Gestión por Procesos (página 2)

Etapa 1

Planear

La etapa planear comprende las
siguientes actividades principales:

• Organizar el trabajo de mejora,
  empleando por ejemplo un cuadro de mando integral, que
  contenga el esquema de gestión de todos los
  procesos de interés. Un cuadro de mando integral
  básico debe presentar al menos la siguiente
  información:

• El mapa estratégico: que
  valida los objetivos de mejora de los procesos (y los
  indicadores de desempeño claves
  correspondientes), mostrando sus relaciones de
  causa-efecto y estableciendo su "orden de
  prioridad",

• El tablero de control: que
  integra la información básica sobre los
  procesos de interés, los asuntos
  estratégicos críticos de estos procesos,
  los objetivos de mejora priorizados, los indicadores de
  desempeño claves, las iniciativas de mejora y el
  presupuesto referencial,

• Identificar el proceso a mejorar,
  a partir del mapa de procesos de la
  organización,

• Analizar los aspectos de
  interés externos al proceso: la demanda de
  clientes y otros grupos de interés, las
  interacciones con los otros procesos del mapa, la
  relación con los proveedores, con los
  competidores y con otros stakeholders, la
  normativa aplicable, las condicionantes del macro
  entorno, etc., con el fin de detectar amenazas y
  oportunidades para el proceso,

• Analizar los aspectos de
  interés internos del proceso: los elementos de
  la ficha de proceso, las actividades del proceso, las
  tareas, los procedimientos, los indicadores, las
  instrucciones, las guías, etc., para detectar
  fortalezas y debilidades,

• Definir el objetivo de mejora,
  asegurando que sea realista, cuantificable y se inserte
  en los objetivos estratégicos de la
  organización,

• Proponer y validar la estrategia
  de mejora adecuada para alcanzar el objetivo
  definido,

• Plantear las acciones a
  desarrollar para ejecutar la estrategia de mejora
  propuesta,

• Establecer el plan de
  gestión del proceso que contiene: la
  denominación del proceso, el objetivo, la
  estrategia, las acciones de mejora, el cronograma de
  trabajo, los recursos y el presupuesto necesarios, los
  responsables de la gestión y los medios de
  verificación o las evidencias. A
  continuación se muestra un formato de ejemplo,
  para la elaboración del plan de
  gestión:

Herramientas de apoyo

1.1

Cuestiones para identificar y
analizar la demanda de clientes

• ¿Agrega valor el proceso
  para el cliente y/o la organización?

• ¿Por qué y para
  qué existe el proceso?

• ¿Qué se requiere
  que haga el proceso?

• ¿Cómo se requiere
  que lo haga?

• ¿Cuándo se requiere
  que lo haga?

• ¿Dónde se requiere
  que lo haga?

• ¿Quién lo debe
  hacer?

• ¿Se traduce con fidelidad
  los requerimientos del cliente en
  características del producto?

1.2

Despliegue de la función de
la calidad

El despliegue de la función de
la calidad es una metodología que traduce la "voz
del cliente" en parámetros de diseño, capaces
de desplegarse dentro de los procesos productivos y de
servicio, con el fin de convertir, con la mayor fidelidad
posible, los requerimientos del cliente en
características de ingeniería del
producto.

1.3

Benchmarking

El benchmarking es una labor
permanente y continua de evaluación de la
gestión, los procesos, los productos, los recursos y
demás aspectos clave de la organización, que
se realiza para determinar los niveles de desempeño
de éstos y compararlos con los de los mejores de su
sector empresarial –los líderes–, para
propósitos de implementar estrategias de
apalancamiento del rendimiento y la competitividad
empresariales.

1.4

E-business

El e-business es una
organización concebida como una cadena de valor
apoyada en tecnologías de comunicación e
información.

El e-process es un conjunto
de políticas comerciales que se emplean para
responder a requerimientos repetitivos de clientes, por
medio de la interfaz del sitio web y con interacción
continua entre las partes involucradas.

