El mejoramiento continuo, principales enfoques y tendencias

2. Resumen
4. El mejoramiento continuo, desde
   los modelos clásicos
5. Hasta los modelos actuales de la
   excelencia y la mejora
6. Las Normas ISO
   9000
7. El despliegue hacia la mejora
   continua, procedimiento para el diagnóstico y
   mejora
8. Bibliografía

RESUMEN

En el siguiente trabajo se
pretende analizar diversos programas o
metodologías, enfoque y tendencias del mejoramiento
continuo como principio básico de la gestión
de la calidad como
punto de partida al desarrollo de
un procedimiento de
diagnóstico y mejora
organizacional.

PALABRAS CLAVES: CALIDAD

MEJORA

KEY WORDS: QUALITY

IMPROVEMENT.

Introducción

El mejoramiento continuo es un principio básico
de la gestión de la calidad, donde la mejora continua
debería ser un objetivo
permanente de la
organización para incrementar la ventaja competitiva a
través de la mejora de las capacidades organizativas.
[1]

En aras de su mejor implantación se ha realizado
un estudio de los principales enfoques y tendencias para aplicar
proyectos de
diagnóstico y mejora organizacional, hasta llegar a la
utilización de la norma ISO 9004: 2000
como una vía efectiva de determinar el camino hacia el
mejoramiento continuo.

Desarrollo

1. El mejoramiento
   continuo, desde los modelos
   clásicos

Distintos autores han hecho referencia a la mejora de la
calidad ofreciendo diferentes puntos de vista,
metodológicas o elementos a considerar sobre el tema , en
este artículo se analizan los principales postulados para
establecer elementos de contacto y divergencias, hasta llegar a
nuestras propias conclusiones para la aplicación de un
adecuado procedimiento de mejora en nuestro centro.

En artículo publicado por Gestiopolis. com y
procedente de un estudio realizado en la Universidad de
Holguín, Cuba, se pudo
obtener un análisis de los puntos comunes y
divergencias de los caminos hacia la mejora [2].

Deming efectuó algunas recomendaciones
para la mejora entre las que se encuentran.

1. Crear una constancia de propósito para el
   mejoramiento del producto.
2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Mejorar constantemente y para siempre cada proceso.
4. Instituir la capacitación en calidad.
5. Adoptar e instituir el liderazgo.
6. Eliminar el temor.
7. Derribar las barreras entre las áreas del
   personal.

Crosby postuló 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad:

1. Asegurarse de que la dirección este comprometida con la
   calidad.
2. Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con
   representante de cada departamento.
3. Determinar como analizar dónde se presentan
   los problemas de
   calidad actuales y potenciales.
4. Evaluar el costo de
   calidad.
5. Incrementar la información acerca de la calidad y el
   interés personal de los
   empleados.
6. Tomar medidas formales para corregir los problemas
   identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituir una comisión para el programa de
   "Cero Defectos .
8. Instituir a los empleados para que cumplan con sus
   partes en programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organizar una jornada de "Cero defectos " para que
   todos los empleados se den cuenta de que a habido un cambio.
10. Alentar a los individuos para que fijen metas de
    mejoramiento para sí mismo y para su grupo.
11. Alentar al personal para que comunique a la
    dirección los obstáculos que enfrenta en la
    persecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconocer y valorar a aquellos que participan
    activamente en el programa.
13. Establecer consenso de calidad a fin de mantener
    informado al personal en forma regular.
14. Repetir todo para enfatizar que el programa de
    mejoramiento de la calidad no finaliza
    jamás.

Juran estableció una metodología para la mejora que incluye los
siguientes pasos:

1. Definición del problema: Es la
   expresión de los problemas tal y como se manifiestan en
   la realidad, Incremento de los clientes
   insatisfechos, del número de defectos, del rechazo.
   etc.
2. Demostrar la necesidad de solución del
   problema: Se logra mediante el análisis costo beneficios
   de la solución de los problemas con el objetivo de
   convencer a la dirección de la importancia de invertir
   en la solución.
3. Selección del proyecto de
   estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige cual de los
   problemas existentes resultaría más convenientes
   atacar de forma inicial.
4. Organización para el
   Diagnóstico:

• crear órganos de dirección y
  ejecutor.
• Diagnóstico de la situación:
  • Definición de la responsabilidad del error
  • Clasificación del error
  • Diagnóstico sobre las
    causas:

1. Formulación de Hipótesis: Se realiza mediante
   tormentas de ideas y diagramas
   causas efectos.
2. Selección de Hipótesis para
   el ensayo:
   por la experiencia del personal, el métodos de expertos, gráficos de tarjados, organizando las
   hipótesis según sus grado de prioridad
   económica.
3. Ensayo de Hipótesis: Se verifican las
   distintas hipótesis mediante el uso de diferentes
   técnicas estadísticas, Gráficos de
   correlación, histogramas, diseños de experimentos
   , etc.

