Diseño de un plan de posicionamiento estratégico y de gestión para la empresa Delicatesses La Fuente

Resumen

El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo general, diseñar un plan de posicionamiento estratégico y de gestión con el fin de plantear soluciones y estrategias ante la poca participación de la organización Delicatesses La Fuente C.A. en el mercado. Es un estudio de tipo no experimental y se apoya en una investigación de campo, aplicada, descriptiva y evaluativa, puesto que, abarcó la observación y análisis de la situación actual de la organización, así como las posibles soluciones de mejoras en pro de la gestión. El trabajo abarcó las siguientes acciones: a) Análisis de los fundamentos teóricos sobre Planificación estratégica y Sistemas de control de gestión. b) Formulación de Misión y Visión de la organización y gerencias adscritas a la misma. c) Análisis externo e interno de la organización. d) Definición de objetivos estratégicos. e) Formulación del plan estratégico tomando en cuenta el modelo de Fred David. Por último, se diseñaron los planes de acción necesarios para cumplir con los objetivos estratégicos planteados, y se asignaron indicadores de gestión para cada uno de los mismos. Se pudo observar que la misión y visión planteada para la organización es efectiva, ya que está acorde con las exigencias del mercado donde se desempeña y que las estrategias que debe seguir para incrementar su participación en el mismo son las de penetración y desarrollo de mercado.

Palabras claves: Planificación estratégica, Posicionamiento, Gestión, Análisis interno y externo, Indicadores, Eficiencia, Productividad, Eficacia.

Introducción

Actualmente, las empresas se enfrentan con un entorno cambiante y competitivo, además de mayores exigencias por parte de los clientes, por lo que es necesario que tengan establecida una estrategia organizacional que permita establecer pautas de acción y así lograr los objetivos planteados para posicionarse estratégicamente en el mercado y alcanzar el éxito en el futuro.

Aquellas empresas que se fijan objetivos y planes para mantener o implementar una buena planificación a largo plazo, tienen una mayor probabilidad de lograr un desarrollo óptimo en un mercado sujeto a cambios constantes. Determinar dónde estará la organización en los próximos años, es unas de las ventajas que ofrece la planificación estratégica, además de identificar los recursos que serán necesarios para lograr los objetivos fijados y permitirle a la organización tomar medidas para los posibles problemas que puedan presentarse.

Para lograr dichos objetivos, es indispensable dirigir y gestionar los procesos de la organización de la manera más efectiva posible, con la finalidad de orientarlos hacia el logro de los mismos. Este trabajo debe realizarse a partir del establecimiento preciso de los procedimientos, normas, responsabilidades, recursos y las actividades involucradas en cada proceso administrativo, con lo cual se orienta el esfuerzo del personal hacia la obtención de una alta eficiencia productiva.

Es por esto que, el siguiente trabajo de investigación se orientó al diseño de un plan de posicionamiento estratégico y de gestión, con el cual se pretende ofrecer mejoras y planes de acción basados en la gestión llevada a cabo en la organización Delicatesses La Fuente C. A., utilizando indicadores que permitan medir la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos de cada una de las gerencias, permitiendo monitorear el desempeño de la organización, además de conllevarlos al logro de los objetivos estratégicos planteados.

El presente informe se estructuró en los siguientes capítulos:

Capítulo I, El Problema, en el cual se realizó su planteamiento, así como los objetivos de esta investigación, justificación y alcance.

Capítulo II, La Empresa, donde se presenta información general de Delicatesses La Fuente C. A. y la Gerencia de Planificación y Presupuesto.

El Capítulo III, consta del Marco teórico, donde se señalan las bases teóricas que sustentan el estudio.

Capítulo IV, Marco Metodológico, en el cual se presenta una descripción de la metodología utilizada para llevar a cabo ésta investigación.

En el Capítulo V, se describe la situación actual que presenta el área en estudio y las distintas técnicas utilizadas para la realización de la investigación.