El e-commerce es un proceso
de compra y/o venta con el empleo de medios digitales, que
conecta a la organización con sus proveedores, sus
clientes y otros stakeholders.

1.5

Acciones básicas para
ejecutar la estrategia de mejora

• Eliminación de procesos,
  actividades y/o tareas que no agregan valor para el
  cliente ni para la organización,

• Reducción del
  número de actividades y/o tareas que no agregan
  valor para el cliente ni para la
  organización,

• Simplificación de
  procesos, métodos, actividades y/o tareas, para
  facilitar y agilitar su realización,

• Modificación o
  reorganización de procesos, métodos,
  actividades y/o tareas, para incrementar su calidad y
  su productividad,

• Estandarización de
  procesos, métodos, actividades y/o tareas, para
  mejorar su realización, su reproducibilidad y su
  control.

• Redefinición de las
  conexiones e interacciones de los procesos, para
  mejorar la fluidez del macro proceso.

• Reestructuración de la
  cadena de valor, potenciando su efectividad,
  actualización y competitividad.

Etapa 2

Hacer

La etapa hacer comprende las
siguientes actividades principales:

• Establecer y entender el flujo
  del proceso, elaborando el procedimiento y el diagrama
  de flujo correspondientes,

• Identificar los elementos
  susceptibles de mejora: procedimiento, actividades del
  proceso, tareas, indicadores, instalaciones,
  máquinas, equipos, herramientas, insumos,
  personal, otros recursos, métodos y todos los
  factores clave de éxito,

• Levantar información sobre
  el desempeño del proceso con respecto a las
  especificaciones establecidas, a través de
  mediciones, estimaciones y observaciones,

• Desarrollar el plan de
  gestión del proceso establecido, considerando
  básicamente los siguientes aspectos: la calidad,
  la economía empresarial, la tecnología,
  el medioambiente, la productividad, la rentabilidad y
  la competitividad.

Herramientas de
apoyo

2.1

Documentación del
procedimiento

Se documenta el procedimiento de
realización del proceso, de manera que contenga al
menos la siguiente información sobre cada actividad
del mismo: el ejecutor, la especificación
documentada y codificada para el resultado a obtener, la
descripción, el registro codificado que genera y el
indicador de desempeño clave. Ver numeral 3.3:
Documentación de los procesos.

2.2

Diagrama de flujo

Se elabora el diagrama de flujo del
proceso, exhibiendo la cadencia de actividades que se
realizan en todas las áreas involucradas en
éste. Debe emplearse simbología convencional,
por ejemplo la que propone la ANSI. Ver numeral 3.3:
Documentación de los procesos.

2.3

Hoja de
verificación

Se obtiene información sobre
el desempeño del proceso, a través, por
ejemplo, de una hoja de verificación, que es un
formato en el que se registran los datos
sistemáticamente, con el fin de analizar la manera
en la que los factores intervinientes influyen en los
resultados del proceso.

La hoja de verificación
permite registrar las mediciones en el momento en que se
las obtiene, y hacer un primer análisis visual del
comportamiento de las variables del proceso con respecto a
las especificaciones planteadas. A continuación un
formato de hoja de verificación.

2.4

Planeación de los recursos
empresariales (PRE)

La PRE consiste en la
aplicación de un conjunto de sistemas altamente
desarrollados e interrelacionados, que permiten conocer en
tiempo real todos los requerimientos críticos de la
organización, vincular todas las transacciones
relevantes que se deben realizar y establecer predicciones,
en cualquier momento, sobre los principales resultados a
obtener.

2.5

Producción
esbelta

La producción esbelta
(lean manufacturing), es una filosofía de
trabajo enfocada a la reducción de los siete tipos
principales de ineficiencias e ineficacias: desperdicios,
defectos, demoras, movimientos, inventarios, re-trabajo y
mano de obra ociosa, eliminando las actividades que no
agregan valor y optimizando las que sí lo hacen. Las
principales herramientas de la producción esbelta
son las siguientes:

• Justo a tiempo,

• 5 S (ver numeral 2.8),

• Teoría de las
  restricciones,

• Fábrica visual,

• Calidad seis sigma,

• Trabajo en equipo, y,

• Mejoramiento continuo.

