Resumen
Las organizaciones son sistemas cuyo el grado de
complejidad siendo variable, demandan estudios constantes de
manera a conseguir obtener una moderada visión y
comprensión de las mismas. Todas las organizaciones en
cuanto entidades vivas y dinámicas deben poseer algunas
capacidades, como sean la capacidad de renovar, innovar,
aprender, adaptar y ajustar a los cambios internos y externos,
transformar información en conocimiento, resolver
problemas, acrecentar valor. Este trabajo pretende analizar tanto
el cambio organizacional planeado como el cambio organizacional
emergente, contrasta las ventajas y limitaciones de las dos
formas de cambio, y argumenta la necesidad de considerar el papel
de ambas en la gestión de cambio organizacional haciendo
un enfoque al cambio emergente.
1.
Introducción
En la actualidad, se ha resaltado el papel que juega el
cambio en el mundo de los negocios y de las organizaciones. Es
esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el
entorno y, por ende, las consiguientes demandas de
adaptación, las que hacen que el tema del cambio, preocupe
cada vez más a la teoría y práctica
organizacional [1].
En la medida que los cambios se vuelven un
factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier
organización, pues genera en las personas amenazas,
incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e
incomodidad personal. Todo cambio implica, al menos durante un
tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a
desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual
es una fuente adicional de trabajo y de preocupación
[2].
Entendiendo el cambio organizacional como un proceso
natural consecuente de las interferencias sufridas por la
organización en sus ambientes internos y externos. Es
importante conocer las reales necesidades de cambio, visto que
estas causaran impacto en sus procesos. Conocer los factores que
impactan ese proceso se vuelve importante para el
desenvolvimiento de un planeamiento estratégico de una
nueva gestión. También se puede entender como todo
el proceso de organización y/o gestión o parte de
esta, que es reconocido como nuevo en un determinado contexto, y
es susceptible de reformar o mejorar procesos organizacionales,
sacando provecho de un contexto de oportunidad que trae valor
acrecentado para la organización y para os
trabajadores.
El cambio organizacional implica mudanza de relaciones y
envuelve las emociones de los individuos.
Tener las opciones de cambio bien identificadas es de
gran importancia, de esta manera será más
fácil hacer los cambios que la organización
requiere, comúnmente la organización son dividas en
estas áreas: tecnología, estructura (grupos y
equipos de trabajo), ambiente físico, y la gente
(habilidades y desarrollos).
La gestión del cambio organizacional constituye
una de las preocupaciones fundamentales de los gestores. Aunque
haya abundancia de investigaciones y la existencia de un conjunto
de prescripciones útiles, continúan a cruzase
muchas dificultades ante el labor de quien, en la
práctica, tiene que conducir el cambio en sus
organizaciones.
Este trabajo explora una posibilidad de
explicación de esas dificultades: no basta considerar el
cambio como un proceso planeado, siendo también
necesario acoger el cambio como un proceso
emergente.
En el trabajo se abordará dos presupuesto
de analice para el cambio organizacional:
Presupuesto 1: El cambio organizacional es un
proceso planeado, guiado por la gestión y destinado a
conducir la organización de un estado A para un
estado B más favorable (cambio planeado).
Fuente: Adaptado de Miguel Pina; Reis;
Arménio Rego; 2002.
Figura 1: Cambio organizacional
planeado.
Presupuesto 2: El cambio
organizacional es un proceso complexo y emergente, cuyos
contornos se van delineando a la medida que, a través de
la organización, las personas van procurando
responder a los desafíos con los cuales la
organización va siendo confrontada (cambio
emergente).
Fuente: Adaptado de Miguel Pina; Reis;
Arménio Rego; 2002.
Figura 2: Cambio organizacional
emergente.
Estos dos presupuestos representan concepciones
diferentes sobre la naturaleza de las organizaciones y conducen
inevitablemente a las formas de gestión distintas. Las dos
concepciones serán contendidas en las secciones que se
siguen.
1.1 Cambio
planeado
La idea de que el cambio es un proceso planeado
corresponde a la visión dominante de los estudios
organizacionales y de gestión. Esta perspectiva tiene una
base teleológica [3], tratando la gestión del
cambio como una obligación de los máximos
responsables. A estés compete conducir el cambio de tal
forma que la organización se torne más adaptada y,
deseablemente, más adaptativa, esto es, que revele un
grado elevado de ajuste a las características actuales de
la envolvente, sin hacer sacrificio de la posibilidad del
ajustamiento a diferentes condiciones futuras.
