Indice
1.
Introducción
2. Concepciones teóricas y
metodológicas para el diseño del sistema de
estimulación.
3. El sistema de estimulación o de
recompensas.
4. Leyes y principios generales a tener
en cuenta en la estimulación al
trabajo.
5. Procedimiento de diseño de sistemas
de estimulación
6. Etapas y actividades del
procedimiento metodológico de diseño de sistemas de
estimulación.
7.
Conclusiones
8.
Bibliografía
En la actualidad es una realidad que las organizaciones
de éxito
traten a su personal como una
fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano
como el activo más importante de la misma; de ahí
la necesidad de conseguir y contar en todo momento con el
personal más calificado, motivado y competitivo posible.
En ello es esencial la estimulación considerada como una
inversión de la empresa para
obtener mejores resultados futuros.
La carencia de sistemas de estimulación integrales y
coherentes basados en el enfoque sistémico así como
su aplicación consistente, es considerada por este autor
como la causa principal que subyace en la poca eficacia y
eficiencia en
esta función en
el mundo y también en nuestro país por lo que se
constituye en el problema científico a resolver. El
sistema de
Gestión
de Recursos
Humanos (SGRH) en general y el sistema estimulador o de
recompensas en particular fueron el objeto y campo de
acción respectivamente de esta investigación en la cual se ha definido
como objetivo
Elaborar el marco conceptual y un procedimiento
metodológico de diseño
del sistema de estimulación para las organizaciones,
integral y coherente basado en él enfoque sistémico
que permita su Implementación consistente y garantice el
logro de los objetivos
organizacionales, individuales y sociales.
Con la realización del trabajo quedo demostrado en las
condiciones actuales la posibilidad real de elaborar el marco
teórico y un procedimiento metodológico de
diseño del sistema de estimulación, aplicable con
éxito en las organizaciones cubanas y que si esa
Implementación se hace partiendo de las recomendaciones
dadas, los resultados en el incremento de la satisfacción
laboral de los
trabajadores, la eficacia y eficiencia organizacional y social
mejoran de forma continua.
Para poder
desarrollar la investigación ha sido necesario utilizar
los diferentes métodos de
investigación tanto teóricos como
empíricos, destacándose el método
histórico y el lógico, el análisis y la síntesis,
él método inductivo y el deductivo, el de
elevación de lo abstracto a lo concreto
así la observación y el experimento igualmente ha
sido necesario utilizar múltiples técnicas
asociadas a estos tipos de estudios, y que de una forma u otra se
manifiestan y recogen en el
trabajo.
Los resultados de esta investigación han sido
aplicados(total o parcialmente) con resultados favorables en
numerosas organizaciones de Holguín y otras provincias y
además se han empleado para desarrollar acciones en el
Diagnostico y expedientes de Perfeccionamiento Empresarial e
igualmente sé utilizan ampliamente en la formación
de Recursos
Humanos.
2. Concepciones
teóricas y metodológicas para el diseño del
sistema de estimulación.
Es necesario precisar que el enfoque teórico que
definitivamente sustenta este trabajo en materia de
motivación
esta muy relacionado con los resultados de las investigaciones
iniciadas por López (1991, 1993 y 1994) que ha sido
perfeccionado por Alvarez (1993, 1995, 1996, 1997) y validado a
partir de sus aplicaciones dirigidas por este autor (Espejel y
Alvarez 1994, Fdez y Batista 1996, Castillo 1996, Betancourt y
Quintana 1996, González y Carbonel 1996 Morales y Rdguez
1997, Cruz 1998, Glez 1999) al utilizarlo de manera inicial para
medir "él querer hacer", la satisfacción laboral o
"motivación concreta" como también fue denominado y
con posterioridad para el sustento de este trabajo (Alvarez 1995
y 1997 a, 1995), Saavedra (1994), Gorina y Grullet (1995).
