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"No livro, o autor Engenheiro Agrônomo, Professor, Pesquisador e Consultor, oferece um vasto painel de assuntos, demonstrando um amplo domínio do tema. Ele enfrenta com igual competência os áridos pontos relativos às técnicas estatísticas como aqueles tocantes aos delicados aspectos humanos que envolvem todo processo de mudanças. Do mesmo modo, combina exemplos específicos correspondentes à realidade agropecuária com vôos futuristas que enfatizam a responsabilidade social das empresas, a visão holística ou os pesados problemas ambientais que a agricultura moderna deve enfrentar"
"A abordagem global feita pelo Prof. Bonilla é extremamente valiosa, de modo que o texto pode ser recomendado como leitura obrigatória para todas as pessoas que, de um modo ou outro, estejam vinculadas com as atividades agropecuárias"
"Finalmente, desejamos parabenizar sinceramente o autor pela sua importantíssima contribuição para a agricultura mineira, nacional, regional e mundial, devendo acrescentar que concordamos integralmente com o que ele escreve na primeira página do livro, onde afirma que, embora seja verdade que a Qualidade Total possa ser considerada como uma estratégia para resolver problemas, ela é, antes de tudo, um modo de viver. E esse novo modo de viver está alicerçado na evolução da consciência humana, hoje vivendo um processo cada vez mais acelerado. Esta evolução às mudanças decorrentes são a grande esperança que o gênero humano tem para sair da estagnação em que hoje está sumido. Precisamos, pois, começar a percorrer um novo e promissor caminho. O Prof. Bonilla nos oferece o veículo. Subamos a ele, agora!"
Este novo texto surgiu da necessidade sentida através de várias palestras, seminários e cursos lecionados pelo autor principal acerca da conveniência de elaborar um material mais simples, omitindo detalhes técnicos ou acadêmicos que precisam ser colocados num texto a nível universitário. Tendo em conta esse enfoque surgiu este livro, o primeiro a enfocar de forma abrangente mas simplificada, a nova metodologia gerencial, a nível de produtor esclarecido. Ele foi preparado com muito carinho, mas é o leitor que dará a palavra final.
Este material está dividido em três Partes e dez Capítulos, a saber:
Parte I: Conceitos Básicos (2 Capítulos)
Parte II: 5 S (1 Capítulo)
Parte III: Implantação da QT na Cafeicultura (7 Capítulos)
PARTE I
CONCEITOS BÁSICOS
CAPÍTULO 1
O QUE SIGNIFICA QUALIDADE TOTAL?
A Gestão da Qualidade Total é o novo instrumento que a sociedade, em geral, e as organizações públicas e privadas, em particular, dispõem para ingressar na nova era marcada pelo advento do Terceiro Milênio. A atual década de 90 é o fermentário, o laboratório, o cadinho onde se cristaliza a compreensão profunda do significado daquele conceito
Qualidade Total, como toda idéia importante, não pode ser enclausurada numa definição fechada. Ela é - por sua própria natureza - dinámica, multifacetada, expansiva. Seu significado está sempre aberto, incorporando novos desenvolvimentos, novas abrangências, novos desafios.
Contudo, é necessário colocar a idéia da Qualidade Total em termos concretos, para que possa ser compreendida. A melhor forma de fazer isso talvez seja partir da linguagem técnica, mostrando assim o primeiro círculo do assunto; nessa abordagem, Qualidade Total seria uma ferramenta, um instrumento, uma metodologia ou, como diz o Prof. Falconi, "uma estratégia para resolver problemas".
Mas também será necessário perceber um segundo círculo, onde os aspectos humanos têm primazia; desse ángulo, Qualidade Total é um modo de viver, de forma que o centro dela é deslocado do seio de cada organização específica para o seio da sociedade humana. Propomos, assim, uma abordagem holística da Qualidade Total, onde os métodos e as técnicas fornecem um caminho definido e seguro. Mas esses caminhos precisam ser percorridos e, dessa forma, perpassar pela pele, pela mente, pelo coração e pela alma dos seres humanos que habitam este planeta.
Assim, a idéia de que, por meio da Qualidade Total, as organizações sejam capazes de assegurar sua sobrevivência e construir sua prosperidade é o edifício visível de uma concepção mais elevada: iniciar o resgate do homem através de um modo de viver assentado na coerência, na transparência e na cooperação como caminho para atingir o cume das aspirações humanas que é a auto-realização. Isso, é verdade, representa a visão antipódica da sociedade humana como ela hoje se apresenta: atolada no egoísmo, no fisiologismo, na gananciosidade e na exploração.
O conceito de Qualidade Total é amplo e dinámico. Em princípio, ele está ligado à satisfação total do consumidor, procurada tanto de forma interna (eliminando os fatores que não agradam ao consumidor, segundo pesquisas de mercado feitas), como externas (através da antecipação das necessidades do consumidor, incorporando-as às características detectadas nos produtos e serviços).
