera invaluable para ayudar a estandarizar los procesos.

De acuerdo con el desarrollo del "ECR" y el "Benchmarking" se pueden considerar en conjunto como una red de importantes y trascendentales herramientas de trabajo que pueden ayudar a las empresas a que su organización logística sea más ágil, eficiente y de gran compromiso hacia la estandarización de procesos y el posicionamiento de estas empresas para enfrentar constructivamente los cambios de los nuevos negocios.

• Signos Vitales en la Logística Latinoamericana

• % Pedidos Perfectos

Partes: 1, 2, 3