En esta acepción, el trabajo de los gestores
corresponde a dos etapas: (a) descongelamiento del estado A en
que la organización se sitúa; (b) posterior
recongelamiento de la organización en un estado B superior
al estado inicial. Para ayudar a la conducción de la
organización durante este proceso, varios modelos de
gestión del cambio han sido propuestos a lo largo de los
tiempos. La propia subdisciplina del desenvolvimiento
organizacional fue dedicada al estudio de los procesos del
cambio, con los cuales partilla frecuentemente una parcela
substancial de preocupaciones y de objetos de estudio. En trazos
generales, los modelos de gestión planeada consagran tres
fases primordiales: preparación, implementación y
refuerzo del cambio.
La fase de preparación corresponde a la
identificación del punto de llegada:
¿lo que se pretende con el cambio? ¿En
qué condiciones debe el cambio conducir la
organización? El punto Crucial de esta fase es la
definición de los objetivos del cambio, así como el
fomento, entre los miembros organizacionales, de la
convicción de que el cambio es necesario. Hay literatura
que refiere a la importancia de una visión del futuro [4]
– que sea apelativa para los miembros organizacionales,
entendida por ellos como realizable, y para la cual se sientan
capaces de contribuir eficazmente. Entre otras ventajas, la
visión puede generar envolvimiento emocional de las
personas e incrementar en ellas la disponibilidad para
lidiaren con el cambio y sus implicaciones. La definición
de los objetivos debe ser acompañada de un sistema de
recompensas capaz de estimular la adhesión de los
trabajadores. Interesa igualmente referir a la necesidad de
constituir una coligación poderosa que tenga capacidad
para conducir el cambio, para lidiar con las resistencias que
ante el cambio se erigen, y para gestionar sus consecuencias
directas e indirectas. Muchos esfuerzos para el cambio fallan, de
facto, porque aquellos que procuran llevarlo a cabo no son
capaces de constituir un equipo suficientemente poderoso
(persuasivo, firme, empeñado) para ultrapasar las
resistencias presentes de los intereses personales instalados y
de la lucha política (vea la siguiente
casilla).
El proceso de
gestión/implementación del cambio
– una perspectiva basada en el poder y
en la influencia
La necesidad de los gestores de estar dotados de
competencias políticas para implementaren las decisiones
fue vigorosamente abogada por Pfeffer [5]. En su entender, tanto
la vía jerárquica ("yo soy jefe,
luego mando; tu eres subordinado, luego obedeces") como la
estrategia de desenvolver una cultura fuerte o una visión
fuertemente compartida no son suficientes para dicha
implementación, siendo necesario allegar a la
actuación política. La tesis suya es
aplicable, por gran suma de razón, la
implementación del cambio. Aquí se muestra un
elenco (adaptado) de siete pasos aventados por el
autor:
1. Decida cuáles son sus objetivos, o sea, lo que
pretende alcanzar.
2. Diagnostique los patrones de dependencia e
interdependencia de los actores (individuos, unidades
organizacionales, alianzas).
3. Detecte los puntos de vista de estos actores,
así como el modo como se sentirán ante el cambio
que pretende implementar.
4. Comprenda cuales son las bases de poder de estos
actores. Detecte cuales son los que pueden ejercer mayor
influencia (positiva o negativa) en el proceso del cambio que
desea erigir.
5. Diagnostique cuáles son sus propias bases de
poder. Reflexiona sobre las que se puede desenvolver para
adquirir mayor control sobre la situación.
6. Dada la situación que se afronta, defina
cuales son las estrategias y tácticas de influencia
más apropiadas para que su deseo de implementar el cambio
sea bien sucedido.
7. Con el escenario así diseñado, escoja
el curso de acción que le permita alcanzar sus
metas.
La implementación del cambio consiste en
la colocación en práctica de las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos estipulados en el punto
anterior. Ella incluye la comunicación de la
visión, la afectación de los recursos, la
clarificación de responsabilidades, el apoyo socio
afectivo entre los colaboradores en momentos de descreencia o
escepticismo, el empowerment de los colaboradores, y el
control/pilotaje del proceso.
El refuerzo del cambio pasa, particularmente, por
la creación y divulgación de logros rápidos
– aunque sean pequeños [6]. La constatación,
el breve plazo, de resultados positivos, aunque de pequeña
escala, genera entusiasmo y transmite el mensaje de que el cambio
es un desafío exequible y compensatorio. Uno de los modos
más proficuos de operacionalizar esta posibilidad consiste
en reforzar los comportamientos facilitadores del cambio a
través de la respectiva recompensa.