Reconhece-se que a Qualidade Total está composta por cinco dimensões (ver figura 1).
a) Qualidade intrínseca do produto (ou serviço) - Em sentido amplo, refere-se especificamente às características inerentes ao produto (ou serviço) e daí o nome de intrínsecas, capazes de fornecer satisfação ao consumidor. Isto implica uma série de aspectos tais como: ausência de defeitos, adequação ao uso, características agradáveis ao consumidor, confiabilidade, previsibilidade, etc. No caso do café, esta dimensão pode ser refletida através do sabor ou do tamanho do grão, por exemplo.
b) Custo do produto ou serviço - Naturalmente que, quanto menor o preço do produto ou serviço, maior será a satisfação do consumidor. Mas isso não implica numa relação linear perfeita. Acontece que um elemento fundamental é o conceito de valor, ou seja, o que o consumidor estaria disposto a pagar pelo produto (ou serviço). Portanto, seu preço deverá levar em conta o valor que o produto tem para o usuário. O ideal é que o preço seja igual ou algo menor ao valor estabelecido. O custo dos insumos, tais como combustíveis, fertilizantes químicos e agrotóxicos é atualmente muito alto. é este, pois, um aspecto de vital importáncia na avaliação de processos que levam à melhoria da qualidade na cafeicultura.
Por exemplo: Se um comprador está disposto a pagar 150 dólares por uma saca de café (valor que ele lhe atribui) e o vendedor oferece o mesmo preço (150 dólares) ou um pouco menos (digamos 145), o negócio é interessante para ambas as partes. Já se o preço fosse R$ 170, talvez o comprador desista, e se fosse R$ 130 é claro que ficaria interessado, mas não seria conveniente para o vendedor, que poderia lucrar um pouco mais.
c) Atendimento. O cliente deve receber o produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Além disso, deve ser atendido com boa vontade, cortesia e amabilidade. No caso que corresponda, deve existir uma boa organização de assistência técnica (por exemplo, no tocante a máquinas agrícolas), assim como pronta devolução de produtos defeituosos (por exemplo, tampas de vidro de café solúvel danificadas ou pacotes de café moído rasgados). No caso de produtos "in natura", principalmente os perecíveis, o prazo de entrega passa a ser um item vital.
d) Segurança. é fundamental que o produto não ameace a saúde do consumidor, seja diretamente, através de sua ingestão, ou indiretamente, através de tratamentos feitos durante o plantio. Na cafeicultura, o nível de resíduos tóxicos contidos nos alimentos produzidos, assim como a poluição de solos e águas precisa estar necessariamente muito baixo se queremos falar de Qualidade Total.
e) Moral. Refere-se à disposição e motivação que os empregados da empresa manifestam. Para que isto aconteça, "a empresa deve se esforçar para pagar-lhes bem, respeitando-os como seres humanos e dando-lhes a oportunidade de crescer como pessoa e no trabalho, vivendo uma vida feliz" (Campos, 1992). Uma das formas de avaliar o moral é através do nível de absenteísmo.
FIGURA 1 - AS CINCO DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL
Há três tipos de motivos:
a) MOTIVOS PASSADOS - Eles podem se resumir em um: as empresas estão perdendo muitíssimo dinheiro já há muito tempo e perderão mais cada ano que passa, até fecharem as portas, se não mudarem sua ótica a tempo. Esta perda está representada, basicamente, pelo custo da má qualidade. Estes custos são da mais variada natureza. Na verdade, toda empresa deveria fazer uma auditoria para saber quanto é que ela perde por continuar seu modo rotineiro de administrar. Só para se ter uma idéia, estas perdas alcançam de 20 a 40% do faturamento, quando os custos necessários da qualidade não deveriam passar de 3% ou até, excepcionalmente, 5% daquele. Isto representa a fantástica soma de mais de 100 bilhões de dólares anuais no Brasil só no tocante à área agropecuária, se também fossem acrescentadas as perdas oriundas por não produção devido a incompetência gerencial.
Estas perdas tem várias vertentes, entre elas: falta de padronização das tarefas, desaproveitamento do potencial dos empregados, ausência de método objetivo para resolver problemas, etc.
b) MOTIVOS ATUAIS - A pressão social está aumentando sobre as empresas. Os sintomas mais evidentes são:
- lei de defesa do consumidor;
- redução das tarifas alfandegárias;
- leis de proteção ambiental;
- projetos de leis de distribuição de lucros;
- exigências de normas internacionais;
- adoção de Qualidade Total em empresas concorrentes - nacionais e internacionais - fazendo-as mais competitivas, etc.
c) MOTIVOS FUTUROS - Eles são também da natureza variada, tais como:
- desenvolvimento acelerado de mercados comuns, nos quais as empresas que não se adaptarem às novas modalidades de mercado não terão vez;
- aplicação acelerada da filosofia e das técnicas da Qualidade Total nas empresas concorrentes, reduzindo seus custos de forma drástica e tornando-as cada vez mais e mais competitivas;
- aumento acelerado da conscientização do ser humano, devido ao rápido desenvolvimento de seu hemisfério cerebral direito, sendo que até agora apenas usamos o esquerdo.
