El Cuadro de Mando Integral Como Herramienta de Control en el Consejo Académico Bolivariano de la Salud

Resumen

En el año 2003 por decisión de los
gobiernos de la República Bolivariana de Venezuela y de
Cuba se inicia la Misión Barrio Adentro, como una
alternativa para atender a las comunidades excluidas del sistema
nacional de salud venezolano. Con esta enorme responsabilidad,
Misión Sucre inicia el proceso de municipalización
del Programa de Medicina Integral Comunitaria (PNFMIC) y
particularmente en el estado Mérida se inicio en el
año 2005 el proceso de consolidación del programa
en los municipios. Ante los profundos y acelerados cambios que ha
atravesado el PNFMIC en los últimos años, se hace
conveniente hacer uso de herramientas de control para que la
coordinación del Consejo Académico Bolivariano de
la Salud (CABES) pueda conseguir la excelencia de los procesos
administrativos y académicos, lo cual redundará en
un modelo de gestión gerencial que satisfaga las
necesidades de nuestros estudiantes y el entorno.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) cobra importancia como
instrumento clave para elevar los niveles de eficacia y
eficiencia en la organización, Es en la dirección
donde hay mayor compromiso en una institución
universitaria, ya que la responsabilidad de los que dirigen debe
orientarse a satisfacer las necesidades de sus clientes internos
y externos. En el CABES del PNFMIC se hace necesaria la
aplicación de instrumentos de gestión que permitan
alcanzar las metas y objetivos de manera integral a través
de indicadores financieros y no financieros; este trabajo tiene
como finalidad maximizar los servicios y elevar el grado de
satisfacción de los clientes internos y
externos.

Palabras clave: control de gestión, cuadro
de mando integral e indicadores.

Introducción

El Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria a través de la Misión Sucre hace
realidad el sueño de miles de venezolanos que durante
años fueron excluidos del sistema de educación
universitaria, ante este panorama y las profundas
transformaciones políticas, económicas y sociales
del país nace el Programa Nacional de Formación de
Medicina Integral Comunitaria (PNFMIC).

El Programa de Formación en Medicina Integral
Comunitaria (PFMIC) surge para garantizar la formación del
médico que requiere la nueva sociedad venezolana,
enfrascada en eliminar los elevados niveles de exclusión
en el sistema de atención de salud y propiciar la
creación de un Sistema Público Nacional de Salud,
con la calidad y niveles de acceso que permitan la cobertura y
atención adecuadas de la totalidad de la población
del país.

En el diseño del PFGMIC se aplican las bases,
criterios y pautas para el diseño curricular de la
Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) y los principios
internacionales contemporáneos establecidos para la
educación superior y médica superior, en el
contexto venezolano, lo que le confiere pertinencia y novedad. En
el mismo se prevé el desarrollo del proceso formativo en
los escenarios de futuro desempeño profesional, con una
estrecha interrelación entre la teoría y la
práctica así como, entre las ciencias
básicas biomédicas y sociomédicas con las
ciencias clínicas, a partir de un enfoque inter y
transdisciplinaria de los contenidos.

Con la aprobación de la constitución de la
República Bolivariana de Venezuela en el año 1999,
el estado venezolano se planteó saldar la deuda social
acumulada durante largos años con el pueblo, para ello se
crean las misiones entre ellas, Sucre y Barrio Adentro quienes en
trabajo coordinado, serán las encargadas de llevar a cabo
la municipalización de la educación.

De esta manera, el Ministerio de Educación
Superior a través de la Misión Sucre hacen realidad
el sueño de miles de venezolanos que durante años
fueron excluidos del sistema de educación universitaria;
ante este panorama y las profundas transformaciones
políticas, económicas y sociales del país
nace El Programa Nacional de Formación de Medicina
Integral Comunitaria (PNFMIC).

Ante los nuevos retos del país y los cambios del
mundo contemporáneo en el sector de la enseñanza de
la medicina y la organización de los servicios de salud,
el estado venezolano tomó la iniciativa de formar nuevos
recursos humanos calificados para abordar los retos del sistema
asistencial enfatizando en los problemas de las
comunidades.

Partiendo de estas ideas y tomando como referencia el
modelo educativo implementado en Cuba para la formación de
los profesionales de la medicina, se decidió formular el
nuevo plan de estudio que produjo un salto cualitativo en la
enseñanza de la medicina en Venezuela; se impone por lo
tanto una ruptura de lo tradicional, con novedosas formas de
abordaje de la enseñanza y el aprendizaje en nuevos
escenarios, para la formación de médicos que
enfrenten los nuevos retos de la sociedad.