2.6

Centros de servicios
compartidos

Los centros de servicios compartidos
son una moderna modalidad de gestión organizacional,
que consiste en la implementación de unidades
operativas internas o externas que proveen de soporte de
back office a los clientes internos, eliminando
procesos y sistemas redundantes.

Se trata de agrupar, en la medida de
lo posible, todos los procesos de apoyo, optimizando el
empleo de los recursos y liberando de actividades
repetitivas o secundarias a los responsables de los
procesos clave.

2.7

Outsourcing

El outsourcing consiste en
la subcontratación de la producción de bienes
y/o servicios con proveedores seleccionados, que se
convierten en extensiones del macro proceso productivo de
la empresa.

La idea es "tercerizar" los procesos
de apoyo y rutinarios, ampliando o mejorando la capacidad
de la empresa, sin delegar sus responsabilidades ni
menoscabar su imagen corporativa.

2.8

5 S

Una efectiva manera de mejorar el
desempeño del proceso, es a través del empleo
de la técnica 5 S, consistente en la
aplicación sistemática de los siguientes
principios, que buscan optimizar las condiciones de
trabajo

• Seiri (seleccionar): separar los
  elementos que no agregan valor,

• Seiton (ordenar): poner a
  disposición los elementos que agregan
  valor,

• Seiso (limpiar): tratar la
  suciedad, los residuos y los desechos,

• Seiketsu (estandarizar):
  documentar y hacer el trabajo bajo norma, y,

• Shitsuke (auto disciplinarse):
  implementar la cultura de mejoramiento.

2.9

Calidad seis sigma

Se puede emplear la estrategia seis
sigma de mejoramiento continuo para encontrar y eliminar
progresivamente las causas de los errores, los defectuosos
y los retrasos en los procesos, con la aspiración de
llegar a la meta de 3,4 defectuosos por millón de
unidades producidas.

Etapa 3

Verificar

La etapa verificar comprende las siguientes
actividades principales:

• Constatar que el plan de gestión del
  proceso haya sido desarrollado de manera completa y
  satisfactoria, o se encuentre en desarrollo sostenido,
  produciendo los resultados previstos,

• Realizar las pruebas y establecer las
  evidencias que confirmen que las hipótesis de
  mejora, si hubiesen sido planteadas, sean las
  correctas,

• Determinar el grado de efectividad de la
  aplicación del plan de gestión, a partir
  del análisis de las evidencias. Se comparan los
  resultados obtenidos con aquellos que se deben alcanzar
  y se identifican las causas de las desviaciones, del
  éxito o del fracaso y las circunstancias de la
  ocurrencia de éstas.

Herramientas de apoyo

Existe una gran cantidad de herramientas que
pueden ser utilizadas como apoyo para desarrollar esta
etapa. Las más frecuentemente empleadas son las
siguientes:

• Para la identificación de la
  inefectividad y sus causas:

• Documentación del
  procedimiento,

• Diagrama de flujo,

• Hoja de verificación,

• 5 W, 2 H, y,

• Diagrama de causa raíz.

• Para el análisis de la
  inefectividad:

• Diagrama de tendencia o de
  dispersión,

• Diagrama de causa efecto,

• Estratificación,

• Diagrama de Pareto,

• Índices de capacidad del
  proceso,

• Diagrama de control,

• Flujograma analítico,

• Análisis de valor agregado,

• Sistemas de gestión de la calidad,
  ambiental y de la seguridad, y,

• Reingeniería.

3.1

5 W, 2H

Todas las herramientas de mejoramiento continuo de
procesos pueden apoyarse en la metodología 5W, 2H
(por sus siglas en inglés), a través de la
obtención de respuestas a las preguntas
siguientes:

• ¿What?,

• ¿Why?,

• ¿Who?,

• ¿Where?,

• ¿When?,

• ¿How?, y,

• ¿How much?