Outro problema de fundamental importáncia é o dos números tangíveis e dos números intangíveis. Os primeiros são bem conhecidos por todo administrador e os outros são ignorados, porque fazem parte do futuro, mas eles são construídos com nossa ação presente. Um destes números intangíveis tem relação com o que acontece quando um cliente está satisfeito com o nosso produto (e nessa satisfação devem estar envolvidos todos os setores da empresa, agindo com elevados padrões de qualidade, de modo que por isso se fala em Qualidade Total). Outro número intangível está relacionado ao que acontece quando o cliente está insatisfeito com nosso produto (e esta insatisfação não pode atribuir-se, mais uma vez, a uma exclusiva incapacidade do Setor de Produção de desenvolver um produto bom; o que está em jogo é a capacidade do administrador rural, para fazer da empresa um empreendimento viável). Da dinámica desses números intangíveis dependerá não só a prosperidade de cada empresa e sim a sua própria sobrevivência.
Todos os motivos passados, atuais e futuros que justificam a implantação da Gestão da Qualidade Total nas organizações em geral, são válidos para o setor agropecuário. Porém, alguns deles merecem um destaque especial.
Em particular vamos abordar aqui o relativo ao desperdício. Pesquisas realizadas pela Fundação João Pinheiro indicam que na safra brasileira de 1994/95 houve uma perda de 25% em grãos e quase 40% em produtos hortifrutigranjeiros, mas isto representa apenas uma parte das perdas configuradas. Existe um escoadouro imenso constituído por outro tipo de perdas, as potenciais. Estas são perdas que ocorrem por falhas das mais variadas durante o processo produtivo. Há aqui um campo imenso para reduzir a incompetência gerencial empresarial e do sistema todo através da aplicação da Gestão da Qualidade Total. No caso específico do café, as perdas configuradas atingiram um patamar da ordem de 12%.
Ou seja, as perdas potenciais se caracterizam por não aparecer como desperdícios tangíveis, porque a inadequada estrutura do sistema produtivo impede que uma alta proporção de sacas de café possa ser produzida. Por exemplo, a má conservação do solo em todos seus graus e formas torna pobre o mesmo em forma constante, reduzindo a produtividade. Assim, o desperdício de solos é mais insidioso mas com certeza mais importante que a perda do produto físico. No Brasil estima-se uma perda de 700 milhões de toneladas de solo por ano!
Estas perdas potenciais surgem facilmente à luz quando comparamos as produtividades agrícolas de um certo país, por exemplo o Brasil e o "benchmark" (recorde mundial de produtividade). Se considerássemos somente os dois principais produtos agrícolas de consumo popular: arroz e feijão, a média brasileira é, respectivamente, 30% e 13% do "recorde mundial" (ver mais detalhes no Cap. 4). é interessante mencionar que os países que ostentam a melhor marca mundial desses produtos não são tão "desenvolvidos", trata-se de Porto Rico e Irlanda. Considerando a diferença que existe entre a produtividade real no Brasil, só nestes dois produtos, em relação à metade do "benchmark", isto representa mais de 18 milhões de toneladas anuais. Completando os cálculos com outros produtos agropecuários, as perdas potenciais ocorridas durante o processo produtivo são da ordem de 50 bilhões de dólares. Se a isto acrescentamos as perdas ocorridas entre a colheita e o consumo final, estima-se(*) que este valor deve atingir um valor próximo aos 90 bilhões de dólares anuais.
Não podemos encerrar estes breves comentários sem sublinhar especialmente o fato de que um dos mais importantes fatores de desperdício na agricultura em geral é o uso inadequado do conhecimento técnico científico na área agropecuária em geral e na cafeicultura em particular, que acaba gerando, em vários países, milhares de agrônomos desempregados e milhões de agricultores (pequenos e médios) sem assistência técnica. A FAO em particular tem estudado profundamente este assunto, recomendando ao leitor interessado a consulta de FAO (1993a, 1993b).
Na verdade, a redução de desperdícios comentada anteriormente é apenas um aspecto dentro de uma relação muito mais ampla de motivos de implantação da Gestão da Qualidade Total na Agropecuária. Os principais deles, segundo o SEBRAE (1993) são:
a) Assegura a preferência do mercado, oferecendo produtos cada vez com maior qualidade.
b) Abre novos mercados, interessados em produtos de alta qualidade intrínseca, custo razoável, bom atendimento e alto nível de segurança (quatro das cinco dimensões da QT).
c) Redução de custos. Fora da redução devida a desperdícios, outras são decorrentes de racionalização de processos, eliminação de retrabalho, padronização de tarefas, etc.
d) Criação de novos negócios. O enfoque permanente nas necessidades e expectativas do cliente fornece um novo posicionamento estratégico para a empresa, o que lhe permite ter boas chances de criar novos negócios.
e) Clima positivo na organização. Esse clima é obtido através de delegação de competências, gerência participativa, valorização do ser humano, etc. Deste modo, os empregados se sentem comprometidos com a empresa, dividindo as responsabilidades.
f) Retorno compensador, através do aumento da lucratividade da empresa. Isso não significa maior exploração dos empregados e preços mais elevados ao consumidor. Pelo contrário, o aumento de faturamento ocorre por outras causas, especialmente: maior demanda dos produtos (por eles satisfazerem os clientes), redução de custos devido a melhoria dos processos, a motivação dos empregados, etc.