Mientras que en el Capítulo VI, se muestra el análisis y resultados obtenidos mediante las técnicas utilizadas, y los planes de acción propuestos.

Finalmente, se presentan las conclusiones, recomendaciones y bibliografía consultada durante el estudio.

CAPÍTULO I

El problema

En el capítulo que se describe a continuación, se presenta el planteamiento del problema a estudiar en la empresa Delicatesses La Fuente, C. A., objetivos de la investigación, tanto general como específicos, formulados para dar solución a dicha situación, así como el alcance y justificación para la realización del mismo.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente, las organizaciones deben enfrentarse a los constantes cambios existentes tanto en el ámbito social, como tecnológico, además de la gran competencia que existe en los distintos mercados. Estos cambios exigen a las empresas altos niveles de capacitación y asesoramiento para el desarrollo de planes estratégicos y sistemas de gestión que permitan incrementar la productividad de las mismas. Es por esto, que es necesario tomar decisiones administrativas que permitan ofrecer mayor calidad y variedad, en cuanto a productos y servicios se refiere.

El posicionamiento estratégico se ha establecido como una de las principales alternativas para el rendimiento de las organizaciones, ya que permite a las compañías diferenciarse de sus competidores y darle un valor añadido al producto o servicio que ofrecen.

La empresa Delicatesses La Fuente C. A., perteneciente al Complejo Comercial Hermanos García S. A. (GAISA), junto a las empresas Frigoríficos Ordaz S. A. (Friosa) e Inversiones Koma; cuenta con cuatro establecimientos comerciales (Delicatesses La Fuente I, Fuente II, Fuente III y Fuente IV) dedicados a la compra, venta y distribución de una extensa variedad de productos refrigerados y congelados al mayor, así como víveres en general.

Debido a la fuerte competencia existente en el mercado alimenticio y en la necesidad de conseguir nuevos clientes y proveedores, Delicatesses La Fuente C. A. decide independizarse administrativamente de las empresas restantes del complejo GAISA, implementando en la misma nuevas gerencias y coordinaciones que le permitirán a la organización, responder a las necesidades de los compradores, y conllevando no sólo a la satisfacción, sino logrando la percepción favorable de los mismos para la compañía, inclusive la lealtad para los productos o servicios ofrecidos. Aumentando así la rentabilidad, productividad y reconocimiento en cada uno de sus establecimientos.

Es por esto, que el establecimiento de dichas gerencias administrativas conlleva al desarrollo, organización, planificación, control e implementación de toda la documentación necesaria para el manejo de los procesos llevados a cabo dentro de la empresa y cada una de las gerencias adscritas a la misma. Además de una planificación estratégica donde puedan ser definidos la misión, visión, y objetivos de la empresa.

Para solventar esta situación, se plantea la elaboración de un plan de posicionamiento estratégico y de gestión para la empresa, con el fin de lograr una dirección efectiva para la misma a través del monitoreo de los procesos que realiza. Asimismo destacar aquello que diferencia a la empresa de otras pertenecientes al sector alimenticio, y que la hace más atrayente para el comprador; realizar análisis del ambiente interno y externo para formular posibles estrategias, objetivos y planes de acción para atacar dichos objetivos. Además de diseñar indicadores de gestión que permitan medir los procesos establecidos por la empresa, además de acciones que induzcan a la mejora continua.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un Plan de Posicionamiento Estratégico y de Gestión para la empresa "Delicatesses La Fuente, C. A."

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• 1. Diagnosticar la situación actual en la empresa "Delicatesses La Fuente, C. A."

• 2. Formular Misión, Visión y Objetivos estratégicos de la empresa y las gerencias adscritas a la misma.

• 3. Realizar el análisis del ambiente interno y externo de la empresa para determinar las estrategias que permitan tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas planteadas.

• 4. Elaborar un manual de Organización que permita llevar el control y la gestión en las actividades y funciones de cada una de las gerencias y coordinaciones adscritas a la Dirección General de la empresa.