A partir del fundamento teórico general de este enfoque
sistémico se ha elaborado un modelo que
incluye las características que a nuestro juicio deben
ser consideradas partiendo de 5 direcciones
básicas(subsistemas) asociadas al análisis de
la
motivación y por ende al diseñar y/o
perfeccionar el sistema estimulador apreciando en cada dirección tanto las posibilidades
estimuladoras que pueden aportar en si, como las condicionantes
que pueden imponer y que son necesarias tomar en cuenta al
analizar de manera integral y coherente la estimulación y
el sistema que propicia esto, que es a fin de cuentas el campo
de acción donde se incursiona en este trabajo, el
análisis de las direcciones básicas antes
mencionadas incluyen la incursión en las
características y dinámica del entorno tanto externo a
la
organización, como el interno, referido este
último al individuo, los grupos y al
sistema estimulador, e incluye además las
características individuales y grupales así como
las características y resultados del sistema
estimulador
En lo referente a la denominada "Motivación concreta" o
satisfacción laboral es importante destacar que a partir
de las 28 variables o
dimensiones esenciales (López 1994, Alvarez 1997) se
expresan las necesidades y motivos más generales
clasificados en los 5 subsistemas vinculados a:
- La naturaleza y
contenido de trabajo. - El trabajo en grupo y sus
directivos - Las condiciones de trabajo
- El esfuerzo y los resultados
individuales. - Las condiciones de bienestar
las dimensiones esenciales de la "motivación
concreta" por elemento del sistema estimulador son las
siguientes:
I. Dimensiones esenciales vinculadas a la naturaleza y
contenido de trabajo
- Variedad de habilidades (VH) Grado en que el trabajo
requiere de diferentes habilidades para ejecutarlo. - Identificación de la tarea (I). El grado en
que un trabajo requiere del completamiento de un "todo" o algo
identificado, visible como resultado. - Significación de la tarea (S). Impacto del
trabajo en otras personas, dentro o fuera de la organización. - Autonomía (A). Grado de independencia en el trabajo, en su planificación, organización,
control…
otras responsabilidades y permite realizar acciones de
dirección. - Retroalimentación (R) Grado en que el
"trabajo" provee al individuo de la información sobre su eficacia, sus
resultados; esencialmente dado por su propia percepción de estos.
II. Dimensiones esenciales vinculadas al trabajo en
grupo y la acción de los directivos
- Cohesión (C). Tendencia del grupo a mantenerse
juntos y de acuerdo, unidad, armonía en las relaciones
en aras de lograr metas grupales. - Atractivo (AT). Grado en que el grupo ofrece
satisfacción de estar en él, grado de apoyo del
grupo a sus miembros. - Clima sociosicológico (CS). Grado en que la
dirección del grupo es estimulante… y existe un
clima
adecuado. - Variedad de habilidades (VHg). Grado de cada miembro
pueda realizar todas o gran parte de las operaciones y
tareas que debe realizar el grupo. - Identificación de la tarea (Itg). El grupo
hace un "TODO" identificable. - Significación de la tarea (STg). Grado en que
en el trabajo que realiza el grupo afecta a otras personas o
grupos dentro o fuera de la Organización. - Retroalimentación (Rg). Grado en que el grupo
recibe información sobre los resultados de su trabajo,
propiamente o por terceros, su jefe, clientes…
etc. - Autonomía (Ag). Grado de independencia en el
trabajo del grupo.
III. Dimensiones esenciales vinculadas a la
Estimulación al esfuerzo y resultado
Individual.
- Suficiencia (Sf). Grado en que el salario y
los incentivos son
suficiente para satisfacer las necesidades
personales. - Correspondencia (Cd), Grado
en que el salario y los Incentivos devengados corresponden con
los conocimientos, habilidades y capacidades individuales, con
sus competencias
laborales. - Vinculación (V). Grado en que el salario y los
incentivos se corresponden con los resultados del
trabajo. - Percepción (P). Grado en que el Sistema
estimulador es dominado, se entiende por el
individuo. - Coherencia (CH). Grado de correspondencia entre la
estimulación moral y
material. - Justeza (J). Grado en que el sistema estimulador es
percibido como justo.
IV. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones
de trabajo
- Seguras (Sg). Grado en que cada cual percibe seguridad
para el ambiente
laboral. - Estéticas (E). Grado en que cada cual percibe
limpieza, orden interno, estética,… en su ambiente
laboral. - Higiénicas (H). Grado en que cada cual percibe
la existencia de condiciones ambientales en lo referente a
temperatura,
humedad, ruido, etc.
que afectan su salud y/o entorpecen la
concentración y la actividad laboral en
general. - Ergonómicas (Eg). Grado en que el
diseño de los medios de
trabajo y su ubicación se ajustan a los requerimientos
sicofisiológicos… del trabajador.
V. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones
de Bienestar
- Horarios (Ho). Grado en que el régimen de
trabajo y descanso se ajustan a las expectativas y necesidades
del trabajador. - Mantenimiento (Mt). Grado en que las condiciones de
alimentación, atención a la salud, transporte… se ajustan a las necesidades del
trabajador. - Atención a la vida (Av). Grado en que cada
cual percibe que la organización satisface las
necesidades de sus trabajadores y sus familiares
(vivienda…) - Desarrollo Cultural y Social(DCS). Grado en que cada
cual percibe que son atendidas sus necesidades de desarrollo
cultural, deportivo… social. - Desarrollo Personal y Profesional(DPP). Grado en que
cada cual percibe que son atendidas se desarrollan sus
expectativas de crecimiento personal y profesional y
garantía de su seguridad de empleo.
En este momento resulta importante y como resumen
destacar algunos aspectos de la motivación que resultan
claves tener presente sobre todo con las pretensiones de lograr
los objetivos deseados en términos de comportamiento
y satisfacción laboral así como en resultados
organizacionales vinculados a la eficiencia, eficacia y
competitividad y todo esto en su relación con la
estimulación los cuales son a nuestro juicio bien
desarrolladas por Cuesta (1990, 1991 y 1997), López (1994)
y Koonts (1990).
La motivación es esencialmente interna e individual, su
esencia radica en las necesidades y sus manifestaciones
concretas; los motivos, las necesidades y motivos de cada
individuo son diferentes e incluso en cada individuo, son
cambiantes en el tiempo y
situación por tanto es un proceso
psicológico complejo ya que hay que particularizarlo para
lograr verdaderamente la satisfacción laboral que como
tendencia positiva psicológica de la
personalidad a percibir motivante la actividad dirigida a
satisfacer determinadas necesidades implica una actitud y
tendencia valorativa en el individuo y grupo por tanto expresa en
esencia una relación entre el individuo y la
organización; su ambiente laboral.
La motivación por el trabajo, al decir de Trista (1990) es
la manifestación activa de las necesidades del trabajador,
la satisfacción por tanto se referirá al bienestar
que se experimenta cuando son satisfechas la necesidad y la
motivación al impulso y esfuerzo para hacerlo y no
necesariamente tiene que existir una relación positiva
entre motivación y satisfacción, un individuo muy
motivado puede estar insatisfecho y viceversa; lo que si parece
quedar claro es que en todos los casos el nivel de
satisfacción puede y de hecho conduce a la acción y
por tanto afecta el comportamiento y los resultados. En fin la
reflexión va dirigida a diferenciar motivación y
satisfacción y a significar lo que se desea lograr:
comportamientos voluntarios, responsables que se traduzcan en
resultados favorables tanto para la organización como para
el individuo; es por ello que resulta importante concentrarse en
los motivadores que influyen sobre la conducta de las
personas (Koontz 1990); los estímulos.
El estímulo; entendido como tal es "Todo aquello que sea
capaz de rebasar el umbral sensoperceptual del hombre y
desencadenar su reflejo psíquico con determinada respuesta
inconsciente o consciente" (Cuesta 1991) no necesariamente tiene
que motivar, e incluso pueden resultar muy distintos motivos en
función de la psicología de la
persona; por
ejemplo el esclavo estaba estimulado a trabajar a latigazos, pero
desde luego que en esencia no estaba motivado positivamente a
hacerlo, no trabajaba movido por otra cosa que no fuera evitar el
castigo o la muerte, no
lo hacia de forma libre, voluntaria y consciente.
La verdadera eficiente y eficaz estimulación que se quiere
lograr hacia la actividad laboral en el mundo de hoy y muy en
especial en el socialismo, debe
comprender la motivación, e incluir el logro de
compromiso, responsabilidad, acción o respuesta libre,
consciente y voluntaria. El estímulo positivo o que
provoca motivación es considerado como un beneficio por el
individuo, pudiendo tener distintas expresiones, clasificaciones
e interpretaciones como son: morales y materiales
para unos, tangibles e intangibles para otros, intrínsecos
y extrínsecos… etc., por solo citar las más
usadas. Todos tienen como característica, que son externos
al individuo y finalmente pueden tener un efecto mediato o
inmediato; de lo que se trata entonces es de dotar al ambiente
laboral de aquellos beneficios que satisfacen las necesidades
humanas en cantidad y calidad tal que
lo logren y establecer las vías para su distribución tomando muy en cuenta en todo
momento la correspondencia entre necesidad y posibilidad y entre
eficiencia y eficacia; el susbsistema de gestión de
recursos humanos encargado en esencia de esto es el de
estimulación, los estímulos como ya se expreso
anteriormente son herramientas
muy importantes para los dirigentes y su manejo eficaz forma
parte importante del arte de los
verdaderos lideres.