De acordo com Resende (1991), as principais causas de perdas de café em Minas Gerais são:
- Colheita inadequada ("derriça" no solo)
- Infra-estrutura deficiente para secagem e preparo do produto
- Prolongamento do período de colheita devido a escassez de mão-de-obra
Em segundo lugar, foram indicadas as seguintes:
- Ataque de broca
- Condições impróprias de armazenagem
- Tratamento pós-colheita deficiente
1.4.1 - CONTROLE
A palavra controle tem vários sentidos, mas geralmente eles estão centrados na idéia de dominar, inspecionar ou supervisionar e ainda são, geralmente, acompanhados de uma visão coercitiva. Em Qualidade Total, porém, controlar significa simplesmente gerenciar ou administrar.
De acordo com V.F. Campos (1992), o controle de uma empresa em termos de Qualidade Total implica a execução de duas ações fundamentais: "Rotina" e "Melhorias", lembrando que quando essas palavras são iniciadas com maiúsculas elas deixam de ter o significado genérico com o qual estão normalmente relacionadas e passam a representar ações administrativas específicas.
"Rotina" implica na conservação do modo atual de fazer as coisas depois que estas passaram por um processo de padronização. Isto significa que não é qualquer "modo atual" que será uma "Rotina". Com efeito, ela implica um processo estável; portanto, se ele for de natureza instável, será necessário primeiramente colocá-lo sob controle (estatístico) e só a partir daí é que a Rotina poderá ser instalada.
Em resumo, manter a "Rotina" é uma salvaguarda contra mudanças negativas em qualidade intrínseca, custo, quantidade ou prazo de produção, segurança e motivação, que no caso de acontecerem poderá trazer sérios problemas para a empresa. Desse modo, as principais vantagens que surgem da "rotinização" dos processos são que estes se tornam estáveis e previsíveis. Mas isto sendo necessário, não é suficiente, pois vivemos num mundo muito dinámico: tanto pode acontecer que um concorrente desenvolva um processo mais adequado ("melhor"), como que o próprio cliente se torne mais exigente.
Nesses casos, a "Rotina" se apresenta como insuficiente. Assim, um novo patamar deve ser regido. Esse novo patamar recebe o nome de "Melhorias", as quais envolvem níveis de desempenho nunca atingidos antes na empresa.
A gama de ações que pode envolver o gerenciamento das "Melhorias" é quase infinito: criação de novos produtos, serviços e mercados; aumento de produtividade e lucratividade; redução de custos; aumento do moral dos empregados por redução de absenteísmo, rotatividade, etc; aumento do nível de atendimento aos clientes, fazendo cair o número de reclamações e devoluções, aumento da qualidade do produto café, especialmente no tocante a sabor e aroma.
Na Cafeicultura, por exemplo, manter a produtividade do café em torno de 20 sacas por hectare, implicaria numa "Rotina" do respectivo processo produtivo. Já aumentar esta produtividade a um nível de 30 sacas por hectare, devido à introdução de uma nova variedade ou a uma nova técnica de proteção do solo ou de controle de pragas, corresponderia a uma "Melhoria". (Ver Fig. 2)
FIGURA 2 - RENDIMENTOS DE CAFé (EM SACAS/Ha) SEGUNDO A ROTINA
(MANUTENÇÃO) E SEGUNDO AS MELHORIAS
(APERFEIÇOAMENTO).
1.4.2 - PROCESSOS
A palavra processo significa algo que está em movimento permanente, que se está transformando gradualmente de um estado a outro. Isto implica uma sucessão de tarefas realizadas com uma certa finalidade; assim cada tarefa cumprida, de um certo modo, influi na seguinte, de forma que, usando o linguajar da Qualidade Total, podemos entender o processo como um conjunto de causas operando sobre certos insumos, objetivando o desfecho de um certo efeito final. No caso da indústria, essas tarefas ou causas atuantes são organizadas pelo homem, já na cafeicultura isto acontece só parcialmente, pois grande parte destas causas atuantes nos processos é de ordem natural (clima, solo, ritmos biológicos, metabolismo, etc.).
Por outro lado, os processos correspondem a níveis diversos, de modo que uma fazenda de café, uma cooperativa, uma agroindústria, ou um centro de pesquisas podem ser identificados como um processo global. Mas dentro dele existem processos menores, digamos um departamento ou seção e ainda dentro destes, processos menores ainda até chegar aos processos básicos, por exemplo, preparar a terra, adubar, colher, armazenar, etc.
Assim, a palavra processo tem natureza holística, ela é profundamente dinámica, podendo envolver o todo e as partes, simultaneamente ou não. Estes processos, independente de sua natureza, se caracterizam por dois aspectos: eles produzem efeitos e são ativados por causas. Por exemplo: o processo "produção de café" implica num efeito: 20 sacas desse produto por hectare, sendo que ele responde a uma multidão de causas tais como: clima, solo, sementes, adubação, variedade, mão-de-obra, método de trabalho, etc.
O fato de que os processos sejam divisíveis em processos menores é extremamente vantajoso, pois o gerenciamento dos mesmos fica muito facilitado. Por exemplo: controlar ordens de compra de adubos, controlar o transplante das mudas de café, controlar ataques de pragas ou controlar a data certa da colheita são ações perfeitamente possíveis se comparadas com o processo produtivo global. Portanto, controlando os processos menores ou micro-processos é possível descobrir rapidamente os problemas a agir sobre as suas causas, de modo que eles funcionem de maneira harmônica. Finalmente, a integração de todos estes macro-processos a nível da Alta Gerência poderá levar o super-macro-processo (a empresa) a um patamar de excelência.
