Perfil de lideranca de treinador de futebol recreativo na Matola-700 (página 2)

O papel do treinador é ajudar o atleta a encontrar um nível óptimo de desenvolvimento pessoal juntamente com o aperfeiçoamento desportivo.

Diante do exposto acima, este trabalho de pesquisa tem como objectivo conhecer o perfil de liderança implementado por treinadores de equipas recreativas.

1.1 Definição do Problema

Partindo da convicção de que o desempenho desportivo para além dos aspectos técnico-táctico e físicos tem também aspectos psicológicos, onde sobressai o perfil de liderança e o comportamento do treinador, propomo-nos a debruçar sobre o tema e face aos resultados propor aos interessados o melhor caminho a seguir, dai que surge o presente trabalho que baseia-se fundamentalmente na seguinte questão:

Qual é o perfil de liderança de treinadores de futebol recreativo sob Auto-Percepção do treinador para uma elevada expectativa em relação ao êxito em competições?

1.2 Justificativa

De acordo com Vilani (2004), as formas de interacções entre os treinadores e os seus respectivos atletas vêm sendo tema de estudo no campo da psicologia social, abordada, principalmente, no âmbito da liderança, em que os objectivos principais, segundo Horn (1992), têm sido para identificar o perfil de liderança mais eficaz, em situações nas quais os resultados foram bem sucedidos ou naquelas em que houve respostas psicológicas positivas.

Samulski & Greco (2004) ressaltam a importância de analisar as formas de liderança do treinador de futebol, visto que, quanto mais efectiva for a liderança exercida pelo treinador sobre o seu grupo maior será a coesão, melhor será a distribuição e compreensão das funções específicas, maior será a capacidade de superação de obstáculos, e o estabelecimento de metas comuns ficará mais claro.

Nesse sentido, este estudo se tornará relevante para aumentar a compreensão das situações que podem influenciar positivamente a relação entre o treinador e o atleta, além de auxiliar na formação de um corpo de conhecimento que poderá ser utilizado tanto pelos profissionais que actuam no futebol quanto aos que pretendem começar ou seguir a carreira de treinador de futebol. As informações que terão nesta pesquisa também podem fornecer subsídios para uma melhor e mais adequada intervenção futura que possa optimizar o rendimento e, principalmente, o desenvolvimento da pessoa enquanto atleta.

A implementação de um determinado tipo de liderança tem sido um meio por diferentes equipas com propósito de atingir maiores êxitos competitivos, possibilitando-as estar cada vez mais com bom nível de competição. Porém, por ser um assunto até então pouco explorado em pesquisas académicas e até mesmo por várias organizações que trabalha na área desportiva, dai maior motivo e relevância de explorá-lo, com intuito de trazer algo que contribua para melhorar o nível das equipas inerente a competições e trainamento.

1.3 Objectivos

1.3.1 Geral

• Analisar a preferência dos treinadores por um determinado estilo de liderança (interacção e decisão).

1.3.2 Específicos

• Descrever o tipo de liderança percebida pelos treinadores;

• Caracterizar pessoal e profissionalmente o treinador de equipa recreativa;

• Analisar a auto-precepção do treinador, relativamente ao estilo de liderança por ele adoptado.

• Identificar quais os factores são importantes para perfil de liderança real e ideal na visão de treinadores de equipas recreativas.

1.4 Hipóteses

1ª Hipótese: Não existe uma preferência, por parte dos treinadores, por um determinado estilo de liderança a ser exercido como forma de obterem melhores resultados em competições.

2ª Hipótese: Existe uma preferência, por parte dos treinadores, por um determinado estilo de liderança a ser exercido Implementando para alcançar bons resultados.

CAPÍTULO II

2. Revisão da Literatura

2.1 Teorias Sobre Estilo de Liderança

2.1.1 A Teoria de Traços de Personalidade

Para Chiavenato (2010) considera que as antigas teorias sobre a liderança, preocupavam-se em identificar os traços de personalidade. Nesta perspectiva o seu pressuposto era de que se podia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que criassem um quadro de um líder com sucesso destacando-se o seguinte:

• Habilidade de interpretar objectivos e missões;

• Habilidade de estabelecer prioridades;

• Habilidade de planear e programar actividades;

• Facilidade em solucionar problemas e conflitos;

• Habilidade de delegar responsabilidade aos outros.