3.2

Diagrama de causa raíz o de
relaciones

El diagrama de causa raíz es un
método gráfico para establecer las relaciones
de prelación que existen entre un aspecto en estudio
(efecto) y sus posibles causas desencadenantes, y entre
esas causas a su vez.

Se lo puede aplicar secuencialmente para detectar
causas de causas, en varios niveles, llegando a identificar
fuentes primarias de variabilidad de los
procesos.

3.3

Diagrama de tendencia o de
dispersión

En muchos procesos hay la necesidad de analizar la
relación de causa – efecto que existe entre
dos o más variables.

Un conjunto de datos de un proceso puede exhibir
alguna tendencia y algún grado de dispersión,
dependiendo de la naturaleza y las condiciones del proceso
y del tipo de relación entre las
variables.

Un método que analiza la tendencia y la
relación entre las variables es el análisis
de regresión, que aplicando la técnica de
mínimos cuadrados encuentra la función
matemática con el mejor ajuste posible al conjunto
de datos, cuya gráfica de tendencia o de
dispersión ofrece una satisfactoria
aproximación al histórico y la
orientación real del proceso.

3.4

Diagrama de causa-efecto

El diagrama de causa-efecto es un método
gráfico que exhibe las relaciones entre un efecto y
sus posibles causas desencadenantes. Se lo puede aplicar
secuencialmente para detectar causas de causas, en varios
niveles.

Constituye una útil manera práctica
de identificar causas de variabilidad de procesos y se
recomienda analizar, como fuentes primarias de las mismas,
a las 6 M: mano de obra, materiales, métodos,
máquinas y equipos, mediciones y medio
ambiente.

3.5

Estratificación

La estratificación es una estrategia de
clasificación de datos por estratos, para fines de
facilitar la identificación de los orígenes
de las no conformidades de los procesos.

Se agrupa a los datos de acuerdo con las causas de
variabilidad y las fuentes de la misma.

Se puede hacer una estratificación cruzada
o de varios niveles, según se requiera.

3.6

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta que
facilita la identificación de las causas más
relevantes del efecto en estudio, aplicando la "ley 80
– 20" de Pareto, que postula que el 80% de los
efectos son producidos por el 20% de las causas
(vitales).

Puede emplearse un diagrama de primer
nivel para identificar a efectos vitales, con el fin de
centrar en ellos los esfuerzos de solución, y luego
diagramas de segundo y subsecuentes niveles, para estudiar
las causas.

3.7

Índices de capacidad del
proceso

Todos los procesos tienen variables de entrada y
salida que deben cumplir ciertas especificaciones para que
sean satisfactorias.

Evaluar la capacidad de un proceso es analizar el
grado en que sus variables de salida satisfacen las
especificaciones establecidas.

Los índices de capacidad de procesos
monitorean la tendencia central de estos, sus niveles de
variabilidad, permiten compararlos con otros similares y
estimar porcentajes de defectuosos.

Se aplican a variables que se distribuyen
normalmente y siempre que el proceso esté bajo
control estadístico.

• Índice Cp: mide la capacidad potencial
  de la variable en estudio para cumplir con las
  especificaciones,

• Índice Cpk: además de medir el
  grado de variabilidad de los datos de la variable,
  evalúa la localización de su media
  aritmética con respecto a las
  especificaciones,

• Índice K: mide el porcentaje de
  descentramiento de los datos de la variable, con
  respecto al valor nominal especificado –valor que
  debería tener siempre la variable–,
  y,

• Índice de Taguchi: mide la capacidad
  potencial de la variable para cumplir con las
  especificaciones, evaluando además el grado de
  centramiento de los datos con respecto al valor nominal
  especificado.

3.8

Diagrama de control

El diagrama de control es un instrumento que ayuda
a supervisar, de manera continua y en tiempo real, el
desempeño del proceso, demandando la inmediata toma
de decisiones cuando éste se encuentra "fuera de
control estadístico", es decir cuando uno o
más puntos escapan de los límites de control
del diagrama o cuando se presentan patrones no aleatorios
en los datos.