Todo processo tem 3 elementos: entrada, processamento e saída (Ver figura 3).
Cada processo precisa ser identificado através de um fluxograma, sendo que ele poderá ter vários efeitos, mas só alguns realmente nos interessam. Esses efeitos, verdadeiras características da qualidade, serão escolhidos como indicadores, recebendo um nome muito definido e muito importante em Qualidade Total: itens de controle. Por sua vez, cada processo é, normalmente, afetado por várias causas, algumas das quais se reconhecidas como importantes, podem desempenhar também o papel de indicadores agora num segundo nível. Estes indicadores são denominados itens de verificação.
FIGURA 3 - O PROCESSO BÁSICO "PRODUÇÃO DE CAFé" VISTO COMO
UM CONJUNTO DE CAUSAS PRODUZINDO UM EFEITO
Quando entramos na área agropecuária e portanto na cafeicultura, o conceito de processo se amplia, pois não há apenas causas humanas operando no mesmo através de uma sucessão de tarefas, como é exemplificado no caso do fluxograma de produção de café (ver Fig. 4). Agora há também atividades biológicas envolvidas no processo produtivo, que se bem podem ser parcialmente alteradas pelo homem, respondem a causas naturais relativas a nascimento, crescimento, desenvolvimento, decadência e morte.
Uma definição razoável de processos na área agropecuária poderia ser a seguinte: seqüência de atividades humanas e naturais. As primeiras correspondem às tarefas definidas, realizadas com certos objetivos, tais como produtividade, rendimento econômico, etc.; as segundas estão relacionadas com padrões inerentes à natureza específica dos seres envolvidos, tais como germinação, crescimento, floração e frutificação dos pés de café. De qualquer forma, esta seqüência de atividades humanas e naturais continua sendo um conjunto de causas que produzem um efeito. Esta seqüência pode ser representada através de um fluxograma (Ver Figura 4).
No capítulo 5 deste texto, itens de controle e itens de verificação serão discutidos detalhadamente, mas em resumo, os itens de controle correspondem a efeitos e se medem no produto acabado; já os itens de verificação correspondem a causas e se medem durante o processo.
Traduzindo as idéias anteriores em termos de Qualidade Total, temos o conceito de controle de processo, cujo significado é: primeiro, manter estável uma série de causas (itens de verificação) que afetam os efeitos do processo (itens de controle) relativos ao produto a ser gerenciado. Isto é: manter a "Rotina". Segundo, melhorar a "Rotina" ("Melhorias") agindo sobre aquelas causas.
FIGURA 4 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE CAFé
(SIMPLIFICADO)
1.4.3 - PRODUTOS
Produto pode ser definido como o resultado de um processo. Naturalmente que ele não precisa ser de natureza física, tangível como uma saca de café ou um vidro de café solúvel. Ele pode ser de natureza intangível e então costuma-se falar de serviço, como seria o caso de um diagnóstico fitopatológico, um método de avaliação das características biológicas do solo, a entrega de um produto, etc.
Em relação com produtos, há um aspecto muito importante que deve ser comentado explicitamente. Quando se faz a pergunta básica: Quais são os produtos da empresa? Parece fácil a resposta: café em côco, café beneficiado, café em pó, etc.
Mas se observamos as coisas com maior detalhe, perceberemos que o contexto da pergunta é mais amplo. Com efeito, produto foi definido como resultado de um processo. Assim, se temos o processo "produção de café", qual é o produto? Uma resposta rápida seria a seguinte: "é claro que o produto é o café". Mas se voltamos à definição, veremos que o assunto é mais complexo, pois teríamos que responder não em função daquilo que procuramos produzir (café) e sim dos resultados obtidos a partir do processo deflagrado.
A grande novidade aqui contida é que os resultados podem corresponder aos produtos desejáveis, mas também aos indesejáveis. é claro que o produto desejável é o café, mas podemos ter junto a ele vários indesejáveis, tais como contaminação das águas, redução da flora microbiana do solo, destruição da biodiversidade, etc., oriundos de ações tais como uso de agrotóxicos, lançamento de resíduos nos cursos d"água, etc. Com a entrada em campo da ISO 14000 sobre proteção ambiental, a atenção sobre os produtos indesejáveis passa a ser crítica.
Na produção de café, por exemplo, esses produtos indesejáveis poderiam estar representados por: resíduos tóxicos no produto, propriedades organolépticas (aroma, sabor) deficientes devido à adubação sintética excessiva, poluição ambiental, etc.
Numa agroindústria de torrefação de café, por exemplo, esses produtos indesejáveis podem estar representados pelos afluentes de natureza gasosa, líquida e sólida, capazes de configurar poluição do ar e das águas, principalmente. Outros exemplos são apresentados na Tabela 1.