A importância dos traços de personalidade é relativa, uma vez que um líder de uma organização pode ser o último a falar em casa. Muitas vezes, a situação é que define o líder e quando esta situação sofre mudança, a liderança passa para outras mãos com diferentes características (Chiavenato, 2010).

2.1.2 Teorias Situacionais

De acordo com Chiavenato (2010), estas teorias relacionam o comportamento do líder com a situação em que ocorre a liderança. Procuram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objectivos entre outros aspectos. Representam um avanço relativamente as teorias básicas dos estilos de liderança, como é o caso de:

• Escolha de padrões de liderança;

• Modelo contingência de Fiedler;

• Teoria do caminho-meta.

2.1.3 Escolha de Padrões de Liderança

Na ideia de Chiavenato (2010), o líder deve escolher os padrões de liderança mais adequados para cada situação em que se encontra. Segundo ele a liderança é um fenómeno situacional baseado em três aspectos: (1) as forças no gerente, ou seja, a sua motivação e outras forças que agem sobre ele; (2) as forças nos subordinados, ou seja, a motivação externa fornecida pelo líder e outras forças que agem sobre os subordinados; (3) as forças na situação, ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida.

2.1.4 O Modelo Contingencial de Fiedler

Segundo Robbins (2002) este modelo assenta na ideia de que não existe um estilo único e melhor de liderança, que seja válida para toda e qualquer situação. Pelo contrário, os estilos de liderança situacionais: referem que cada situação requer um estilo novo de liderança. Este modelo baseia-se em três factores situacionais:

(1) Poder de Posição: diz respeito a influência inerente a posição ocupada pelo líder, ou seja, ao volume de autoridade formal atribuído ao líder, independentemente do seu pessoal.

(2) Estrutura da Tarefa: refere-se ao grau de estrutura das tarefas, ou seja, ao grau em que o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado (um extremo) ou é vago e indefinível (no outro extremo). A eficácia da liderança depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineiro ou variada. Algumas tarefas são fáceis de definir, desempenhar, medir e avaliar objectivamente. Outras, como actividades criativas ou cargos de assessoria, são mais difíceis de medir. A estrutura de tarefa é um factor muito importante no estilo de liderança.

(3) Relação entre Líder e Membros: o relacionamento interpessoal pode envolver aceitação entre ambos, confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de desconfiança, de reprovação, falta de lealdade e de amizade entre ambos.

2.1.5 Teoria Caminho Meta ou Voltada para os Objectivos

Robbins (2002) refere que a teoria caminho meta pressupõe que é uma função do líder aumentar a motivação dos subordinados para atingir objectivos individuais e organizacionais. Preocupa-se em estudar como líder influencia a percepção das metas do trabalho dos funcionários, suas metas de auto desenvolvimento e os respectivos caminhos para atingir. O fundamento da teoria reside na teoria da expectativa segundo a qual as atitudes, a satisfação, o comportamento e o esforço de um indivíduo no trabalho podem ser previstos através dos aspectos que se segue:

(1) O grau em que o trabalho ou o comportamento é percebido pela pessoa como o caminho que leva a resultados (expectativas);

(2) As preferências dessas pessoas pelos resultados.

Para Robbins (2002) as pessoas ficam satisfeitas com o trabalho se acreditarem que ele levará a resultados desejáveis, e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A consequência desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo de líder.