Aunque denoten diversos puntos débiles y
riesgosos, los cambios planeados presentan un conjunto alargado
de ventajas. Aquí se puede evidenciar algunas de las
principales:
ü Focalizan la atención de toda la
organización en los objetivos del cambio. Esto sucede
porque son normalmente precedidos de campañas intensivas
de comunicación interna – sea en los planes formal o
informal.
ü Siendo diseñados desde los cuadros
superiores de la organización, se encuentran normalmente
alineados con la distribución del poder vigente en la
organización. Cuando eso ocurre, sal naturalmente
reforzada la posibilidad de construcción de una
coligación para el cambio poderosa.
ü Por el hecho de se apoyaren normalmente en
diagnósticos, en objetivos y en calendarios claramente
presentados, tienden también a revestirse de una
apariencia de racionalidad, lo que puede aumentar su legitimidad
ante los ojos de los más renitentes.
ü Siendo planeadas, las vías de la
implementación del cambio pueden ser comparados con otras
alternativas posibles. Eso permitirá, naturalmente,
escoger vías más adecuadas para mejor alcanzar el
objetivo.
ü Las vías así evidenciadas como
más adecuadas tienden a ser tomadas como más
legítimas, siendo también más
fácilmente explicitadas, defendidas y
transmitidas.
ü La legitimidad permite, también, que los
procesos sean más fácilmente conducidos.
La verdad, sin embargo, es que lo planeado ni siempre es
implementado. Diversas razones ayudan a explicar esta
discrepancia. Por un lado, la información puede ser
distribuida asimétricamente entre unidades subalternas, o
sea, diferentes partes de la organización pueden tener
ideales y conocimientos diferentes sobre el proceso del cambio.
Adicionalmente, todos aquellos que se sientan potencialmente
perjudicados por el cambio tienden a resistirle (ver Tabla 1). La
vencida de la resistencia al cambio es un proceso complexo [7]
cuyo desenlace depende, particularmente, de los intereses de los
contendientes, de su poder relativo y de las tácticas de
juego político que llevan a cabo. Las luchas
políticas pueden conducir a los aplazamientos
tácticos, las negociaciones por el dominio de los
"territorios", la reformulación de las redes y alianzas, a
los impasses, a los conflictos agudos pero circunscritos en una
parte de la organización, o a luchas ligeras aunque de
expansión generalizada. Todos estos movimientos conducen
posiblemente a los atrasos en la implementación del
cambio, los cuales pueden neutralizar su utilidad.
Adicionalmente, y porque el cambio (que acaba por ser) negociado
se aleja muchas veces de lo planeado, en ocasiones sus contornos
pueden ser moldados por decisores desconocedores de las
contingencias y de las realidades locales.
Tabla 1. Algunas potenciales razones por las cuales
las personas resisten al cambio
Fuente: Adaptado de Stanislao y Stanislao
[8].
Haciendo un paréntesis para recordar que este
problema del desconocimiento puede ocurrir independientemente del
juego de las fuerzas políticas que vengan a atravesarse en
la implementación del cambio. De hecho, los contenidos y
los procesos del cambio pueden ser, ab initio,
diseñados con el mero desconocimiento de la realidad. El
problema puede radicar en varias causas, posiblemente
interrelacionadas. Por ejemplo:
ü Los gestores definen los objetivos a alcanzar y
las rutas a seguir sin antes haber consultado a los miembros
más cercanos de la línea de frente, y por
consiguiente sin atendieren a las especificidades que
caracterizan la realidad más longincua.
ü Los gestores pretenden llevar a cabo procesos que
están de moda – sea por razones "estéticas" o
por motivos más técnico racional [9], pero no
ajustados a la realidad concreta de la organización en
causa.
ü Los gestores pretenden generar buenas impresiones
en las fases iniciales de sus "mandatos" – cayendo en la
tentación de simplemente imprimir nuevas dinámicas,
independientemente de su real necesidad o pertinencia.
ü Los gestores pretenden "dejar su marca" en la
organización y/o edificar cambios que los auto
engrandezcan [10] – sin una clara preocupación con
los efectos que traerán después para la
organización.
ü Por razones culturales y/o de personalidad de los
actores organizacionales, la organización es atravesada
por una lógica que puede ser así sintetizada: El
que está más arriba planea/piensa porque
es detentor de superiores competencias/conocimientos, el
resto de la organización ejecuta porque no poseen
conocimientos, competencias e instrumentos apropiados para
examinar los mejores objetivos y caminos que la
organización debe seguir [11].