En vista de esta situación, y ante el entorno tan
turbulento y competitivo en el que se encuentran inmersas las
instituciones de educación universitaria, las cuales deben
disponer en la actualidad de información útil,
relevante y fiable para la toma de decisiones acertadas que
tributen al cumplimiento de la visión y misión de
la organización.

Ante los profundos y acelerados cambios que ha
atravesado el PNFMIC en los últimos años, se hace
conveniente hacer uso de herramientas de control para que la
coordinación del Consejo Académico Bolivariano de
la Salud (CABES) pueda conseguir la excelencia de los procesos
administrativos y académicos, lo cual redundará en
un modelo de gestión gerencial que satisfaga las
necesidades de nuestros estudiantes y el entorno.

Es necesario entonces, hacer uso de estas herramientas
de control y por ello, el Cuadro de Mando Integral (CMI) cobra
importancia como instrumento clave para elevar los niveles de
eficacia y eficiencia en la organización, Es en la
dirección donde hay mayor compromiso en una
institución universitaria, ya que la responsabilidad de
los que dirigen debe orientarse a satisfacer las necesidades de
sus clientes internos y externos.

En el CABES del PNFMIC se hace necesario la
aplicación de instrumentos de gestión que permitan
alcanzar las metas y objetivos de manera integral a través
de indicadores financieros y no financieros; este trabajo tiene
como finalidad maximizar los servicios y elevar el grado de
satisfacción de los clientes internos y
externos.

Línea de investigación: Control de
Gestión

Situación problemática: Desde el
año 2005 se inició el proceso de
municipalización del Programa de Medicina Integral
Comunitaria, desde ese año se colegió en el
país, la iniciativa de crear un consejo académico
con la participación de representantes de la Universidad
que acredita el Programa, la Misión Sucre y los entes
encargados de administrar los servicios de salud del
Estado.

En el estado Mérida se inicia el proceso con
tropiezos, ya que los entes que encargó el Estado
Venezolano para llevar adelante este programa de formación
municipalizado, no se comprometieron del todo y han dejado a la
Misión Médica Cubana y la Coordinación del
CABES dirigiendo los procesos académicos y
administrativos.

En los últimos dos años los procesos
administrativos se han complicado por los cambios que ha venido
experimentando el programa con la inserción de los
estudiantes de 5to y 6to año a la red hospitalaria del
estado y las constantes exigencias de los estudiantes de los
restantes años y del entorno de los 20 municipios del
estado donde se imparte el programa.

El CABES- UBV cumple con las tareas asignadas pero en
muchas ocasiones de manera improvisada porque la cotidianidad y
los problemas que surgen diariamente imposibilitan que el consejo
académico cumpla cabalmente con la misión y
visión para lo que fue creado.

Problema:

¿Estará incidiendo la ausencia de un
instrumento de control de gestión en el Consejo
Académico Bolivariano de la Salud del Programa de Medicina
Integral en el estado Mérida?

Sistematización del problema
científico:

Preguntas científicas:

1.- ¿Cuáles son los fundamentos
teóricos del Cuadro de Mando Integral?

2- ¿Qué instrumentos de gestión se
aplican en el Programa de Medicina Integral Comunitaria en la
Universidad Bolivariana de Venezuela?

3.- ¿Cómo verificar si se están
cumpliendo las funciones establecidas por el reglamento de los
Consejos Académicos Bolivarianos de la Salud en el estado
Mérida?

4.- ¿Qué procedimientos emplear para
implementar el CMI?

Objeto de la investigación:
El Cuadro de Mando Integral mejorará el nivel de
competitividad del CABES del estado Mérida.

Campo de acción: Cuadro de Mando Integral
como instrumento de gestión estrategia del
CABES.

Objetivo de la investigación:

Diseñar e implementar un Cuadro de Mando Integral
como instrumento de gestión que oriente a la
Coordinación del Consejo Académico Bolivariano de
la Salud del Programa de Medicina Integral Comunitaria de la
Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado
Mérida

El proceso investigativo se sustenta en dar respuesta a
las siguientes.

Objetivos específicos:

1.- Caracterizar el Programa Nacional de
Formación de Medicina Integral Comunitaria

2.- Diagnosticar situación actual del Consejo
Académico Bolivariano Estadal de salud

4.- Proponer el diseño del Cuadro de Mando
Integral.