3. El sistema de
estimulación o de recompensas.
La estimulación al trabajo como todas las
restantes funciones de
gestión de recursos humanos debe enfocarse de forma
integral como un sistema. El sistema de estimulación
entonces contendrá las direcciones o esferas de
atención en que deben realizarse las acciones de
estimulación, así como los principios y
procedimientos
a partir de los cuales se realizarán, teniendo como centro
al hombre; con el objetivo de lograr la satisfacción de
las necesidades de los trabajadores y así contribuir a los
objetivos organizacionales y sociales.
Las direcciones, esferas de atención o elementos del
sistema estimulador, serán por tanto los "grupos
motivadores" anteriormente analizados, con sus variables,
atributos o dimensiones esenciales (anexos 5 y 6) de ellos se
derivaran propiamente los estímulos que actuarán
sobre el individuo o grupo.
El sistema estimulador visto como un medio importante de que
dispone la organización para atraer, mantener, desarrollar
y comprometer a los recursos humanos tendrá una influencia
notable en el logro de la misión de
la organización que a la vez contribuirá de manera
significativa por esta vía al desarrollo de la sociedad, a la
satisfacción de las necesidades de sus miembros y a la
creación de los nuevos valores
requeridos para el hombre que
la construye. El sistema estimulador es abierto y por tanto
está influido notablemente por el accionar de su medio ambiente
(externo e interno), constituido éste por el resto de los
sistemas organizacionales y la propia sociedad.
El hombre vive en un medio social determinado, el análisis
del sistema estimulador debe por tanto tomar en cuenta la
influencia de todas estas variables en el individuo, el estado de
"los motivadores estratégicos" y la acción
coherente del sistema estimulador con los restantes subsistemas
organizacionales.
Si se resumen estas ideas se pone de manifiesto la importancia de
la visión, sistémica, estratégica, integral,
coherente, consistente, proactivo – educativa,
participativa que debe caracterizar a este sistema y esto se
logrará verdaderamente y sus resultados se mejoraran
continuamente si se basan o están ligados a la
aplicación de la ciencia y
la técnica más actual en este campo.
Por otra parte resulta importante destacar que el hombre es
objeto y a la vez sujeto de este sistema; objeto, porque hacia
él va dirigido el estímulo y sujeto por algunas
razones entre las que están en primer lugar el hombre y
los grupos, los cuales con el logro de los objetivos
organizacionales y sociales propiciaran las fuentes, las
bases para financiar y perfeccionar el propio sistema y por tanto
su mejora continua y por otra parte por la influencia del jefe y
los colectivos en las acciones de estimulación y sus
percepciones, tal es así que este se constituye en uno de
los "Grupos Motivadores".
Por tanto el equipo, de diseño debe propiciar la
integración con los jefes y colectivos,
comprometerlos en esta obra, de ahí el importante papel de la
participación en toda la concepción,
Implementación y explotación del sistema
estimulador. Por otra parte debe quedar claro que las bases de
distribución de los beneficios son siempre las propias
necesidades y los resultados, ya sean de carácter
organizacional, individual o social y por tanto estas deben estar
debidamente definidas de alguna manera en las diferentes
direcciones o esferas de atención a partir de políticas
generales o específicas según sea el caso.
Por lo general las políticas que rigen las direcciones
vinculadas a… naturaleza y contenido de trabajo; trabajo en
grupo e influencia de los directivos, condiciones de trabajo y en
gran medida condiciones de bienestar, se dirigen esencialmente a
distribuir según necesidades a partir de los objetivos
organizacionales y de las posibilidades, las políticas
dirigidas a la estimulación de los resultados
individuales, lo harán a partir de los propios resultados,
expresados ya sea en términos de competencias (complejidad
y responsabilidad), comportamiento y logros obtenidos.
4. Leyes y
principios generales a tener en cuenta en la estimulación
al trabajo.
Un papel relevante dentro de los sistemas teórico
le corresponde a las leyes y los principios las leyes expresan
las regularidades en la relación entre los diferentes
objetos, propiedades, procesos y
fenómenos, manifestando las relaciones necesarias,
causales, esenciales. Las leyes como componente teórico
constituyen producto y
punto de partida de la actividad científico Investigativa
y tienen carácter objetivo, o sea, actúan
independientemente de la voluntad y deseos del hombre. Los
principios se elaboran a partir de la experiencia de los hombres,
tomando en cuenta la acción de las leyes y las condiciones
concretas que se observan, tienen un componente subjetivo
importante ya que tienen acción en la medida que el hombre
los aplica.
