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Por outro lado, já não é suficiente com "crescimento do ser humano na empresa". é necessário desenvolver a Gestão da Qualidade Total com uma visão mais ampla: "crescimento do ser humano como ser integral, dentro e fora da empresa". Isto nos leva a uma concepção holística do ecossistema social.
Este modelo de Qualidade Autêntica está em processo e acreditamos que ele cristalizará na parte do mundo na qual a Humanidade tem sua maior carga de esperança: América Latina. Este modelo, se apoiando no enfoque holístico privilegiará - sem dúvida - o equilíbrio. E o equilíbrio aqui será dado pela combinação entre o conhecimento técnico e a vida humana, entre o princípio auto-afirmativo e o princípio integrativo, entre o tangível e o intangível, entre o manifesto e o subjacente. (Para mais detalhes, ver Bonilla 1994a).
Agora está claro porque somos contra a Qualidade Total Mecanicista, mas a favor da Clássica e principalmente da Autêntica.
Uma forma simplificada de dizer isto é afirmar que a escala de valores passa de apenas nível de vida (para uns poucos) para qualidade de vida no ecossistema social tomado como conjunto.
Qualidade Total Autêntica é uma nova maneira de sentir, pensar e agir, ou seja um novo modo de viver no qual a Humanidade está, gradativamente, ingressando. E isto gerará, necessariamente um novo estilo e um novo comportamento, tanto gerencial como pessoal.
O adjetivo Autêntica implica em que a nova tecnologia gerencial (Gestão da Qualidade Total) não poderá abandonar seu fundamento holístico em aras de sua operacionalização metodológica.
2.2.1 - MUDANÇA DE POSTURA GERENCIAL
O objetivo básico deste gerenciamento é de assegurar a participação dos funcionários da empresa, visando o envolvimento de todos e de cada um deles nos princípios e nas aplicações da Qualidade Total.
As palavras chaves neste gerenciamento são: mudança de comportamento, rompimento e expressões similares. Esta mudança de postura do gerente, envolve pelo menos três aspectos básicos, a saber:
a) Enfoque gerencial básico. Definir e quantificar metas, assim como estar atento ao resultado, continua sendo o papel principal do gerente, mas é fundamental perceber que agora ele deverá trabalhar com dois subsistemas básicos: o da Rotina e o das Melhorias. Manter o sistema num bom nível de funcionamento (a Rotina) continua sendo seu trabalho de base, mas sendo necessário já não é suficiente, pois a manutenção daquele nível somente nos fornece previsibilidade, o que é importante, mas não assegura competitividade que hoje se tornou assunto vital. E a competitividade só pode ser atingida através de um esforço permanente de Melhorias.
Na verdade, com a implantação da Qualidade Total, pressionadas por cima e por baixo, as gerências intermediárias geralmente acabam criando obstáculos ao processo. A palavra chave que descreve a emergência desta situação é medo. Com efeito, a gerência intermediária, acostumada a comandar a mão-de-obra, acaba se sentindo ameaçada quando os processos começam a ser estabilizados, de modo que eles podem ser delegados aos operadores. E se essa delegação se alastrar, que ficará sobrando para esses gerentes? Daí o medo e portanto, a resistência. Mas isto acontece porque eles não foram esclarecidos acerca de quais são suas principais responsabilidades no contexto da Qualidade Total. Elas são basicamente de quatro tipos:
· Gerência da Rotina. Na medida em que os processos se tornam capazes e são padronizados, podem ser delegados. Chegado a esse ponto, a função do gerente se reduz a um monitoramento dos mesmos, avaliando-os de tempos em tempos. Essa tarefa, muito grande no início vai se reduzindo á medida que o tempo passa, de modo que se fosse a única atividade básica importante, é bem provável que o medo fosse justificado. Mas na medida que o cuidado da Rotina vai se reduzindo é que cresce o papel das outras atividades.