5.- Validar el Cuadro de Mando Integral con los miembros
de la coordinación del CABES-UBV Mérida

Justificación:

Ante los cambios vertiginosos que en los últimos
años ha venido experimentando el Programa de Medicina
Integral Comunitaria surge la necesidad de disponer de
instrumentos de control de gestión que permitan guiar al
Consejo Académico Bolivariano de la Salud en el logro de
su Misión y visión en el estado
Mérida,

El estudio planteado ayudará a que el CABES
alcance los objetivos propuestos, para ello se requiere que todos
los entes que lo integran en el ámbito de sus
competencias, cumplan con sus funciones con miras a cubrir las
expectativas del entorno. El cuadro de mando integral es una
herramienta de control de gestión muy difundida a nivel
internacional, la cual está avalada por sus probados
resultados en prestigiosas entidades; ofrece un método
más estructurado de selección de indicadores y esto
le concede más versatilidad dentro de la gestión.
Con esta herramienta se integran tanto el aspecto
estratégico, como la evaluación del
desempeño tanto empresarial como de algún proceso
en específico, basándose en cuatro perspectivas
básicas: De Procesos internos, Crecimiento y aprendizaje,
De Clientes y Económica (múltiples dimensiones que
se plantean para analizar el desempeño deseado). Estas
perspectivas fueron diseñadas por Kaplan y
Norton,

La investigación es viable ya que la
coordinación del Cabes necesita establecer mecanismos de
control de gestión de las actividades que desarrolla con
miras a optimizar la calidad del servicio que presta a clientes
internos y al entorno.

Hipótesis: Si se propone el Cuadro de
Mando Integral como instrumento de control se contribuye al
perfeccionamiento de los proceso de gestión del Consejo
Académico Bolivariano de la Salud del Programa de Medicina
Integral Comunitaria de la Universidad Bolivariana de Venezuela
del Estado Mérida

Métodos: Fue necesario la
aplicación de algunos métodos
teóricos en función de la lógica de la
investigación entre ellos: la sistematización, el
método histórico – lógico, el enfoque
sistémico estructural, la modelación, Los
procedimientos de análisis – síntesis,
abstracción – comparación, inducción y
deducción. Los métodos empíricos:
permitieron obtener datos de manera directa permitió
constatar la realidad objetiva del trabajo que desarrollan los
miembros del CABES en el estado Mérida.

CAPÍTULO I.

Marco teórico
referencial de investigación

En la actualidad, las Instituciones de
Educación Universitarias se enfrentan a nuevos desarrollos
estratégicos derivados de los cambios que está
provocando la globalización en todos los entornos de la
actividad social, los cuales han generado mayor competitividad
dada también la potenciación de las exigencias de
los clientes y en el entorno público también se han
desarrollado necesidades relativas a la calidad de los bienes que
se proveen.

1.1 Evolución del Control de
gestión.

El control de gestión ha ido evolucionando con el
tiempo, a medida que la problemática organizacional
planteaba nuevas necesidades y exigencias. Se inicia y desarrolla
en Estados Unidos a partir de 1930 bajo diversas formas (control
de costos, control presupuestario, etcétera). Luego, en la
segunda guerra mundial, surgen nuevas técnicas
(investigación de operaciones, planificación a
medio y largo plazo, entre otras).

Su comportamiento en Europa es diferente. La idea se
conoce, pero se utiliza poco o mal. La crisis de 1929 desata una
ola de proteccionismo exterior e interior. La
reconstrucción tras 1945 no es favorable al control de
gestión. La situación se modifica a partir de 1950
donde las empresas deben enfrentar situaciones competitivas cada
vez más duras, utilizando de forma más o menos
sistemática el control de gestión.

En España, luego de 1945, se comienza un proceso
de recuperación, siendo el lema a seguir la
producción a cualquier precio, sin interés
particular por el control de gestión. Sin embargo, a
partir de 1959 se inicia un replanteamiento de la economía
y en la segunda mitad de la década de los años 60
se consolida el control presupuestario, implantándose la
Dirección por Objetivos en la década de los
años 70.

Los orígenes del control, van a la par del
surgimiento de la actividad de dirección, su escuela
clásica (Taylor y Fayol) aportaron una visión
racional y científica para el sistema de dirección
y la función directiva, teniendo el control de
gestión un papel decisivo como mecanismos que la gerencia
utiliza para ejercer su función directriz y permitir que
la organización cumpla sus objetivos en términos de
eficacia y de eficiencia. La gestión está
caracterizada por una visión más amplia de las
posibilidades reales de la organización para resolver
determinada situación o arribar a un fin
determinado.