La actividad científica se caracteriza por la
sistematización del conocimiento y
la existencia de determinadas regularidades que definen un
proceso y muestran su desarrollo el proceso de
estimulación tiene leyes y principios que lo rigen y cuya
violación introduce desviaciones indeseables en el
funcionamiento de la organización y es además la
causa de muchas de las fallas que se atribuyen a algunos sistemas
de estimulación los que sin un abordaje sistémico,
se pretende a través del empleo exclusivo de determinados
métodos,
técnicas e instrumentos, predecir mediante inferencias
estadísticas, el éxito del
mismo.
Las leyes generales de la dialéctica marxista
(Spirkin1982) y las leyes económicas que rigen en nuestra
sociedad (Mir, Moscu1985) deben ser observadas con detenimiento
en el diseño del sistema estimulador, en especial la
ley
fundamental del socialismo y la ley de distribución con
arreglo al trabajo, por igual debe tomarse en cuenta en
términos de visión la ley fundamental del comunismo y la
ley de distribución correspondiente. Todo este sistema de
leyes, los principios generales y específicos de la
dirección (Hdez 1986) (Garciga 1986) (Muguercia198?)
(Borrego1989) así como los planteados en las bases
generales para el perfeccionamiento empresarial (1998) dan pie al
análisis a fin de establecer algunos principios generales
de la estimulación al trabajo.
Estos principios pretenden servir de base teórico
metodológica en la orientación, ejecución y
control del accionar del sistema estimulador. En la bibliografía revisada
existen de manera aislada principios que enfocan la
estimulación, sobre todo desde el ángulo de la
incentivación material y el reconocimiento, tal es el caso
de actores como González (1984) que enuncia 12 principios
de organización de los salarios, Orlov
(1981) (1982) que enuncia 5 y 7, Oleinik (1977) que plantea 4,
todos ellos muy dirigidos esencialmente a organizar el salario en
el socialismo específicamente.
Otros autores como Maynard (1970) Bethel (1972), Niebel (1992),
Pereda (1996), Lundgren y Norsteedt (1989) y también
enfocan de una manera interesante esta problemática
imitiendo reglas y principios. Resultan interesante además
los trabajos de Moss Kanter (1986), las reglas Hamner (1979) y
los planteamientos de Koonts, por ser mas dirigidos del
reconocimiento social la modificación de conductas y el
influir sobre los hombres precisamente desde el punto de vista de
incentivos económicos.
Principios De La Estimulación Al Trabajo
Entre los principales principios que deben ser considerados de
manera especial en la estimulación al trabajo están
los siguientes: (Alvarez 2001)
- Orientación: hacia la misión y
objetivos. - Enfoque: Estratégico, integral y
coherente.
- Base: científica.
- Participación.
- Percepción, fácil comprensión y
retroalimentación - Equidad y correspondencia.
- Oportunidad.
- Justicia.
- Consistencia.
- Carácter proactivo-educativo.
- .Racionalidad y eficacia
- Flexibilidad y dinamismo.
5. Procedimiento de diseño de
sistemas de estimulación
Después de realizado el análisis de las
concepciones y criterios que sobre la estimulación al
trabajo deben ser considerados y que conforman el estado deseado
se hace necesario contar con un procedimiento metodológico
que permita su Implementación en las organizaciones y que
se constituye en la razón de ser de este trabajo.
Para llegar a la definición de las etapas y actividades
que debe contener el procedimiento es conveniente hacer algunas
reflexiones acerca de sus antecedentes y el estado de estos en
Cuba y el
mundo, ya que partiendo de ellos fueron concebidas sus etapas,
actividades y los objetivos de las mismas. Al revisar la
bibliografía y la experiencia existente en Cuba y el mundo
para dirigir procesos de cambio, de
mejora continua, se observa que existen numerosos enfoques con
sus denominaciones en cuanto a las etapas, pero que en general
tienen mucho en común en cuanto a esencia y objetivos.
Sirven de antecedentes en este sentido el método general
para resolver problemas o
proceso de solución de problemas a partir de los enfoques
planteados por los diferentes autores entre los que pueden
citarse Kepner y Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche
(1999), Barra (1983), Zayas (1991), e Instituciones
como es el caso de la OIT (1986) y el MES de Cuba (1990) entre
otras, este método es la base de que parten los
principales enfoques actuales en materia cambio
organizacional.