2.2 Conceito de Liderança

Embora no senso comum se envolvam uma série de características para se estabelecer uma concepção teórica deste processo (normalmente associadas apenas às qualidades de um líder), a definição de liderança não é tarefa fácil (Dosil, 2004). De facto, existem tantas definições quantas os autores que tentam, dela, dar uma opinião (Jesuíno, 1996). Segundo Murray (1991), alguns autores definem a liderança como um processo de condutas, pelo meio do qual, um individuo influencia outros para que se realize o que ele quer. Na opinião do mesmo autor, ao contrário desta visão redutora, a liderança deve ser percepcionada como uma espécie de contrato psicológico que é estabelecido entre os líderes (treinadores) e os seguidores (atletas), onde os primeiros são autorizados, quer no plano formal ou informal, a decidir pelos segundos, sendo reconhecido o direito que eles têm em decidir por eles e dizer o que tem de fazer.

De acordo com Noce (2002), em toda a literatura a liderança é definida de diferentes formas, porém muitas das características são semelhantes e comuns a todas elas, o que as leva a ser aceites por diversos autores. Bass (1990), sintetizou as definições de liderança, desenvolvendo um esquema de classificação deste processo:

• O centro do processo de grupo;

• Um efeito da personalidade (do líder sobre os seguidores);

• Uma arte de induzir a submissão;

• Um exercício de influência;

• Um acto ou comportamento;

• Uma forma de persuasão;

• Uma relação de poder;

• Um instrumento para alcançar objectivos;

• Um processo de interacção;

• Um papel diferenciado;

• Uma iniciação da estrutura;

• Uma combinação de elementos.

Apesar de todas as definições produzidas pelos diversos autores sublinharem que a liderança implica um processo de influência entre o líder (treinador) e os seus seguidores (atletas), todos os conceitos podem ser abordado sob diversas perspectivas (Mendo & Ortiz, 2003), no entanto, Weinberg & Gould (1995), enfatizam a importância dessa influencia ser exercida em função de objectivos comuns. Desta forma, Leitão, Serpa & Bártolo (1995) e Alves (2000), consideram que a definição que melhor se pode aplicar ao desporto é a de Barrow (1977) - processo comportamental que visa influenciar os sujeitos e/ou grupos de modo a que se atinjam os objectivos determinados anteriormente.

2.2.1 Liderança Eficaz

Um das preocupações fundamentais nesta área de estudo da Psicologia do Desporto é conseguir que os treinadores e se convertam em líderes eficazes e contribuam para o desenvolvimento do atleta/equipa (Dosil, 2004). No entanto, uma questão se levanta: o que é um líder eficaz?

De acordo com vários autores (Martens, 1987), Weinberg & Gould (1995), Alves (2000) e Dosil (2004), qualquer tipo de liderança, para ser efectivo, deve apresentar um equilíbrio entre quatro componentes:

2.2.2 Qualidades do Líder

Os modelos baseados nas qualidades inatas do sujeito como líder têm vindo a ser abandonados, reconhecendo-se cada vez mais a importância do contexto e o efeito das aprendizagens adquiridas ao longo da vida. Apesar de não existirem um conjunto bem definido de traços da personalidade que garantam a condição de líder com êxito (Mendo & Ortiz 2003), os estudos realizados indicam que é necessário que determinadas características estejam, no mínimo, presentes (Alves, 2000). Apesar de algumas já terem sido referidas anteriormente, Martens (1987), sintetiza essas qualidades da seguinte forma:

• Inteligência;

• Firmeza;

• Optimismo;

• Motivação intrínseca;

• Empatia;

• Habilidades de Comunicação;

• Autocontrolo;

• Confiança nos outros;

• Persistência;

• Flexibilidade;

• Empenho, dedicação e responsabilidade;

• Estimam e Ajudam os outros;

• Identificam e corrigem problemas.

2.2.3 Estilos de Liderança

Segundo Alves (2000), os líderes excelentes, para atingir as sua metas e optimizar o rendimento do grupo, utilizam estilos de actuação próprios que se designam por estilos de liderança. Em função das características da situação e dos liderados, o mesmo sujeito pode utilizar distintos estilos de liderança (Mendo & Ortiz 2003), sendo os mais adoptados o autocrático e o democrático. Apesar de já terem sido abordados anteriormente, podemos utilizar a definição elaborada por Martens (1987) e Weinberg & Gould (1995):

Autocrático - estilo de comando, centrado na vitória e orientado para a tarefa;

Democrático - estilo cooperativo, centrado no atleta e orientado para o sujeito.