Algunos autores han definido el control en
diversas etapas:

Fayol, citado por Melinkoff (1990:62), señala el
control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los
principios administrativos…Tiene la finalidad de
señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repetición".

Para Robbins (1996:654) el control puede definirse como
"el proceso de regular actividades que aseguren que se
están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviación significativa".

Sin embargo Stoner (1996:610) lo define de la siguiente
manera: "El control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas".

El control es un elemento del proceso administrativo que
incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar
que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organización
tienen la obligación de controlar para realizar
evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias
para minimizar las ineficiencias.

El control ha ido evolucionando en el transcurso de los
últimos treinta años, el empleo del ordenador
electrónico aportó nuevas posibilidades al
desarrollo de la función hasta el surgimiento del
controlling a finales de la década de los
años 80. Más tarde, a inicios de los años
90, se da a conocer el Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard, como una potente herramienta de
gestión que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores.

1.2 Los Sistemas de Control de
gestión:

Todo sistema de dirección, por muy distintas que
sean sus características o función social,
está compuesto por un conjunto de funciones complejas en
su conformación y funcionamiento. Newman (1968:21.): "La
dirección ha sido definida como la guía,
conducción y control de los esfuerzos de un grupo de
individuos hacia un objetivo común."

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en
las siguientes funciones:

.- Planificar: determinar qué se va a hacer.
Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos,
establecimiento de políticas, fijación de programas
y campañas, determinación de métodos y
procedimientos específicos y fijación de
previsiones día a día.

.- Organizar: agrupar las actividades necesarias para
desarrollar los planes en unidades directivas y definir las
relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades
operativas.

.- Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la
organización, el personal ejecutivo, el capital, el
crédito y los demás elementos necesarios para
realizar los programas.

.- Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital
de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y
también las relaciones diarias entre el superior y sus
subordinados.

.- Controlar: vigilar si los resultados prácticos
se conforman lo más exactamente posible a los programas.
Implica estándares, conocer la motivación del
personal a alcanzar estos estándares, comparar los
resultados actuales con los estándares y poner en
práctica la acción correctiva cuando la realidad se
desvía de la previsión. (Newman, 1968).

Puede decirse entonces que un sistema de control es un
conjunto de acciones, funciones y medios que a través de
su interacción permiten a la dirección conocer
oportunamente los procesos de la organización en una
situación determinada y tomar las decisiones oportunas en
un momento determinado.

Peter Drucker asegura que pocos factores son tan
importantes para la actividad de una empresa como la
medición total de sus resultados y justamente ésta
es una de las áreas más débiles de la
gestión empresarial actual. Algunos otros observadores de
la realidad práctica de la gestión de las
organizaciones aseguran que los empresarios "no se enteran" de lo
que pasa en la empresa, dado que solamente suelen dar importancia
a las cifras que les enseñan los
contables. 

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de
control para la gestión de una organización ha de
ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta,
como aspectos formales así como con los aspectos no
formales que forman parte del proceso de gestión. Autores
como Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en
el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado
y articulador de los resultados, una forma de
programación." 1

1.3 El Cuadro de Mando Integral como
herramienta de Control:

En el mundo empresarial internacional, así como
en el mundo de las instituciones de Educación
Universitaria (IES), comienza a expandirse como herramientas
importantes dentro del Control de Gestión: el Cuadro de
Mando Integral (CMI), por permitirle a la dirección contar
con la información "oportuna, relevante y puntual" para la
toma de decisiones.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del término
francófono "Tableau de Bord", que traducido literalmente,
vendría a significar como tablero de mandos o cuadro de
instrumentos. Es a partir de los años 80 es cuando el
Cuadro de Mando alcanza una visión más
práctica, una idea académica, ya que las
variaciones del entramado empresarial de entonces no eran
prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era
estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de
riesgo.

Los creadores del BSC, Kaplan y Norton, comenzaron sus
estudios sobre el tema en el año 1990, resumiendo sus
descubrimientos en un primer artículo: "El BSC " de
Harvard Bussiens Review (enero – febrero de 1992). Luego,
en un segundo artículo de esta misma revista, describen la
importancia de elegir indicadores basados en el éxito
estratégico: "Como poner a trabajar el Balanced Scorecard
", publicado en septiembre-octubre de 1993. Los ejecutivos de las
empresas comenzaron a utilizar el BSC como la estructura
organizativa central de los procesos de gestión
importantes. El resumen de estos avances aparece en un tercer
artículo de Kaplan y Norton: "La utilización del
BSC como un sistema de Gestión Estratégica",
Harvard Bussiens Review, enero-febrero de 1996.