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PRODUTOS DESEJÁVEIS |
PRODUTOS INDESEJÁVEIS |
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· Pesquisa agropecuária |
- Novas tecnologias - Desenvolvimento sustentado |
- Poluição ambiental - Redução da capacidade produtiva do solo |
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· Transferência de tecnologia agropecuária |
- Pacotes tecnológicos adequados - Inovação tecnológica |
- Má adoção da tecnologia - Alto custo de adoção |
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· Reforma Agrária |
- Redistribuição das terras segundo critérios técnico-sociais |
- Redistribuição das terras em função de manejo político |
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· Produção de frutas tropicais |
- Frutas de ótima qualidade |
- Resíduos agrotóxicos - Quebra de ecossistemas com diminuição de biodiversidade |
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· Produção de café |
- Café com sabor e aroma adequados ao cliente |
- Poluição hídrica devido ao despejo de polpas e meles. |
TABELA 1 - ALGUNS EXEMPLOS DE PRODUTOS DESEJÁVEIS E INDESEJÁVEIS
Em definitivo, torna-se vital para as organizações em geral e, portanto, para aquelas que se dedicam à produção e comercialização do café, separar os produtos desejáveis dos indesejáveis. Os primeiros terão que ser constantemente melhorados. Os segundos constituem problemas a serem resolvidos, através de sua eliminação definitiva, ou pelo menos atenuando seus efeitos negativos de forma gradual até atingir metas razoáveis.
1.4.4 - CLIENTES
Este ponto necessita de uma análise especial, pois são vários os tipos de clientes que uma empresa deve considerar. Eles são basicamente de três tipos:
. Clientes externos (usuários, aqueles que recebem, compram e/ou utilizam o produto).
. Clientes internos (os funcionários da empresa, que são clientes dos processos anteriores àqueles nos quais eles estão trabalhando).
. Clientes em sentido amplo (aqueles que são afetados de alguma maneira pelos produtos - indesejáveis - da empresa, mesmo que não sejam usuários dos produtos desejáveis)
Pode-se apresentar o seguinte exemplo explicativo, onde se gera a seguinte cadeia:
· Clientes Externos
· Para o Cafeicultor, clientes externos são as cooperativas de cafeicultores, assim como as empresas privadas de exportação.
· Para as Empresas exportadoras, os clientes externos são os torrefadores no exterior
· Para os torrefadores, os clientes externos são os supermercados e comércios varejistas
· Para os supermercados e comércios varejistas, o cliente externo é o consumidor final.
Por sua vez, os clientes internos, por exemplo, para os que preparam as mudas, serão constituídos por aqueles que terão como tarefa o passo seguinte, ou seja, o transplante; por sua vez, o responsável pela compra de insumos terá como cliente o engenheiro agrônomo responsável pela produção. Já os clientes em sentido amplo correspondem, por exemplo, à comunidade, representada pelas famílias afetadas pela contaminação pelo lançamento da polpa de café nos cursos dóágua, tornando-as inaptas para o consumo humano, inapropriadas para a sobrevivência de espécies piscícolas e ainda através de odores fétidos, impurificam o ar.
Assim, qualidade intrínseca, custo, atenção e segurança têm a ver com o cliente externo; motivação com o cliente interno (funcionário); custo com o cliente interno (acionista, proprietário), segurança com cliente em sentido amplo.
A definição cuidadosa do cliente e do produto específico para cada nível da organização não é uma mera curiosidade acadêmica. é em função dela que será possível definir a forma em que cada nível deverá se instrumentar para satisfazer seus clientes específicos.
A identificação mencionada nos leva a um ponto crucial: conhecer os fatores ou características que os clientes gostariam que fossem levadas em conta no produto, assim como saber aqueles que são considerados prejudiciais.
é necessário se deter com certo detalhe nestes assuntos, pois uma identificação errada de produtos e clientes pode afetar severamente a qualidade de desempenho no setor específico e portanto da organização como um todo.
Existe um método geral de modelo gerencial em Qualidade Total. Ele foi conhecido inicialmente - em 1930 - como ciclo Shewhart, depois quando Deming o levou ao Japão em 1950 ficou conhecido lá como ciclo Deming. Hoje é conhecido como ciclo PFCA e nos livros traduzidos do inglês como PDCA.
O Ciclo PFCA é representado normalmente por um circulo com quatro quadrantes (ver Fig. 5).
FIGURA 5 - O CICLO PFCA
Explicitando um pouco mais, temos:
- Planejar (P). Consiste basicamente no estabelecimento de um plano composto de metas, assim como pelos meios que permitirão atingi-las, acompanhados do respectivo cronograma.
- Executar, fazer (F). Nesta fase, o plano é executado através de tarefas específicas, devendo-se coletar dados como o propósito de posterior controle do processo. Antes da execução do plano há uma etapa fundamental: o treinamento decorrente daquelas. Obviamente ele será iniciado previamente.
A execução, o fazer, corresponde ao processo. Aqui é onde as causas começam a agir sobre os efeitos. Portanto é o momento que corresponde ao monitoramento dos itens de verificação.
- Conferir, checar (C). Agora o processo acabou; tem-se o produto pronto, já elaborado, manifestando-se nele uma série de efeitos. Portanto, é a oportunidade adequada para comparar as metas definidas em P com os resultados obtidos, medidos através dos itens de controle.
- Ação corretiva (A). No caso de serem comprovados desvios entra as metas estabelecidas e os resultados obtidos, a gerência deverá fazer correções tendentes a sua neutralização.