2.3.4 Características dos Liderados

As características dos liderados (atletas) também são fundamentais para determinar a eficácia do processo de liderança (Weinberg & Gould 1995). Alguns estudos demonstram que os liderados diferem naquilo que esperam do líder. Se uns se mostram mais disponíveis para aceitar responsabilidades e autonomia, outros sentem-se melhor quando são totalmente orientados (Alves, 2000). Vejamos alguns exemplos:

Idades - De acordo com Serpa (1990), os atletas mais jovens apresentam uma preferência maior pelos comportamentos democráticos e de suporte social e evidenciarm uma maior rejeição dos comportamentos autocráticos;

Sexo - de acordo com Weinberg e Gould (1995), os atletas do sexo feminino têm preferência por estilos de liderança mais participativos (democrático);

Nível de Capacidade - segundo Weinberg & Gould (1995), os atletas com um maior nível de habilidades preferem uma liderança orientada mais para o sujeito/relação;

Personalidades - de acordo com Serpa (1990), os sujeitos com um funcionamento mais cognitivo preferem comportamentos de instrução. Por outro lado, os indivíduos que se mostram mais impulsivos preferem comportamentos de suporte social;

Experiência - segundo Alves (2000), os atletas com um maior grau de maturidade evidenciam uma preferência por estilos mais democráticos que lhes concedam alguma autonomia e responsabilização.

2.2.5 Factores Situacionais

Um líder deve ser sensível à especificidade da situação e do envolvimento (Weinberg & Gould 1995), sendo a premissa básica desta afirmação: diferentes situações, requerem diferentes actuações de liderança (Martens, 1987). Desta forma, podemos considerar que o líder eficaz é aquele que utiliza um estilo adequado a cada contexto (Alves, 2000). Nos factores situacionais podemos incluir:

Tipo de Modalidade - devido às exigências organizativas e estruturais os treinadores tem utilizado um estilo de natureza mais autocrática nos desportos colectivos e mais democrática nos individuais (Alves, 2000).

Nível de Participação - de acordo com Martens (1987), os atletas de elite preferem estilos participativos e comportamentos de suporte social, orientados mais para o sujeito;

Tamanho do grupo, tempo disponível para a prática (Martens, 1987).

2.3 Tipos de Liderança

Na teoria sobre a liderança são abordados fundamentalmente três tipos de liderança a saber:

Liderança autocrática, liderança democrática e liderança liberal (Chiavenato, 2010).

(1) Liderança Autocrática: O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões e os subordinados não tem nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador e emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados. Os grupos sujeitos a este tipo de liderança apresentam um maior volume de trabalho produzido, com claros sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalho quando ele seta presente. A liderança autocrática enfatiza apenas o líder.

(2) Liderança Democrática: O Líder é bastante comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa simultaneamente com o trabalho e com o grupo. O líder é, neste caso, um facilitador e orientador do grupo, ajudando-o a identificar e solucionar os problemas, coordenando actividades e sugerindo ideias. Deste estilo de liderança resultam boa quantidade de trabalho, qualidade surpreendentemente melhor, acompanhado de um clima de satisfação, de integração do grupo, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas.

(3) Liderança Liberal: Os subordinados tem total liberdade para a tomada de decisões individuais ou em grupo, participando delas, o líder, quando solicitado. Os liderados se comportam de forma evasiva e sem firmeza. É um tipo de liderança que enfatiza o grupo, visto que o líder é ignorado pelo grupo que não se sai bem nem quanto à quantidade nem quanto à qualidade de trabalho. Há fortes sinais de individualismo, desagregação, insatisfação, agressividade e pouco respeito do grupo em relação ao líder.

De uma forma resumida, na liderança democrática, o líder trabalha e toma as decisões em conjunto com os subordinados, ouvindo, orientando e impulsionado os membros. Na liderança autocrática, o líder centraliza o poder e mantém o controlo de tudo e de todos nas suas mãos. Na liderança liberal, o líder deixa as coisas andarem à solta, sem intervir ou tentar mudar o seu andamento.

