A questão da gestão escolar e o seu impacto no P. A. (página 2)

- Promover e vender serviços próprios;

- Angariar subsídios e receitas.

Podemos salientar que a direcção escolar põe em relevo o cruzamento das intenções reguladoras e do exercício de controlo por parte da administração educativa, as necessidades sentidas pelos professores de enfrentar o seu próprio desenvolvimento profissional no âmbito mais imediato do seu desempenho e as legitimas expectativas dos cidadãos de ter um interlocutor próximo que lhes dê razão e garantia da qualidade da qualidade da prestação colectiva desse serviço educativo.

Segundo Sacristán (1995) chama ainda a atenção para o papel dual da direcção escolar, ao exigir aconciliação deresponsabilidades decarácter administrativo estrito com a liderança educativa, tal como pode integrar ainda a conciliação do exercício da docência como o exercício da função directiva.

Ainda que as escolas de pequena ou média dimensão devam ser administradas por um educador, em atenção a homogeneidade dos especialistas que intervêm e ao carácter da organização, isso não quer dizer que qualquer educador possa dirigir uma escola. Será preciso, pois, atender também á formação dos administradores escolares, mediante cursos específicos para educadores em que se complementem a sua formação docente com o conhecimento das técnicas directivas de uma escola (Benítez, 1986:47)

Considerando os estilos de liderança como expressão extensiva no que concerne a Gestão escolar classificando – os da seguinte forma:

• I) O estilo interpessoal, típico de um director activo e visível, de portassempre abertas que prefere o contacto com os membros da organização; opta pela individualização das negociações e dos acordos e pela auscultação pessoa a pessoa. Dando pouca importância a reuniões formais e aos documentos escritos, passa o dia numa série interminável de encontros. Defende o grupo em público e reserva as críticas para os encontros privados.

• II) O estilo Administrativo, típico do director burocrata fechado no seu gabinete, separado dos professores, relacionando-se com o pessoal através da sua equipa e de uma estrutura formal de reuniões e comissões e comissões. Valoriza osdocumentos escritos e as descrições exaustivas das tarefas e responsabilidades.

• III) O Político antagonista, aposta em persuadir e convencer, baseando-se naconversação em público e em procedimentos formais e de discussão e de tomada dedecisões quereconhecem aexistência deideologias e de interesses diversos na escola.

• IV) O Político autoritário, tem como principal objectivo impor-se e, por isso, age no sentido de evitar a discussão e reduzir a conversação, privilegiando a exposição. É ele quem define as ideias e os interesses legítimos, revelando uma completa adesão ao status quo e não reconhecendo ideias e interesses divergentes ou rivais.

"Gerir implica um conjunto de tarefas: planear, organizar, motivar, comunicar, coordenar, controlar. De seguida faremos uma breve descrição de cada uma destas tarefas":

Planear:tendo em conta a missão da organização, e com base num diagnóstico da situação, o planeamento implica traçar estratégias da organização e a forma como ela pode ser desenvolvida, estabelecendo o respectivo plano de actividades.

Organizar: em função do plano estabelecido, torna-se necessário criar equipas de trabalho, fornecer-lhes as instruções e destinar os recursos necessários à execução do plano.

Motivar: incentivar as pessoas para que não esmoreçam e aumentem o seu empenho na execução das tarefas previstas no plano.

Comunicar: emitir de forma clara as mensagens necessárias para informar, formar motivar e orientar o trabalho dos colaboradores.

Coordenar (pessoas e recursos): garantir a articulação das pessoas entre si e dos meios postos à sua disposição para que, em conjunto, possam atingir os objectivos pretendidos; articular as várias equipas de trabalho e os vários sectores da organização.

Controlar: controlar se as actividades estão a orientar-se para os resultados e fazer os ajustamentos necessários (redistribuir trabalho ou redefinir funções).

Referindo –se agora mais especificamente à escola , diremos que enumerar as tarefas as tarefas de direcção pode ser feito a partir de três opções epistemológicas diferenciadas.

Pode proceder-se à descrição daquilo que fazem os directores e as directoras, com base na análise dos documentos legais, nas tradições e nos modos de conceber a função directiva e a escola como organização.

Também Dean (1987) distingue, na função do Director escolar, dois papéis distintos: o chefe do pessoal e o de líder ou coordenador pedagógico. Blease e Lever (1991), catalogando o director como figura visível da escola,assinalam-lhe as seguintes tarefas: motivador de alunos e professores, gestor de situações, de líder da equipa de professores, conselheiro destes, professore, chefe do pessoal, elemento que contribui para o desenvolvimento do currículo, regulador da disciplina, fonte de conhecimento e informações várias, perito em organizações, gestor de finanças, indutor de inovações, agente social, mediador entre os pais e a escola, intermediário entre a administração e os professores.

A gestão de conflitos é um dos aspectos integrantes da gestão dos recursos humanos na escola, sendo que os gestores, a diversos níveis, consomem muito do seu tempo de trabalho a lidar com os conflitos gerados na escola (Brito, 1991:25). E isto porque, na vida de uma organização dinâmica como a escola, o conflito está necessariamente presente.