• 5. Formular los indicadores de gestión que permitan el control de las actividades desempeñadas.

• 6. Diseñar planes de acción para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

El desarrollo del presente trabajo de investigación es de gran importancia para la empresa Delicatesses La Fuente, C. A., ya que, al implementar el plan estratégico y de gestión, la organización proyecta la imagen de su presente y futuro a través de una misión y visión, además de establecer metas u objetivos estratégicos básicos que permitirán cumplir con las políticas implementadas en la empresa.

Asimismo, se desea monitorear a través de indicadores, los factores fundamentales para la administración de la gestión actual, su desempeño y gestión futura, con el fin de determinar la eficiencia y eficacia en el logro de objetivos planteados.

ALCANCE

El presente trabajo está orientado hacia la determinación de los objetivos, estrategias y planes de acción necesarios para el posicionamiento de la empresa Delicatesses La Fuente, C. A., además del diseño de indicadores para la gestión que lleva a cabo la misma y medición del cumplimiento de sus objetivos, facilitando de esta manera la toma de decisiones administrativas que permitan el mejoramiento en la ejecución de las actividades correspondientes a las Gerencias adscritas a la Dirección General de la empresa.

CAPÍTULO II

La empresa

En este capítulo se describe la empresa en general, el área de trabajo y el trabajo asignado o requerido por la empresa.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Delicatesses La Fuente C. A., es una empresa perteneciente al complejo comercial Hermanos García S. A. (GAISA), dedicado a la compra, venta y distribución de productos alimenticios. Está constituido por cuatro establecimientos y tres fuentes de soda, las cuales tienen el fin de ofrecer alimentos exclusivos por sus características especiales, por ser exóticos, raros o de elevada calidad en su ejecución. Es decir, la venta al mayor y detal de productos de la gama delicatessen como charcutería, vinos, bombonería e incluso, comida preparada para el consumo inmediato.

RESEÑA HISTÓRICA

• 1964: Nace en un pequeño establecimiento en el mercado público de Puerto Ordaz, el complejo comercial Hermanos García S. A. (GAISA) integrado por tres empresas: Frigoríficos Ordaz, S. A., Delicatesses la Fuente C. A., e inversiones Koma; dedicados a la compra, almacenaje, venta y distribución de una extensa variedad de productos refrigerados y congelados al mayor así como víveres en general.

• 1978: 07 de noviembre, fue inaugurado el primer establecimiento de Delicatesses La Fuente C. A. situado en Calle Guasipati Edif. La Meseta local 1.

• 2010: Un grupo de trabajadores se organizaron para solicitar al Presidente Hugo Chávez la adquisición forzosa de la empresa con el objeto de garantizar a nuestro pueblo el acceso a los alimentos y como fin último nuestra Soberanía Alimentaria. Según Gaceta Oficial N° 39.524 Decreto 7.703 de fecha 05 de octubre de 2010, Frigoríficos Ordaz (FRIOSA), Inversiones Koma y Delicatesses La Fuente C. A. serán imprescindibles para la obra Desarrollo de la Red de Distribución Socialista de Productos de Primera Necesidad, destinada a garantizar a las familias Venezolanas el acceso de precios justos de los alimentos. Quedando encargado el Ministerio del Poder Popular para el Comercio.

• 2015: Según gaceta oficial N° 40.706 de fecha lunes 20 de julio de 2015, se designa una Junta Administradora AD-HOC, conformada por seis personas postuladas por el MINPPAL y un representante de los trabajadores (según decisión judicial). Designado como presidente de la Junta administradora AD-HOC, al ciudadano Coronel Johan Alexander Hernández Larez.

• 2016: La empresa Delicatesses La Fuente C. A. se separa administrativamente de las empresas restantes del complejo GAISA, con el fin de darle un valor agregado al servicio que ofrecen respondiendo a las necesidades de los compradores, y conllevando no sólo a la satisfacción del mismo, sino logrando la percepción favorable de los clientes.