2.4 O Treinador Desportivo

Segundo Costa, Samulski e Costa (2010) a importância de treinador no contexto desportivo é consensual na sociedade em geral e no meio científico em particular, e a preocupação em estudar com maior rigor todas variáveis de actuação do mesmo no contexto desportivo é relativamente recente.

Oliveira (2004) diz que o técnico desportivo cumpre muitos papéis dentro de uma gama de actividades, sendo uma profissão altamente stressante, o que implica uma força de vontade elevada e habilidade para exercer influência sobre os demais. Weinberg e Gould (2001), afirmam que o treinador deve ser o grande líder e disciplinador da equipa, para assim comandar de forma correcta seus jogadores durante treinos e jogos. O autor diz ainda que o técnico deve ser didáctico, planeando e adaptando os treinos conforme a idade de seus atletas e as qualidades por eles reveladas. As funções do treinador segundo ele seriam comandar os treinos, conversar com os atletas antes e após os jogos, realizar estudos sobre possíveis adversários, conversar com seus jogadores sobre seus comportamentos em campo, ter breve conhecimento da vida de seus atletas extra campo e administrar com diálogo e democracia sua comissão técnica.

Samulski (2002) também menciona a responsabilidade do técnico e comissão técnica para resultados efectivos. Para ele um bom treinador deve desenvolver a capacidade de adaptar-se rapidamente a diferentes grupos, exigências, tarefas, situações e comportar-se de forma flexível e variável. O treinador deve ter ainda uma boa sensibilidade para perceber conflitos sociais e desenvolver a capacidade de analisar e solucionar conflitos pessoais, assim como controlar constantemente, de forma autocrítica, seu próprio comportamento de liderança.

A personalidade do treinador pode influenciar no comportamento de seus atletas, positivamente ou negativamente Gonzáles (1997). Segundo o autor a personalidade do treinador pode influenciar profundamente os atletas com os quais trabalha, sobretudo os mais jovens por terem uma personalidade menos estruturada, tornando-se atletas mais maleáveis. A personalidade do técnico afecta ainda a filosofia do desporto, reflectindo assim na conduta desportiva dos atletas.

Ainda sobre o papel de treinador, Marques (2003) fala que o técnico é um dos principais alicerces do desporto, é através de suas fórmulas e técnicas que consegue transformar adolescentes em atletas e pessoas de carácter. Pensando no contexto futebol, podemos perceber que o autor acerta na importância do técnico para a vida futura de seus atletas, uma vez que neste meio é frequente jovens que moram longe das suas famílias e só contam com os colegas de clube, treinador e comissão técnica.

A interacção entre técnico e atletas vai depender principalmente das necessidades e personalidades de ambos Machado (1997). São inúmeros os factores que devem ser levados em consideração para avaliar uma relação entre treinador e atletas e se esta será positiva ou negativa, entre esses factores podemos destacar os estilos de liderança com a qual a equipa deseja trabalhar (perfil desejado) e a maneira de agir do técnico e sua comissão.

Nos últimos anos o treinador ganhou espaço e respeito no futebol e vem sendo uma figura de destaque em muitas equipas e clubes. Sua exposição nos meios de comunicação social explica-se pelo facto de o público e os críticos terem interesse no seu trabalho, uma vez que ele coordena as acções da sua equipa e analisa os pontos fortes e fracos das outras equipas na tentativa de obter os melhores resultados, extraindo o máximo potencial dos seus atletas Costa (2006).

O treinador preocupa-se, para além dos conhecimentos científicos específicos da sua modalidade desportiva, pela busca da capacidade de liderança que é capaz de satisfazer e aumentar o nível de desempenho pessoal e colectivo dos seus atletas como forma de promover um diferencial da sua equipa em relação às outras, atendendo e considerando o elevado nível de competitividade mormente caracterizado pelo facto de muitas equipas terem rendimentos semelhantes nas competições, principalmente nos aspectos físicos, técnico e táctico. Assim, o treinador deve conhecer todos os seus atletas e as pessoas ligadas à equipa, suas características, para que a sua intervenção possa ser acertada no sentido de entender às expectativas, aos objectivos e anseios de toda a equipa. Santos (2000).