Por otra parte se toman muy en cuenta los criterios y
experiencias de las diversas filosofías y enfoques
contemporáneos entre los cuales pueden destacarse el de la
consultoría clásica planteado por la
OIT (1980) el de la consultoría integral colaborativa
(Portuondo 1992), el programa para la
mejora del rendimiento en las empresas, DO/PMR
(Abramson 1993) y los enfoques planteados por la
Confederación Andina de Fomento ,CAF por Rodríguez
(1990) y Gómez (1991).
Otros criterios importantes tomados en cuenta están
asociados a la teoría
de la excelencia (Austin y Peters 1987), la filosofía de
Calidad Total
(TQM) vinculada a prestigiosos investigadores entre los que se
destacan Deming (1989),
Juran (1993), Crosby (1989), Ishikawa (1988), Gitlow (1992) y
Omachonu (1995).
Interesantes reflexiones pueden derivarse del enfoque de la
gerencia del
servicio y su
revolución
según Albrecht (1992) el enfoque de empresas de manufactura de
clase mundial de Schonberger (1996), la Ingeniería de la competitividad vinculada
al Benchmarking
(Viedma 1995), la Reingeniería (Hammer y Champy 1994)
),(Champy 1995) así como las recomendaciones de Drucker
(1990) de como administrar en el futuro.
Las experiencias alcanzadas en la teoría de las
restricciones (TOC) y su procedimiento de cambio también
ejerce una influencia significativa en este trabajo (Goldratt
yCox, 1992), (Sheridan 1994). Por otra parte sin duda el
procedimiento tiene mucho que ver con el establecido en el
perfeccionamiento empresarial cubano en las FAR (MINFAR 1989),
(Pérez Betancourt 1988) y actual (MES 1999). Todos estos
enfoques definen etapas, actividades, condiciones indispensables,
que deben caracterizar a los procesos de cambio, de mejora
continua con los cuales en su esencia se coincide.
Sin embargo el enfoque que sigue el procedimiento propuesto tiene
como antecedente más cercano el planteado en el Programa
Permanente para el Mejoramiento de la Productividad
(PPMP) del Dr. Arturo Pacheco (1991) sobre todo por las
experiencias y adecuación de este a la realidad cubana
(Alvarez y Pacheco 1993) que finalmente se resumen por Pacheco y
Alvarez (1994) en el informe final de
las aplicaciones de este programa en Cuba y México. El
procedimiento original ha sido adecuado a la situación
actual y la función que es objeto de estudio, en este caso
la estimulación al trabajo.
En este instante resulta conveniente expresar que estos enfoques
de cambio organizacional coinciden en aspectos medulares,
esenciales tales como:
- Considerar la organización con un enfoque
sistémico, integral (abarcador de todos sus procesos),
estratégico, adaptativo. - Poner especial énfasis en las salidas, la
misión, los objetivos centrados especialmente en la
satisfacción del cliente. - Utilizar el enfoque por procesos donde todos son
clientes y a la vez tienen como cliente en próximo
proceso. - Adoptan una filosofía de gestión
determinada (TOC, Calidad Total, Perfeccionamiento
Empresarial…) con un enfoque de mejora continua donde la alta
dirección liderea el proceso y todos los directivos
están comprometidos en él. - Se pone especial atención en el Factor Humano
y el Sistema de Gestión de Recursos Humanos con un
marcado énfasis en las competencias y el compromiso; la
participación de todos en la gestión es una
condición indispensable para el éxito y la
capacitación, el aprendizaje
continuo es su base esencial. - Se adopta un procedimiento para implementar el
proceso de mejora continua (Know How) y se crea un equipo
coordinador del mismo. - Se pone énfasis en la ciencia y la
técnica más actual, aprovechando las principales
herramienta y técnicas disponibles acorde a las
posibilidades, especial significado tiene el uso de
"Tecnologías (duras y blandas) de punta tales como la
Informática, la automatización, los sistemas y enfoques
más actuales como la DPO, Planeación Estratégica, JIT y las
ISO
9000. - El considerar el cambio con un enfoque de mejora
continua hace que este proceso sea permanente, consistente y
todas las acciones se integren al quehacer diario de la
gestión de la organización y por tanto se
convertirá en filosofía de dirección de la
misma.
En sentido general puede considerarse la necesidad de
integrar estos ingredientes en el procedimiento
metodológico a fin de que el mismo tenga éxito y
evitar las razones que hacen que fallen los esfuerzos de la
mejora continua (Martínez Hinojosa 1990) en los cuales
también hay un consenso aplastante.
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