Se realmente desejamos trabalhar com Qualidade Total, deve-se considerar o ciclo PFCA como o cerne do sistema, de modo que todas as ações desenvolvidas terão como orientação básica o cumprimento do ciclo. Portanto, se houve uma etapa inicial de planejamento, necessariamente haverá uma de execução e depois de controle, com ação corretiva, se for o caso. (Naturalmente que se houve algum erro no planejamento a chefia pode percebê-lo e não fornecer os meios para o andamento do ciclo PFCA. Mas nesse caso, ela comunicará ao subordinado a natureza do impedimento para que seja feito um novo planejamento). Um exemplo do ciclo PFCA na Cafeicultura é apresentado logo a seguir:
- Planejar (P)
a) Estabelecer a meta, a qual deverá estar baseada no desempenho atual do processo, assim como nas necessidades e/ou expectativas do cliente, para o que terão que ser levantados dados sobre aquele, definindo seu valor médio e toleráncias. Por exemplo: atingir no processo produtivo do café numa proporção de grãos defeituosos devido a broca igual ou inferior a 2%.
b) Estabelecer os meios através da definição de uma série de padrões (um verdadeiro sistema de padrões) capaz de fornecer ao responsável pela tarefa todas as informações que necessita para uma correta execução da mesma, o que implica numa linguagem clara e acessível.
- Executar, fazer (F)
A partir do respectivo sistema de padrões, a tarefa é executada. Neste caso o café é transplantado, adubado, protegido, etc.
Durante essa fase são monitorados os itens de verificação correspondentes, tais como acidez do solo, disponibilidade de nutrientes, disponibilidade de água, ataque de pragas, etc.
- Conferir, checar (C)
O processo "produção de café" acabou, agora só resta medir os itens de controle tais como produtividade, umidade e tamanho do grão, proporção de passas, sanidade, etc. No exemplo, o item a ser controlado era a infestação da broca, cuja meta correspondia a uma especificação igual ou menor a 2,0%.
Suponha-se que a infestação encontrada foi de 1,35%. Como ela é compatível com a meta, tudo deverá continuar normalmente no próximo ciclo produtivo ou se desejarmos, deverá ser colocada uma meta mais alta. Neste caso deve-se passar para um ciclo PFCA de Melhorias (ver Campos, 1990).
Mas se o valor obtido fosse, digamos, igual a 2,5%, aconteceu algum problema. Este pode ter ocorrido por não cumprimento dos padrões. Se isto realmente aconteceu, será necessário fazer um retreinamento do pessoal, visando sanar a dificuldade de compreensão acontecida. Mas se o padrão foi obedecido (e aconteceu o desvio) pode significar que o padrão está errado. Deve ser revisto na próxima etapa do ciclo. No caso da Cafeicultura, podem acontecer causas incontroláveis, basicamente de origem climática (calor excessivo, granizo, geadas, ventos fortes, inundações, falta de chuva, etc.), biológica (ataque de pragas ou pestes fora de controle, invasão de animais) ou antrópica (incêndio, devastação, etc.).
- Ação corretiva (A)
Como já foi mencionado, no caso do padrão não obedecido, a ação corretiva é treinamento. Se ele foi obedecido e não foi atingida a meta, estamos com um problema. Portanto, para poder alterá-lo corretamente precisamos identificar a causa fundamental do mesmo, para o que temos que utilizar a metodologia de análise de anomalias (Ver Capítulo 9). Por exemplo: a falha pode ter acontecido devido à dose insuficiente de fertilizante oriunda de defeitos de regulagem do equipamento respectivo.
A implantação da Gestão da Qualidade Total em qualquer tipo de empresa e portanto nos estabelecimentos cafeicultores, implica no desenvolvimento de cinco passos básicos, sendo os quatro primeiros de natureza técnica, os que serão discutidos nos Capítulos 5 até 10, e um de natureza humanística, que será discutido nos Capítulos 2 e 3.
a) Estabelecimento das metas: Itens de Controle
b) Estabelecimento dos meios para atingi-las: Padronização
c) Checagem: Avaliação de processos
d) Ação corretiva: Análise de anomalias
e) Crescimento do Ser Humano
Campos (1992) diz que "se deve gerenciar em função de pessoas". E essas pessoas podem ser: usuários, empregados, acionistas e até a comunidade tomada como conjunto. Isto define um novo conceito: cliente em sentido amplo. Precisamente, insiste Campos, "o grande lance da Qualidade Total é satisfazer pessoas. Portanto, "vai sobreviver quem servir melhor".
Se levarmos estas considerações para a área agropecuária, podemos descobrir coisas interessantes. Por exemplo: os produtos de nossa empresa poderão ser desejáveis (alta produtividade do café), mas também podem ser indesejáveis (resíduos tóxicos no produto, poluição das águas, etc.).
Deste modo, a diretriz de atender o cliente (agora em sentido amplo) nos obriga - como administradores - a sermos mais rigorosos e abrangentes. Assim, teremos que determinar itens de controle não apenas nos produtos ou serviços desejáveis, procurando manter a qualidade e sim também nos produtos indesejáveis, visando reduzir cada vez mais seus efeitos prejudiciais.
No momento, e bem antes de entrar nos cinco passos básicos da implantação da QT, é necessário descrever o negócio, entendendo por tal, tanto uma organização global, como setores ou tarefas específicas desempenhadas por alguém. Assim, esse alguém (Diretor, proprietário ou simples trabalhador) é o gerente desse "negócio", o qual está constituído por um conjunto de processos, ou seja, um conjunto de meios destinados a atingir determinado fim (por exemplo, fornecer mudas ou produzir café para o mercado consumidor.