UBICACIÓN

Las oficinas administrativas de la empresa Delicatesses La Fuente C.A., se encuentran en las instalaciones de la sede principal de Frigoríficos Ordaz S. A., ubicada en la Zona industrial Unare II, Calle Ipire, Complejo Comercial Hermanos García S. A., Puerto Ordaz, Estado Bolívar. Cuenta con cuatro (04) establecimientos comerciales: Delicatesses La Fuente I, ubicado en Calle Guasipati, Edif. La Meseta local 1; Fuente II, Paseo Caroní, Alta Vista, Residencias Cachamay; Fuente III, C.C. San Miguel II, Zona Industrial Unare II, Redoma La Piña y Fuente IV, Urb. Villa Granada, C.C. Argentina; todos situados en Puerto Ordaz, Estado Bolívar (ver figura 1).

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

A continuación se presenta un modelo del organigrama jerárquico de la empresa, donde se evidencian las distintas gerencias de la misma. (Ver figura 2)

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

La Gerencia de Planificación y Presupuesto, tiene como objetivo principal establecer bases y lineamientos para la definición de planes, objetivos y estrategias tanto a corto como largo plazo, además de afianzar la planificación presupuestaria, una eficiente distribución de recursos financieros, materiales y humano, cooperando con el cumplimiento de los objetivos y metas establecidas en el plan estratégico de la organización.

A continuación, se observa la estructura organizativa de dicha Gerencia (ver figura 3).

Cada nivel jerárquico que conforma la estructura organizativa de este departamento, están enfocados a realizar actividades para la planificación y mejora continua de los procesos llevados a cabo en cada una de las gerencias y establecimientos adscritos a la empresa, con el fin de cumplir con todos los requerimientos exigidos por el cliente.

CAPÍTULO III

Marco teórico

En este capítulo se presenta una variedad de conceptualizaciones que facilitará el proceso de comprensión del trabajo de investigación.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica tiene como propósitos principales, minimizar la incertidumbre que existe en el mundo de los negocios estableciendo cuáles serían las consecuencias de tomar determinadas decisiones administrativas, además de garantizar el éxito de una organización a lo largo del tiempo.

Para Fred David (1997):

La planificación estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización. En la figura 4, se muestra esquemáticamente el modelo de Fred David.

La planificación estratégica consiste principalmente en coordinar todos los elementos con los cuales cuenta una organización para lograr el éxito en el mercado, estableciendo objetivos estratégicos que sean viables pero a la vez desafiantes para la organización; definiendo cuales son las actividades necesarias para cumplir con los objetivos propuestos.

ETAPAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Según la propuesta de David, el proceso de dirección Estratégica se divide en tres fases:

• 1. Formulación estratégica

• 2. Implementación de estrategias

• 3. Evaluación de estrategias

Además, propone las siguientes  actividades componentes fundamentales del proceso de dirección estratégica:

• 1. ESTABLECER LA MISIÓN Y VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.

MISIÓN DEL NEGOCIO

Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la organización se propone satisfacer.

VISIÓN DEL NEGOCIO

Según Thompson y Strickland (2001) "la visión involucra visualizar el futuro. Esto implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a sus capacidades y oportunidades" (14).

• 2. REALIZAR UN ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO COMPETITIVO).

AUDITORÍA EXTERNA

La auditoría externa se realiza con la finalidad de analizar en detalle el ambiente externo a la organización, el objetivo de esta auditoría es listar las oportunidades con las que cuenta la empresa las cuales podría aprovechar para destacarse en el mercado, por otra parte se identifican las amenazas existentes en el entorno externo para buscar la manera de reducir su impacto. El propósito de la auditoría externa es identificar las variables claves que prometen respuestas procesables.