Por estas razones apuntadas, y hasta presumiendo que el
cambio propuesto es "bueno", este modelo de actuación
tiende a revelarse más adecuado para responder a las
amenazas (que tienden a ofrecer albo precisos y movilizadores de
atención) que para la exploración de oportunidades
insuficientemente especificadas y probablemente ambiguas. En lo
mejor, representa la orientación de toda la
organización para un objetivo bien preciso. Sí este
enfoque potencia la capacidad de enfrentar las amenazas, acaba
por desviar la organización de las adaptaciones locales,
por los intentos de resolución de los problemas de
dimensión pequeña – en conclusión,
pequeñas alteraciones sin visibilidad y, aparentemente,
sin importancia. Por otro lado, y dada la notoriedad que las
grandes intervenciones del cambio confieren a sus mentores y
autores, el cambio planeado puede conducir la organización
para prácticas y modas que funcionarán bien en
otros contextos y que las descripciones de las best
practices hechas a posteriori tienden a consagrar
– pero de las cuales están ausentes las delicadezas,
nuances y pequeños/grandes "excluidos" que,
siendo considerados, sugerirían caminos
diferentes.
Un resumo de las ventajas e inconvenientes del cambio
planeado es presentado en la Tabla 2.
Tabla 2. Ventajas e inconvenientes del cambio
planeado
Fuente: Adaptado de Weick [6]
1.2 Cambio
emergente
El cambio emergente denota características y
presupuestos profundamente diferentes (vea Tabla 3). El cambio
emergente consiste en el surgimiento de nuevos patrones
organizativos como consecuencia de la adaptación a las
contingencias locales y en la ausencia de un programa
preestablecido [12]. El punto de partida es la complejidad de las
interacciones sociales en el sistema organizacional, lo cual
torna reductora cualquier tentativa de entender el cambio como un
proceso captable a través de análisis de las
decisiones de gestión de máximo responsable. O sea,
el cambio es un proceso auto organizativo y no es solamente un
proceso (planeado) de gestión de la
organización.
Weick [6] considera el cambio emergente como un hecho
universal de la vida de las organizaciones. Esa universalidad no
obsta, sin embargo, se le ha dedicado apenas una
fracción de interese que ha sido conferido al cambio
planeado. Este diferencial de atención puede derivar de
diversas razones, pudiendo destacar que: (1) los procesos
emergentes son complexos, (2) su carácter es
intrínsecamente imprevisible; (3) no son controlados por
la gestión.
Varios trabajos vienen subrayando esta faceta emergente
del cambio. Por ejemplo, Orlikowski [10] comparó el cambio
organizacional con las metamorfosis del artista plástico
Escher, en las cuales el cambio es gradual, intrincado, continuo,
y frecuentemente case imperceptible. Cunha y Cunha [13]
ilustraran la necesidad de cambiar de forma improvisada (esto es,
voluntario pero no planeado), tiendo en vista responder la
situaciones relevantes pero inesperadas. Moorman y Miner [14]
expusieran la presencia de elementos del cambio emergente en las
actividades de desenvolvimiento de nuevos productos.
Además de esta evidencia, el cambio emergente
tiende a ser relegado para el plan secundario por el cambio
planeado. O sea, mientras que el cambio planeado, sea gestionado,
controlado y "pilotado", corresponde supuestamente a los
designios (y obedece la voluntad) del máximo responsable,
el cambio emergente es, por definición, resultante de las
interacciones en el sistema y no de la voluntad de quien lo
gestiona. En cualquier caso, la acumulación de cambios
emergentes crea disponibilidad o propensión para la
aceptación del cambio planeado. De hecho, ante la
constatación de que los cambios representan un estado
normal de vida organizacional, es probable que los actores pasen
a encararlos como acontecimientos corrientes/"normales" y no como
períodos extraños. Tornase también
más fácil adherir a los buenos resultados del
cambio planeado si este es encarado sin aprensión ni
desconfianzas. El "entrenamiento" y el costumbre a las
alteraciones emergentes pueden facilitar la construcción
de la confianza y la implementación de los cambios
planeados.