Segundo Campos (1994), através das Tabelas 2 e 3, assim como da Figura 6, é possível fazer a descrição do negócio, que passa a ser assim uma ante-sala, um contexto, um pano de fundo para a implantação da Qualidade Total.
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O QUE FAZER? |
COMO FAZER? |
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1. Escreva o nome de seu negócio |
a) Numa folha de papel, desenhe um quadrado na parte central e ali escreva o nome de seu setor ou negócio específico. |
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2. Defina a missão de seu negócio |
a) Desenhe um quadrado e coloque acima do anterior anotando a missão do negócio. |
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3. Relacione os meios sob sua autoridade |
a) Na parte de baixo do quadrado coloque as pessoas que trabalham no seu setor sob a sua autoridade. (Se fossem poucas, escreva os nomes delas). |
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b) Depois relacione os principais equipa-mentos de seu negócio. |
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c) Liste também outros meios importantes colocados à sua disposição e que estejam sob a sua autoridade. |
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4. Faça a listagem dos produtos de seu negócio |
a) Imagine que seu setor seja uma caixa preta, uma microempresa dentro da empresa global. Tudo o que sair de sua área (fronteira), ou seja o resultado de seu trabalho, considere como produto. |
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b) Lembre-se que produto é: · O resultado de atividades ou processos · Ou, simplesmente, tudo o que afeta a outra pessoa. |
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c) Relacione os produtos à direita do qua-drado e em forma de um diagrama de árvore. |
TABELA 2. DESCRIÇÃO DO "NEGÓCIO" COMO INTRODUÇÃO À MICRO-
IMPLANTAÇÃO DA GERÊNCIA FUNCIONAL.
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O QUE FAZER? |
COMO FAZER? |
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5. Identifique os clientes |
a) Identifique os clientes internos e externos que são atendidos por cada produto de seu negócio. Isto é: identifique o resultado de seu trabalho. |
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b) Correlacione cada produto com os clientes respectivos c) Acrescente as necessidades ou expectativas de seus clientes |
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6. Identifique os insumos que recebe de seus fornecedores |
a) Relacione do lado esquerdo do quadrado inicial e em forma de diagrama de árvore, os produtos que você recebe de seus fornecedores. Isto é: os insumos que você recebe para gerar seus produtos, para fazer seu trabalho. |
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7. Identifique seus fornecedores
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a) Defina os fornecedores de cada produto que você recebe. |
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8. Pronto! Você conclui a definição de seu negócio |
Observação: Pendure o papel com a definição de seu negócio numa parede bem visível de seu setor e deixe seus colaboradores refletir. Pode ser que eles queiram adicionar novas informações. Quando estabilizar, passar a limpo e colocar num quadro para que fique sempre bem claro qual é o negócio de vocês!
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TABELA 3. DESCRIÇÃO DO "NEGÓCIO" COMO INTRODUÇÃO À IMPLANTAÇÃO DA GERÊNCIA FUNCIONAL (CONTINUAÇÃO DA TABELA 2).
FIGURA 6 - DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
DEDICATÓRIA
Dedico este livro a todas as pessoas que trabalham na cadeia produtiva do café, com ênfase para o cafeicultor.
Em especial queremos dedicá-lo aos mais humildes: aos pequenos produtores que na América Latina totalizam vários milhões de famílias, assim como aos numerosos trabalhadores assalariados que com seu esforço diário permitem a sobrevivência econômica de nossos países.
Também desejamos dedicar este livro a todos aqueles - pessoas e instituições - que acreditam na QUALIDADE TOTAL como a principal ferramenta disponível para forjar uma sociedade mais próspera e mais equitativa. Dentro das instituições que estão nessa linha, devemos destacar a Secretaria da Agricultura, Pecuária e Abastecimento de Minas Gerais, cujo pioneirismo no tema é reconhecido dentro e fora de fronteiras, assim como o Departamento de Cooperativismo e Associativismo (DENACOOP) do Ministério de Agricultura, cujo apoio e patrocínio fez possível a publicação deste livro.
PROF. JOSé A. BONILLA
OBSERVAÇÃO : Semanalmente serão oferecidos novos capítulos do texto. Esteja atento e aproveite o novo material.
Para contato com autor, inclusive possíveis Palestras e Cursos escrever para bonilla.bhz[arroba]terra.com.br
(*) Estas estimativas são oriundas de um livro do autor principal em processo de elaboração entitulado: "Combate ao desperdício na agricultura através da Gestão da Qualidade Total".
(*) Em inglês: "Plan" (Planejar); "Do" (Fazer); "Check" (Conferir); "Action" (Ação corretiva).
Autor:
José A. Bonilla
bonilla.bhz[arroba]terra.com.br
- Engenheiro agrônomo pela "Universidad de la República", Uruguai
- Professor da Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG
- Consultor do Instituto Interamericano de Cooperação na Agricultura (IICA)
- Consultor da Federação Nacional de Cafeicultores (Colômbia)
- Consultor do Banco do Nordeste do Brasil
- Assessor da Secretaria de Agricultura, Pecuária e Abastecimento de Minas Gerais
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