Lyle (2002), secunda que a intervenção profissional do treinador em diversos contextos de prática exige aporte de conhecimentos e competências ajustadas às condicionantes particulares do ambiente. Assim, é fundamental que o treinador domine competências interpessoais como a comunicação e a liderança, que, por sua vez, potenciem a estimulação de outros factores, como a coesão de grupo, motivação, a autoconfiança, a auto-estima e outros.

Na mesma linha de pensamento, Gomes e Paiva (2010) explicam que os comportamentos actuais dos atletas são influenciados pelas características do próprio treinador, pelos comportamentos desejados e preferidos dos atletas e pelos comportamentos "exigidos" ou requeridos pela situação e, nesta perspectiva, é avançada como hipótese principal a possibilidade de o líder desportivo conseguir maiores níveis de rendimento e satisfação nos atletas e respectivas equipas, quando alcança uma maior congruência entre os seus comportamentos actuais, os preferidos pelos atletas e os requeridos pela situação. Na prática, isso significa que o treinador deve estar atento às necessidades dos atletas e às particularidades do seu contexto de acção, uma vez que, se conseguir atender a esse aspectos na sua acção, terá maior probabilidade de atingir sucesso desportivo e promover experiencias positivas nos praticantes.

CAPÍTULO III

3. Métodos e Técnicas

3.1 Procedimentos Metodológicos

Na área das ciências sociais, principalmente na Psicologia do desporto, muitas pesquisas, especificamente sobre liderança desportiva, têm sido realizadas utilizando-se questionários como fonte de obtenção de informações Costa (2003).

O tipo de estudo é descritivo e qualitativo onde para a execução deste trabalho foi feita uma pesquisa bibliográfica, juntamente com a pesquisa de campo.

3.2 Caracterização da Amostra

Participar neste estudo 10 treinadores.

3.3 Técnicas e Instrumentos de Colecta de Dados

Para a colecta de dados, utilizamos um questionário da Escala de Liderança no Desporto (ELD) Versão Auto-Percepção. Na língua inglesa, a ELD, originalmente chamada de Leadership Scale for Sport (LSS), foi desenvolvida e validada por Zhang, Jensen e Mann (1997) após um processo de revisão da Leadership Scale for Sports (LSS), desenvolvida por Chelladurai e Saleh (1980). Na língua portuguesa, o processo de validação da ELD foi realizado por Lopes (2006).

A ELD foi composta por 40 questões fechadas divididas em dois estilos e cinco dimensões. O estilo de decisão é composto pelas dimensões Autocrática (AUT) 8 questões e Democrática (DEM) 12 questões. O estilo de interacção foi composto pelas dimensões de Suporte Social (SS) 8 questões, Reforço (REF) 12 questões e Treino-Instrução (TI) 10 questões. Uma escala tipo Likert de cinco pontos foi utilizada e as cinco alternativas de resposta foram acompanhadas das seguintes palavras: Sempre (100%), frequentemente (75%), Ocasionalmente (50%), Raramente (25%) e Nunca (0%).

3.4 Colecta de Dados e Procedimentos Estatísticos

Todos treinadores foram contactados pelo pesquisador responsável com o objectivo de esclarecer os objectivos da pesquisa e fazer o convite de participação na mesma pesquisa. Após o contacto e o consentimento dos treinadores quanto à participação voluntária neste estudo, foi a agendada um encontro junto ao local onde sempre a equipa se concentrada. Neste encontro o pesquisador reforçou os objectivos da pesquisa, a relevância do estudo.

Foram adoptados os seguintes critérios para inclusão dos questionários e suas respostas na análise dos dados:

1) Todas as questões devem estar preenchidas adequadamente pelos participantes;

2) Os instrumentos para verificação da liderança não podem apresentar um índice superior a 10% de respostas em branco. Desta forma, todos os questionários que não satisfizessem estes critérios seriam descartados deste estudo.