Otra característica importante del cambio
emergente es el hecho de ser sensible a las especificidades
locales, las particularidades contextuales. El cambio es
producido localmente (en el "espacio" donde las cosas acontecen)
como respuesta, en tiempo real, a las necesidades
específicas locales – y no como consecuencia de
planes abstractos provenientes del "máximo
responsable pensador". Creando espacio para la
improvisación, para la acción reactiva, para el
control de daños y para el aprovechamiento de
oportunidades. Así, al conducir la decisión para el
nivel operacional, el cambio emergente satisface las necesidades
de autonomía, del control y de expresión
individual. Siendo respuestas a los problemas locales, los
cambios emergentes proporcionan, con mayor probabilidad,
feedback inmediato para aquellos que los llevan a cabo.
Esto puede hacer del aprendizaje un proceso más natural
que es verificable cuando entra en acción y el
feedback transcurre a un período demasiado largo.
Grandes distancias temporales dificultan las percepciones de
contingencia (porque tornan difícil la asociación
de causas y efectos) y ponen en causa los sentimientos de
autonomía resultantes da la respuesta inmediata a un
problema urgente.
Estas "virtudes" del cambio emergente no obscurecen a
sus desventajas, riesgos e inconvenientes relativamente al
planeado. Desde luego, la acumulación de pequeñas
variaciones es lenta. Acrece de tal modo que los cambios
ocurridos en varios locales y "recintos" de la
organización no están necesariamente articulados
entre sí. Pues, parece, que la emergencia adaptativa es
más apropiada para la exploración de oportunidades
de que para la respuesta a las amenazas. Se evidencia que los
cambios emergentes van siendo explorados, experimentados y
probados de una forma no reprimida, lo que puede ser apropiado
para efectos de aprendizaje – pero consume tiempo. Por otro
lado, los cambios que se van acumulando de forma incremental y
gradual están limitados por la cultura y tecnología
existentes – difícilmente interrogando a su
valía y los paradigmas en vigor. Pueden, revelarse
insuficientes para responder eficazmente las transformaciones de
los competitivos, los cuales exigen respuestas rápidas y
precisas, en vez de respuestas lentas y marcadas por la
serendipia, por los eventos locales, por casualidades, etc. Pues,
su inclinación es más difusa de lo que es enfocado;
se acerca más a las operaciones que las estrategias. Sus
efectos no tienen un inicio ni un final claro, y pasan
frecuentemente desapercibidos. Por consiguiente, el cambio
emergente es frecuentemente tomado como un aspecto menor, case
invisible, de la vida organizacional.
Tabla 3. Ventajas e inconvenientes del
cambio emergente
Fuente: Adaptado de Weick
(2000)
1.2.1 Planeando el cambio
emergente
Los ejemplos del poder de los cambios
emergentes son abundantes, podría ilustrarse el
descubrimiento del Post It Notes por la 3M, la
resolución de los problemas técnicos
de la nave espacial Apollo 13, la dificición del lay
out de las tiendas Ikea [15].
Su invisibilidad aparente (al final, se trata, de una
sucesión de improvisaciones, de experimentos oportunistas,
de desvíos con respeto a las rutinas) sin embargo, tiende,
a tornarlo intrascendente, aun cuando no es ignorado. Eso
explica, en gran medida, por qué la literatura tiende a
establecer una equivalencia entre el cambio organizacional y el
cambio planeado.
La creación de organizaciones adaptativas exige,
entretanto, que los cambios emergentes sean llevados a cabo. No
porque puedan substituir los cambios planeados, pero si, siendo
de naturaleza cualitativamente diferente, ellos se complementan y
se catalizan. Pues, es importante, que las organizaciones
críen condiciones para el florecimiento de la emergencia
"adaptativa". Por acumulación, los cambios emergentes
pueden conducir la organización en direcciones inesperadas
y eventualmente productivas. Hasta pueden ocurrir cambios
radicales de forma incremental [16]. También puede suceder
que pequeñas causas originen vultuosas consecuencias
[17].
Planear el cambio emergente no significa eliminar el
planeamiento ni la emergencia, pero antes crear formas
organizativas capaces de acomodar ambos. Por lo menos dos formas
de estimular el cambio emergente son posibles. Por un lado, las
estructuras mínimas, en que los elementos
fuertemente estructurados (objetivos, responsabilidades, plazos)
conviven con amplia autonomía (¿cómo atingir
el objetivo?). Por otro lado, las visiones
organizacionales, direccionan sin introducir
coacción.
Importa reiterar que este cambio está siempre
presente en la vida organizacional – o sea, es universal.