· Gerência das Melhorias. Esta é uma atividade fundamental em Qualidade Total. Cada gerente tem a responsabilidade indelegável de se preocupar com que os resultados sejam cada vez melhores. Se ele se enfronha em corpo e alma nesta atividade, seguramente não ficará tempo livre para especulações inadequadas. Portanto, seu medo e sua resistência terão desaparecido.
· Gerência de Novos Produtos. O contato ativo com os clientes permite descobrir novos interesses e novas possibilidades. A sociedade humana está passando por uma fase de rápida evolução em todos os aspectos: morais, filosóficos, científicos, econômicos, etc. Isto implica na criação de novas necessidades para atender a nova realidade, o que obrigatoriamente leva a novos produtos e novos serviços. Assim, o gerente terá que ser uma pessoa voltada para o futuro, descobrindo tendências e desenhando cenários que dão marco ás mesmas. Isto também lhe consumirá muito tempo.
· Gerência de Crescimento do Ser Humano. As matérias primas, as máquinas, as técnicas, os métodos e o meio ambiente são fatores fundamentais, mas eles são totalmente inúteis do ponto de vista produtivo se não são organizados de alguma forma pelo ser humano. Ou seja, a fabricação de produtos, a prestação de serviços, em suma, a criação de riqueza, passa inevitavelmente pelo ser humano. E esse ser humano não pode nem deve ficar estagnado. Pelo contrário, dele deve ser estimulado e incentivado. Há pois um campo imenso para a ação gerencial.
Em definitiva, o que acontece com a gerência intermediária é, simplesmente, que suas funções não são recortadas e sim, pelo contrário, ampliadas em forma notável. Mas para que eles percebam isto e assim sendo, se enfronhem no time da Qualidade Total, precisam ser esclarecidos. Esta é uma tarefa chave a nível da cúpula da empresa.
b) Motivação. A grande pergunta é: como motivar? Neste texto não podemos discutir detalhadamente o assunto. Mas é óbvio que o administrador, instruído nos princípios da Qualidade Total e portanto, ciente da necessidade de incentivar o crescimento de seus subordinados, precisa mudar a ótica prevalecente que o apresenta como o "Chefão" em outra, onde ele, mantendo a liderança, desenvolva estratégias integradoras de consenso, participação e "parceria". Isto é um dos segredos do Japão*.
A imensa maioria das pessoas é razoavelmente normal, de modo que deixando de lado uma pequena minoria de irrecuperáveis, eles reagem de acordo com padrões específicos. E quais são esses padrões? Um deles, talvez o mais básico, é a necessidade de reconhecimento e valorização. E como um operador, por exemplo, pode ser reconhecido? Salvo exceções, quase sua única possibilidade é através de seu serviço. E que acontece na realidade? Por via de regra, eles são submetidos a trabalhos monótonos e repetitivos; e de fato são considerados não como pessoas e sim como máquinas que trabalham em nosso benefício.
Justamente como forma de motivação do operariado, os japoneses criaram alguns conceitos novos como CCQ (Ver item 2.2.3) e 5 S (Ver cap. 3). Estes conceitos foram rapidamente operacionalizados, permitindo uma liberação extraordinária de potencialidades que antes estavam escondidas dentro de cada indivíduo.
O grande desafio do administrador é, neste marco referencial, fazer aflorar no subordinado algumas de suas necessidades psicológicas essenciais, quais sejam a de auto-estima e o reconhecimento pelos outros. O ser humano precisa ser aceito pelo grupo adjacente, pelo menos. E a via fundamental que a maioria das pessoas dispõe com certa facilidade para satisfazer esta necessidade é seu próprio trabalho. é, pois, tarefa fundamental para um gerente conduzir este processo através de estímulos específicos. Se ele for bem sucedido, haverá múltiplos ganhos. Esta é a essência do jogo não-zero: todos podem ganhar. Neste caso ganha o gerente, ganha o empregado, ganha a empresa e ganha a sociedade. Isto implica num enfoque holístico. é nessa direção que a comunidade humana está avançando.
c) Treinamento. Em Qualidade Total, o treinamento do pessoal é fundamental e isto é responsabilidade básica do gerente. Ele deve estar atento ás necessidades dos subordinados e encaminhá-las adequadamente.