Os procedimentos de análise dos dados foram realizados pelo pacote estatístico SPSS (Statistical Package for Social Science) for Windows, versão 11.0. Os dados relativos à caracterização da amostra foram analisados de forma descritiva (média e desvio padrão) para dados contínuos e por distribuição de frequência (percentual) para dados categóricos ou nominais.

Também foram realizadas análises de variâncias (ANOVA) com nível de significância de P <0,05 para comparar as médias entre as dimensões nos estilos de interacção e decisão que compõem o perfil de liderança. O objectivo deste procedimento é verificar se existem preferências por estilos de liderança por parte dos treinadores em relação aos seus perfis de comando.

CAPÍTULO IV

4. Apresentação e Discussão dos Resultados

4.1 Caracterização da Amostra

A caracterização da amostra fornece algumas variáveis que podem auxiliar na compreensão de alguns factores interligados à liderança do treinador. As principais variáveis do presente estudo são alistadas a baixo:

• Idade;

• Sexo;

• Função.

A partir dos dados colectados, verifica-se que todos os 10 treinadores que participaram no estudo são do género masculino e possuem idades que variam entre 32 e 55 anos, tendo média igual 41,8anos e desvio padrão de anos.

Tabela 1. Distribuição da amostra segundo as idades.

ID	Idade	Sexo	Função
1	43	M	Treinador
2	44	M	Treinador
3	36	M	Treinador
4	37	M	Treinador
5	32	M	Treinador
6	55	M	Treinador
7	39	M	Treinador
8	47	M	Treinador
9	43	M	Treinador
10	42	M	Vice Treinador
X	41,8
SD	6,4

4.2 TI- Treino – Instrução A dimensão Treino – Instrução é percebida pelos treinadores como a mais utilizada no dia-a-dia. Por meio dos dados apresentados na tabela 2, verifica-se que os treinadores consideram que a dimensão Treino-Instrução deve estar presente com média de 4,2 das situações. Tabela 2. Frequência de resposta dos treinadores na dimensão Treino-Instrução da ELD
ID	1	5	8	11	14	17	19	23	26	29	32	35	38	X	Sd
1	4	4	5	4	3	5	5	4	5	5	4	2	5	4,2	0,9
2	3	5	5	3	2	5	5	3	5	5	4	4	5	4,2	1,1
3	4	5	5	4	5	5	5	4	4	5	5	2	4	4,4	0,9
4	5	5	5	5	5	5	5	4	5	4	5	3	3	4,5	0,8
	5	5	5	5	5	4	5	5	5	4	5	4	1	4	4,4	1,1
	6	4	4	4	3	4	5	4	4	3	4	3	4	4	3,8	0,6
	7	1	2	5	5	4	5	5	4	5	5	5	1	4	3,9	1,6
	8	3	4	4	4	3	5	5	4	5	5	4	3	4	4,1	0,8
	9	5	5	5	4	4	5	5	5	4	5	4	1	3	4,2	1,2
	10	4	4	5	4	4	5	5	4	5	5	4	3	4	4,3	0,6
	X	3,8	4,3	4,8	4,1	3,8	5	4,9	4,1	4,5	4,8	4,2	2,4	4	4,2	0,7
SD	1,2	0,9	0,4	0,7	0,9	0	0,3	0,6	0,7	0,4	0,6	1,2	0,7

4.3 DE- Democrático Tabela 3. Frequência de resposta dos treinadores na dimensão Democrática da ELD
ID	2	9	15	18	21	24	30	33	39	X	Sd
1	3	3	5	5	3	3	4	5	5	4	1
2	3	2	5	5	2	2	4	5	5	3,7	1,4
3	4	4	5	5	4	4	4	5	4	4,3	0,5
4	5	2	3	5	5	5	3	4	3	3,9	1,2
5	4	3	5	5	2	5	4	5	4	4,1	1,1
6	4	3	2	5	4	4	4	5	4	3,9	0,9
7	5	1	4	5	5	2	2	4	5	3,7	1,6
8	4	3	4	4	3	4	4	4	4	3,8	0,4
9	4	2	4	4	4	4	3	4	5	3,8	0,8
10	4	4	5	4	4	5	4	4	4	4,2	0,4
X	4	2,7	4,2	4,7	3,6	3,8	3,6	4,5	4,3	3,9	0,6
Sd	0,7	0,9	1	0,5	1,1	1,1	0,7	0,5	0,7