Si se logran identificar y conjurar las causas de
las no conformidades, se eliminan los puntos
correspondientes, se reconstruye el diagrama y se lo emplea
para el control posterior del proceso

3.9

Flujograma analítico

El flujograma analítico es una matriz que
presenta información descriptiva y cuantitativa,
incluyendo la correspondiente simbología
convencional, sobre el desempeño del
proceso.

La matriz muestra básicamente la
descripción de las actividades del proceso, y dentro
de ellas, las cantidades de operaciones, inspecciones,
demoras, movimientos y almacenamientos que ocurren, con la
finalidad de identificar, analizar y decidir sobre el
futuro de las actividades que no agregan valor,
posibilitando estudiar comparativamente la situación
actual del proceso versus un esquema futuro
propuesto.

Es conveniente establecer el ahorro que se genera
en materia de empleo de recursos, por vía de la
eliminación o la simplificación, tanto de las
actividades que no agregan valor, como de aquellas que
sí lo hacen.

El valor agregado ha de ser calificado desde la
óptica del cliente y de la
organización.

3.10

Análisis de valor
agregado

En la generalidad de los procesos, un promedio del
93% de actividades no agrega valor para el cliente final,
aunque en alguna medida lo haga para la
organización.

Es necesario entonces potenciar el valor agregado
de las actividades para el cliente y/o la
organización, valorándolo cuantitativamente
para que pueda ser gestionado con objetividad. Se emplea
comúnmente, como variable de valoración, el
tiempo de ejecución de las actividades.

Todos los tiempos de ejecución de las
actividades, tanto de las que agregan valor cuanto de
aquellas que no lo hacen, deben ser reducidos a sus cifras
mínimas posibles. Debe procurarse sobre todo reducir
a cero los tiempos ociosos PIEMA (por excesos de
Planificación, de Inspección, de Espera, de
Movimiento y de Almacenamiento).

La matriz permite comparar la situación
actual con una situación mejorada.

Adaptado de López R.,
2007

VA: valor agregado

NVA: no valor agregado

VAC: valor agregado para el cliente

VAO: valor agregado para la
organización

3.11

Sistemas de gestión de la calidad,
ambiental y de la seguridad

Los sistemas de gestión de la calidad,
ambiental y de la seguridad, y más aún los
sistemas integrados de gestión, particularmente
aquellos con enfoque en las familias de normas ISO 9000 y
14000, y OHSAS 18000, implementados y mejor todavía
certificados, constituyen quizás la herramienta
más completa e integral de mejoramiento continuo de
toda la organización, particularmente de sus
procesos.

3.12

Reingeniería

Pese a no ser una herramienta de mejoramiento
continuo de procesos, se anota, para concluir, la
reingeniería, entendida como un análisis
integral y una reestructuración total de los
procesos organizacionales, desde la óptica del
cliente, para alcanzar mejoras trascendentales en aspectos
críticos del desempeño de los
mismos.

Etapa 4

Actuar

La etapa actuar comprende las
siguientes actividades principales:

• Analizar las causas de las desviaciones, entre
  lo planeado y lo realizado, del éxito o del
  fracaso de las acciones de mejora del plan de
  gestión,

• Implementar las medidas correctivas y
  preventivas para enmendar las desviaciones y las
  acciones fracasadas, y para evitar su recurrencia,
  respectivamente,

• Desarrollar iniciativas para fortalecer y
  consolidar las acciones exitosas,

• Actualizar el proceso y estandarizarlo, a
  través de la elaboración de su
  documentación definitiva, la puesta en vigor de
  ésta y la normalización de su
  aplicación,

• Establecer los lineamientos para la
  planificación de un nuevo ciclo de mejora,
  partiendo de un nuevo análisis externo e interno
  y de nuevos objetivos.

Herramientas de apoyo

4.1

Documentación del
procedimiento

Ver numeral 3.3:
Documentación de los procesos.

4.2

Diagrama de flujo

Ver numeral 3.3:
Documentación de los procesos.

4.3

Otras

Se emplea, según las circunstancias y
necesidades, las herramientas propuestas en las etapas
anteriores y otras.