Neste ponto se insere um assunto ao qual Deming (1990) se reporta em forma insistente. Trata-se da demarcação das responsabilidades entre a administração e a área operacional. Via de regra, no Ocidente se pensa que se algo sai errado, deve-se imediatamente procurar o culpado (não em descobrir a natureza e causas do problema). Naturalmente, numa pirâmide composta de muitos níveis hierárquicos, a culpa tende a escorregar para baixo. Portanto, o último escalão será o bode expiatório de todas as coisas ruins que ocorram. Mas isto é uma visão deturpada da realidade e quem continuar percebendo as coisas desta maneira tem altas possibilidades de desaparecer do mercado a curto prazo.
O fato é que as pesquisas indicam claramente que de 80 a 85% dos problemas que surgem numa empresa são responsabilidade da administração e de 15 a 20% do setor operacional. Pode ser que o problema se manifeste na área operacional, mas onde está sua origem? Não devemos esquecer que a administração é a que define o sistema e se ela - por duvidosas razões de economia - decide, por exemplo, comprar os insumos mais baratos sem se preocupar com sua qualidade, quem é o responsável de que no final do processo saiam produtos cheios de defeitos? Neste caso os operários estão numa camisa de força, já que a origem do problema está no sistema, o qual está fora de sua alçada. Obviamente, na medida que o produto começa a sair ruim, a desmotivação começa a se espalhar no setor operacional e ele tenderá a sair cada vez pior. No Ocidente gosta-se pensar que isto acontece por preguiça, desleixo e desinteresse do trabalhador. No Japão, seguindo os passos de Deming (1990), descobriu-se que os problemas têm como origem causas comuns ou causas especiais. As primeiras são devidas á administração; as segundas ao setor operacional. Feita a separação, pode-se agir corretamente.
Um dos principais fatores que atuam negativamente no sistema - e portanto está sob a responsabilidade da administração - é o treinamento do pessoal a todos os níveis. Como poderá ser feita uma colheita de café ou realizado um serviço, de qualidade, se o pessoal não está suficientemente treinado? Talvez seja um exagero dos japoneses, mas lá um novo empregado - antes de começar a trabalhar efetivamente - roda toda a empresa durante um ano pelo menos. No Ocidente é comum contratar uma pessoa e colocá-la a trabalhar no mesmo dia. Esse empregado, para não se desvalorizar, precisa ocultar o que não sabe, fingir que sabe, tentar descobrir nos outros como é que se faz (de modo que aprenderá junto com algumas habilidades positivas muitos vícios, mazelas e trambiques).
Se depois de um certo tempo esse empregado não tem a produtividade esperada, ele será mandado embora. Os custos são muito altos: despesas de demissão mais despesas de nova contratação. E quem assegura que o novo empregado será melhor que o anterior? Trata-se de um verdadeiro jogo de azar, no qual geralmente se perde.
É preciso - se se deseja praticar mesmo a Qualidade Total - dar um cuidado especial ao treinamento do pessoal, a todos os níveis, incluindo o gerencial.
2.2.2 - UMA RÃPIDA VISÃO DO RAMO HUMANISTA DA QUALIDADE TOTAL
Como já foi comentado no capítulo 1, a Qualidade Total é um fruto que emerge de duas vertentes, a técnica, que é discutida amplamente na maior parte deste texto e a humana, que é preferencialmente abordada no presente capítulo. Devemos lembrar de forma especial que uma empresa, antes de vender seus produtos ou serviços aos clientes, deve "vender" a empresa aos funcionários.
É necessário remontarmos a Taylor para ver a evolução de conceitos nesta área. Ele propôs como um dos elementos básicos de sua filosofia da administração científica, o princípio de que a chefia devia planejar e verificar o trabalho e ao operário só cabia a execução. Isto está muito estendido no Ocidente, produzindo uma separação crucial na empresa de dois tipos diferentes de pessoas: aquelas que "pensam" e a massa (que não saberia pensar e apenas teria capacidade para executar o que lhe foi mandado).