4.4 SS- Suporte Social Tabela 4. Frequência de resposta dos treinadores na dimensão Suporte Social da ELD
ID	3	7	13	20	22	25	31	36	X	Sd
1	5	3	1	5	5	1	5	5	3,8	1,8
2	5	2	1	5	5	1	5	5	3,6	1,9
3	4	3	3	5	5	5	5	5	4,4	0,9
4	4	4	2	5	5	5	5	4	4,3	1
5	5	4	3	5	5	4	5	5	4,5	0,8
6	4	5	4	4	5	1	4	4	3,9	1,2
7	5	1	1	5	5	1	5	4	3,4	2
8	5	4	1	5	4	3	4	4	3,8	1,3
9	4	3	1	5	4	3	5	3	3,5	1,3
10	4	5	3	5	5	4	5	4	4,4	0,7
X	4,5	3,4	2	4,9	4,8	2,8	4,8	4,3	3,9	1,1
Sd
	0,5	1,3	1,2	0,3	0,4	1,7	0,4	0,7

4.5 RF- Reforço Tabela 5. Frequência de resposta dos treinadores na dimensão Reforço da ELD
ID	4	10	16	28	37	X	Sd
1	4	4	4	3	5	4	0,7
2	2	5	3	4	5	3,8	1,3
3	4	5	5	3	5	4,4	0,9
4	4	5	2	1	5	3,4	1,8
5	4	4	3	2	5	3,6	1,1
6	4	4	5	4	4	4,2	0,4
7	4	5	5	5	5	4,8	0,4
8	3	4	5	5	5	4,4	0,9
9	3	5	5	4	5	4,4	0,9
10	4	5	5	5	4	4,6	0,5
X	3,6	4,6	4,2	3,6	4,8	4,2	0,6
Sd	0,7	0,5	1,1	1,35	0,4

4.6 AU- Autocrático Tabela 6. Frequência de resposta dos treinadores na dimensão Autocrática da ELD
ID				6				12				27				34				40				X				Sd
1				1				5				5				5				5				4,2				1,8
2				1				5				5				4				5				4				1,7
3				2				5				2				5				5				3,8				1,6
4				5				5				4				5				3,0				4,4				0,9
5				1				5				4				4,0				4				3,6				1,5
6				1				4				4				3,0				4				3,2				1,3
7				1				5				5				4,0				5				4				1,7
8				1				5				4				4,0				5				3,8				1,6
9				1				5				3				4,0				5				3,6				1,7
10				3				5				4				4,0				5				4,2				0,8
X				2				4,9				4				4,2				4,6				3,9				1,3
Sd				1				0,3				0,94				0,63				0,7

 

CAPÍTULO V

5. Conclusão

Em conformidade com os objectivos deste trabalho e tendo em conta com os procedimentos metodológicos que adoptamos no mesmo, bem como os resultados apresentados, chegamos ao seguinte quadro de conclusões.

5.1 Recomendações

1. Sistematizar um projecto de investigação mais amplo, cuja metodologia permita um maior tempo de recolha de dados;

2. Realizar mais estudos que objectivem analisar o perfil de liderança, na visão do treinador de futebol, como forma de produzir mais conhecimentos para averiguar se o perfil de liderança dos treinadores se modificam com o passar do tempo ou esses profissionais da área desportiva sentem alguma mudança;

3. Realizar estudos comparativos entre as várias equipas em diferentes regiões;

4. Efectuar um estudo de forma a relacionar a influência que o processo de liderança poderá assumir na satisfação dos elementos que constituem uma equipa.

CAPÍTULO VI

6. Referências Bibliográficas

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Autor:

Jamisse

jamisse3[arroba]gmail.com