• Formulación de alternativas de
  corrección: La formulación de las mismas se
  realizarán de acuerdo a la Responsabilidad del error y
  el tipo de error.
• Definir o seleccionar la acción correctiva: la dirección
  evalúa las propuestas y decide si se aplican o
  no..
• Aplicación de la acción
  correctora.
• Tratamiento a la resistencia cultural para atenuar la resistencia al
  cambio por parte de los trabajadores.
• Establecimiento o restablecimiento del control o
  estandarización de los resultados para poder
  ejercer el control sobre los mismos.

Método general para la solución de
problemas:

El método
General de Solución de Problemas ( MGSP ) es de todas
las metodología de mejora la más general, no se
conoce quien fue su creador, se utiliza tanto para solucionar
las soluciones
de problemas de distorsiones respecto a lo planificado como
para incrementar los niveles de calidad. El MGSP se compone de
las siguientes fases:

• Identificación y Solución de
  Problemas: con dos objetivos
  fundamentales:
  Presentar una definición de problemas claramente
  comprensibles y definir la condición deseada alcanzar
  mediante su solución.
• Análisis de problema: Confirmación
  del problema; identificar y recoger los datos
  requeridos ; representación gráfica de los
  datos e identificación de las causas
  potenciales.
• Generación de soluciones
  potenciales
• Selección de la solución
• Aplicación de la solución:
  • Comunicar la solución a los
    implicados.
  • Lograr el compromiso necesario.
  • Actuación del plan
  • Ejecutar los planes de
    contingencias
• Evaluación de las soluciones:
  • Recopilar los datos de acuerdo con el
    plan.
  • Comparar con la condición deseada del
    paso uno.
  • Comparar los nuevos datos con los recopilados
    para analizar el problema en el paso dos.
  • Comprobar si hay nuevos problemas creados por
    las soluciones.
  • Inicio del nuevo ciclo del proceso de
    solución de problemas.

1. Puntos comunes y diferencias de las diferentes
   metodologías:

Si realizamos un análisis de estos postulados, a
primera vista parece que las distintas metodologías
presentan diferencias sustanciales entre sí, pero un
análisis más exhaustivo resalta el hecho de la
existencia de varios puntos comunes entre la mayoría de
las metodologías, entre los que se
encuentran: 

• Presentan un carácter cíclico.
• Demandan de la participación activa del
  recurso humano
• Recorren el camino Efecto- Causa-
  Solución.
• Culminan con la validación de las soluciones y
  la Normalización de los nuevos
  métodos y niveles alcanzados.

Las diferencias fundamentales están dada por las
secuencia de algunos pasos donde alguna metodologías como
la de la ISO ubican al involucramiento del personal al inicio,
mientras otras como la de Juran la establecen una vez
desarrollado un conjunto de pasos previos. También se
diferencian en cuanto a la técnicas básicas
utilizadas para el diagnostico algunas parten del establecimiento
de indicadores
básicos, mientras otras basan su inicio en la
utilización de técnicas básicas. El MGSP se
utiliza fundamentalmente para enfrentar problemas sencillos que
no demandan la utilización de técnicas
complejas.

2. Hasta los modelos
   actuales de la excelencia y la mejora

Ante la necesidad de una gestión que asegure la
eficacia y la
eficiencia de
las actividades han surgido modelos de gestión/ evaluación
de reconocido prestigio:

• NORMA ISO 9001:2000 y
NORMA ISO 9004:2000.

• MODELOS DE EXCELENCIA.

1. Los Modelos de Excelencia [3] son desarrollados por
   entidades cuya misión
   es promover la mejora de las prácticas de
   gestión de empresas y
   otras organizaciones. Han sido concebidos como una
   herramienta de diagnóstico (un marco de referencia
   para la gestión) que permite a las organizaciones
   identificar cuales son sus puntos fuertes y áreas de
   mejora cuando se comparan con la "Excelencia".