Metodología empleada para analizar el Ambiente Externo

Mediante la elaboración de una matriz de evaluación de factores externos se puede conocer en qué situación se encuentra la empresa externamente.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Esta matriz permite resumir y evaluar todos aquellos factores externos que afectan a la empresa como información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La construcción de una matriz EFE consta de 5 pasos:

Hacer una lista de los factores críticos y determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa; Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa; Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala; Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada y Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas claves incluidas en la matriz EFE; el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0, siendo el valor promedio ponderado 2.5.

• 3. REALIZAR UN ANÁLISIS INTERNO PARA VER LOS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES DE LA EMPRESA, PARA DETERMINAR SU POSICIÓN COMPETITIVA.

AUDITORÍA INTERNA

La auditoría interna se realiza con la finalidad de conocer a fondo el ambiente interno de la empresa, se busca identificar de forma objetiva cuales son las fortalezas de la empresa para aprovecharlas, y conocer las debilidades con el fin de superarlas.

Metodología Empleada para la Evaluación del Ambiente Interno.

Es necesario conocer el estado interno de la empresa, para esto se elabora una matriz de evaluación de factores internos (EFI) que permite conocer el estado interno de la empresa en estudio.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

La matriz EFI se construye de forma similar a la matriz EFE, pero utilizando las fortalezas y debilidades como factores críticos del éxito.

El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.

• 4. DISEÑAR LOS OBJETIVOS, FORMULÁNDOLOS EN LOS ENTORNOS CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL.

ESTABLECER OBJETIVOS

Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr congruentes entre las unidades de la organización. Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo.

Los objetivos a largo plazo deben presentar las siguientes características:

• Empezar con un verbo en infinitivo que sea de acción o de logro.

• Especificar un solo resultado medible a lograr.

• Especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo para completarlo.

• Especificar los factores de costo máximo.

• Ser lo más específico y cuantitativo posible (y por ende verificable).

• Especificar sólo el qué y el cuándo.

• Apoyar directamente al plan estratégico o ser compatible.

• Ser realista o factible.

• 5. FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS MÁS ADECUADAS.

El análisis y la selección de estrategias, pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión de la empresa, sumados a la información de las auditorías interna y externa, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.

MARCO GENERAL PARA LA FORMULAR ESTRATEGIAS

La figura 5, muestra las etapas necesarias para la formulación de estrategias, establecidas por el autor Fred David en su libro "Conceptos de Administración Estratégica".

Figura 5. Etapas para la formulación de Estrategias.

Fuente: F. David

Etapa de Insumos

La información que proporcionan las matrices EFE y EFI, es la información inicial básica para las etapas de ajuste y decisión. Las herramientas de aporte de información requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las etapas iníciales del proceso de formulación de la estrategia. La toma de decisiones pequeñas en las matrices de aportación de información respecto a la importancia relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas crear y evaluar alternativas de las estrategias con mayor eficacia.

Etapa de Adecuación

La etapa de Adecuación es conocida como el ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos, consiste en la aplicación de las técnicas: Matriz FODA y Matriz PEYEA. Estas herramientas se basan en información que procede de la etapa de aportación de información para correlacionar oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas.

Matriz FODA

La matriz FODA, es una herramienta importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias; estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado.

Los pasos para la elaboración de una matriz FODA consisten en:

Elaborar una lista de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades clave de la empresa; Establecer la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente, relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anotar las estrategias DO resultantes, relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registras las estrategias FA resultantes, relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

La matriz "PEYEA", tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización, una vez definidas su posiciones estratégicas interna y externa (David, 2003).

Pasos para la construcción de una matriz PEYEA:

Seleccionar una serie de variables que incluyan las fuerzas financieras (FF), las ventajas competitivas (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y las fuerzas de la industria (FI); Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI y Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA; Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva; Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA; Sumar las dos calificaciones del eje "x" y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje "y" y anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del nuevo punto "xy"; Trazar el vector direccional de la matriz PEYEA según el punto de intersección de los ejes. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización; agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Etapa de Decisión

El análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulación de la estrategia. Las técnicas de ajuste presentan alternativas de estrategias posibles. Los gerentes y empleados que participan en la actividad de análisis y selección de la estrategia habrán propuesto muchas de estas estrategias; las estrategias adicionales que surgen de los análisis de ajustes se analizan y agregan a la lista de opciones alternativas posibles. En esta etapa se califican las estrategias en una escala de 1 a 4, de tal manera de obtener una lista ordenada de las mejores estrategias.

Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)

La técnica de la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE), comprende la última etapa de la formulación de la estrategia. Esta técnica indica de forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son mejores. La MCPE utiliza el aporte de datos de la etapa de insumos y los resultados del ajuste de los análisis de la etapa de adecuación para elegir con objetividad entre las alternativas de estrategias. Desde el punto de vista conceptual, la MCPE determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito crítico externos e internos. El grado relativo de atracción de cada estrategia entre una serie de alternativas se calcula a través de la determinación del impacto acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e interno.

Pasos para elaborar una matriz MCPE:

Elaborar una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna de la izquierda de la MCPE. Esta información se obtiene en forma directa de las matrices EFI y EFE. Asignar valores a cada factor externo e interno clave. Estos valores son idénticos a los de las matrices EFI y EFE. Los valores se presentan en una columna vertical justo al lado derecho de los factores de éxito crítico externos e internos; Examinar las matrices de la etapa de adecuación e identificar las alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas. Estas estrategias se colocan en la línea superior de la MCPE y se agrupan las estrategias en series que se excluyan mutuamente si es posible; Determinar los puntajes del grado de atracción (CA) definidos como los valores numéricos que indique el grado relativo de atracción de cada estrategia en una serie específica de alternativas. Los puntajes del grado de atracción se establecen por medio del examen de cada factor externo e interno clave, uno a la vez, de manera específica, se deben asignar puntajes del grado de atracción a cada estrategia para indicar el grado relativo de atracción de una estrategia sobre las demás, considerando el factor en particular. El rango de los puntajes del grado de atracción varía de 1 = sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = más o menos atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Calcular los puntajes totales del grado de atracción (CP). Mientras mayor sea el puntaje total del grado de atracción, más atractiva será la alternativa estratégica (considerando solo el factor de éxito crítico adyacente), Calcular la suma del puntaje total del grado de atracción. Se suman los puntajes totales del grado de atracción de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de los puntajes totales del grado de atracción muestra cuál estrategia es más atractiva en cada serie de alternativas. Los puntajes altos indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores externos e internos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas.

• 6. PONER EL MARCHA LA ESTRATEGIA SELECCIONADA.

PLANES DE ACCIÓN

Los planes de acción son el medio específico mediante el cual se logran los objetivos que se plantea la organización. Así mismo, también representan el punto en el proceso de planeación cuando se necesita establecer quién los va a implantar y quién va a participar de manera activa, independientemente de que hayan participado en etapas previas de la planeación. Los planes de acción básicamente incorporan estos cinco factores:

• Los pasos o acciones específicos que se requerirán.

• Las personas que serán encargadas de ver que se cumpla cada paso o acción

• El programa para realizar los pasos o acciones

• Los recursos que se necesitará destinar para llevarlos a cabo los mecanismos de retroalimentación que se emplearán para controlar el progreso dentro de cada paso de las acciones.

Casi todos los planes de acción, independientemente de que el objetivo sea sencillo o complejo, contienen entre cinco y diez pasos importantes para la acción. Menos de cinco podría indicar que se ha dado un tiempo insuficiente para reflexionar sobre el esfuerzo requerido. Más de diez indica que probablemente se han incluido más detalles de los apropiados.

CONTROL DE GESTIÓN

Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone". El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores.

INDICADORES DE GESTIÓN

Indicador es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que queremos controlar. El Indicador debe contemplar la característica (el efecto) que se observará y se medirá. Si el problema se ha definido adecuadamente, el indicador surgirá directamente de dicha definición.