El CMI es una herramienta muy útil para la
dirección de empresas pues permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva,
además ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guías que implican a la
dirección de la empresa. En esto radica precisamente su
valor diferencial y característico.

El Cuadro de Mando se considera Integral principalmente
porque expresa un equilibrio entre un enfoque del control basado
en el beneficio y el mercado y el control basado en el uso de
otros indicadores, así como un equilibrio entre
indicadores financieros y no financieros. Para muchas empresas,
la meta habitual a largo plazo es el resultado financiero; otros
indicadores proporcionan señales a tiempo y son más
adecuados para mantener la empresa en pie. No todos los
indicadores financieros se incluirán.

El CMI traduce la misión y la estrategia de una
organización en un amplio conjunto de medidas de
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestión y medición estratégica
a través de un grupo coherente de indicadores.

El objetivo de un CMI es transformar la
organización implantando un nuevo modelo de Gestión
Estratégica Integral que ayude a los ejecutivos a
compartir información sobre su estrategia e implantarla de
forma efectiva. El factor más importante para el
éxito de este proyecto es el compromiso, entendimiento de
responsabilidad y la participación activa del equipo que
lidera la organización. El proceso de implantación
estratégica requiere cambio y trabajo sinérgico en
equipo de toda la organización. Por lo antes expuesto,
Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) afirman que el CMI es la
herramienta que permite ofrecer una visión completa de la
organización, siendo el elemento esencial del sistema de
información que sirve de apoyo al sistema de control de
gestión en su misión de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo.

Un CMI debe contener los siguientes rasgos
esenciales:

a.- Han de presentar sólo aquella
información que resulte ser imprescindible, de una forma
sencilla y resumida.

b.- El carácter de estructura piramidal entre los
Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que
esto permite la conciliación de dos puntos básicos:
uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores
hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada
responsable se le asignen sólo aquellos indicadores
relativos a su gestión y a sus objetivos.

c.- Tienen que destacar lo verdaderamente relevante,
ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones
más significativas.

d.- No se puede olvidar la importancia que tienen tanto
los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que
son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que
se resume en los Cuadros de Mando.

e.-La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas
herramientas es importante, ya que esto permitirá una
verdadera normalización de los informes con los que la
empresa trabaja, así como facilitar las tareas de
contraste de resultados entre los distintos departamentos o
áreas.

La intención del CMI es ayudar a concentrarse en
lo que es importante, en concordancia con Olve, Roy y Wetter
(1999:26)

El CMI proporciona a los directivos el conjunto de
instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito
competitivo futuro, puesto que les permitirá medir la
forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus
clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar
las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas
y procedimientos que son necesarios para mejorar su
actuación futura. Hoy en día, las organizaciones
compiten en entornos complejos y es vital que tengan una exacta
comprensión de sus objetivos y de los métodos que
han de utilizar para alcanzarlos.

Sin embargo, según el criterio de Kaplan y Norton
que la orientación hacia la integración de
enfoques, como es el caso del CMI, es lo que debe garantizar que
"los directivos no tengan que escoger entre indicadores
financieros u operacionales porque ningún indicador per
sé puede expresar en su integralidad el desempeño o
centrar su atención en las áreas claves de la
organización.

El CMI s un sistema de medición que contribuye a
administrar mejor y crear valores a largo plazo, involucrando a
los indicadores financieros y no financieros, logrando un balance
en el que la organización, al mismo tiempo que alcanza
resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma
exitosa cumpliendo su misión y garantizando que todos los
trabajadores mantengan un sentido de pertenencia.

Además debe comunicar la visión a toda la
organización, y debe lograr a través de acciones
concretas que la misma se cumpla, contribuyendo a que el
aprendizaje estratégico se convierta en proceso
dinámico de retroalimentación permanente, que se
adapte a los cambios rápidos del entorno.

Ricardo Martínez Rivadeneira (2001:12) plantea
que el Cuadro de Mando Integral es una forma integrada,
balanceada y estratégica de medir el progreso actual y
suministrar la dirección futura de la
compañía que le permitirá convertir la
visión en acción, por medio de un conjunto
coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes
perspectivas, a través de las cuales es posible ver el
negocio en conjunto.