Todos estos Modelos contemplan la Responsabilidad
Social de las organizaciones como uno de los Conceptos
Fundamentales, se diseñan en función de
las diferentes realidades sociales y culturales, entornos
políticos-económicos, o estructura del
sector en el que la empresa
desarrolla su actividad:

• JAPON, 1951, crea un modelo de
  gestión
  de Calidad Total para hacer frente al caos económico
  y la falta de capital
  inversor, cuyos criterios son la base del premio DEMING.
• EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM
  BALDRIGE, como reacción ante el incremento de las
  importaciones
  de productos
  japoneses.
• EUROPA, 1989, también se suma a esta dinámica y crea su modelo de
  Gestión de Calidad basado en el EFQM. desarrollado por
  la European Foundation for Quality Management
• IBEROAMERICA, 1999, la Fundación
  Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ)
  y las entidades gubernamentales firman la Declaración de
  Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestión, entre
  cuyos objetivos plantean la creación de un Modelo
  Iberoamericano de excelencia en la Gestión, de las
  guías de auto evaluación para el Modelo
  Iberoamericano y la creación de los Premios de la
  Calidad Iberoamericana.

En nuestro país actualmente contamos con un
Premio Nacional de Calidad de la República de Cuba. Su
misión principal es apoyar a las empresas en su
gestión y estimular al mejoramiento de la
calidad.

3. Desde que en 1987 se publicaron las normas
   ISO 9000,
   más de 500.000 organizaciones de 160 países se
   han beneficiado de sus enseñanzas para satisfacer las
   necesidades y expectativas de los clientes. No obstante son
   muchas las organizaciones, que en su camino hacia la
   excelencia ven necesaria la satisfacción de no
   sólo los clientes, sino también de las partes
   interesadas, como lo son la sociedad,
   los empleados, los accionistas, el entorno, los proveedores, etc. Por ello, en el año
   2.000 se publicaron las normas ISO 9001+ISO 9004, basadas en
   los 8 principios de
   gestión de la calidad, y diseñadas para
   complementarse entre sí.

   Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos
   para satisfacer a los clientes, la ISO 9004 establece las
   directrices para la mejora del desempeño en el negocio, es decir
   integra en la gestión todas aquellas actividades que
   puedan influenciar en la satisfacción tanto de los
   clientes como de las partes interesadas.

   La validez de las normas ISO 9001 e ISO 9004 se
   evidencia por el hecho de que son utilizadas como la base de
   los Sistemas
   de gestión de la calidad, por sectores tan
   competitivos como el del automóvil (ISO/TS 16.949) o
   el aeronáutico (EN 9100), y también utilizadas
   internacionalmente para el desarrollo de guías
   sectoriales de mejora del desempeño, como por ejemplo
   la

   ISO-IWA1 del sector sanitario, o Los requisitos de
   la ISO 9001, son complementarios de la ISO 9004, poseen
   prácticamente el mismo índice y utilizan el
   mismo lenguaje,
   por lo que constituyen el camino estructurado y reconocido
   internacionalmente hacia la excelencia. De hecho, la gran
   mayoría de las organizaciones premiadas por modelos de
   excelencia, se benefician también del uso de las
   normas ISO 9000.

   1. Esta norma establece directrices para la mejora
      continua y la eficiencia Global para aquellas
      organizaciones que deseen avanzar más allá
      de los requisitos de la ISO 9001. el camino está
      escalonado a través de 5 niveles de madurez o
      escenarios, así como mediante la evaluación
      de los criterios basados en estos niveles de
      madurez.

      

      1. Diagnóstico y mejora de la
         calidad.
   2. La norma ISO 9004, un camino hacia la mejora
      [5]
4. LAS NORMAS ISO
   9000 [4]

Tanto las Organizaciones que inician su andadura hacia
la calidad, aquellas que ya están utilizando la ISO
9001:2000, o incluso las que han aplicado los modelos de
excelencia, podrán conocer "qué" hay que mejorar, ,
así como establecer "como" mejorar sobre la base de las
directrices de la ISO 9004.

• La norma ISO 9004:2000, permitirá implantar
  las mejoras en las áreas priorizadas y mejorar los
  resultados de su gestión y de su
  evaluación.

Esta norma establece que el plan de mejora se puede
llevar a cabo de distintas formas, aunque uno de los
métodos más conocidos es el de los 7
pasos:

• Definir áreas de mejora.
• Análisis de las causas más
  probables.
• Definir las causas.
• Establecer las acciones de
  mejora.
• Implantarlas.
• Seguimiento y medición.
• Estandarización y difusión.

1. Vínculos entre la ISO 9004:2000 y los
   modelos de excelencia [6]

Aquellas organizaciones interesadas en aplicar los
modelos de Excelencia y obtener premios o reconocimientos a su
gestión, establecen la autoevaluación basada en
"criterios" o principios generales de actuación
establecidos en los diferentes modelos.