Mas no enfoque da Qualidade Total esta situação muda radicalmente: os seres humanos não são robôs, e o fato de que os operários, via de regra, tenham pouca instrução formal não impede que eles tenham a capacidade de pensar, analisar, raciocinar, perceber. Por outro lado, o "pensar" acontece a diferentes níveis, dos mais abstratos aos mais concretos. A alta administração domina, sem dúvida, o arte do pensamento abstrato, imprescindível, por exemplo, em termos de planejamento estratégico, mas o operariado é altamente eficiente na arte do pensamento concreto, imprescindível ao nível operacional. Portanto, é fundamental articular os dos níveis do "saber", sobretudo lembrando que um objetivo fundamental é delegar a Rotina, uma vez difundida e implantada, aos próprios operadores, visando liberar os recursos técnicos e gerenciais para a fase de Melhorias (na qual o papel dos operários também é relevante, pois são eles que fazem o trabalho).
A visão empresarial tradicional é a de que os operadores têm uma aversão inata pelo trabalho, só desempenhando suas funções aceitavelmente, obrigados pela necessidade de sobreviver, o que leva á adoção de medidas de coação, ameaça e punição para mantê-los nos trilhos; por outro lado, supõe-se que as pessoas desejam antes de tudo segurança, preferindo serem dirigidas, para assim não assumir responsabilidades. Isto é denominado, no linguajar de Mc Gregor (1960) de "Teoria X".
É interessante sublinhar que a aceitação desta teoria leva á administração pelo medo. Os empregados, coagidos e ameaçados, mas não podendo melhorar o resultado do trabalho, já que dele depende em grande parte do sistema (e o sistema é moldado pela administração e não pelo setor operacional), acabam indo para o único lugar onde podem escoar: fornecer dados falsos. Se a proporção de defeitos, falhas, perdas ou erros estiver em 5% e o chefe quiser, através de um simples aumento de atenção e dedicação do funcionariado, que eles caiam a 2% na semana próxima, este milagre acontecerá! Mas será um falso milagre, pois os resultados reais serão suficientemente maquiados até atingir o valor numérico que o superior deseja.
2.2.3 - UMA FORMA PRÃTICA DE GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO: OS CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)
Junto com o diagrama de Causa e Efeito (ver capítulo 8), os Círculos de Controle de Qualidade (abreviadamente CCQ) são de pura cepa japonesa e não conceitos importados dos Estados Unidos.
Ishikawa (1986) salienta a vital importância destes Círculos quando diz: "somente quando os supervisores e os operários da linha assumirem responsabilidade pelo processo, o TQC poderá ser considerado como bem sucedido"... "As pessoas que trabalham na linha de frente são as que dominam os fatos e as circunstâncias"... "As atividades de CCQ difundem a imagem das habilidades do presidente e da media gerência"... "As atividades do CCQ são compatíveis com a natureza humana do homem e poderão ser bem sucedidas em qualquer parte do mundo"... "Se não existir atividade de CCQ, também não existirá TQC".
Sobretudo esta última afirmativa soa como especialmente interessante. Ela implica em que se o CCQ não está funcionando, a Qualidade Total ou é incipiente ou ela não pode ser considerada como estabelecida na empresa. Mas antes de tudo, o que é CCQ?
Segundo o mencionado autor (Ishikawa, 1986), CCQ é um pequeno número de pessoas (operadores e supervisores) que trabalhando na mesma área se reúnem voluntariamente para estudar o desenvolvimento e aplicação de melhorias, procurando uma reformulação positiva daquela.