1.4 Perspectivas del Cuadro de Mando
Integral:

Los directivos necesitan una
presentación balanceada de indicadores financieros y no
financieros". En tal sentido, el CMI desarrollado por Kaplan y
Norton relaciona los indicadores de medición del
desempeño con cuatro dimensiones
básicas:

1.- Perspectiva financiera;2.- Perspectiva
del cliente; 3.- Perspectiva interna del negocio; y4.-
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Figura 1: Balanced Scorecad. Fuente:
Kaplan y Norton (1996)

Se habla de un Sistema de Gestión
Estratégica, más aún "de
Implementación estratégica" útil para la
gestión de la propia estrategia. Como señalan
Kaplan y Norton (2001:73), las empresas innovadoras están
empleando el enfoque de medición del Cuadro de Mando
Integral para desarrollar procesos de gestión
decisivos:

• Traducción y/o transformación de la
  visión y la estrategia.

• Comunicación y vinculación con los
  objetivos e indicadores estratégicos.

• Planificación, establecimiento de objetivos y
  alineación de las iniciativas
  estratégicas.

• Aumento de la retroalimentación y de la
  formación estratégica. 2

La perspectiva financiera: incluye
los indicadores "retardados" asociados con la información
histórica procedente de los estados financieros y se
orienta a detectar si la estrategia está contribuyendo al
funcionamiento básico de la organización. Estos
indicadores tienden a concentrarse en el análisis del
crecimiento de las ventas, el retorno del capital, el incremento
de la cuota de mercado y otros elementos de interés de
carácter económico-financiero, como es el caso del
valor de las acciones medido a través de los flujos de
caja actualizados. En tal sentido, los indicadores asociados a la
perspectiva financiera constituyen instrumentos cruciales en la
evaluación de este tipo de estrategia.La perspectiva
del cliente En los enfoques más modernos de la
gestión esta perspectiva se vincula con el proceso interno
del negocio, además orienta hacia lo que debe hacerse para
satisfacer las necesidades de los clientes. Su enfoque no solo se
centra en mediciones de carácter financiero o de costos,
sino también en términos de calidad, tiempo y
flexibilidad.

Esta perspectiva responde a la pregunta:
¿Cómo nos ven los clientes?

La Perspectiva de los Procesos Internos El
proceso interno se refiere a los procesos críticos que
permitan acercar propuestas para retener a los clientes y
satisfacer expectativas de los rendimientos financieros. Para
alcanzar este objetivo se propone un análisis de los
procesos internos claves a través de la cadena de
valor.

Se le recomienda a las organizaciones que definan una
completa cadena de valor (Porter 1989) de los procesos internos
que se inicia en el proceso de innovación a través
de la identificación de las necesidades de los clientes
actuales y los futuros, continuando con los procesos operativos
mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los
clientes y culminando con el servicio de venta, ofreciendo
servicios después de la venta que se añaden al
valor que reciben los clientes.

Esta perspectiva responde a la pregunta: ¿En
qué debemos sobresalir?

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
considera las competencias de los trabajadores, la
tecnología, la cultura y el clima organizacional
necesarios para sustentar la estrategia. Según Norton y
Kaplan (2000) "los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento proporcionan la infraestructura que permiten que se
alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres
perspectivas, los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento son los inductores necesarios para conseguir los
resultados excelentes"

La habilidad de alinear el talento humano y las
tecnologías de información con los procesos
internos críticos y con la proposición de valor al
cliente, constituyen un elemento clave en la
dirección.

Esta perspectiva responde a la pregunta: ¿Podemos
continuar mejorando y creando valor?

Estas cuatro perspectivas permiten medir a la
organización los resultados financieros, satisfacen al
cliente, operaciones y capacidad de la organización para
producir y ser competitiva. El éxito de los resultados de
la perspectiva financiera y de clientes se logran a través
de un funcionamiento correcto de los procesos internos, lo que
requiere de un talento humano capacitado, motivados capaces de
llevar eficaz y eficientemente las tareas
encomendadas.

El "mapa estratégico", es el aporte conceptual
más importante del CMI, cuyo propósito esencial
consiste en lograr un vínculo estrecho entre las cuatro
perspectivas que conforman este instrumento. Esta herramienta se
basa las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna
perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede
tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Se debe
indicar que los objetivos trazados en lo FINANCIERO
constituirán el efecto de la forma de actuar con los
CLIENTES y, a su vez, el logro de los objetivos dependerá
necesariamente de cómo se hayan programado y planificado
los PROCESOS INTERNOS. Por último, el Cuadro de Mando
Integral plantea que el logro unificado de todos estos objetivos
pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y
CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos
de esta herramienta.