As diferenças individuais (de idade, género, crenças, valores, experiências,etc.), a competição originada por limitações de recursos (financeiros, técnicos, humanos, de espaço) e a diferenciação de papéis que os indivíduos assumem na escola, são factores potencialmente produtores de conflitos.

Nas organizações sócias, há situações susceptíveis de provocar conflitos quer entre as duas ou mais pessoas (interpessoais), quer entre dois ou mais grupos (intergrupais) (Ameida, 1995:153) as mais importante são as seguintes:

• A interdependência de funções: quando o trabalho de uma pessoa está dependente de outra ou tem de ser coordenado com outra;

• A indefinição das " regras do fogo": quando não há orientações ou regras clarasgera-se uma situação de ambiguidade que dá lugar a interpretações divergentes por parte dos vários intervenientes, podendo estas terminar em conflito;

• A interdependência de recursos: quando duas pessoas ou dois sectores têm de, para o exercício da funções, partilhar os mesmos recursos;

• Mudanças: sendo o ser humano um animal de hábitos, tende a viver as mudanças com a preocupação e ansiedade, e receia perder algo ou não ser capaz de corresponder as exigências. Quando algo muda, os indivíduos sentem a sua segurança ameaçada e, por vezes, não estão dispostos a realizar o esforço extra que lhes é exigido para se adaptar à nova realidade. As reformas educativas são um bom exemplo deste tipode situações e dos conflitos que as acompanham.

Na obstante, a luz da experiência comparada, evidencia-se que, entre nós, a intervenção dos directores no aconselhamento pedagógico aos professores da sua escola é uma incumbência discutível.

A inspecção escolar cumpre as funções que lhe estão atribuídas pela lei, sendo as mais usuais as seguintes: Controlo, acompanhamento, auditória, avaliação, provedoria e acção disciplinar.

• a) Função de controlo: consiste em verificar se o funcionamento das escolas segue ou não o preceituado na lei em identificar os factores que aumentam a eficiência e a eficácia das escolas. Ou seja, a função de controlo averigua acerca da conformidade legal do funcionamento das escolas, ao mesmo tempo que recolhe informações sobre o sistema educativo e as escolas. Os instrumentos de observação e de recolha de informação mais frequente usados são: listas de verificação e questionários.

• b) Função de acompanhamento: consiste em observar a acção educativa das escolas, com intenção de apoiar nas suas dificuldades e de induzir novas práticas dos (gestores, dos professores, do pessoal não docente, dos alunos) que possam melhorar as aprendizagens e os resultados escolares dos alunos.

• c) Função de avaliação: consiste em levar a cabo a avaliação das escolas, incidindo sobre todos os aspectos da sua organização e do seu funcionamento, incide, pois sobre os processos, os recursos e os resultados.

e) Função de provedoria e acção disciplinar: consiste no atendimento às queixas dos alunos, das famílias, dos professores e dos funcionários. O atendimento destas queixas pode dar origem a acção disciplinar através de: averiguação, inquérito e, no limite, processo disciplinar, do qual pode resultar a sanção do elemento prevaricador.

Após uma análise da gestão escolar e o seu impacto no processo docente educativo, somos de opinião, que um ser Líder exige flexibilidade, estar sempre dispostos para servir, isto implica uma formação dos líderes em todos os contextos, para desempenhar as suas funções com zelo e responsabilidade.

Portanto o director da comunidade educativa deve estar revestido de teorias de liderança e Administração e Gestão Escolar para auxiliar nos seus colaboradores a noção de chefia, e liderança, de modo que todos se sintam participativo da Gestão democrática.

Em suma um líder deve expirar confiança nos seus colaboradores, despertando-se um espírito de optimismo no seio dos seus colaboradores para ter uma capacidade de mobilizar as pessoas. Um administrador tem que ter a missão de ajudar os seus colaboradores e um objectivo que é de contribuir para melhorar ou minimizar as insuficiências de Gestão existente na comunidade educativa

• O projecto educativo da escola deve ser transparente para possibilitar a participação de todos os professores.

• Fazer planificação integral das acções da escola.

• Formar sua equipa de trabalho

• Seminário de capacitação para os professores, no que concerne a liderança docente.

• Fazer o calendário para as reuniões.

DIOGO, Fernando Gaspar Paulo: (2010) Sociologia da Educação e Administração escolar, plural editores, Lisboa (Portugal)

AFONSO, Lourenço Paulo: (2009 / 2010) Liderança, elementos chaves do processo, ed 2ª, escola editora, Lisboa (Portugal)

BARRACHO, Carlos: (2012) Liderança em contexto organizacional. Escolar editora, Lisboa (Portugal)

CHISSUVA, Julino. (2012) Sebenta de planificação e Gestão Escolar. ISCED – HUÍLA.

Autor:

Ana Joaquina Chimuco

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Curso pedagogia/4º ano