Los modelos de excelencia además tienen un papel
importante en la mejorar de la competitividad
de las empresas: orientan a la organización hacia los resultados,
facilitan el intercambio de las mejores prácticas y son
una herramienta para establecer una visión común en
el seno de la organización.

COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE EXCELENCIA EFQM Y ISO
9004:2000

Si analizamos el camino hacia la excelencia en el
siguiente gráfico podemos deducir que la respuesta a la
pregunta ¿qué modelo elijo?, es "depende de los
propósitos y estado actual
del desarrollo
organizacional".

este esquema sirve como herramienta para focalizar los
esfuerzos y comunicar una visión común toda la
organización. Así mismo servirá para lograr
niveles de madurez más avanzados que permitan a la
organización desarrollar sus propias estrategias
más eficazmente. Este camino será específico
para cada organización, ya que dependerá entre
otras cosas de su nivel de madurez actual, su visión y
objetivos, su situación en el mercado, etc.
Asimismo, el tiempo
necesario para alcanzar la excelencia dependerá no
sólo de la propia organización, sino de las
herramientas
que utilice.

Un plan de transición típico para aquellas
organizaciones que utilizan la ISO 9001 y desean avanzar hacia la
excelencia puede ser el siguiente ejemplo.

Normalmente, en el camino hacia la excelencia, es
necesario superar varios estadios como se indica a
continuación.

2. El estadio del cambio cultural mediante la
   sustitución de la buena voluntad por el método y
   el enfoque a procesos. En
   este estadio el énfasis se pone en analizar, describir y
   mejorar los procesos, y la organización revisa y
   actualiza sus pautas de comportamiento, y estructura su "día a
   día" mediante un sistema
   organizado
3. El nivel de madurez de la "organización que
   aprende", que considera tanto a clientes como a partes
   interesadas, y que requiere otro cambio cultural. En este
   estadio el énfasis se pone en el trabajo en
   equipo, la delegación de autoridad,
   el desarrollo de las personas dentro de la
   organización.
4. ¿ etc.?

3. El despliegue hacia
   la mejora continua, procedimiento para el diagnóstico y
   mejora

Después de analizar los principales enfoques y
tendencias de la mejora y considerando los apuntes relacionados
con los procedimientos de
mejora [7] podemos resumir los principales pasos a
seguir.

Adaptándose a las condiciones de cada
organización y a partir de las proyecciones y metas que se
ha trazado, se determina el método de diagnóstico a
emplear y los parámetros y elementos necesarios para
configurar un plan de acción y los resultados que se
quieren obtener; además de las mejoras propiciadas por el
mejoramiento continuo de los procesos y el sistema de la calidad.
Este procedimiento se resumen en el esquema siguiente.

Bibliografía

1. Documento Guía para la aplicación de
   los principios de la Gestión de la Calidad. ISO/TC 176,
   Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la
   Calidad.
2. [web]
   www.monografias.com/¿Dónde coinciden
   los caminos hacia la mejora?. Reyner Pérez
   Campdesuñer – Marcia Noda Hernández, Maira Moreno
   Pino Esperanza Pérez
3. [web] web.jet.es/amozarrain/ Excelencia Empresarial,
   2001
4. Alonso Hernandez Hatre. Implantación de
   Sistemas de
   Calidad Normas ISO 9000: 2000. Centro para la Calidad de
   Asturias e Instituto de Fomento Regional. 2001
5. ISO 9004: 2000 Sistemas de gestión de la
   calidad. Directrices para la mejora del
   desempeño
6. Orbea T. (2004): "El uso combinado de la ISO 9004 y
   los modelos de excelencia". Congreso Nacional de la Calidad,
   Jornada sobre evaluación y mejora del sistema de
   gestión de la calidad. Asociación Española
   para el Control de la Calidad.
7. Selección de temas. Módulo
   Gestión de la Calidad, Maestría Ing Industrial.
   Universidad de Cienfuegos. 2004

Datos del autor

Iliana Monzón Quintana

Graduada de Ingeniero Termoenergético en la
Universidad de Cienfuegos, Cuba. 1989

Ha cursados posgrados y diplomado en gestión de
la calidad.

Actualmente trabaja en la tesis por el título
de master en ingeniería industrial, mención
calidad.

Es Especialista en ciencia y
técnica y Consultora en Gestión
empresarial del Centro de Información y
Gestión Tecnológica de Cienfuegos.

UNIVERSIDAD DE CIENFUEGOS

CENTRO DE INFORMACIÓN Y GESTIÓN
TECNOLÓGICA DE CIENFUEGOS

Maestría en Ingeniería Industrial

Mención Calidad