Cuando se implementa el cuadro de mando integral, el
mapa estratégico refleja la relación entre las
cuatro perspectivas que plantea el modelo. Si bien los autores
Kaplan y Norton en su libro no utilizan el concepto "Mapa
Estratégico", adoptan la metáfora del CMI como si
fuera un simulador de vuelo y como tal incorpora un conjunto de
relaciones causa-efecto entre las variables críticas. La
cadena causa-efecto debe saturar las cuatro
perspectivas.

Asimismo, Se deben calcular los indicadores de
gestión debe entenderse como un índice que permite
evaluar los resultados conseguidos en cualquiera de sus
componentes: economía, eficacia y eficiencia. En general,
los indicadores no suponen un objetivo en sí mismos, sino
que son herramientas utilizadas en el control de la actividad, ya
que en realidad, son descripciones. Su resultado se deriva de la
cuantificación directa de las variables (indicadores
primarios) o de la comparación de éstas a partir de
cocientes y porcentajes (indicadores secundarios). La
comparación debe efectuarse a partir de ciertos
estándares en la construcción de los indicadores:
calidad, cantidad, tiempo y costo, siendo preferibles aquellos
que son numéricos, por lo que de esta forma pueden
obtenerse más fácilmente las
desviaciones.

1.5 El Cuadro de Mando Integral en la Instituciones
de Educación Universitaria

El paradigma de la Nueva Gestión Pública,
hace énfasis en la introducción y aplicación
de las prácticas gerenciales de las empresas del sector
privado, como instrumentos para evaluar la gestión de las
organizaciones públicas (Beltrán,1996; Meneguzzo,
1997; Brignall y Modell, 2000, Lapsley y Pallot, 2000), en
especial, las entidades que se dedican a la prestación de
servicios públicos; como centros de salud, ayuntamientos,
escuelas, universidades, entre otras (Kloot y Martín,
2000; Kaplan y Norton, 2001a, 2001b, ).

Este contexto acentúa la tendencia para atraer
las últimas innovaciones empresariales y en ella emerge la
concepción, de que el Cuadro de Mando Integral puede ser
una herramienta eficaz para introducir cambios más
duraderos en las organizaciones del sector público, que
puedan responder a las demandas de su entorno social,
económico y político (Beltrán, 1996;
Englund, 2001; Keith, 2004). No obstante, se cuestiona la
aplicación directa y mecanicista de los nuevos enfoques
empresariales, sin considerar al menos, que el campo de
actuación de las organizaciones públicas, difiere
del ámbito de gestión del sector
privado.

Una característica particular de las
organizaciones públicas, dedicadas a la prestación
servicios, es la tendencia a estar más expuestas a las
presiones internas y externas que ejercen los distintos grupos, e
influyen directa y/o indirectamente en la definición de
sus objetivos y consecuentemente, en el alcance de las metas
propuestas (Roberts, 1992, Clarkson, 1995; Scott y Lane,
2000).

Ante esta situación, el control de gestión
se ha consolidado en los últimos años como
herramienta eficaz para controlar las actividades de
dirección. Las universidades enfrentan nuevos retos en el
siglo XXI y para lograr sus metas y objetivos debe tomar
herramientas de la dirección estratégica ya que
ésta le permitirá sincronizar los esfuerzos de
todas las instancias de rectoría, vicerrectorados,
facultades, decanatos, direcciones a la misión y la
visión de la organización.

Asimismo conocer el trabajo de todos sus miembros,
incluido los estudiantes al logro de los resultados claves de la
universidad, igualmente cumplir con su principal objetivo de
egresar profesionales con pertinencia social satisfagan las
necesidades del entorno.

Una universidad es un sistema social coordinado
conscientemente que tiene el fin de servir cada vez más a
la sociedad sobre la base de aportar bienes o servicios con el
fin de satisfacer las necesidades, deseos de un conjunto de
personas que integran el mercado objetivo.