A filosofia central que rege os CCQ pode ser resumida em três pontos:
a) Contribuir para uma melhoria organizacional e operacional da empresa.
b) Criar um espaço interno nos participantes, onde possam aflorar sentimentos relacionados com as hierarquias mais altas das necessidades humanas tais como: auto-estima, auto-realização, solidariedade, apoio mútuo.
c) Expandir o desenvolvimento de possibilidades quase infinitas relativas á capacidade humana, especialmente intelectual, mas também envolvendo o nível emocional e o nível espiritual.
A implantação da Qualidade Total numa empresa implica, necessariamente num movimento de ida e volta, de cima para baixo e de baixo para cima. O impulso de cima deve ser dado pela alta administração, desenvolvendo cada passo do processo implantador, como se verá no capítulo 10. Mas esse impulso, chegando ao nível hierárquico mais baixo, para emergir e voltar a subir, precisa de nutrientes que o devolvam para o alto. O oxigênio necessário para este novo impulso só poderá ser extraído de algum esquema organizacional do tipo CCQ, onde os operadores possam exercer sua criatividade.
Lamentavelmente, no Ocidente (e portanto no Brasil), ocorreu uma tremenda distorção do conceito de CCQ (por volta do ano de 1980), de tal magnitude que esta expressão chegou a ter uma conotação de verdadeiro palavrão. Que aconteceu?
Uma vez mais brilhou a miopia causada pelo imediatismo. Com efeito, milhares de empresários ocidentais, deslumbrados pelo sucesso industrial japonês, embarcaram para este país para tentar descobrir no local as causas deste impressionante acontecimento. E o que eles perceberam lá? Talvez várias coisas, mas uma que os marcou especialmente foi a existência dos CCQ, nos quais o operariado contribuía de forma espetacular para o progresso da empresa. A miopia deles aconteceu porque não viram o que estava debaixo da pontinha que emergia, como se fosse um verdadeiro iceberg. E essa parte inferior do iceberg (90% do total) escondia - a verdade seja dita - todos os conceitos e as ferramentas da Qualidade Total.
Ou seja, tentou-se implantar os CCQ sem ter implantado a Qualidade Total. Em outras palavras, se brincou com a mirabolante ilusão de que implantando CCQ os problemas seriam resolvidos, porque havendo mobilização do setor operacional e sendo que aqueles são causados por desleixo, inércia ou desinteresse deste (Teoria X) tudo ficaria nos eixos. (é muito difícil para a área gerencial imaginar que é ela a principal responsável pelos problemas que existem). Isto significa que se fez uma delegação perversa, colocando todo o peso da mudança no esforço operacional (mas mantendo toda a estrutura organizacional existente). Deste modo escapou á percepção dos inovadores que o novo híbrido - nessas condições - era inviável.
Com efeito, numa primeira fase, os operadores incentivados pela empresa a desenvolver CCQ, entraram nesta atividade com muito entusiasmo. Alguns deles que já tinham 15, 20 o mais anos na empresa se surpreenderam enormemente com o convite para ser pessoas pensantes. Foi tocado o sensível sistema de suas necessidades de mais alto nível, tais como criatividade, auto-estima e auto-realização. Suas vidas opacas ganharam cores e animação. Assim surgiram novas idéias, novas aplicações, novos caminhos. Uma vez definidos, elaborados e consolidados, começaram o lento processo de subida, buscando sua aprovação pelas instâncias hierárquicas correspondentes e aqui aconteceu o duro choque com a realidade: as chefias, de quase todos os níveis, não estavam preparadas para a enxurrada.
O medo surgiu na mente da gerência média, ameaçada pela avalanche de propostas oriundas daqueles que "não tinham capacidade para pensar, e portanto só lhes correspondia executar o que lhes era mandado". Mas os "não pensantes" se revelaram não apenas como excelentes pensadores e sim, sobretudo, como grandes pragmáticos, encontrando soluções simples para problemas aparentemente complexos. Assim foram levantadas barricadas no meio do caminho e as propostas, barradas uma e outra vez, acabaram definhando. Desmotivado, o setor operacional desistiu da empreitada. O resultado foi péssimo, porque caiu-se a um nível inferior, dada a violenta diminuição da motivação. Por isso é que CCQ passou a ser um palavrão.