La importancia de la medición de la productividad y calidad de una empresa por medio de indicadores, radica en que permite planificar con mayor certeza, distinguir con mayor precisión las oportunidades de mejoras, analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.

TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN

Existen varios tipos de indicadores, a continuación se muestra la definición de los más importantes:

Indicadores de Eficiencia

Tienen que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas o trabajos. Ejemplo: tiempo de fabricación de un producto, razón de piezas/hora, rotación de inventarios, etc.

Indicadores de Eficacia

Son todos aquellos que permiten valorar el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado.

Indicadores de Efectividad

Son aquellos que permiten evaluar la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado. También son llamados indicadores de carga de trabajo y permiten también medir la magnitud de la labor realizada. A través de ellos es posible cuantificar los recursos necesarios para cumplir con los requerimientos, una vez que se ha determinado la capacidad de producción o de operación con que se cuenta.

Indicadores de Calidad

Mide la concordancia de las especificaciones de producto o servicio con las del cliente, está expresado en el nivel de rechazo, devoluciones, quejas o reclamos.

Indicadores Económicos

Son aquellos que permiten cuantificar los costos beneficios, en términos monetarios derivados de una actividad.

Indicadores de Productividad

Los indicadores de productividad son aquellas variables que nos ayudan a identificar algún defecto o imperfección que exista cuando elaboramos un producto u ofrecemos un servicio, y de este modo reflejan la eficiencia en el uso de los recursos generales y recursos humanos de la empresa, y pueden ser cuantitativos y cualitativos.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

• Control: Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas.

• Control de Gestión: es el sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa que presta al servicio de los directivos de la organización, le permite tomar decisiones acertadas, oportunas y adoptar las medidas preventivas necesarias o correctivas que corresponda.

• Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

• Eficacia: es la medida por el grado de cumplimiento de los objetivos y metas fijadas en los programas de acción.

• Eficiencia: relación existente entre los bienes y servicios consumidos y los bienes y servicios producidos.

• Efectividad: relación entre los resultados logrados y los resultados planeados y da cuenta al grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado.

• Gestión: es la acción de administrar los recursos humanos, tecnológicos y financieros de una organización, con la finalidad de cumplir con los objetivos y metas de la misma.

• Manual: es una publicación que incluye los aspectos fundamentales de una materia. se trata de una guía que ayuda a entender el funcionamiento de algo, o bien que educa a sus lectores acerca de un tema de forma ordenada y concisa. un usuario es, por otra parte, la persona que usa ordinariamente algo o que es destinataria de un producto o de un servicio.

• Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

• Organigrama: un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.

• Planificación: Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.

• Sistema de Indicadores: conjunto coherente de datos combinados o no, de acuerdo a un régimen de categorías que representan el comportamiento de las diferentes variables involucradas en la gestión de una unidad de análisis, durante un lapso determinado.

CAPÍTULO IV

Diseño metodológico

A continuación se describen las metodologías y procedimientos utilizados para realizar la investigación. Por lo tanto, se explicara el tipo de estudio, muestra, población, instrumentos y recursos utilizados para la recolección de información y su análisis.

TIPO DE ESTUDIO

De acuerdo con la estructura de la investigación a desarrollar y con el fin de cumplir con los objetivos del estudio, se implementó un método de investigación descriptivo, de campo, evaluativo y aplicado, de tipo no experimental y cualitativo.

Arias (2004), plantea que,

Los estudios descriptivos consisten en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere. (p.22).

Se considera un estudio descriptivo, debido a que describe información detallada, registros, análisis e interpretaciones de los problemas y posibles soluciones de la empresa Delicatesses La Fuente C. A., las técnicas usadas en la investigación, el método de trabajo propuesto; en fin, todos los aspectos señalados en la investigación.

Según Tamayo (1998):

Un diseño se considera de campo cuando los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual los denominamos primarios, su valor radica en que permiten cerciorarnos de las verdaderas condiciones en que se han obtenido, lo cual facilita su revisión o modificación en caso de surgir datos.