Una organización no lucrativa –
según Kaplan y Norton -  puede tener objetivos de
alto nivel que necesita satisfacer si quiere cumplir con su
misión. A partir de esto, la entidad procede a
identificar  los objetivos de sus procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento que le permitirán alcanzar su
meta  en las tres perspectivas de alto nivel

Figura Nº 2 Estructura del cuadro de mando
integral genérico para organizaciones no
lucrativas

  Fuente: Kaplan,
Robert et David Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando
Integral: para implantar y gestionar su estrategia.
Gestión 2000, Barcelona, 2001, p 149

Esta figura – para Kaplan y Norton
– muestra un marco modificado en el que una
organización no lucrativa tiene perspectivas de alto
nivel.

La aplicación del cuadro de mando integral en las
instituciones de educación universitaria tiene importancia
estratégica, política y metodológica, ya que
permite mejorar sustancialmente los procesos organizativos de la
institución sobre la base de la situación actual,
además ayuda establecer las principales líneas de
acción, que a corto y largo plazo tienen que implementar
la universidad en el camino de los estadios superiores en la
ejecución de su misión en la sociedad de forma
eficaz y eficiente ajustado a las necesidades de
entorno.

Mientras que algunos críticos abogan por la
completa eliminación de las medidas financieras para los
CMI de instituciones de educación Universitaria, por el
contrario, Kaplan & Norton (1999) afirman que: "Los balances
y unos indicadores financieros periódicos han de seguir
teniendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos
que la mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la
productividad y de los nuevos productos son medios para un fin,
no el fin en sí mismo. Tales mejoras únicamente
benefician a una empresa cuando pueden ser traducidas en una
mejoría de las ventas, en menores gastos operativos o en
una mayor utilización de los activos".

Desde ese momento muchas empresas del mundo han venido
implementándolo como un sistema útil en el modelo
de negocios, y que permite comunicar e implementar la estrategia
que implica. Asimismo, el CMI se extendió con éxito
a otras instituciones educativas, como la Universidad de
California. Según Kaplan y Norton (2001:28)…la
Universidad de California en San Diego, que estaba buscando
formas de mejorar su productividad y la satisfacción de
sus clientes en sus unidades de servicios administrativos, como,
por ejemplo, la biblioteca, la oficina de alojamiento
estudiantil, los servicios policiales y la agencia de viajes. El
vice rector Steven Relyea introdujo el cuadro de mando en las 27
unidades de servicios administrativos en 1994. Los resultados
fueron sorprendentes. El departamento de nóminas redujo
los errores en un 80 por ciento. El departamento financiero
redujo el tiempo de procesar los talones de devolución de
gastos de seis semanas a tan solo tres días. El innovador
programa ha tenido un amplio reconocimiento, incluyendo en 1999
la Copa a la Calidad Educativa instituida por el Rochester
Institute of Technology / USA Today.

En las IES las experiencias de utilización del
CMI son disímiles, se han aplicado desde nivel
institucional hasta en áreas específicas. A
continuación ilustraremos algunos de ellos. Implementar el
Cuadro de Mando Integral a nivel de Universidad requiere de un
conocimiento pleno de la institución. De esta manera se
revisa el plan estratégico de la misma para tener un marco
de referencia sobre la situación actual y el avance en la
consecución de los objetivos propuestos, así como
con el cumplimiento de la Misión y
Visión.

El CMI permite orientar a la dirección de las IES
sobre indicadores que les informen sobre su situación
actual y futura, de su prestigio social y el cumplimiento de las
demandas que la sociedad hace a la Institución. Lo que
facilita tener una idea de qué y cuáles son los
indicadores claves de la universidad, también se
cuantifican los resultados de las diferentes áreas de la
IES, y lo que es a veces más importante, la
evaluación del desempeño, tanto en su conjunto,
como de las personas que la conforman.

De todos los modelos revisados se ha seleccionado el de
Kaplan y Norton  (2001:149) por considerar que refleja
más integralmente la arquitectura del Consejo
Académico Bolivariano Estadal de Salud del Programa de
medicina Integral Comunitaria (CABES), como objeto de
estudio.

CAPÍTULO II.

Caracterización de los consejos
académicos bolivariano estadal de salud del estado
Mérida

2.1 Caracterización del Programa Nacional de
Formación de Medicina Integral Comunitaria

El Ministerio del Poder Popular para la Educación
Superior a través de la Misión Sucre hace realidad
el sueño de miles de venezolanos que durante años
fueron excluidos del sistema de educación universitaria,
ante este panorama y las profundas transformaciones
políticas, económicas y sociales del país
nace el Programa Nacional de Formación de Medicina
Integral Comunitaria (PNFMIC).