Entretanto, puede o no ser aprovechado por la
organización. Por ejemplo:
ü Las buenas soluciones locales pueden ser
"exportadas" para otras áreas de la organización, o
pueden quedar circunscritas en el local donde emergieran –
así se "extraviando".
ü Los empleados pueden ser estimulados a resolver
problemas o ser aconsejados a "no inventar".
ü Los planes pueden ser tomados como
rutas de orientación o como reglas de conducta de
observancia compulsiva.
ü La cultura puede estimular el
aprendizaje o reforzar el conformismo.
En suma, las organizaciones pueden o no reconocer como
deseable y legítimo el cambio emergente. Pueden antes
preferir asumir el control y "guiar" el proceso del cambio desde
del principio hasta el fin – en vez de aprovecharen varias
pequeñas "brisas" que pueden generar la fuerza de grandes
"vientos". Pueden, en forma de síntesis, entender la
organización como un objeto estable y fácilmente
conductible o, en alternativa, como un proceso instable. Pueden
concebir el cambio como un proceso dramático a ser
conducido por grandes líderes, o como una sucesión
de micro acciones que se encadenan en el día a día.
Cualquier de las perspectivas es importante, pero la posibilidad
de incluir ambos en el cuadro de análisis del cambio
parece substituir con ventaja cualquier uno de ellos.
1.3
Conclusión
En la medida que la práctica y la
investigación van exponiendo las limitaciones de modelos
de gestión tradicionales, de acuerdo a las
representaciones de estabilidad, de permanencia y de fácil
manejo, va adquiriendo prominencia a la noción de
emergencia. Emergente es una acción que no es resultante
de planes, de anticipaciones ni de predicciones – pero si
de la necesidad de actuar para acomodar nuevas situaciones, para
responder a los problemas inesperados o para aprovechar
oportunidades que se revelaran sin aviso. Como dijo el poeta
António Machado, el camino se hace caminando, el cambio
organizacional se hace cambiando. Estos pequeños
cambios, sin drama ni héroe, son por eventualidad
endémicos [12] y frecuentemente responsables por la
capacidad adaptativa de las organizaciones y por su
renovación.
Este trabajo pretendió ilustrar la importancia de
los cambios organizacionales haciendo un enfoque al cambio
emergente como fuente de vitalidad organizacional. Siendo
espontáneo y originado en la "línea de frente", no
es menos relevante que los procesos del cambio planeado, enfocado
y controlados por los gestores. Puede que en suma se afirme que
es necesario conferir complementariedad a las dos
lógicas: (1) la visión del cambio como una
secuencia de pasos planeados; (2) las contribuciones del cambio
emergente. Esta complementariedad podrá pasar por el
planeamiento del cambio emergente, no con el propósito de
formalizar o volver previsible, pero sí para facilitar su
ocurrencia y recoger sus beneficios de una forma más
sistemática. La dificultad de relacionar procesos tan
distintos, y en algunos aspectos case contrarios, no promete ser
una tarea fácil – pareciendo haber en ellos una
inclinación contradictoria difícil de ultrapasar.
No obstante, esa conjugación constituye un desafío
importante para muchas organizaciones
contemporáneas.
En las líneas finales, queda una metáfora:
la del navío motorizado. Navío sin motor navega de
acuerdo a los vientos y a las mareas. Adáptese a los
cambios en las circunstancias que se presenten, pero siempre
visando alcanzar su destino. No siempre el camino es el
más directo o linear. Pero la tripulación
actúa para que el barco no ande a la deriva; actúe
para aprovechar oportunidades y evadir las dificultades. Las
ocurrencias emergentes son canalizadas para energizar el barco en
la senda pretendida. El proceso, el camino, la llegada al
destino… pueden ser facilitados por el uso complementar del
sistema motorizado. Ni siempre hay vientos y mareas capaces de
conducir la embarcación – hay casos en que es
necesario recurrir a la energía propulsora del motor. Pero
la fuerza de este será más eficaz si es
complementada por la fuerza de las "circunstancias emergentes".
Cuando la línea de rumbo es apenas determinada por la
fuerza propulsora del motor, las oportunidades y los bellos
paisajes pueden pasar desapercibidos. Es la complementariedad que
permite la gestión más apropiada de las dos fuentes
de energía. Este, posiblemente es, el secreto de planear
el cambio emergente.
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Autor:
Ing. Jackson Lisângeles Afonso
Santiago
Universidad de Matanzas
"Camilo Cienfuegos"
Facultad de Ciencias Económicas e
Informática
Matanzas, Cuba 2014