Uma grande desculpa do setor gerencial foi de que na cultura japonesa o CCQ funcionava, mas não na nossa. Pela história que foi contada é muito claro perceber que isto não é verdade. O que houve é miopia empresarial, falta de compreensão do que é Qualidade Total, falta de visão de futuro, rigidez, enfim: incompetência gerencial. Vejamos o que o próprio Ishikawa tem para nos dizer em relação com este assunto: "As pessoas são elementos humanos, qualquer que seja sua origem ou país. Um movimento como o CCQ que visa enaltecer as características humanas, será sempre bem sucedido, independente da raça, história, estrutura social e política". Mas é claro que ele será mal sucedido quando, como no caso comentado, em lugar de "enaltecer as características humanas", o CCQ é utilizado apenas como um meio para tentar (de forma inviável) fazer algo, sem que sejam abertos os canais para que o resultado desse "algo" possa surgir á luz do dia.
Mas a década de 90 vem com toda sua força e depois daquele triste episódio, o CCQ pode ser novamente tentado, só que convenientemente integrado dentro de um plano equilibrado de implantação da Qualidade Total (Ver Capítulo 10).
"O maior fracasso do homem tem sido sua incapacidade para conseguir cooperação e compreensão dos outros"
Paul Hersley.
Estamos numa sociedade em transformação; portanto precisamos novas organizações, impregnadas de responsabilidade social.
O Novo Administrador precisa ter, basicamente, as habilidades seguintes:
· Capacidade para negociar com a parte informal da organização.
· Delegar sua autoridade, mas não indiscriminadamente, pois se necessitam pré-requisitos para evitar que a delegação seja perversa, ou seja, a delegação deverá ocorrer quando o processo ou item de controle específico esteja estabilizado através de sua padronização (Ver Capítulo 6).
· Criação, manutenção e desenvolvimento de clima aberto e participativo, abrindo espaço para as mudanças.
· As funções principais são: inovar e educar.
Portanto, a tarefa principal do novo gerente é: transformar o futuro desafiante em realidade organizacional.
O resultado será a cooperação espontânea do grupo.
A esse respeito Drucker (1980) é muito claro: "A tarefa do Gerente não é modificar os seres humanos e sim multiplicar a capacidade de desempenho do conjunto, colocando em uso toda a força, a saúde e a aspiração que existe nos indivíduos".
Em outubro de 1995 ditamos três mini-cursos para a Federação Nacional de Cafeicultores de Colômbia; um deles foi realizado para extensionistas (Manizales em 26 - 27 outubro).
Um dos exercícios consistiu em responder o assunto seguinte: "Elaborar algumas sugestões acerca de como envolver o trabalhador rural num enfoque participativo".
As principais sugestões dos extensionistas foram as seguintes:
· Dirigido ao proprietário de finca: mediante labores educativas lhe dar pertinência gremial. Por ex.: Que faz o Sindicato Rural?; O que é a Associação ou Federação Rural do Estado?; humanizar relações.
· Sensibilizar o encarregado: Qual é o objetivo de produzir arroz, trigo, leite, etc.?
· Em relação com o trabalhador rural: a agropecuária é para o bem-estar de todos; lhes dar estímulos, tal como permanência no trabalho; lhes dar participação no processo de redução de custos; labores educativas agrupadas, tais como lhes ensinar a adubar, derriçar, etc, da melhor maneira possível.
· Formar microempresas com trabalhadores rurais, fornecendo-lhes elementos adequados de trabalho.
· Desenvolver estudos socioculturais para reconhecer suas necessidades e perspectivas.
· Estimular a participação com detalhes personalizados (por exemplo: dia de aniversário).
· Humanizar o sistema de moradia e alimentação.
· Criar programas operativos de recreação.
· Oferecer estímulo por rendimento e qualidade das labores realizadas.
· Brindar capacitação em horas laboráveis.
· Contato direto administração - trabalhadores.
· Organização de centros-piloto para capacitação em Qualidade Total.
Outras sugestões para a modificação das atitudes e do comportamento dos empregados são:
· Elogie quando houver motivo, seja sincero.
· Não se refira diretamente aos erros alheios.
· Critique-se antes de criticar alguém.
· Faça perguntas em vez de dar ordens.
· Não envergonhe as outras pessoas.
· Atribua a outra pessoa uma boa reputação.
· Faça com que os erros não sejam difíceis de corrigir.
· Elogie cada pessoa, seja caloroso.
· Enfim, trate ás pessoas da forma que gostaria de ser tratado.
A Gestão da Qualidade Total nos permite estimular a participação dos funcionários, pelo menos através das três modalidades que são expostas logo a seguir (além dos já comentados CCQ):
2.2.5 - TREINAMENTO E EDUCAÇÃO
O treinamento é responsabilidade do administrador: como conseguir que os operadores façam mais rápido, melhor, mais simples e mais barato? A resposta é: através de procedimentos operacionais consensados (Ver Capítulo 6).
A educação se refere a um nível superior que treinamento. Mais que a habilidades se dirige á formação das pessoas, incluindo desde alfabetização e as quatro operações fundamentais até níveis institucionais mais altos.
2.2.6 - SISTEMA DE SUGESTÕES
Em lugar de adotar métodos passivos tal como o uso de "caixas de sugestões" onde os empregados colocam suas idéias e suas reclamações, a Gestão da Qualidade Total fomenta o uso de um sistema mais dinâmico e descentralizado.
O "sistema de sugestões" está baseado em cada UGB (unidade gerencial básica, por exemplo setor ou seção), onde uma pessoa especialmente indicada recolhe as sugestões oralmente, entrevistando os funcionários que trabalham nessa unidade. Esta pessoa redige a sugestão, dá um recibo ao funcionário e apresenta a sugestão á chefia quem tem a responsabilidade (eventualmente auxiliado por assessores e/ou supervisores) de classificá-las segundo grau de viabilidade e importância. Aquelas que estejam ao nível da unidade, poderão ser implementadas, se sua importância e viabilidade assim o aconselhar. As que excedem as atribuições da chefia específica são enviadas ao "Comitê de Sugestões" com recomendação especial para sua implantação. Naturalmente que podem existir sugestões inviáveis ou pouco importantes; neste caso é imprescindível que a chefia informe os motivos pelos quais não foi selecionada.
No Japão, o número médio de sugestões é de 80, oscilando entre 30 e 120, por pessoa e por ano. é dado um prêmio (que pode chegar a 200 dólares). Esse prêmio é pela idéia e não pelo lucro gerado pela idéia. No Brasil, o número de sugestões homem/ano não chega a um.
2.2.7 - O MÉTODO "5 S "
Outra forma de estimular o crescimento do ser humano na organização é o método "5 S". Trata-se de uma espécie de Introdução á Gestão da Qualidade, contendo uma metodologia de trabalho muito simples, portanto muito interessante para o meio rural. Deve-se salientar que o objetivo do método não é puramente humanístico, já que ele é muito operacional, podendo se obter através de sua aplicação ganhos econômicos substanciais.
No Capítulo 3 do texto oferece-se um esboço razoavelmente detalhado desta metodologia.
Autor:
José A. Bonilla
E-mail: bonilla.bhz[arroba]terra.com.br
Professor aposentado do departamento de ciências administrativas da faculdade de ciências econômicas da UFMG
Ex-coordenador do nempo (núcleo de estudos e pesquisas sobre mudança de postura gerencial e humana)
Ex-consultor do banco mundial
Ex-instrutor e consultor da fundação christiano ottoni
Consultor em gestão da qualidade da imprensa oficial de minas gerais
Consultor da fundação iberoamericana
(*) Se trata da Qualidade Total Clássica, que deve evoluir para a Qualidade Total Autêntica, onde a motivação poderá ser tratada adequadamente (Ver item 2.1).
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